Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng giữa các quốc gia như hiện nay, thì dường như những nguồn lực về tài chính, công nghệ đã dần trở nên bão hòa và không còn là những yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh của một DN nữa. ““Mà thay vào đó, sự cạnh tranh gay gắt nhất, mang tính chiến lược giữa các tổ chức, giữa các doanh nghiệp là cạnh tranh về yếu tố con người. Nguồn nhân lực đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa khoá dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường” (Hà Văn Hội, 2012). “Tuy nhiên nguồn nhân lực phát huy được vai trò của nó không phải ở ưu thế về số lượng mà là ở chất lượng (Văn kiện Đại Hội Đảng VIII ,1996)”. Khi công ty sở hữu một nguồn nhân lực dồi dào về số lượng nhưng chất lượng thấp thì lại là yếu tố hạn chế sự phát triển của DN”. “Chính vì thế, vấn đề sử dụng con người như thế nào cho có hiệu quả để làm sao cho họ phát huy hết khả năng của mình là công việc có vai trò hết sức quan trọng và đó vẫn đang là một thách thức to lớn đối với các tổ chức, các DN.” “Trên thực tế, sự khác biệt trong cách quản lý nguồn nhân lực tùy thuộc vào quy mô sản xuất hay lĩnh vực kinh doanh riêng biệt của từng doanh nghiệp””. Đặc biệt, đối với lĩnh vực xuất nhập khẩu các mặt hàng thuỷ hải sản, ngoài các yếu tố về trang thiết bị máy móc và công nghệ hỗ trợ sản xuất thì con người là yếu tố quan trọng hơn tất cả. Nhận thấy tầm quan trọng to lớn của chất lượng đội ngũ lao động trong việc góp phần tạo nên tăng trưởng lợi nhuận, cũng như sự phát triển lâu dài và bền vững cho DN, CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội ngày càng chú trọng đầu tư và phát triển công tác quản lý nguồn nhân lực. “Trong quá trình tìm hiểu thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty, mặc dù công ty đã thực hiện một số giải pháp nâng cao công tác quản lý nguồn nhân lực, nhưng cho đến nay những biện pháp này vẫn còn tồn tại một số bất cập, làm hạn chế sự phát triển của DN.” “Thấy được vai trò quan trọng của công tác quản lý nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của DN, em đã chọn đề tài “Giải pháp nâng cao công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủy Sản Hà Nội” làm vấn đề nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp. Thông qua Khóa luận, ngoài việc nghiên cứu về thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty, em muốn đề xuất thêm một số giải pháp cho công tác quản lý nguồn nhân lực, với hy vọng góp phần vào việc hoàn thiện công tác quản lý nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
Khái lược về quản lý nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
Khái niệm "Nguồn nhân lực" được hiểu theo nhiều cách khác nhau, tùy thuộc vào cách tiếp cận và góc nhìn của mỗi người.
Ngân hàng Thế giới (WB) định nghĩa nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân Nguồn nhân lực hiện nay được xem như một loại vốn quan trọng bên cạnh các loại vốn vật chất khác như tiền tệ, công nghệ và tài nguyên thiên nhiên Điểm khác biệt của nguồn nhân lực là chức năng của nó trong việc khai thác, duy trì và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn vật chất.
Theo Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của TS Trần Kim Dung (2013), nguồn nhân lực được định nghĩa là khả năng và tiềm năng của con người, đóng vai trò thiết yếu trong sự phát triển kinh tế - xã hội Nguồn nhân lực không chỉ bao gồm số lượng lao động mà còn chất lượng lao động, là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong quá trình phát triển.
Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc tại đó Nhân lực được định nghĩa là nguồn lực của mỗi cá nhân, bao gồm cả thể lực và trí lực.
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2012) định nghĩa nguồn nhân lực của tổ chức là tất cả những người lao động trong tổ chức, trong đó nhân lực bao gồm cả thể lực và trí lực của mỗi cá nhân Toàn bộ con người và các hành động của họ trong tổ chức tạo thành các hoạt động thiết yếu cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Nguồn nhân lực được hiểu đơn giản là tiềm năng con người trong tổ chức hoặc xã hội Trong doanh nghiệp, nguồn nhân lực bao gồm tất cả những người làm việc, đóng góp bằng trí lực, thể lực và tâm lực Để duy trì và phát triển, doanh nghiệp cần khai thác hiệu quả nguồn vốn con người Khóa luận này tập trung nghiên cứu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là những người lao động đáp ứng yêu cầu pháp lý và đóng góp tích cực cho sự phát triển của doanh nghiệp.
1.1.2 Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực
Theo tiến sĩ Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị Tài Nguyên Nhân Sự bao gồm việc phối hợp toàn diện các hoạt động như hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển và động viên nhân sự Mục tiêu của những hoạt động này là tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.
Vào những năm 1980, các nhà quản lý nhân lực đã được nâng cao vị trí và ảnh hưởng đến chiến lược tổ chức Hiện nay, quản lý nguồn nhân lực đã trở thành một phần quan trọng trong chiến lược tổng thể, liên quan đến việc triển khai hiệu quả nguồn nhân lực cho các hoạt động của tổ chức.
Hà và Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2002).
Quản lý nguồn nhân lực tập trung vào mối quan hệ giữa con người và tổ chức, đảm bảo rằng tổ chức sở hữu đội ngũ nhân lực có kỹ năng phù hợp Công tác này giúp sắp xếp nhân viên vào các vị trí thích hợp theo yêu cầu công việc, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Quản lý nguồn nhân lực là quá trình duy trì và phát triển số lượng cũng như chất lượng nhân viên, khai thác tối đa tiềm năng và năng lực của con người để phục vụ cho hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời tạo cơ hội cho sự phát triển không ngừng của chính bản thân họ.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các hoạt động, chính sách và quyết định quản lý tác động đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên Để thực hiện hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, cần có tầm nhìn chiến lược phù hợp với chiến lược hoạt động của công ty.
1.1.3 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực
Mọi tổ chức trong quá trình sản xuất kinh doanh đều cần hai yếu tố thiết yếu: nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực giữ vai trò quyết định, ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, các tổ chức cần cải tiến để trở nên tinh gọn và năng động hơn, trong đó con người đóng vai trò quyết định Nhân viên không chỉ thiết kế và sản xuất hàng hóa, kiểm tra chất lượng mà còn phân bổ nguồn tài chính và xác định chiến lược cũng như mục tiêu chung Do đó, sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào những nhân viên làm việc hiệu quả và cống hiến hết mình cho mục tiêu chung.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và phát triển kinh tế yêu cầu các nhà quản lý phải thích ứng tổ chức của mình Do đó, việc hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho con người trong tổ chức là những vấn đề quan trọng hàng đầu để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Quản lý nguồn nhân lực là yếu tố then chốt giúp nhà quản lý đạt được mục tiêu thông qua việc làm việc với người khác Dù có kế hoạch và hệ thống tổ chức rõ ràng, nhà quản lý vẫn có thể thất bại nếu không tuyển đúng người hoặc không biết khuyến khích nhân viên Để quản lý hiệu quả, nhà quản lý cần biết cách hòa hợp và lôi kéo người khác làm việc cùng mình Nhân lực đóng vai trò trung tâm trong hoạt động sản xuất kinh doanh, giúp tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh Con người không chỉ là yếu tố cấu thành tổ chức mà còn quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức, do đó quản lý nguồn nhân lực là lĩnh vực vô cùng quan trọng trong mọi tổ chức.
1.1.4 Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực
Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực
1.2.1 Các nhân tố bên trong
Các yếu tố thuộc môi trường bên trong có thể ảnh hưởng đến chất lượng quản lý nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là:
Sứ mạng và mục tiêu của công ty là yếu tố quan trọng mà mỗi cấp quản trị cần hiểu rõ Mỗi bộ phận trong công ty cũng cần xác định mục tiêu riêng để đảm bảo sự đồng nhất và hiệu quả trong hoạt động Sứ mệnh của công ty ảnh hưởng trực tiếp đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và đặc biệt là quản trị nguồn nhân lực.
Chính sách chiến lược phát triển của công ty nhằm định hướng cho phát triển nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia và công nhân lành nghề, đồng thời phát huy tài năng của họ Những chính sách này không phải là luật lệ cứng nhắc mà là kim chỉ nam hướng dẫn, do đó cần có sự uyển chuyển và linh hoạt trong việc áp dụng Việc giải thích rõ ràng và cân nhắc kỹ lưỡng là cần thiết để phù hợp với định hướng phát triển của công ty theo từng thời kỳ.
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống giá trị, niềm tin và thói quen chung trong tổ chức, được hình thành qua thời gian và ảnh hưởng đến cấu trúc chính quy, từ đó tạo ra các chuẩn mực hành vi Những giá trị này quyết định cách mà nhân viên cần điều chỉnh bản thân để hòa nhập với môi trường làm việc Khi đối mặt với khó khăn, văn hóa tổ chức sẽ giới hạn hành động của nhân viên bằng cách gợi ý phương pháp phù hợp để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyết vấn đề.
Công đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, bao gồm cả những quyết định liên quan đến nhân lực Họ không chỉ tham gia vào công tác quản lý và giám sát mà còn chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động.
1.2.2 Các nhân tố bên ngoài
Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài có thể ảnh hưởng đến chất lượng quản lý nguồn nhân lực của một doang nghiệp là:
Dân số và lực lượng lao động đang tăng nhanh, đòi hỏi cần tạo ra nhiều việc làm mới để đáp ứng nhu cầu Nếu không có biện pháp kịp thời, tình trạng lão hóa đội ngũ lao động trong công ty sẽ gia tăng, dẫn đến khan hiếm nguồn nhân lực chất lượng.
Khung cảnh kinh tế có ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân lực, đặc biệt trong bối cảnh biến động kinh tế Doanh nghiệp cần điều chỉnh hoạt động để thích nghi và phát triển, đồng thời duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để sẵn sàng mở rộng kinh doanh khi có cơ hội Nếu chuyển hướng sang mặt hàng mới, việc đào tạo lại công nhân là cần thiết Doanh nghiệp cũng phải cân nhắc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi để giảm chi phí lao động.
Văn hóa – xã hội của từng quốc gia và vùng miền có ảnh hưởng đáng kể đến quản lý nhân lực, thể hiện qua các yếu tố như giới tính, trình độ và độ tuổi Ở cấp độ doanh nghiệp, các đặc thù này không chỉ tác động đến văn hóa công ty mà còn ảnh hưởng đến thái độ và tinh thần làm việc của nhân viên.
Mỗi quốc gia có hệ thống pháp luật riêng, đặc biệt là bộ luật lao động, điều này yêu cầu doanh nghiệp phải tôn trọng cả quy định pháp luật trong nước và tiêu chuẩn lao động quốc tế Do đó, luật pháp ảnh hưởng trực tiếp đến quản trị nhân lực, buộc doanh nghiệp phải chú trọng trong việc tuyển dụng và đãi ngộ người lao động, đồng thời giải quyết hiệu quả mối quan hệ lao động.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh không chỉ diễn ra ở sản phẩm mà còn ở nguồn nhân lực, điều này cho thấy nhân sự là yếu tố cốt lõi trong quản trị Để tồn tại và phát triển, các nhà quản trị nhân sự cần tối ưu hóa việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực Doanh nghiệp cần xây dựng chính sách nhân sự hợp lý, lãnh đạo và động viên nhân viên một cách hiệu quả, tạo ra môi trường làm việc gắn bó Hơn nữa, chế độ lương bổng và phúc lợi cũng phải đủ hấp dẫn để giữ chân nhân viên Nếu không thực hiện tốt các chính sách này, doanh nghiệp sẽ dễ dàng mất đi nhân tài vào tay đối thủ cạnh tranh, dẫn đến tổn thất lớn về nguồn lực.
Khách hàng là mục tiêu hàng đầu của mọi doanh nghiệp, vì họ quyết định sự thành công của sản phẩm và dịch vụ Các nhà quản trị cần đảm bảo rằng nhân viên sản xuất hàng hóa phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, đồng thời duy trì chất lượng Hơn nữa, việc giáo dục nhân viên về tầm quan trọng của khách hàng đối với sự sống còn của doanh nghiệp là rất cần thiết Để nâng cao nhận thức này, các cấp quản trị phải thực hiện quản trị nhân lực hiệu quả, không chỉ dựa vào lương bổng và phúc lợi, mà còn phải xem xét nhiều yếu tố khác để tạo động lực cho nhân viên.
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ vào thứ bảy đã tạo ra nhiều thách thức trong quản lý nhân lực, yêu cầu doanh nghiệp phải tăng cường đào tạo và đào tạo lại nghề nghiệp Việc sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao là cần thiết để đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững trong nền kinh tế thị trường.
Những nội dung chủ yếu của công tác quản lý nguồn nhân lực
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu chi tiết về nội dung công việc, nhằm xác định các điều kiện cần thiết để thực hiện, các nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan, quyền hạn của người thực hiện, cũng như những phẩm chất và kỹ năng mà nhân viên cần có để hoàn thành công việc hiệu quả.
Ý nghĩa, vai trò của phân tích công việc:
Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học để loại bỏ những công việc chồng chéo và kém hiệu quả trong quản lý, giúp nâng cao hiệu quả trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên.
- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc
- Định hướng phát triển cho nhân sự, xem xét nhu cầu đào tạo nhân viên
Tiêu chuẩn hoá công việc giúp tiết kiệm thời gian và sức lực, tạo điều kiện cho nhà quản trị lập kế hoạch hiệu quả và phân chia thời gian biểu công tác một cách hợp lý.
- Trên cơ sở đánh giá tính chất công việc và tình hình nhân sự hiện tại để quyết định bổ sung hoặc giảm bớt sao cho phù hợp.
Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau đây:
Để tiến hành phân tích công việc một cách hợp lý, bước đầu tiên là xác định rõ mục đích của việc phân tích Từ đó, bạn có thể lựa chọn phương pháp thu thập thông tin cần thiết một cách hiệu quả nhất.
Bước 2 trong quy trình phân tích là thu thập thông tin cơ bản có sẵn, bao gồm các sơ đồ tổ chức và sơ đồ tiến trình công việc Những tài liệu này giúp nhà phân tích hiểu rõ chi tiết về quy trình từ đầu vào đến đầu ra, đồng thời cần xem xét bản mô tả công việc hiện có để có cái nhìn toàn diện hơn.
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng và các điểm then chốt để tiến hành phân tích công việc Việc này giúp tiết kiệm thời gian và chi phí khi thực hiện phân tích cho những công việc tương tự.
Để thu thập thông tin phân tích công việc, có thể áp dụng nhiều phương pháp khác nhau như phỏng vấn, sử dụng bản câu hỏi hoặc quan sát nơi làm việc Việc lựa chọn phương pháp phụ thuộc vào yêu cầu về độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, loại hình công việc, cũng như khả năng tài chính của doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp này để đạt được kết quả phân tích công việc hiệu quả nhất.
Bước 5: Kiểm tra và xác minh tính chính xác của thông tin là rất quan trọng Những dữ liệu thu thập được cần được rà soát lại để đảm bảo tính chính xác và đầy đủ, thông qua việc tham khảo ý kiến từ các nhân viên thực hiện công việc cũng như các lãnh đạo có trách nhiệm giám sát quá trình thực hiện.
- Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Bảng 1.1: Bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc
Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc
Bài viết này liệt kê các chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ trong công việc, đồng thời nêu rõ các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát cũng như tiêu chuẩn cần đạt khi thực hiện công việc.
Bài viết này liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân cần thiết cho công việc, bao gồm trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, khả năng giải quyết vấn đề, kỹ năng chuyên môn và các đặc điểm cá nhân phù hợp nhất.
- Giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
- Giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc một cách tốt nhất.
Nhận diện công việc là bước đầu tiên để tóm tắt các nhiệm vụ và chức năng trách nhiệm liên quan Mỗi công việc đều có quyền hành rõ ràng cho người thực hiện, đồng thời cần xác định điều kiện làm việc phù hợp Để đảm bảo hiệu quả, việc thiết lập tiêu chuẩn mẫu đánh giá là rất quan trọng, giúp đo lường và cải thiện chất lượng công việc.
Trình độ văn hóa và chuyên môn, cùng với các kỹ năng liên quan đến công việc, đóng vai trò quan trọng trong sự nghiệp Kinh nghiệm làm việc, tuổi tác, sức khỏe, hoàn cảnh gia đình, lối sống, quan điểm sống và tính cách cũng là những yếu tố quyết định đến thành công cá nhân.
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, 2008)
1.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình quan trọng trong việc xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, từ đó xây dựng các chính sách và chương trình nhằm đảm bảo có đủ nguồn nhân lực chất lượng, với kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc hiệu quả và đạt năng suất cao.
Hoạch định nguồn nhân lực, bao gồm:
Để đạt được các mục tiêu đã đề ra, tổ chức cần xác định số lượng và phẩm chất nhân sự cần thiết cho từng bộ phận và ngành nghề, qua đó xác định nhu cầu về nhân lực một cách rõ ràng.
- Dự báo khả năng cung cấp nhân sự theo nhu cầu của tổ chức
- Đưa ra các chính sách, giải pháp để có thể cân đối giữa cung và cầu về nhân lực cho tổ chức trong các thời điểm ở tương lai
Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực:
Quản lý chiến lược nhân sự đóng vai trò trung tâm trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp chủ động về nhân sự và đảm bảo số lượng nhân viên cần thiết Điều này không chỉ giảm thiểu rủi ro trong sử dụng lao động mà còn giúp nhà quản trị xác định rõ phương hướng phát triển Hơn nữa, việc tuân thủ các yêu cầu pháp lý về lao động góp phần tăng cường sự hài lòng và phát triển của nhân viên Quản lý hiệu quả nguồn nhân lực cũng là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và phát triển nhân sự, từ đó điều hòa các hoạt động liên quan đến nhân sự trong doanh nghiệp.
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực:
- Bước 1: Xác định nhu cầu và khả năng nguồn nhân lực
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTCP
Tổng quan về Công ty Cổ phần XNK Thủy Sản Hà Nội
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần XNK Thủy Sản
Tên Công ty: Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủy Sản Hà Nội
Tên tiếng anh: SEAPRODEX HANOI
Trụ sở: 20 Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội
Công ty CP XNK Thủy sản Hà Nội (SEAPRODEX HANOI) có nguồn gốc từ Chi nhánh xuất nhập khẩu Hải sản Hà Nội, được thành lập vào ngày 5/7/1980, thuộc công ty XNK Thủy sản Việt Nam Vào ngày 31/3/1993, chi nhánh này được tái thành lập theo quyết định số 251/QĐ-TC của Bộ trưởng Bộ Thuỷ sản và chính thức đổi tên thành SEAPRODEX HANOI Đến tháng 11/1995, công ty đã trở thành thành viên hạch toán độc lập của Tổng Công ty Thuỷ sản Việt Nam.
Cùng với sự biến đổi của nền kinh tế Việt Nam, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Seaprodex Hà Nội đã đối mặt với không ít thách thức, nhưng cũng ghi nhận nhiều thành tựu nhất định Dưới đây là tóm tắt quá trình hình thành và phát triển của công ty.
Giai đoạn hình thành từ năm 1980 đến 1988 đánh dấu sự ra đời của "Chi nhánh xuất nhập khẩu Hải sản Hà Nội", đặt nền móng cho sự phát triển sau này Trong bối cảnh nền kinh tế lúc bấy giờ được quản lý theo cơ chế kế hoạch hóa tập trung, quan liêu và bao cấp, chi nhánh đã bắt đầu hoạt động và phát triển.
Trong giai đoạn đầu thành lập, công ty chỉ có một cơ sở sản xuất duy nhất là “Xí nghiệp liên hợp thủy sản Hạ Long” Việc thiếu công nhân lành nghề và cơ cấu quản lý chưa phát triển đã hạn chế khả năng mở rộng sản xuất và chế biến tại các địa phương khác.
Mặc dù bắt đầu từ những khó khăn, "Chi nhánh xuất nhập khẩu Hải sản Hà Nội" lại có lợi thế lớn khi được độc quyền trong lĩnh vực chế biến và xuất nhập khẩu thủy hải sản tại khu vực Miền Bắc.
Trong suốt 8 năm đầu hình thành và phát triển, công ty đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể, thể hiện qua sự tăng trưởng doanh số hàng năm Cụ thể, từ năm
1981 đến năm 1988 doanh số xuất nhập khẩu của công ty tăng từ 1,473 triệu $ lên tới 17,825 triệu $
(Nguồn: Phòng kinh tế tài chính CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội)
Giai đoạn phát triển (1988 đến nay):
Giai đoạn hiện nay đánh dấu sự chuyển biến trong chính sách quản lý xuất nhập khẩu của Việt Nam, khi các đơn vị kinh tế địa phương được phép trực tiếp tham gia vào hoạt động xuất nhập khẩu, thay vì phải thông qua một kênh duy nhất Điều này đã dẫn đến việc công ty không còn giữ được vị thế độc quyền trong phân phối thủy hải sản tại khu vực Miền Bắc.
Để đối phó với sự biến động của thị trường, Seaprodex Hà Nội đã chủ động xây dựng một chiến lược kinh doanh mới, khác biệt hoàn toàn so với trước đây, nhằm giúp công ty vượt qua khó khăn và từng bước khẳng định vị thế của mình trong ngành.
Công ty Seaprodex chủ động mở rộng thị trường tiêu thụ quốc tế và thiết lập các hoạt động liên doanh, liên kết với các công ty nước ngoài để tăng cường sự hiện diện trên thị trường nước ngoài.
Hà Nội là công ty tiên phong trong việc thành lập liên doanh SEASAFICO với Cộng hòa Liên bang Nga, mở ra cơ hội phát triển mới Sự kết hợp giữa nguồn lợi phong phú về kỹ thuật chế biến và kinh nghiệm sản xuất của Nga với công nghệ Nhật Bản trong sản xuất không chỉ nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn giúp công ty mở rộng thị trường tiêu thụ tại Nga.
Công ty trong nước đang tận dụng nguồn vốn hiện có để nâng cấp máy móc thiết bị trong sản xuất chế biến thủy sản Đồng thời, họ áp dụng chiến lược giảm giá bán nhằm thu hút khách hàng Bên cạnh đó, công ty cũng đẩy mạnh sản xuất các mặt hàng có giá trị xuất khẩu cao, không chỉ để giữ vững thị trường hiện tại mà còn tăng cường kim ngạch xuất khẩu sang các thị trường mới.
Công ty đã thực hiện sự thay đổi trong phương thức quản lý khối văn phòng bằng cách “xây dựng quy chế khoán”, nhằm gắn kết quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận, cá nhân với hiệu quả kinh doanh Điều này giúp chống lại tình trạng vô chủ và vô trách nhiệm trong công việc, đồng thời tạo tiền đề cho việc tăng cường năng lực quản lý, đáp ứng nhu cầu phát triển nhanh và bền vững trong nền kinh tế thị trường.
Từ năm 1990 đến 2007, công ty đã ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng với doanh số xuất khẩu tăng gần 4 lần, từ 60.91% lên 232.57% Đến năm 2007, công ty đã đóng góp 35,085 triệu USD cho nền kinh tế Việt Nam.
(Nguồn: Phòng kinh tế tài chính CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội)
Năm 2007, công ty đã chuyển mình mạnh mẽ khi chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang mô hình CTCP với vốn điều lệ 70 tỷ đồng, trong đó nhà nước nắm giữ 59.34% Nhờ những nỗ lực không ngừng, công ty đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể và trở thành một trong những doanh nghiệp xuất nhập khẩu thủy sản hàng đầu, với vốn điều lệ hiện nay đã tăng lên 100 tỷ đồng.
(Nguồn: Phòng kinh tế tài chính CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội)
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh của Công ty
CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội chuyên kinh doanh thủy sản và mở rộng sang các lĩnh vực khác như xuất nhập khẩu tổng hợp và cho thuê dịch vụ kho vận, nhằm đáp ứng đa dạng nhu cầu của khách hàng.
Ngành nghề kinh doanh chính
Thực trạng nguồn nhân lực của công ty
Trong những năm gần đây, công ty Seaprodex Hà Hội đã nỗ lực cải tiến cơ cấu tổ chức và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nhằm đảm bảo cả về số lượng và chất lượng nhân lực theo từng giai đoạn phát triển Từ năm 2017 đến 2019, quy mô nhân lực của công ty có xu hướng giảm, với tổng số lao động năm 2017 là
Vào năm 2018, tổng số lao động của Seaprodex Hà Nội là 572 người, giảm 17 người so với cùng kỳ năm 2017 Theo số liệu thống kê mới nhất vào cuối năm 2019, số lao động của công ty này tiếp tục giảm.
540 người, thực trạng NNL của công ty như sau:
Cơ cấu nhân lực của công ty theo chức năng.
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo chức năng từ năm 2017 đến năm 2019
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 So sánh
Lao động gián tiếp 152 26.57 148 26.67 145 26.85 97,37 97,97 97,67 Lao động trực tiếp 420 73.43 407 73.33 395 73.15 96,9 97,05 96,975
(Nguồn: Phòng hành chính tổ chức CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội)
Biểu đồ 2.1 Tỷ lệ cơ cấu lao động theo chức năng (Nguồn: Phòng hành chính tổ chức CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội)
Lực lượng lao động trực tiếp của công ty Seaprodex Hà Nội chiếm 73% tổng số lao động, cho thấy sự cần thiết của nguồn nhân lực này trong ngành chế biến thủy sản xuất khẩu Trong khi đó, lao động gián tiếp chỉ chiếm 27%, chủ yếu là cán bộ quản lý và hành chính Cơ cấu lao động này hợp lý, phù hợp với yêu cầu sản xuất của công ty.
Từ năm 2017 đến năm 2019, tổng số lượng lao động của công ty giảm liên tục, với 572 lao động vào năm 2017, giảm xuống 555 lao động vào năm 2018 (giảm 2.98%) và chỉ còn 540 lao động vào năm 2019, với tốc độ giảm bình quân là 2.95% Sự sụt giảm này xảy ra ở cả lao động trực tiếp và gián tiếp, chủ yếu do chính sách tinh giảm biên chế của công ty, cắt giảm lao động hết hợp đồng và năng lực kém Bên cạnh đó, tình hình lao động ngành chế biến thủy hải sản chủ yếu là lao động thời vụ, dễ bị thu hút sang các ngành khác như dệt may và da giày tại Hà Nội, dẫn đến tình trạng giảm nhân công tại công ty.
Cơ cấu nhân lực của công ty theo độ tuổi.
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi từ năm 2017 đến năm 2019
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 So sánh
(Nguồn: Phòng hành chính tổ chức CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội)
Biểu đồ 2.2 Tỷ lệ cơ cấu lao động theo độ tuổi (Nguồn: Phòng hành chính tổ chức CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội)
Tính đến cuối năm 2019, lao động trong độ tuổi 31 đến 45 chiếm tỷ trọng cao trên 50% tổng số lao động của công ty, chủ yếu là những người có tay nghề tốt và kinh nghiệm làm việc đáng kể, giữ các vị trí quản lý và giám sát Tuy nhiên, trong 3 năm qua, số lượng lao động trong độ tuổi này đã giảm trung bình 2.14% do cơ chế cắt giảm nhân sự và tinh lọc bộ máy, dẫn đến việc loại bỏ những lao động có năng lực làm việc chưa tốt.
Từ năm 2017 đến 2019, số lao động trên 45 tuổi đã giảm liên tục, với tổng số giảm là 26 người, tương ứng với tỷ lệ giảm bình quân là 10.55% Nguyên nhân chủ yếu của tình trạng này là do phần lớn lao động trong độ tuổi này đã đến tuổi nghỉ hưu, nghỉ chế độ hoặc phải nghỉ việc vì lý do sức khỏe.
Số lượng lao động trong độ tuổi từ 18 đến 30 đã tăng từ 23.6% vào năm 2017 lên 26.3% vào năm 2019, cho thấy xu hướng trẻ hóa trong lực lượng lao động tại các công ty Điều này phản ánh nhu cầu tìm kiếm nguồn nhân lực trẻ, khỏe mạnh và có trình độ để đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững trong môi trường kinh tế cạnh tranh Tuy nhiên, nhóm lao động này thường thiếu kinh nghiệm, do đó, các công ty cần chú trọng vào việc đào tạo và bồi dưỡng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mới này.
Cơ cấu nhân lực của công ty theo giới tính.
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính từ năm 2017 đến năm 2019
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 So sánh
(Nguồn: Phòng hành chính tổ chức CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội)
Tỷ lệ lao động nữ trong công ty chiếm hơn 61%, chủ yếu do đặc thù của ngành sản xuất và chế biến thủy sản, thu hút nhiều lao động nữ hơn.
Từ năm 2017 đến 2019, Seaprodex Hà Nội đã triển khai các chính sách thu hút nhân lực hiệu quả nhằm cân bằng sự chênh lệch giới tính trong lực lượng lao động Kết quả đạt được cho thấy lao động nam có xu hướng tăng, trong khi số lượng lao động nữ lại giảm trong cùng thời gian này.
2018 là 350 người giảm 5,41% so với năm 2017 với 370 người Năm 2019 con số này là 330 người giảm tiếp 5.72% Trong khi đó tỷ lệ lao động nam năm 2019 tăng 2,44% so với năm 2018
Biểu đồ 2.3 Tỷ lệ cơ cấu lao động theo giới tính (Nguồn: Phòng hành chính tổ chức CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội)
Cơ cấu nhân lực của công ty theo trình độ chuyên môn
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn từ năm 2017 đến năm 2019
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 So sánh
Sau đại học & Đại học 70 12.2 64 11.5 69 12.7 91,43 107,81
(Nguồn: Phòng hành chính tổ chức CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội)
Biểu đồ 2.4 Tỷ lệ cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
(Nguồn: Phòng hành chính tổ chức CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội)
Theo bảng số liệu, hơn 75% công nhân trong công ty có trình độ chuyên môn nghiệp vụ thấp, chủ yếu là lao động sơ cấp và phổ thông, tập trung vào các công việc trực tiếp tại xưởng Ngược lại, chỉ khoảng 25% lao động có trình độ từ trung cấp đến trên đại học là cán bộ công nhân viên làm việc tại khối văn phòng.
Seaprodex Hà Nội đã nỗ lực cải thiện chất lượng nguồn nhân lực, thể hiện qua sự gia tăng tỷ lệ công nhân lành nghề và lao động có trình độ chuyên môn từ trung cấp trở lên trong những năm qua Cụ thể, số lao động phổ thông đã liên tục giảm, với tỷ lệ lao động thuộc nhóm này giảm 7,88% vào năm 2018 so với năm 2017, và tiếp tục giảm 17,95% trong năm tiếp theo.
Năm 2019, số lượng người lao động có trình độ từ trung cấp trở lên tại Seaprodex Hà Nội tiếp tục tăng, đặc biệt là lao động có trình độ đại học và sau đại học, với mức tăng 7,81% so với năm 2018 Điều này cho thấy sự chuyển biến tích cực trong công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của công ty, góp phần nâng cao vị thế trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh hiện nay.
Phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội
Phân tích công việc là bước khởi đầu quan trọng mà các nhà quản lý cần thực hiện để xây dựng nền tảng cho quản lý nguồn nhân lực hiệu quả Khi công tác này được thực hiện tốt, các hoạt động trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức một cách khoa học và rõ ràng hơn, đồng thời xác định chức năng và nhiệm vụ cụ thể cho từng công việc, giúp tránh tình trạng chồng chéo trong quá trình thực hiện.
Công tác phân tích công việc tại CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội chưa được thực hiện một cách bài bản, dẫn đến việc chưa có bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc cụ thể Các yêu cầu nhiệm vụ của từng bộ phận chủ yếu được truyền đạt trực tiếp từ quản lý cấp trên đến cấp dưới mà không có văn bản quy định, gây khó khăn trong việc xác định nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết cho công việc Thiếu hụt phân tích công việc ảnh hưởng tiêu cực đến các hoạt động quản lý khác như thiết kế công việc, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển dụng và bố trí nhân sự, do đó, công cụ phân tích công việc trở thành điểm yếu của công ty.
Công ty Seaprodex Hà Nội chưa xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc cụ thể cho từng vị trí lao động trực tiếp, dẫn đến khó khăn trong việc hoạch định và tuyển chọn nguồn nhân lực Điều này được xem là một điểm yếu trong quản lý nguồn nhân lực của công ty, khi mà các chức năng nhiệm vụ vẫn dựa vào tiêu chuẩn do Tổng công ty Thủy sản Việt Nam ban hành Kết quả là, công ty chưa xác định chính xác tiêu chuẩn cho từng vị trí cần tuyển, gây khó khăn trong việc hoạch định cầu nhân lực, tuyển dụng và giữ chân nhân tài, trong khi vẫn đang gặp khó khăn trong việc tìm kiếm lao động để đáp ứng nhu cầu sản xuất cao điểm.
Hiện nay, công tác tuyển chọn lao động gián tiếp tại văn phòng công ty chủ yếu dựa vào yêu cầu chức danh từ các phòng ban, bao gồm bằng cấp, chứng chỉ và kinh nghiệm làm việc Tuy nhiên, công ty vẫn chưa xây dựng bảng phân tích công việc chi tiết cho từng vị trí cần tuyển.
Việc điều động nhân viên sang phòng ban mới theo chỉ đạo của ban lãnh đạo đặt ra nhiều thách thức cho cả quản lý và người lao động Thiếu tiêu chuẩn cụ thể khiến nhân viên khó nắm bắt công việc mới, dẫn đến thời gian hướng dẫn kéo dài và ảnh hưởng đến tiến độ cũng như chất lượng công việc Hơn nữa, quản lý không có đủ thời gian cho các hoạt động quản trị, cản trở quá trình ra quyết định Do đó, việc xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc là rất quan trọng để tuyển chọn, đào tạo, bố trí và đánh giá hiệu quả công việc Công ty cần khẩn trương tiến hành phân tích công việc nhằm tạo cơ sở cho việc tuyển dụng, đào tạo và thuyên chuyển nhân viên một cách hợp lý và hiệu quả.
2.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực Để công tác quản lý nguồn nhân lực đạt hiệu quả thì việc triển khai thực hiện tốt hoạt động hoạch định nguồn nhân lực là điều hết sức cần thiết Công tác này giúp DN ước lượng được số lượng nhân viên mà DN cần trong thời kì tới cũng như đảm bảo được chất lượng nguồn nhân lực theo yêu cầu phát triển của công ty
Hiện nay, hoạt động hoạch định nguồn nhân lực tại công ty đã được triển khai theo kế hoạch cụ thể, đáp ứng đủ số lượng lao động cần thiết cho từng công việc và đảm bảo đúng người, đúng việc trong quá trình sản xuất Công ty xác định nhu cầu nguồn nhân lực dựa trên định mức và yêu cầu của từng bộ phận, đồng thời cân đối giữa nhu cầu và khả năng sẵn có Khi dự báo cầu nhân lực, công ty xem xét các yếu tố như sự thay đổi về sản lượng sản xuất, trình độ máy móc, kỹ thuật, nguồn lực tài chính, và nhu cầu nhân lực của các bộ phận để đưa ra định mức tính toán phù hợp và xác định số lượng lao động cần thiết.
Việc triển khai quy trình lao động tại công ty chưa tuân thủ nghiêm ngặt, dẫn đến phân bố lao động không hợp lý và chưa tối ưu hóa nguồn lực hiện có Tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt lao động ngắn hạn xảy ra do dự báo nhu cầu lao động chưa chính xác, gây khó khăn trong tuyển dụng Mặc dù công ty đã cắt giảm lực lượng lao động không đủ năng lực, nhưng vẫn còn một số cá nhân không đủ trình độ do mối quan hệ ràng buộc Hơn nữa, công tác bổ nhiệm cán bộ chưa hiệu quả, chủ yếu dựa vào thâm niên, chưa công bằng với lao động trẻ.
Tại CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội, phòng Hành chính có trách nhiệm xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty Quy trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện qua các bước cụ thể nhằm đảm bảo sự phù hợp với tình hình kinh doanh chung.
Bước 1: Xác định nhu cầu và khả năng nguồn nhân lực:
Dựa trên chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh đã được phê duyệt, phòng HCTC đã tiến hành đánh giá thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực hiện tại theo chức năng, giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn và nhu cầu nhân lực của từng bộ phận trong tương lai Qua đó, phòng HCTC đưa ra dự báo về nhu cầu nguồn lực một cách thiết thực, nhằm tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh và tiết kiệm chi phí không cần thiết.
Bước 2: Cân đối nhu cầu và khả năng nguồn nhân lực từ đó đưa ra kiến nghị tăng hoặc giảm nhân sự:
Phòng HCTC thực hiện việc so sánh nhu cầu nhân lực trong năm tới với số lượng nhân lực hiện tại của tổ chức nhằm xác định tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực Dựa trên số liệu thống kê, phòng HCTC tổng hợp và đưa ra kết luận về sự cân đối nguồn nhân lực, từ đó đề xuất các giải pháp khắc phục tình trạng này Cuối cùng, phòng sẽ xây dựng báo cáo chi tiết để trình Giám đốc xem xét, đưa ra ý kiến và phê duyệt.
Bước 3: Đề ra kế hoạch thực hiện:
Phòng HCTC tổ chức phối hợp với các nhà quản trị để thực hiện các chương trình như kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bố trí và sử dụng nhân viên, cũng như tinh giảm lao động dôi dư, nhằm đáp ứng yêu cầu và tính phức tạp của từng công việc Khi nhu cầu nguồn lực giảm do dư lao động, công ty sẽ tận dụng nguồn lực hiện có thay vì tuyển dụng bên ngoài Ngược lại, nếu thiếu hụt lao động, công ty sẽ tiến hành tuyển dụng từ nguồn bên ngoài và thực hiện hợp đồng lao động dài hạn hoặc ngắn hạn tùy theo tiến độ công việc.
Bước 4: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch:
Sau khi hoàn thành các kế hoạch đã đề ra, phòng HCTC tiến hành xem xét toàn bộ quy trình để đảm bảo phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp theo từng giai đoạn Đồng thời, phòng cũng đánh giá mức độ đạt được của tiến trình để đưa ra các giải pháp điều chỉnh cần thiết, khắc phục những thiếu sót, nhằm phù hợp hơn với thực tế sản xuất của từng phòng, ban và tổ đội Tuy nhiên, thực tế cho thấy công tác đánh giá tại doanh nghiệp chưa được thực hiện thường xuyên, chủ yếu mang tính hình thức và chưa đạt hiệu quả cao.
Việc hoạch định nguồn nhân lực trong công ty đã tuân theo các bước cơ bản nhưng cần thường xuyên điều chỉnh để phù hợp với xu hướng phát triển kinh tế hiện nay Mặc dù công ty thực hiện điều chỉnh nguồn nhân lực hàng năm, nhưng vẫn gặp phải một số vấn đề chưa được giải quyết triệt để, ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của cán bộ, công nhân viên Kết quả là, hiệu suất lao động chưa đạt được mục tiêu như mong muốn.
2.3.3 Công tác tuyển dụng lao động Để có được đội ngũ nhân viên dồi dào về số lượng đồng thời đảm bảo về chất lượng, cần phải thực hiện tốt công tác tuyển dụng Trên thực tế công tác tuyển dụng của CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội trong giai đoạn từ năm 2017 đến năm 2019 đã có những cải tiến tích cực hơn so với thời kì trước đó Quy chế tuyển dụng được hoàn thiện hơn, các quy định được ban hành từ trước như: nguyên tắc chung về tuyển dụng, trình tự tuyển dụng, phương pháp tuyển dụng, đã được điều chỉnh, bổ sung để phù hợp với nhu cầu tuyển dụng nhân lực ngày càng khắt khe hơn của đơn vị
Đánh giá về công tác quản lý NNL tại CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội
Qua phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực, công ty Seprodex Hà Nội đã đạt được những thành tựu đáng kể trong công tác này.
Hiện nay, trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt về sản phẩm và nguồn lao động chất lượng, ban lãnh đạo công ty khẳng định rằng quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) là nhiệm vụ hàng đầu Đây là giải pháp hiệu quả để duy trì và phát triển tổ chức trong hiện tại và tương lai, đặc biệt trong giai đoạn từ năm 2017 đến nay.
Năm 2019, Seaprodex Hà Nội đã có những nỗ lực đáng kể trong việc cải thiện chất lượng quản lý nhân lực Công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty hiện đã được thực hiện theo quy trình bài bản, khoa học và hợp lý, đáp ứng tốt các mục tiêu phát triển của tổ chức Điều này đã tạo ra một môi trường lao động tiên tiến và chất lượng cho người lao động.
Điểm mạnh của công ty là duy trì tỷ lệ lao động nòng cốt trong độ tuổi từ 31 – 45 trên 50% trong cả 3 năm, với đa số là cán bộ lãnh đạo và công nhân viên lành nghề Nhóm tuổi này không chỉ có trình độ chuyên môn cao mà còn thường xuyên đóng góp nhiều sáng kiến và ý tưởng mới Việc xác định và tận dụng hiệu quả nguồn lực con người cho thấy chính sách lao động đúng đắn và phù hợp của công ty.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo quy trình rõ ràng và bài bản, đồng thời có sự linh hoạt để thích ứng với xu hướng phát triển của công ty Việc thực hiện hiệu quả công tác này hỗ trợ ban lãnh đạo trong việc đưa ra quyết định quản trị nội bộ tổ chức.
Công ty đã triển khai công tác tuyển dụng hiệu quả theo quy chế rõ ràng, dưới sự giám sát của hội đồng tuyển dụng, nhận được sự quan tâm từ các đơn vị khác Tận dụng nguồn tuyển dụng nội bộ và bên ngoài, công ty không chỉ bù đắp tình trạng thiếu hụt lao động mà còn nâng cao chất lượng lao động với yêu cầu chuyên môn và kỹ năng cao hơn, phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Kết quả này đã giúp giảm thiểu sự thiếu hụt lao động trực tiếp tại phân xưởng và bổ sung cán bộ chuyên trách cho các phòng ban.
Công tác đào tạo và phát triển nhân lực nhận được sự quan tâm lớn từ ban lãnh đạo công ty với mục tiêu nâng cao trình độ, kỹ năng và tay nghề của người lao động trong bối cảnh tinh giảm nhân lực nhưng vẫn duy trì năng suất Các chương trình đào tạo được thiết kế riêng cho từng loại lao động, với sự cân nhắc kỹ lưỡng về số lượng cán bộ công nhân viên tham gia nhằm tối ưu hóa hiệu quả đào tạo và tránh lãng phí tài nguyên Chi phí cho việc nâng cao chất lượng đào tạo cũng được đầu tư nhiều hơn, với mức tăng trung bình 16,1% trong giai đoạn 2017 – 2019 Nhờ đó, kỹ năng chuyên môn và tay nghề của người lao động đã được cải thiện đáng kể, giúp họ tiếp thu nhanh chóng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong sản xuất, đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh hiện nay.
Công ty chú trọng cải thiện chính sách lương bổng và đãi ngộ để nâng cao đời sống người lao động, thực hiện nhiều biện pháp thiết thực nhằm tăng thu nhập và ổn định mức sống Đặc biệt, công ty quan tâm đến việc bảo vệ sức khỏe người lao động thông qua chi trả bảo hiểm và tăng cường thăm khám chữa bệnh Ngoài ra, các biện pháp tạo động lực như tổ chức thăm quan nghỉ dưỡng và hỗ trợ cho gia đình người lao động cũng được xem trọng Những yếu tố này không chỉ khuyến khích năng suất lao động mà còn giúp giữ chân nhân tài, là điểm mạnh mà công ty cần phát huy trong tương lai.
Những mặt còn hạn chế
Mặt bằng lao động của công ty hiện còn thấp và chất lượng lao động chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển Tỷ lệ lao động nữ chiếm 60%, dẫn đến sự mất cân bằng trong lực lượng lao động, ảnh hưởng tiêu cực đến sức bền chung và hoạt động sản xuất chế biến của doanh nghiệp.
Công tác phân tích công việc chưa được chú trọng, dẫn đến việc thiếu bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc cụ thể, chủ yếu dựa vào tiêu chuẩn của Tổng công ty Thủy Sản Việt Nam Điều này gây lãng phí thời gian và làm cho việc tổ chức quản lý gặp nhiều khó khăn do không xác định rõ quyền hạn và nhiệm vụ của từng cá nhân Năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý chưa đáp ứng yêu cầu công việc, khiến việc đánh giá hiệu quả công việc gặp khó khăn do thiếu chỉ tiêu rõ ràng Hệ quả là việc đánh giá thường mang tính chủ quan và không chính xác, ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng, phân bố, sử dụng và đánh giá lao động, làm giảm hiệu quả đào tạo và phát triển nhân lực.
Công tác hoạch định và kế hoạch hóa nhân lực tại công ty mặc dù được thực hiện theo quy trình bài bản, nhưng vẫn còn nhiều hạn chế, chủ yếu dựa vào kết quả năm trước mà thiếu sự chủ động Việc xác định nhu cầu và cân đối nguồn nhân lực hiện tại còn sơ sài và chưa nhận được sự quan tâm đáng kể từ ban lãnh đạo Đánh giá kết quả hoạch định chưa đạt hiệu quả cao, mang tính hình thức và không được thực hiện thường xuyên Hơn nữa, chiến lược nhân sự dài hạn chưa được triển khai, dẫn đến việc hoạch định chỉ tập trung vào từng năm, thiếu sự chủ động trong tuyển dụng, đào tạo và phát triển, cũng như việc bố trí và sử dụng lao động vẫn chỉ giải quyết tình huống trước mắt mà chưa tổng quát được tình hình doanh nghiệp.
Mặc dù công ty đã xây dựng quy trình tuyển dụng đạt tiêu chuẩn, nhưng thực tế việc ưu tiên con em cán bộ công nhân viên và các mối quan hệ quen biết đã làm giảm tính khách quan trong tuyển dụng, dẫn đến mất cơ hội tìm kiếm nhân viên có năng lực phù hợp với văn hóa tổ chức Hiện tại, công tác tuyển dụng chủ yếu dựa vào bằng cấp mà không chú trọng đến chất lượng thực sự của ứng viên Ngoài ra, công ty cũng chưa có chính sách kiểm tra và giám sát nghiêm ngặt để đánh giá sự phù hợp của nhân viên với môi trường làm việc Điều này có thể tạo ra lỗ hổng lớn trong quản lý nhân lực khi nhân viên không phù hợp với năng lực, kỹ năng và mục tiêu nghề nghiệp của họ.
Vấn đề đào tạo và phát triển công nhân viên hiện vẫn gặp nhiều hạn chế về chất lượng, thời gian và hình thức Mặc dù đầu tư vào các khóa bồi dưỡng chưa phù hợp, công tác đào tạo tại chỗ chiếm tỷ lệ lớn nhưng chất lượng vẫn khiêm tốn do thời gian bồi dưỡng ngắn và chưa đáp ứng nhu cầu học tập của nhân viên Hình thức đào tạo cũng chưa phong phú, khi công ty chủ yếu chỉ cử nhân viên tham gia các khóa học trong nước mà chưa có chính sách đào tạo ở nước ngoài hoặc tham gia hội thảo khu vực Công ty chưa lập kế hoạch đào tạo hàng năm một cách tổng quát, chủ yếu dựa vào nhu cầu từ các đơn vị nội bộ Hơn nữa, công tác đánh giá kết quả sau đào tạo chưa được thực hiện, và một rào cản lớn trong nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là việc đào tạo chủ yếu dựa vào thâm niên công tác, dẫn đến cơ hội cho cán bộ trẻ còn hạn chế và chưa công bằng.
Chế độ lương, thưởng và chính sách đãi ngộ hiện tại vẫn ở mức trung bình, chưa đủ sức thu hút lao động và cạnh tranh về thu nhập so với các doanh nghiệp khác.
Tại Hà Nội, các doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong việc khuyến khích nhân viên thông qua các chính sách thưởng cho sáng kiến mới, khi mà mức thưởng chưa được quy định rõ ràng và không đáp ứng được kỳ vọng của người lao động Hơn nữa, việc chưa xác định thời hạn trả lương cố định có thể dẫn đến tâm lý chán nản trong đội ngũ cán bộ công nhân viên, từ đó gây trở ngại trong việc thu hút và giữ chân những nhân tài cũng như công nhân viên có tay nghề cao.
Nguyên nhân của những hạn chế
