CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Giới thiệu
Chương 1 đã trình bày khái quát về nghiên cứu, xác định được những mục tiêu nghiên cứu, mục đích và ý nghĩa thực tiễn của đề tài Tại chương 2, tác giả sẽ giới thiệu sơ lược về Tổng công ty Điện lực TP.HCM, trình bày một số khái niệm, cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu có liên quan trước đây về sự thỏa mãn của con người nói chung và đối tượng là người lao động nói riêng trong một tổ chức Từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu ban đầu và đưa ra các giả thiết của mô hình.
Tổng quan về Tổng công ty Điện lực TP.HCM
2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển
Sau khi miền Nam hoàn toàn giải phóng, vào năm 1976, Công ty Điện lực Việt Nam được đổi tên thành Công ty Điện lực miền Nam thuộc Bộ Điện và Than Qua nhiều lần thay đổi cơ cấu tổ chức, Công ty Điện lực miền Nam đã trở thành Công ty Điện lực 2 thuộc Bộ Năng Lượng, quản lý cả Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh.
Từ năm 1986 đến 1995, ngành điện tại Thành phố Hồ Chí Minh phát triển mạnh mẽ, đồng hành cùng sự phát triển kinh tế của thành phố Năm 1995, Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh tách khỏi Công ty Điện lực 2, trở thành đơn vị hạch toán độc lập và thuộc Tổng Công ty Điện lực Việt Nam Đến ngày 05/02/2010, theo quyết định số 768/BCT của Bộ Công Thương, Công ty Điện lực TP.HCM chính thức đổi tên thành Tổng Công ty Điện lực TP.HCM (EVNHCMC), hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con.
2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy
Tổng Công ty Điện lực TP.HCM, thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, chịu trách nhiệm quản lý và phân phối lưới điện trên diện tích 2.095 km² với dân số khoảng 7,2 triệu người tại 24 quận, huyện của TP.HCM Nhiệm vụ chính của Tổng công ty bao gồm sản xuất và kinh doanh điện năng, quản lý và phân phối điện đến cấp điện áp 110kV, cùng các dịch vụ liên quan như tư vấn khảo sát, thiết kế và xây lắp công trình điện, thí nghiệm và hiệu chỉnh thiết bị điện, cũng như các hoạt động trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin Các ngành kinh doanh chính của EVNHCMC đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ điện và viễn thông cho người dân thành phố.
- Công nghiệp điện năng: truyền tải, phân phối, kinh doanh điện năng
- Chế tạo và sửa chữa thiết bị điện
- Xây lắp đường dây và trạm điện
- Xuất nhập khẩu vật tư thiết bị chuyên ngành điện, vật tư thiết bị điện
- Khảo sát thiết kế nguồn và lưới điện
- Khảo sát, lập quy hoạch lưới điện cấp quận, huyện
- Nhận thầu thẩm định thiết kế, dự toán và giám sát thi công các công trình lưới điện có cấp điện áp đến 110kV
- Tư vấn lập dự án đầu tư, giám sát thi công, đấu thầu đường dây và trạm biến áp đến cấp điện áp 110kV
- Đại lý cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông
- Kinh doanh thiết bị viễn thông
- Xây lắp các công trình viễn thông công cộng
- Khảo sát, thiết kế, lập dự án đầu tư, quản lý đấu thầu, xây dựng, vận hành các công trình thủy điện vừa và nhỏ
- Bảo dưỡng và sửa chữa máy tính, máy văn phòng
Chúng tôi cung cấp dịch vụ tư vấn chuyên sâu về phần cứng và thiết kế hệ thống máy tính, tích hợp phần cứng, phần mềm và các công nghệ truyền thông Đội ngũ của chúng tôi cũng chuyên quản lý máy tính và tích hợp mạng cục bộ, đảm bảo hệ thống hoạt động hiệu quả và đồng bộ.
- Sản xuất phần mềm, thiết kế trang web, xây dựng, khai thác và lưu trữ cơ sở dữ liệu
- Đào tạo nâng cao trình độ về công nghệ thông tin
- Kinh doanh dịch vụ ăn uống, lữ hành nội địa và quốc tế (không kinh doanh tại trụ sở)
- Mua bán vật tư, thiết bị điện tử và Công nghệ thông tin
- Thí nghiệm hiệu chỉnh thiết bị điện
- Kinh doanh bất động sản
2.2.2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy
Tổng Công ty Điện lực TP.Hồ Chí Minh có cơ cấu tổ chức bao gồm 15 Công ty Điện lực khu vực, 2 Ban Quản lý dự án, 1 Trung tâm và 4 Công ty phụ trợ.
SÀ I GÒN PHÚ T H Ọ CH Ợ L Ớ N GIA ĐỊ NH GÒ V Ấ P T ÂN TH U Ậ N BÌNH CHÁ NH B ÌNH PHÚ TÂ N PHÚ T Â N B ÌNH HÓ C MÔ N TH Ủ ĐỨ C C Ầ N G I Ờ TH Ủ THIÊ M
Hình 2.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức EVNHCMC
Tổng Công ty Điện lực TP.HCM đã trải qua sự phát triển mạnh mẽ từ khi thành lập, với số lượng cán bộ công nhân viên tăng từ dưới 1.000 người vào năm 1975 lên 7.423 người vào cuối năm 2010 Sự tăng trưởng lao động tại Tổng công ty trong giai đoạn 2002-2010 được ghi nhận theo từng trình độ, cho thấy sự phát triển không ngừng của doanh nghiệp trong lĩnh vực điện lực.
Bảng 2.1 Số lượng CBCNV theo trình độ giai đoạn 2002 -2010
Tính đến 31/12/2010, cơ cấu lao động tại EVNHCMC như sau:
- Cơ cấu theo trình độ
+ Trình độ sau đại học: 89 người chiếm tỉ lệ 1.2%
+ Trình độ cao đẳng, đại học: 1780 người chiếm tỉ lệ 23.98%
+ Trình độ trung học phổ thông, trung cấp: 5581 người chiếm tỉ lệ 74.82%
- Cơ cấu theo chức danh
+ Quản lý: 551 người chiếm tỉ lệ 7.53%
+ Nhân viên: 3433 người chiếm tỉ lệ 46.24%
+ Công nhân: 3439 người chiếm tỉ lệ 46.23%
- Cơ cấu theo giới tính
Nam giới chiếm 82.12% trong tổng số 6140 người lao động, với phần lớn tập trung ở các công việc trực tiếp Điều này là do những công việc này thường yêu cầu sức khỏe tốt và có tính chất khá nguy hiểm.
Sau đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp
Trong số 1283 người, nữ giới chiếm 17.28%, chủ yếu tập trung vào các công việc gián tiếp như giao dịch khách hàng liên quan đến thu tiền điện, thực hiện thủ tục gắn mới điện kế và giải đáp các yêu cầu của khách hàng.
- Cơ cấu theo độ tuổi
+ Độ tuổi dưới 30: 2167 người chiếm 29.19%
+ Độ tuổi từ 30 đến 45: 3727 người chiếm 50.21%
+ Độ tuổi trên 45: 1529 người chiếm 20.6%
Qua phân tích thực trạng nguồn nhân lực của EVNHCMC về số lượng, ngành nghề được đào tạo, trình độ, độ tuổi, giới tính của CBCNV cho thấy:
Kể từ khi thành lập vào năm 1995, EVNHCMC đã trải qua gần 15 năm phát triển mạnh mẽ, với nguồn nhân lực không ngừng nâng cao về trình độ kỹ thuật và kỹ năng quản lý Đặc biệt, trong các năm 2009 và 2010, lãnh đạo EVNHCMC đã chú trọng đáng kể đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, góp phần tạo ra những bước tiến vượt bậc trong lĩnh vực này.
Số CBCNV trong các năm giai đoạn 2006-2010 ít biến động do lãnh đạo EVNHCMC chú trọng đến công tác nâng cao chất lượng nguồn lao động
Trình độ và số lượng cán bộ công nhân viên (CBCNV) có trình độ đại học và cao đẳng đang có xu hướng tăng, cho thấy Tổng công ty đã tối ưu hóa sản xuất để nâng cao năng suất lao động Cụ thể, việc giảm số lượng công nhân trong các khâu như ghi chỉ số điện kế và vận hành trạm biến áp 110kV đã được thực hiện, đồng thời tăng cường tuyển dụng kỹ sư có năng lực để đáp ứng yêu cầu công nghệ mới Đặc biệt, tỷ lệ CBCNV có trình độ sau đại học đã tăng nhanh từ 0.37% năm 2008 lên 1.20% năm 2010.
Tổng công ty sở hữu một đội ngũ lao động trẻ với 79.4% CBCNV có độ tuổi dưới 45, mang lại sự năng động, sáng tạo và kinh nghiệm, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của tổ chức.
Lý thuyết về sự thoả mãn công việc và kết quả công việc
2.3.1 Khái niệm sự thỏa mãn công việc
Sự thỏa mãn công việc là một khái niệm đa chiều, được định nghĩa bởi nhiều tác giả khác nhau Theo Locke (1976), đây là trạng thái cảm xúc tích cực đạt được từ trải nghiệm công việc Wright và Cropanzano (1997) cho rằng sự thỏa mãn công việc liên quan đến thái độ của nhân viên đối với các khía cạnh khác nhau của công việc, bao gồm cảm xúc và nhận thức Smith & Stone (2002) nhấn mạnh rằng đây là phản ứng tích cực đối với công việc, trong khi Brief (2001) xem sự thỏa mãn công việc như thái độ tổng thể của cá nhân Cuối cùng, Ellickson và Logsdon (2002) định nghĩa sự thỏa mãn công việc là mức độ yêu thích công việc của nhân viên, phản ánh thái độ tích cực hoặc tiêu cực của họ đối với công việc và môi trường làm việc.
Sự thỏa mãn công việc được định nghĩa bởi Luddy (2005) là phản ứng cảm xúc của nhân viên đối với nhiều khía cạnh khác nhau trong công việc, bao gồm vị trí, sự giám sát, mối quan hệ đồng nghiệp, nội dung công việc, đãi ngộ, phần thưởng thăng tiến, điều kiện làm việc và cơ cấu tổ chức Kreitner và Kinicki (2007) nhấn mạnh rằng sự thỏa mãn công việc phản ánh mức độ yêu thích của cá nhân đối với công việc của mình, thể hiện qua cảm xúc và tình cảm của họ đối với công việc đó.
Tại Việt Nam, tác giả Nguyễn Hữu Lam trong quyển sách Hành vi tổ chức
(1998) cho rằng sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của cá nhân đó
Theo Trần Kim Dung (2005), sự thỏa mãn công việc của nhân viên được định nghĩa và đo lường qua hai khía cạnh: thỏa mãn chung với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần Sự thỏa mãn chung phản ánh cảm giác hài lòng và hạnh phúc của con người khi họ đạt được những nhu cầu cá nhân thông qua sự tác động của bản thân cùng với các yếu tố khách quan và chủ quan Trong khi đó, sự thỏa mãn trong công việc liên quan đến việc thỏa mãn các nhu cầu của con người thông qua ảnh hưởng của môi trường làm việc.
2.3.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc
2.3.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
Theo Maslow (1943), nhu cầu của con người được phân chia thành năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện Khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu ở cấp bậc cao hơn sẽ xuất hiện Cấu trúc này thể hiện rõ sự tiến triển trong nhu cầu của con người.
Hình 2.2: Bậc thang nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý là nhu cầu thấp nhất trong bậc thang nhu cầu Maslow
Nhu cầu của nhân viên trong công việc được thể hiện chủ yếu qua tiền lương, là yếu tố đầu tiên đảm bảo sự tồn tại của họ Ở cấp độ cao hơn, nhu cầu an toàn bao gồm các yếu tố bảo vệ nhân viên về mặt vật chất và tinh thần, thể hiện qua môi trường làm việc và các chính sách phúc lợi như bảo hiểm y tế và xã hội Khi nhu cầu an toàn được đáp ứng, nhu cầu xã hội xuất hiện, thể hiện qua mối quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng và đối tác Cuối cùng, nhu cầu tự trọng phản ánh mong muốn được tôn trọng trong môi trường làm việc.
An toàn trong sinh lý người lao động liên quan đến bản chất công việc và quyền tự chủ trong công việc Theo thang nhu cầu của Maslow (1943), nhu cầu tự thể hiện là cao nhất, thể hiện qua cơ hội đào tạo, thăng tiến và khẳng định bản thân Việc ghi nhận kết quả sau khi hoàn thành công việc cũng góp phần quan trọng vào sự thỏa mãn nhu cầu này.
Nhà quản lý cần xác định cấp bậc nhu cầu của nhân viên để động viên họ thông qua việc đáp ứng các nhu cầu cá nhân Chỉ khi nhu cầu của nhân viên được thỏa mãn, họ mới có thể cảm thấy hài lòng trong công việc Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) là nền tảng quan trọng trong nghiên cứu sự thỏa mãn công việc và giúp xây dựng các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên.
Thuyết ERG của Alderfer (1969) là một phiên bản rút gọn của thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, với ba nhu cầu chính: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Nhu cầu tồn tại tương ứng với nhu cầu sinh lý và an toàn trong thang nhu cầu của Maslow, là yếu tố thiết yếu cho sự sống Nhu cầu quan hệ liên quan đến nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng, phản ánh mong muốn của con người về các mối quan hệ và sự tương tác xã hội Cuối cùng, nhu cầu phát triển bao gồm một phần nhu cầu tự trọng và nhu cầu tự thể hiện, thể hiện khát vọng cá nhân về sự phát triển bản thân Điểm khác biệt nổi bật giữa thuyết ERG và thuyết của Maslow là cấu trúc và cách tiếp cận đối với các nhu cầu này.
Nghiên cứu năm 1969 cho thấy rằng nhiều nhu cầu có thể xuất hiện đồng thời và một nhu cầu chưa được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác Ngược lại, theo Maslow (1943), chỉ có một nhu cầu tồn tại tại một thời điểm nhất định, và khi nhu cầu đó được thỏa mãn, nhu cầu tiếp theo mới xuất hiện.
2.3.2.3 Thuyết thành tựu của David Mc Clelland (1988)
Lý thuyết của McClelland (1988) xác định ba loại nhu cầu cơ bản của con người: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh Nhu cầu về thành tựu được định nghĩa bởi Robbins (2002) là nỗ lực để đạt được sự xuất sắc và thành công theo các tiêu chuẩn nhất định Nhu cầu về quyền lực liên quan đến mong muốn ảnh hưởng đến hành vi của người khác, trong khi nhu cầu về liên minh thể hiện khát khao xây dựng các mối quan hệ thân thiết và gần gũi với mọi người.
Nhu cầu thành tựu theo McClelland (1988) được phản ánh qua đặc điểm công việc và môi trường làm việc, đòi hỏi thiết kế công việc để nhân viên có thể đạt được thành tựu mong muốn Bên cạnh đó, môi trường làm việc cần được xây dựng dựa trên các giá trị thành đạt nhằm phát triển động lực thành công cho nhân viên Nhu cầu quyền lực thể hiện qua cơ hội thăng tiến và có vị trí trong tổ chức, trong khi nhu cầu liên minh liên quan đến mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp.
Lý thuyết của McClelland (1988) nhấn mạnh rằng để khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả, người lãnh đạo cần hiểu rõ nhu cầu của cấp dưới, từ đó áp dụng các biện pháp thỏa mãn những nhu cầu đó Việc này không chỉ giúp nâng cao động lực làm việc của nhân viên mà còn đảm bảo đạt được mục tiêu của tổ chức hoặc công ty.
2.3.2.4 Thuyết hai nhân tố của FrederickHerzberg (1959)
Thuyết Herzberg phân chia các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc thành hai loại: nhân tố động viên và nhân tố duy trì Nhân tố động viên bao gồm thành tựu, sự thừa nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, sự tự chủ, thăng tiến và tiến bộ, giúp mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên Ngược lại, nếu không được đáp ứng, nhân tố duy trì như chính sách công ty, giám sát, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo công việc có thể dẫn đến sự bất mãn Herzberg (1959) nhấn mạnh rằng chỉ có nhân tố động viên mới tạo ra sự thỏa mãn, trong khi sự thiếu hụt nhân tố duy trì sẽ gây ra bất mãn trong công việc.
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc phân chia các nhân tố thành hai nhóm của Herzberg (1959) không hoàn toàn chính xác, đồng thời bác bỏ quan điểm cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007) Thực tế cho thấy cả hai nhóm nhân tố đều ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, lý thuyết của Herzberg (1959) vẫn nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc tạo ra sự thỏa mãn, cũng như tác động tiêu cực của các nhân tố duy trì đối với sự bất mãn của nhân viên.
2.3.2.5 Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)
J Stacey Adams (1963) cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh với các đồng nghiệp trong công ty Nếu kết quả của sự so sánh là ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005) Theo thuyết này, sự công bằng sẽ làm gia tăng sự gắn bó, mối quan hệ của nhân viên với công ty, tạo ra sự động viên và động lực thúc đẩy người lao động sẵn sàng làm việc có hiệu quả hơn
Mô hình nghiên cứu
2.4.1 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết
Nghiên cứu này dựa trên chỉ số mô tả công việc JDI của Smith, Kendall và Hullin (1969) cùng với kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) về sự thỏa mãn công việc tại Việt Nam, nhằm xem xét tác động của bảy yếu tố đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên, bao gồm bản chất công việc, thu nhập, cơ hội đào tạo – thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, điều kiện làm việc và phúc lợi công ty Ngoài ra, nghiên cứu cũng phân tích ảnh hưởng của sự thỏa mãn công việc đến kết quả thực hiện công việc Mô hình nghiên cứu được đề xuất sẽ được trình bày trong hình dưới đây.
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề nghị
Theo mô hình đặc điểm công việc của R Hackman và G Oldman (1974), công việc sẽ mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và hiệu quả cao nếu được thiết kế với các đặc điểm như: sử dụng đa dạng kỹ năng, nhân viên hiểu rõ quy trình công việc và tầm quan trọng của nó đối với doanh nghiệp; cho phép nhân viên có quyền tự chủ và chịu trách nhiệm về quyết định của mình; và có cơ chế phản hồi từ cấp trên để cải thiện hiệu suất Hơn nữa, sự thỏa mãn của nhân viên còn phụ thuộc vào việc công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss et al., 1967; Bellingham, 2004) Khi nhân viên nhận thức rõ về công việc, họ sẽ biết cách hoàn thành nhiệm vụ và hiểu được ý nghĩa của công việc mình đang thực hiện.
Thu nhập Điều kiện làm việc
Cơ hội đào tạo – thăng tiến Đồng nghiệp
Sự thỏa mãn công việc H1
Khi công việc của họ đóng góp tích cực vào kết quả chung của đơn vị và phù hợp với khả năng cá nhân, họ sẽ cảm thấy yêu thích và nhận thấy ý nghĩa thực sự của công việc Những người có nhận thức này thường đạt được mức độ thỏa mãn cao hơn so với những người không nhận thức được giá trị công việc của mình.
Giả thuyết H1 cho rằng bản chất công việc có tác động tích cực đến sự thỏa mãn trong công việc Điều này có nghĩa là khi nhân viên hiểu rõ về công việc của mình, mức độ thỏa mãn của họ đối với công việc sẽ tăng lên.
Theo các nghiên cứu, thu nhập là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Thu nhập được định nghĩa là số tiền cá nhân nhận được từ công việc tại doanh nghiệp, không bao gồm thu nhập từ các công việc khác Khoản thu nhập này bao gồm lương cơ bản, trợ cấp, các loại thưởng (định kỳ và không định kỳ), hoa hồng và các lợi ích tiền tệ khác liên quan đến công việc chính Mức thu nhập cao giúp nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với công việc, được công nhận và trọng dụng, từ đó tăng cường sự thỏa mãn trong công việc.
Giả thuyết H2 cho rằng thu nhập có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn công việc, tức là thu nhập cao hơn sẽ dẫn đến mức độ thỏa mãn cao hơn cho nhân viên Đào tạo, là quá trình trang bị kỹ năng cần thiết cho công việc, thường được liên kết với thăng tiến, vì mục tiêu cuối cùng của đào tạo là nâng cao khả năng và hiệu quả làm việc của nhân viên Các yếu tố quan trọng liên quan đến đào tạo và thăng tiến bao gồm: chương trình đào tạo của công ty, sự quan tâm đến việc cung cấp kiến thức cần thiết, cơ hội nâng cao trình độ cho nhân viên, và việc tạo điều kiện cho người có năng lực thăng tiến Nhân viên cầu tiến luôn mong muốn làm việc trong môi trường phát triển bản thân, có cơ hội học hỏi và thăng tiến Do đó, môi trường làm việc với nhiều cơ hội học hỏi, nâng cao kiến thức và sự minh bạch trong cơ hội thăng tiến sẽ góp phần tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên, dẫn đến giả thuyết H3 được đưa ra.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến có tác động tích cực đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Cụ thể, càng nhiều cơ hội học hỏi và phát triển nghề nghiệp, mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc càng gia tăng.
Yếu tố cấp trên trong nghiên cứu này đề cập đến mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lý, bao gồm cảm nhận của nhân viên về khả năng giao tiếp, sự hỗ trợ và quan tâm từ cấp trên Những yếu tố như bảo vệ nhân viên, năng lực chuyên môn, tự do trong công việc, sự ghi nhận đóng góp và đối xử công bằng cũng đóng vai trò quan trọng Sự thỏa mãn về năng lực và tính cách của cấp trên sẽ dẫn đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Do đó, giả thuyết H4 được đưa ra.
Giả thuyết H4 cho rằng mối quan hệ tích cực với cấp trên ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên; cụ thể, sự hài lòng về năng lực và tính cách của cấp trên càng cao thì sự thỏa mãn công việc càng lớn Hơn nữa, mối quan hệ với đồng nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng, vì nhân viên thường dành nhiều thời gian làm việc cùng nhau hơn là với cấp trên Nhân viên cần sự hỗ trợ và cảm giác thân thiện từ đồng nghiệp (Hill, 2008), đồng thời phải nhận thấy sự tận tâm của đồng nghiệp trong công việc để đạt kết quả tốt (Bellingham, 2004) Đồng nghiệp cũng cần phải đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp, 2002) Những nhân viên có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp sẽ có nhiều cơ hội phát triển, thể hiện bản thân, tích lũy kinh nghiệm và thành công trong sự nghiệp, từ đó dẫn đến mức độ thỏa mãn công việc cao hơn Do đó, chúng ta có giả thuyết H5.
Giả thuyết H5 đề xuất rằng mối quan hệ tốt với đồng nghiệp có tác động tích cực đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Điều kiện làm việc, bao gồm thời gian làm việc hợp lý, sự an toàn và thoải mái tại nơi làm việc, cùng với trang thiết bị cần thiết, đều ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động Khi nhân viên được làm việc trong môi trường đầy đủ tiện nghi và sạch sẽ, họ sẽ cảm thấy được quan tâm và hỗ trợ từ cấp trên, từ đó nâng cao năng suất và sự tích cực trong công việc Điều này dẫn đến giả thuyết H6, nhấn mạnh tầm quan trọng của điều kiện làm việc trong việc gia tăng sự thỏa mãn của nhân viên.
Giả thuyết H6 chỉ ra rằng điều kiện làm việc có tác động tích cực đến sự thỏa mãn công việc Cụ thể, khi môi trường làm việc tốt hơn, mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc cũng sẽ tăng lên.
Phúc lợi là những lợi ích mà nhân viên nhận được từ công ty ngoài lương, bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nghỉ phép, nghỉ bệnh, và các hỗ trợ khác như đi du lịch hàng năm và mua nhà Những phúc lợi này không chỉ mang lại giá trị vật chất mà còn thể hiện sự quan tâm của công ty đối với nhân viên, giúp họ gắn bó và hài lòng hơn với công việc Do đó, vấn đề phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài.
Giả thuyết H7 cho rằng phúc lợi có tác động tích cực đến sự thỏa mãn công việc, tức là khi công ty cung cấp chế độ phúc lợi tốt hơn, mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc sẽ tăng cao.
Theo nghiên cứu của Mastura Jaafar, T.Ramayah và Zainurin Zainal (2005), kết quả công việc bao gồm sự tham gia đầy đủ, hoàn thành đúng hạn về số lượng và chất lượng, tính kỷ luật và sẵn sàng nhận thêm nhiệm vụ Khi nhân viên cảm thấy thỏa mãn và hạnh phúc với công việc, họ sẽ làm việc với sự tập trung cao độ và nỗ lực tối đa để đạt kết quả tốt nhất Tinh thần làm việc thoải mái và vui vẻ không chỉ nâng cao năng suất mà còn cải thiện hiệu quả công việc Do đó, giả thuyết H8 được đưa ra.
Giả thuyết H8 cho rằng sự thỏa mãn trong công việc có tác động tích cực đến kết quả công việc Cụ thể, khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc của mình, họ sẽ đạt được kết quả công việc tốt hơn.
2.4.2 Các khía cạnh đo lường các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc và kết quả công việc
Tóm tắt
Trong chương hai, tác giả trình bày tổng quan về Tổng công ty Điện lực TP.HCM, bao gồm quá trình hình thành, phát triển và cơ cấu lao động hiện tại, làm nền tảng cho việc đánh giá kết quả nghiên cứu sau này Chương này cũng hệ thống lại các khái niệm, lý thuyết và nghiên cứu trước đây liên quan đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Tác giả định nghĩa các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất mô hình nghiên cứu cùng với bảy giả thuyết, bao gồm bản chất công việc, thu nhập, cơ hội đào tạo - thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, phúc lợi và kết quả công việc Các khía cạnh của từng yếu tố cũng được xác định để đưa vào bảng câu hỏi cho nghiên cứu sơ bộ ở chương sau.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Giới thiệu
Chương 2 đã trình bày về cơ sở lý thuyết của sự thỏa mãn công việc, từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu gồm 7 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc, đó là bản chất công việc, thu nhập, cơ hội đào tạo-thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, phúc lợi công việc và sự thỏa mãn công việc tác động đến kết quả thực hiện công việc Từ cơ sở lý thuyết tác giả cũng xây dựng các chỉ số đánh giá cho từng yếu tố
Chương 3 sẽ giới thiệu các bước thực hiện nghiên cứu, cách thức xây dựng thang đo, đánh giá thang đo, kiểm định mô hình nghiên cứu và kiểm định sự khác biệt của các tổng thể con Đồng thời tác giả cũng trình bày cách lấy mẫu và cách thức thu thập thông tin nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện theo 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Phương pháp nghiên cứu được trình bày trong bảng sau:
Bảng 3.1: Phương pháp nghiên cứu
STT Dạng Phương pháp Kỹ thuật Mẫu Địa điểm
1 Sơ bộ Định tính Phỏng vấn tay đôi 5 Cơ quan Tổng công ty
Phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi
Cơ quan Tổng công ty và các công ty điện lực khu vực
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên ngoài những yếu tố đã được xác định trong mô hình nghiên cứu Nghiên cứu cũng kiểm tra độ rõ ràng và khả năng hiểu của các phát biểu trong thang đo, từ đó điều chỉnh hoặc loại bỏ các biến không phù hợp với thực tế tại công ty Phỏng vấn tay đôi với nhân viên tại Cơ quan Tổng công ty Điện lực TPHCM đã giúp điều chỉnh ngôn ngữ câu hỏi để dễ hiểu hơn, tách một số câu hỏi thành hai phần để thuận tiện cho người trả lời, và loại bỏ các câu hỏi không cần thiết Sau khi phỏng vấn đến người thứ sáu, tác giả nhận thấy ý kiến của người này đã bao hàm các ý kiến trước đó, dẫn đến việc kết thúc phỏng vấn ở người thứ năm.
Nghiên cứu chính thức được tiến hành bằng phương pháp định lượng, với thang đo được hiệu chỉnh từ phiên bản sơ bộ Mục tiêu của nghiên cứu là sàng lọc các biến quan sát không cần thiết, xác định lại các thành phần của thang đo, kiểm tra độ tin cậy và giá trị của thang đo, cũng như kiểm định mô hình nghiên cứu Dữ liệu được thu thập thông qua bảng câu hỏi phát cho nhân viên làm việc tại Cơ quan Tổng công ty và các công ty điện lực khu vực TP.HCM.
Qui trình nghiên cứu
Qui trình nghiên cứu của đề tài này được thực hiện theo Hình 3.1 sau:
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
Thang đo chính thức được phát triển dựa trên kết quả của nghiên cứu định tính, bao gồm 9 khái niệm quan trọng: (1) Bản chất công việc (BC); (2) Thu nhập (TN); (3) Cơ hội đào tạo và thăng tiến (DT); (4) Cấp trên (CT); (5) Đồng nghiệp (DN); (6) Điều kiện làm việc (DK); (7) Phúc lợi công ty (PL); (8) Sự thỏa mãn chung đối với công việc (TM); và (9) Kết quả thực hiện công việc.
KQ Các biến quan sát của thang đo được đo lường bằng thang đo Likert năm điểm, cụ thể như sau:
Cơ sở lý thuyết Thang đo sơ bộ
Phỏng vấn tay đôi Điều chỉnh, bổ sung các yếu tố
Kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach Alpha
Kiểm định giá trị thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá
Kiểm định sự bằng nhau giữa các tổng thể con bằng phương pháp
ANOVA Phân tích hồi qui tuyến tính để kiểm định mô hình và các giả thuyết
3.3.2.1 Bản chất công việc: được đo lường bằng 6 biến quan sát, ký hiệu từ BC_1 đến BC_6 như sau:
BC_1 Tôi hiểu rõ công việc tôi đang làm
Công việc hiện tại của tôi cho phép tôi phát huy nhiều kỹ năng khác nhau, đồng thời tôi cũng có quyền quyết định một số vấn đề trong phạm vi trách nhiệm của mình Tôi nhận được sự quan tâm và đánh giá chính xác từ cấp trên về kết quả công việc, và công việc này hoàn toàn phù hợp với năng lực của tôi.
BC_6 Công việc của tôi có tầm quan trọng đối với hoạt động của công ty
3.3.2.2 Thu nhập: được đo lường bởi 4 biến quan sát, ký hiệu từ TN_1 đến TN_4 như sau:
TN_1 Mức lương của tôi phù hợp với tính chất công việc đang làm
TN_2 Cơ cấu lương, thưởng của công ty công bằng, hợp lý
TN_3 Tôi hiểu rõ chính sách lương thưởng mà công ty đang áp dụng
TN_4 Tôi hài lòng với mức lương hiện tại của mình
3.3.2.3 Cơ hội đào tạo – thăng tiến: được đo lường bởi 4 biến quan sát, ký hiệu từ DT_01 đến DT_4 như sau:
Công ty tổ chức các chương trình đào tạo cần thiết và phù hợp với công việc của tôi, giúp tôi được trang bị đầy đủ kỹ năng nghiệp vụ để thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả.
Công ty luôn tạo điều kiện cho tôi nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc, đồng thời cũng cung cấp cơ hội thăng tiến cho những nhân viên có năng lực.
3.3.2.4 Cấp trên: được đo lường bởi 6 biến quan sát, ký hiệu từ CT_1 đến CT_6 như sau:
CT_1 Cấp trên của tôi có năng lực chuyên môn tốt
CT_2 Tôi cảm thấy thoải mái khi giao tiếp với cấp trên
CT_3 Cấp trên luôn ghi nhận ý kiến đóng góp của tôi
CT_4 Tôi được cấp trên hỗ trợ trong công việc
CT_5 Tôi được cấp trên đối xử công bằng
CT_6 Tôi được cấp trên bảo vệ trước những người khác khi cần thiết
3.3.2.5 Đồng nghiệp: được đo lường bởi 3 biến quan sát, ký hiệu từ DN_1 đến DN_3 như sau:
DN_1 Tôi luôn nhận được sự hỗ trợ của đồng nghiệp trong công việc
DN_2 Đồng nghiệp của tôi thân thiện và hòa đồng
DN_3 Đồng nghiệp của tôi đáng tin cậy
3.3.2.6 Điều kiện làm việc: được đo lường bởi 5 biến quan sát, ký hiệu từ DK_1 đến DK_5 như sau:
Tôi được trang bị đầy đủ trang thiết bị làm việc và bảo hộ lao động, điều này giúp đảm bảo an toàn và hiệu quả trong công việc Bên cạnh đó, việc bố trí thời gian làm việc hiện tại ở công ty cũng rất phù hợp, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất.
DK_3 Tôi không phải tốn nhiều thời gian đi lại từ nhà đến công ty và ngược lại DK_4 Tôi không phải làm thêm giờ quá nhiều
DK_5 Tôi cảm thấy an toàn và thoải mái tại nơi làm việc
3.3.2.7 Phúc lợi: được đo lường bởi 4 biến quan sát, ký hiệu từ PL_1 đến PL_4 như sau:
PL_1 Công ty cung cấp đầy đủ chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế
Công ty cung cấp nhiều khoản trợ cấp hấp dẫn cho nhân viên, bao gồm trợ cấp bệnh tật, việc hỷ, việc tang và nghỉ hưu, tạo điều kiện tốt nhất cho đời sống của họ Hàng năm, công ty cũng tổ chức các chuyến du lịch nghỉ dưỡng cho nhân viên, giúp họ thư giãn và gắn kết với nhau.
PL_4 Các phúc lợi khác của công ty (hỗ trợ mua nhà, mua cổ phần của công ty với giá ưu đãi ) là tốt
3.3.2.8 Sự thỏa mãn chung đối với công việc: được đo lường bởi 3 biến quan sát, ký hiệu từ TM_1 đến TM_3 như sau:
TM_1 Tôi yêu thích công việc tôi đang làm
TM_2 Tôi thấy hài lòng với công việc hiện tại
TM_3 Tôi thích làm việc ở đây
3.3.2.9 Kết quả thực hiện công việc: được đo lường bởi 3 biến quan sát, ký hiệu từ KQ_1 đến KQ_3 như sau:
KQ_1 Tôi hoàn thành đầy đủ các nhiệm vụ được giao
KQ_2 Tôi thực hiện công việc kịp tiến độ
KQ_3 Tôi hoàn thành công việc với chất lượng tốt
3.3.3 Thiết kế bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi gồm 2 phần:
Bài viết cung cấp thông tin về sự thỏa mãn công việc, bao gồm các khía cạnh như bản chất công việc, thu nhập, đào tạo và thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, điều kiện làm việc và chính sách phúc lợi Để đánh giá mức độ thỏa mãn, các câu hỏi khảo sát dựa trên thang đo Likert năm mức độ được sử dụng, giúp xác định sự hài lòng của nhân viên theo từng yếu tố Ngoài ra, bài viết cũng khảo sát mối liên hệ giữa sự thỏa mãn công việc và kết quả thực hiện công việc Số liệu thu thập từ thang đo Likert cho phép phân tích định lượng, từ đó xác định mối quan hệ tương quan và quan hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc.
Phần sau đây cung cấp thông tin phân loại người trả lời, bao gồm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, chức danh, loại công việc và thâm niên công tác, nhằm phục vụ cho việc thống kê và phân loại sau này.
Nghiên cứu tập trung vào toàn bộ nhân viên của Tổng công ty Điện lực TP.HCM và các đơn vị trực thuộc Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu thuận tiện (phi xác suất) đã được áp dụng nhằm dễ dàng tiếp cận đối tượng nghiên cứu.
Theo MacCallum và các đồng tác giả (1999), kích thước mẫu tối thiểu cho phân tích nhân tố được các nhà nghiên cứu đưa ra với những quan điểm khác nhau: Gorsuch (1983) và Kline (1979) đề xuất con số 100, trong khi Guilford (1954) cho rằng cần ít nhất 200 mẫu Comrey và Lee (1992) không đưa ra con số cụ thể mà phân loại theo chất lượng mẫu: 100 mẫu là tệ, 200 là khá, 300 là tốt, 500 là rất tốt, và 1000 hoặc hơn là tuyệt vời Một số nghiên cứu khác tập trung vào tỷ lệ giữa số mẫu và số tham số cần ước lượng, với Hair và cộng sự (1998) khuyến nghị kích thước mẫu gấp 5 lần số lượng biến Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cũng cho rằng tỷ lệ này là 4 hoặc 5 Trong nghiên cứu này có 39 tham số cần phân tích, do đó, số mẫu tối thiểu cần thiết là 195 (39 x 5) Để đạt được số lượng mẫu này, 250 bảng câu hỏi đã được phát cho nhân viên của Cơ quan Tổng công ty và 5 công ty Điện lực khu vực, thu về 233 bảng câu hỏi, sau khi loại bỏ các bảng không đạt yêu cầu, còn lại 211 bảng câu hỏi hoàn chỉnh Kích thước mẫu cuối cùng của đề tài là n = 211.
3.3.5 Đánh giá thang đo và phân tích kết quả nghiên cứu
Dữ liệu được thu thập thông qua phỏng vấn và bảng câu hỏi, sau đó được xử lý và phân tích bằng phần mềm SPSS 15.0 Sau khi mã hóa và điều chỉnh dữ liệu, các bước tiếp theo sẽ được thực hiện để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của phân tích.
Để đánh giá độ tin cậy của các thang đo, bước đầu tiên là sử dụng hệ số Cronbach alpha Theo tài liệu của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), nhiều nhà nghiên cứu cho rằng thang đo có Cronbach’s alpha từ 0.8 trở lên là tốt, trong khi từ 0.7 đến 0.8 là có thể chấp nhận Trong nghiên cứu này, các biến có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại, và tiêu chuẩn để chọn thang đo là hệ số tin cậy Cronbach alpha phải đạt từ 0.7 trở lên.
Bước 2 trong quy trình nghiên cứu là áp dụng phương pháp phân tích yếu tố khám phá (EFA) để kiểm định giá trị của các thang đo Trong quá trình này, những biến quan sát có trọng số (factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ được loại bỏ để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của mô hình.
Bước 3 trong quá trình nghiên cứu là thực hiện phân tích hồi quy tuyến tính để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự thỏa mãn công việc Đồng thời, quá trình này cũng giúp kiểm tra tính phù hợp của các yếu tố trong thang đo và xác minh các giả thuyết ban đầu.
Bước 4: Áp dụng phương pháp phân tích phương sai ANOVA nhằm kiểm tra sự khác biệt dựa trên các đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, chức danh, loại công việc và thâm niên công tác.
Tóm tắt
Chương 3 trình bày chi tiết phương pháp thực hiện nghiên cứu Quá trình nghiên cứu thực hiện qua 2 bước chính là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua thảo luận tay đôi Nghiên cứu định tính cho kết quả có 39 biến quan sát để đo lường cho
Trong mô hình nghiên cứu, có 9 khái niệm quan trọng cần nắm rõ Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua phỏng vấn bằng bảng câu hỏi Chương này cũng trình bày chi tiết cách thực hiện nghiên cứu định lượng, bao gồm xây dựng bảng câu hỏi, phương pháp lấy mẫu, thu thập dữ liệu và các yêu cầu cần thiết cho việc phân tích dữ liệu.
Chương 4 tiếp theo sẽ trình bày về kết quả thực hiện nghiên cứu, mô tả dữ liệu thu thập được, tiến hành đánh giá thang đo, kiểm định sự phù hợp của mô hình, kiểm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu và kiểm định sự khác biệt giữa các tổng thể con.
