CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LựC TRONG
Khái lược về quảnlý nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ vốn con người, bao gồm thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân, theo Ngân hàng Thế giới (WB) Khái niệm này coi nguồn nhân lực như một loại vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác như tiền tệ, công nghệ và tài nguyên thiên nhiên Sự khác biệt của nguồn nhân lực nằm ở chức năng khai thác, duy trì và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn vật chất.
Theo Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của TS Trần Kim Dung (2013), nguồn nhân lực là khả năng và nguồn lực của con người, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế - xã hội Nguồn nhân lực không chỉ bao gồm số lượng lao động mà còn chất lượng lao động, phản ánh sức mạnh của tổ chức Nhân lực của tổ chức là tổng thể những người lao động đang làm việc tại đó, bao gồm cả thể lực và trí lực của mỗi cá nhân.
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2012) khẳng định rằng nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả những người lao động trong tổ chức, với nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi cá nhân, bao gồm cả thể lực và trí lực Tất cả các thành viên và hành động của họ trong tổ chức tạo nên các hoạt động thiết yếu, không thể thiếu cho sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức.
Nguồn nhân lực là tiềm năng con người trong một tổ chức, đặc biệt là trong doanh nghiệp, bao gồm tất cả những người làm việc với trí lực, thể lực và tâm lực của họ Để duy trì và phát triển, doanh nghiệp cần khai thác hiệu quả nguồn vốn con người Khóa luận này tập trung vào nghiên cứu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là lực lượng lao động đáp ứng yêu cầu pháp lý và cống hiến năng lực của họ.
1.1.2 Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực
Theo tiến sĩ Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị Tài Nguyên Nhân Sự là quá trình phối hợp tổng thể các hoạt động như hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển và động viên nhân sự Mục tiêu của quản trị này là tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.
Vào những năm 1980, sự phát triển của khoa học đã đưa các nhà quản lý nhân lực vào vị trí cấp cao, ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược tổ chức Hiện nay, quản lý nguồn nhân lực không chỉ là một lĩnh vực quan trọng mà còn là một phần chiến lược thiết yếu trong việc triển khai nhân lực cho hoạt động của tổ chức.
Hà và Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2002).
Quản lý nguồn nhân lực là quá trình liên quan đến con người và các yếu tố xác định mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức Công tác này đảm bảo rằng tổ chức có được đội ngũ nhân lực có kỹ năng, được phân bổ vào những vị trí phù hợp với yêu cầu công việc, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và nâng cao cả số lượng lẫn chất lượng nhân viên Nó không chỉ khai thác tiềm năng và sức lực của con người để phục vụ cho hoạt động của doanh nghiệp mà còn tạo ra cơ hội cho sự phát triển liên tục của chính bản thân mỗi cá nhân.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các hoạt động, chính sách và quyết định quản lý ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên Để thực hiện hiệu quả, quản trị nguồn nhân lực cần có tầm nhìn chiến lược, gắn liền với chiến lược hoạt động của công ty.
1.1.3 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực
Mọi tổ chức khi thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh cần có hai yếu tố cơ bản: nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực giữ vai trò quan trọng, quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, các tổ chức cần phải cải tiến theo hướng tinh gọn và năng động, trong đó con người đóng vai trò quyết định Nhân viên không chỉ thiết kế và sản xuất hàng hóa, mà còn kiểm tra chất lượng, phân phối sản phẩm và quản lý tài chính Họ cũng xác định các chiến lược và mục tiêu chung cho tổ chức Do đó, để đạt được mục tiêu đề ra, việc sở hữu những nhân viên hiệu quả và tận tâm là điều thiết yếu cho sự thành công của tổ chức.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và phát triển kinh tế yêu cầu các nhà quản lý phải thích ứng tổ chức của mình Vì vậy, việc hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho con người trong tổ chức để đạt được mục tiêu đã đề ra trở thành ưu tiên hàng đầu.
Quản lý nguồn nhân lực là yếu tố quyết định giúp nhà quản lý đạt được mục tiêu thông qua việc làm việc với con người Dù có kế hoạch và hệ thống tổ chức rõ ràng, nhà quản lý vẫn có thể thất bại nếu không tuyển dụng đúng người hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên Để quản lý hiệu quả, nhà quản lý cần biết cách hợp tác và lôi kéo người khác Nhân lực đóng vai trò trung tâm trong hoạt động sản xuất kinh doanh, giúp tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh Bởi vì con người là yếu tố cấu thành tổ chức và quyết định sự thành bại của nó, quản lý nguồn nhân lực trở thành lĩnh vực vô cùng quan trọng trong mọi tổ chức.
1.1.4 Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực nguồn nhân lực tự nó không phải là cứu cánh, nó chỉ là một phương tiện giúp tổ chức đạt được các mục tiêu.
Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng và nhiệm vụ riêng biệt, do đó, sự đóng góp của từng phòng ban là cần thiết để phục vụ cho mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức.
Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực
1.2.1 Các nhân tố bên trong
Các yếu tố thuộc môi trường bên trong có thể ảnh hưởng đến chất lượng quản lý nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là:
Sứ mạng và mục tiêu của công ty là yếu tố quan trọng mà mỗi cấp quản trị cần hiểu rõ Mỗi bộ phận trong công ty cũng cần xác định mục tiêu riêng để hỗ trợ cho sứ mệnh chung Những mục tiêu này không chỉ ảnh hưởng đến các bộ phận như sản xuất, kinh doanh, marketing và tài chính, mà còn đặc biệt quan trọng đối với quản trị nguồn nhân lực.
Chính sách chiến lược phát triển của công ty nhằm định hướng cho việc phát triển nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia và công nhân lành nghề, đồng thời phát huy tài năng của họ Các chính sách này đóng vai trò là kim chỉ nam hướng dẫn, không phải là quy định cứng nhắc, do đó cần có sự linh hoạt và thích ứng với từng giai đoạn phát triển của công ty Việc giải thích rõ ràng và cân nhắc kỹ lưỡng các chính sách là rất quan trọng để phù hợp với định hướng phát triển trong từng thời kỳ.
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống giá trị, niềm tin và thói quen chung trong tổ chức, phát triển theo thời gian và ảnh hưởng đến cấu trúc chính quy, từ đó hình thành các chuẩn mực hành vi Những giá trị này quyết định cách nhân viên cần điều chỉnh bản thân để hòa nhập với môi trường làm việc Khi đối mặt với khó khăn, văn hóa tổ chức sẽ hạn chế hành động của nhân viên bằng cách định hướng phương pháp đúng để nhận diện, phân tích và giải quyết vấn đề.
Công đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, đặc biệt là những quyết định liên quan đến nhân lực Họ không chỉ tham gia vào quản lý và giám sát mà còn chăm lo cho đời sống vật chất và tinh thần của người lao động.
1.2.2 Các nhân tố bên ngoài
Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài có thể ảnh hưởng đến chất lượng quản lý nguồn nhân lực của một doang nghiệp là:
Dân số và lực lượng lao động đang tăng trưởng mạnh mẽ, điều này đặt ra yêu cầu cần tạo ra nhiều việc làm mới để đáp ứng nhu cầu Nếu không, tình trạng lão hóa đội ngũ lao động trong công ty sẽ gia tăng, dẫn đến tình trạng khan hiếm nguồn nhân lực trong tương lai.
Khung cảnh kinh tế có ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân lực, yêu cầu doanh nghiệp điều chỉnh hoạt động để thích nghi và phát triển trong bối cảnh biến động Doanh nghiệp cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để sẵn sàng mở rộng kinh doanh khi có cơ hội mới, đồng thời phải đào tạo lại công nhân nếu chuyển hướng sang mặt hàng mới Để giảm chi phí lao động, doanh nghiệp cần cân nhắc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc cắt giảm phúc lợi.
Văn hóa - xã hội của mỗi quốc gia và khu vực có ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân lực, thể hiện qua các giá trị khác nhau về giới tính, trình độ và độ tuổi Ở cấp độ doanh nghiệp, những yếu tố này tác động đến văn hóa công ty và thái độ của người lao động.
Mỗi quốc gia đều có hệ thống pháp luật riêng, bao gồm bộ luật lao động, mà doanh nghiệp cần tôn trọng Do đó, các doanh nghiệp không chỉ phải tuân thủ các quy định pháp luật trong nước mà còn phải tuân theo các tiêu chuẩn lao động quốc tế Luật pháp ảnh hưởng đến quản trị nhân lực, ràng buộc doanh nghiệp trong việc tuyển dụng và đãi ngộ người lao động, đồng thời yêu cầu giải quyết mối quan hệ lao động một cách hiệu quả.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh không chỉ diễn ra ở sản phẩm mà còn ở nhân sự, vì nhân sự là yếu tố cốt lõi trong quản trị Để tồn tại và phát triển, các nhà quản trị nhân sự cần tối ưu hóa và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực Doanh nghiệp cần xây dựng chính sách nhân sự hợp lý, lãnh đạo và động viên nhân viên, cùng với chế độ khen thưởng thích hợp để tạo bầu không khí gắn bó Hơn nữa, chế độ lương bổng và phúc lợi cũng cần được cải thiện để giữ chân nhân viên Nếu không chú trọng đến chính sách nhân sự, doanh nghiệp có nguy cơ mất đi nhân tài vào tay đối thủ cạnh tranh, dẫn đến tổn thất lớn về nguồn lực.
Khách hàng là mục tiêu hàng đầu của mọi doanh nghiệp, vì họ quyết định sự thành công của sản phẩm và dịch vụ Do đó, các nhà quản trị cần đảm bảo rằng nhân viên sản xuất hàng hóa phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, đồng thời duy trì chất lượng Họ cũng phải giúp nhân viên nhận thức rõ vai trò quan trọng của khách hàng đối với sự tồn tại của doanh nghiệp, vì không có khách hàng, doanh nghiệp sẽ không thể hoạt động Để nâng cao ý thức này, quản lý cần thực hiện quản trị nhân lực hiệu quả, không chỉ dừng lại ở lương bổng và phúc lợi, mà còn bao gồm nhiều yếu tố khác.
Sự phát triển của khoa học và công nghệ vào thứ bảy đã tạo ra nhiều thách thức trong quản lý nhân lực Điều này yêu cầu doanh nghiệp phải tăng cường đào tạo và đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động, cũng như thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao để đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững trong nền kinh tế thị trường.
Những nội dung chủ yếu của công tác quản lý nguồn nhân lực
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu chi tiết về nội dung công việc, nhằm xác định các điều kiện, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả Đồng thời, quá trình này cũng xác định các phẩm chất và kỹ năng mà nhân viên cần có để hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.
* Ý nghĩa, vai trò của phân tích công việc:
Nghiên cứu khoa học giúp loại bỏ các công việc trùng lặp và không hiệu quả trong quản lý, từ đó nâng cao hiệu quả trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên.
- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc
- Định hướng phát triển cho nhân sự, xem xét nhu cầu đào tạo nhân viên.
Tiêu chuẩn hoá công việc giúp tiết kiệm thời gian và sức lực, tạo điều kiện thuận lợi cho nhà quản trị trong việc lập kế hoạch và phân chia thời gian biểu công tác hiệu quả.
- Trên cơ sở đánh giá tính chất công việc và tình hình nhân sự hiện tại để quyết định bổ sung hoặc giảm bớt sao cho phù hợp.
* Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau đây:
Để tiến hành phân tích công việc hiệu quả, bước đầu tiên là xác định rõ mục đích của phân tích Từ đó, bạn có thể lựa chọn phương pháp thu thập thông tin phù hợp nhằm đảm bảo quá trình phân tích diễn ra một cách hợp lý và đầy đủ.
Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc
Bài viết này liệt kê các chức năng và nhiệm vụ cần thực hiện trong công việc, đồng thời nêu rõ các mối quan hệ công việc, điều kiện làm việc, yêu cầu về kiểm tra và giám sát, cũng như các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện nhiệm vụ.
Bài viết này liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân cần thiết cho công việc, bao gồm trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, khả năng giải quyết vấn đề, kỹ năng chuyên môn, và những đặc điểm cá nhân phù hợp nhất.
- Giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
- Giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc một cách tốt nhất.
Nhận diện công việc là quá trình xác định và mô tả cụ thể các nhiệm vụ, chức năng và trách nhiệm liên quan đến vị trí làm việc Tóm tắt công việc cần nêu rõ quyền hành của người thực hiện, điều kiện làm việc, cũng như tiêu chuẩn mẫu đánh giá hiệu quả công việc Việc này giúp đảm bảo sự minh bạch và hiệu quả trong quản lý nhân sự.
Trình độ văn hóa và chuyên môn, cùng với các kỹ năng liên quan đến công việc, đóng vai trò quan trọng trong sự nghiệp của mỗi người Kinh nghiệm làm việc, tuổi tác, sức khỏe, hoàn cảnh gia đình, lối sống, quan điểm sống và tính cách cũng ảnh hưởng đến khả năng phát triển và thành công trong công việc.
Bước 2 trong quy trình phân tích là thu thập thông tin cơ bản có sẵn, bao gồm sơ đồ tổ chức và sơ đồ tiến trình công việc Những tài liệu này giúp nhà phân tích nắm rõ chi tiết từ đầu vào đến đầu ra Cuối cùng, việc xem xét bản mô tả công việc hiện có cũng là một phần quan trọng trong quá trình này.
Bước 3: Chọn các phần việc đặc trưng và điểm then chốt để tiến hành phân tích công việc, từ đó tiết kiệm thời gian và chi phí cho việc thực hiện phân tích các công việc tương tự.
Bước 4 trong quá trình phân tích công việc là áp dụng các phương pháp thu thập thông tin khác nhau, bao gồm phỏng vấn, sử dụng bản câu hỏi và quan sát nơi làm việc Tùy thuộc vào yêu cầu về độ chính xác và chi tiết của thông tin, loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp, có thể lựa chọn một hoặc kết hợp nhiều phương pháp để thu thập thông tin hiệu quả.
Bước 5: Kiểm tra và xác minh tính chính xác của thông tin là rất quan trọng Những thông tin thu thập được cần được rà soát để đảm bảo tính chính xác và đầy đủ Việc này nên được thực hiện thông qua các nhân viên trực tiếp thực hiện công việc hoặc các lãnh đạo có trách nhiệm giám sát quá trình thực hiện.
- Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Bảng 1.1: Bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc
1.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xác định nhu cầu về nhân lực và phát triển các chính sách cũng như chương trình nhằm đảm bảo doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp Mục tiêu là nâng cao năng suất và chất lượng công việc, góp phần vào hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
* Hoạch định nguồn nhân lực, bao gồm:
Để đạt được các mục tiêu đã đề ra, tổ chức cần xác định rõ số lượng và phẩm chất nhân sự cần thiết cho từng bộ phận và ngành nghề, từ đó đưa ra đánh giá chính xác về nhu cầu nhân lực.
- Dự báo khả năng cung cấp nhân sự theo nhu cầu của tổ chức.
- Đưa ra các chính sách, giải pháp để có thể cân đối giữa cung và cầu về nhân lực cho tổ chức trong các thời điểm ở tương lai.
* Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực:
Quản lý chiến lược nhân sự đóng vai trò trung tâm trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp chủ động về nhân sự và đảm bảo số lượng nhân viên cần thiết Điều này không chỉ giảm thiểu rủi ro trong sử dụng lao động mà còn giúp nhà quản trị xác định rõ phương hướng phát triển Bên cạnh đó, việc tuân thủ các yêu cầu pháp lý về sử dụng lao động tạo ra môi trường làm việc thoải mái hơn cho nhân viên, từ đó nâng cao sự hài lòng và phát triển của họ Quản lý nhân sự hiệu quả cũng là nền tảng cho các hoạt động biên chế, đào tạo và phát triển, đồng thời giúp điều hòa các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực.
* Quy trình hoạch định nguồn nhân lực:
- Bước 1: Xác định nhu cầu và khả năng nguồn nhân lực
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTCP
Tổng quan về Công ty Cổ phần XNK Thủy Sản Hà Nội
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần XNK Thủy Sản
* Tên Công ty: Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủy Sản Hà Nội
* Tên tiếng anh: S EAPRODEX HANOI
* Trụ sở: 20 Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội
Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Thủy sản Hà Nội (SEAPRODEX HANOI) được thành lập vào ngày 5/7/1980 với tên gọi ban đầu là Chi nhánh xuất nhập khẩu Hải sản Hà Nội, thuộc công ty Xuất Nhập Khẩu Thủy sản Việt Nam (Seaprodex Vietnam) Đến ngày 31/3/1993, Chi nhánh này được tái thành lập theo quyết định số 251/QĐ-TC của Bộ trưởng Bộ Thủy sản và chính thức đổi tên thành Công ty CP XNK Thủy sản.
Hà Nội (SEAPRODEX HANOI) Và đến tháng 11/1995 công ty chính thức trở thành thành viên hạch toán độc lập thuộc Tổng Công ty Thuỷ sản Việt Nam.
Cùng với sự biến động của nền kinh tế quốc gia, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Seaprodex Hà Nội đã đối mặt với nhiều thách thức nhưng cũng gặt hái được những thành công nhất định Dưới đây là tóm tắt quá trình hình thành và phát triển của công ty.
Giai đoạn hình thành từ 1980 đến 1988 đánh dấu sự khởi đầu của “Chi nhánh xuất nhập khẩu Hải sản Hà Nội”, đặt nền móng cho sự phát triển sau này Trong bối cảnh nền kinh tế quản lý theo cơ chế kế hoạch hóa tập trung, quan liêu và bao cấp, chi nhánh đã bắt đầu hoạt động và góp phần vào sự chuyển mình của ngành hải sản.
Trong giai đoạn đầu thành lập, công ty chỉ có một cơ sở sản xuất duy nhất là “Xí nghiệp liên hợp thủy sản Hạ Long”, gặp khó khăn do thiếu công nhân lành nghề.
Mặc dù bắt đầu từ những khó khăn, "Chi nhánh xuất nhập khẩu Hải sản Hà Nội" có lợi thế lớn khi nắm giữ quyền độc quyền trong lĩnh vực chế biến và xuất nhập khẩu thủy hải sản tại khu vực Miền Bắc.
Trong suốt 8 năm đầu hình thành và phát triển, công ty đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể, thể hiện qua sự tăng trưởng doanh số hàng năm.
1981 đến năm 1988 doanh số xuất nhập khẩu của công ty tăng từ 1,473 triệu $ lên tới 17,825 triệu $.
(Nguồn: Phòng kinh tế tài chính CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội)
* Giai đoạn phát triển (1988 đến nay):
Giai đoạn hiện tại đánh dấu sự chuyển biến trong chính sách quản lý xuất nhập khẩu của Việt Nam, khi các đơn vị kinh tế địa phương được phép trực tiếp tham gia vào hoạt động xuất nhập khẩu, thay vì phải tập trung qua một đầu mối Điều này đã dẫn đến việc công ty mất đi vị thế độc quyền trong việc phân phối thủy hải sản tại khu vực Miền Bắc.
Trước những biến động của thị trường, Seaprodex Hà Nội đã chủ động xây dựng một chiến lược kinh doanh mới, khác biệt so với trước đây, nhằm vượt qua khó khăn và từng bước khẳng định vị thế của mình trong ngành.
Công ty Seaprodex chủ động mở rộng thị trường tiêu thụ và thiết lập các hoạt động liên doanh liên kết với các công ty nước ngoài để phát triển mạnh mẽ hơn trên thị trường quốc tế.
Hà Nội là công ty tiên phong đầu tư vào liên doanh SEASAFICO với Cộng hòa Liên bang Nga, mở ra cơ hội phát triển mới cho công ty Sự kết hợp giữa kỹ thuật chế biến và kinh nghiệm sản xuất của Nga với công nghệ Nhật Bản không chỉ nâng cao quy trình sản xuất mà còn giúp mở rộng thị trường tiêu thụ tại Nga.
Công ty trong nước đang tận dụng nguồn vốn sẵn có để nâng cấp máy móc thiết bị trong sản xuất chế biến thủy sản Đồng thời, họ áp dụng chiến lược giảm giá bán nhằm thu hút khách hàng Bên cạnh đó, công ty cũng chú trọng sản xuất các mặt hàng có giá trị xuất khẩu cao để duy trì thị trường hiện tại và mở rộng kim ngạch xuất khẩu sang các thị trường mới.
Công ty đã thực hiện sự thay đổi quan trọng trong phương thức quản lý khối văn phòng thông qua việc "xây dựng quy chế khoán" Điều này bao gồm việc gắn kết quyền hạn và trách nhiệm, quyền lợi và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp đến từng bộ phận và cá nhân, nhằm ngăn chặn tình trạng vô chủ và vô trách nhiệm trong công việc Sự thay đổi này không chỉ tạo tiền đề cho việc tăng cường phương thức quản lý mà còn nâng cao năng lực cán bộ quản lý, đáp ứng nhu cầu phát triển nhanh và bền vững trong nền kinh tế thị trường.
Từ năm 1990 đến 2007, công ty đã ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng với doanh số xuất khẩu tăng gần 4 lần, từ 60,91% lên 232,57% Đến năm 2007, công ty đã đóng góp 35.085 triệu USD cho nền kinh tế Việt Nam.
(Nguồn: Phòng kinh tế tài chính CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội)
Năm 2007 đánh dấu bước chuyển mình quan trọng của công ty khi chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang mô hình CTCP, với vốn điều lệ 70 tỷ đồng, trong đó nhà nước nắm giữ 59.34% Nhờ những nỗ lực không ngừng, công ty đã đạt nhiều thành tựu đáng kể, trở thành một trong những doanh nghiệp xuất nhập khẩu thủy sản hàng đầu, với vốn điều lệ tăng từ 70 tỷ đồng năm 2007 lên 100 tỷ đồng hiện nay.
(Nguồn: Phòng kinh tế tài chính CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội)
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh của Công ty
CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội chuyên kinh doanh thủy sản và mở rộng sang các lĩnh vực khác như xuất nhập khẩu tổng hợp và cho thuê dịch vụ kho vận, nhằm đáp ứng đa dạng nhu cầu của khách hàng.
* Ngành nghề kinh doanh chính
Thực trạng nguồn nhân lực của công ty
Trong những năm qua, công ty Seaprodex Hà Nội đã nỗ lực cải tiến cơ cấu tổ chức và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Điều này nhằm đảm bảo cả về số lượng và chất lượng nhân lực theo từng giai đoạn phát triển Từ năm 2017 đến 2019, quy mô nhân lực của công ty có xu hướng giảm, với tổng số lao động năm 2017 là
Vào năm 2018, số lao động tại Seaprodex Hà Nội giảm xuống còn 572 người, giảm 17 người so với cùng kỳ năm 2017 Đến cuối năm 2019, theo số liệu thống kê gần đây nhất, tổng số lao động của công ty chỉ còn lại một con số thấp hơn.
540 người, thực trạng NNL của công ty như sau:
* Cơ cấu nhân lực của công ty theo chức năng.
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo chức năng từ năm 2017 đến năm 2019
(Nguồn: Phòng hành chính tổ chức CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội)
Biểu đồ 2.1 Tỷ lệ cơ cấu lao động theo chức năng (Nguồn: Phòng hành chính tổ chức CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội)
Theo bảng tổng hợp số liệu lao động, lực lượng lao động trực tiếp của công ty chiếm hơn 73% tổng số lao động, cho thấy sự cần thiết lớn về nhân lực trong sản xuất Ngược lại, lao động gián tiếp chỉ chiếm 27%, chủ yếu là cán bộ quản lý và hành chính Cơ cấu này hợp lý với đặc thù của Seaprodex Hà Nội, một công ty chuyên chế biến và sản xuất thủy sản xuất khẩu, nơi yêu cầu số lượng lao động trực tiếp cao tại các xưởng sản xuất.
Từ năm 2017 đến 2019, tổng số lao động của công ty giảm liên tục, từ 572 người năm 2017 xuống 555 người năm 2018, giảm 2.98%, và chỉ còn 540 người vào năm 2019, với tốc độ giảm bình quân 2.95% Sự sụt giảm này diễn ra ở cả lao động trực tiếp và gián tiếp, chủ yếu do chính sách tinh giảm biên chế của công ty, cắt giảm lao động hết hợp đồng và năng lực kém Thêm vào đó, lực lượng lao động ngành chế biến thủy hải sản chủ yếu là lao động thời vụ, dễ bị thu hút sang các ngành công nghiệp khác như dệt may và da giày tại Hà Nội, dẫn đến tình trạng sụt giảm nhân công tại công ty.
Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 So sánh
* Cơ cấu nhân lực của công ty theo độ tuổi.
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi từ năm 2017 đến năm 2019
(Nguồn: Phòng hành chính tổ chức CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội)
Biểu đồ 2.2 Tỷ lệ cơ cấu lao động theo độ tuổi (Nguồn: Phòng hành chính tổ chức CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội)
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 So sánh
Đến cuối năm 2019, lao động từ 31 đến 45 tuổi chiếm hơn 50% tổng số lao động trong công ty, chủ yếu là những người có tay nghề cao và kinh nghiệm làm việc đáng kể, đảm nhận các vị trí quản lý và giám sát Tuy nhiên, trong ba năm qua, số lượng lao động trong độ tuổi này đã giảm trung bình 2.14% do cơ chế cắt giảm nhân sự và tinh lọc bộ máy, dẫn đến việc những nhân viên có năng lực làm việc kém bị loại bỏ khỏi tổ chức.
Từ năm 2017 đến 2019, số lao động trên 45 tuổi đã giảm liên tục, với tổng số giảm là 26 người, tương ứng với tỷ lệ giảm bình quân 10.55% Nguyên nhân chủ yếu của sự sụt giảm này là do nhiều lao động trong độ tuổi này đã đến tuổi nghỉ hưu, nghỉ chế độ hoặc phải nghỉ việc vì lý do sức khỏe.
Số lượng lao động trong độ tuổi 18 đến 30 đã tăng từ 23.6% vào năm 2017 lên 26.3% vào năm 2019, cho thấy xu hướng trẻ hóa lực lượng lao động tại các công ty Điều này cho thấy các công ty đang chú trọng vào việc tìm kiếm nguồn nhân lực trẻ, khỏe mạnh và có trình độ để đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững trong môi trường kinh tế cạnh tranh Tuy nhiên, nhóm lao động này chủ yếu thiếu kinh nghiệm làm việc, do đó, các công ty cần tập trung vào việc đào tạo và bồi dưỡng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mới.
* Cơ cấu nhân lực của công ty theo giới tính.
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính từ năm 2017 đến năm 2019
(Nguồn: Phòng hành chính tổ chức CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội)
Tỷ trọng Tỷ trọng Tỷ trọng
Tỷ lệ lao động nữ trong công ty chiếm hơn 61%, chủ yếu do đặc thù của ngành sản xuất và chế biến thủy sản thu hút nhiều lao động nữ.
Từ năm 2017 đến 2019, Seaprodex Hà Nội đã triển khai các chính sách thu hút nhân lực hiệu quả nhằm cân bằng sự chênh lệch giới trong lao động Kết quả đạt được là sự gia tăng số lượng lao động nam, trong khi lao động nữ tại công ty lại giảm.
2018 là 350 người giảm 5,41% so với năm 2017 với 370 người Năm 2019 con số này là 330 người giảm tiếp 5.72% Trong khi đó tỷ lệ lao động nam năm 2019 tăng 2,44% so với năm 2018.
Biểu đồ 2.3 Tỷ lệ cơ cấu lao động theo giới tính (Nguồn: Phòng hành chính tổ chức CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội)
Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 So sánh
Sau đại học & Đại học 70 12.2 64 11.5 69 12.7 91,4
* Cơ cấu nhân lực của công ty theo trình độ chuyên môn
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn từ năm 2017 đến năm 2019
(Nguôn: Phòng hành chính tô chức CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội)
Biểu đồ 2.4 Tỷ lệ cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
(Nguôn: Phòng hành chính tô chức CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội)
Dựa vào bảng số liệu, có thể thấy rằng hơn 75% người lao động trong công ty chỉ có trình độ sơ cấp và là lao động phổ thông, chủ yếu làm việc trực tiếp tại các công xưởng Trong khi đó, khoảng 25% lao động có trình độ từ trung cấp đến trên đại học chủ yếu là cán bộ công nhân thuộc khối văn phòng.
Seaprodex Hà Nội đã nỗ lực cải thiện chất lượng nguồn nhân lực, thể hiện qua việc tỷ lệ công nhân lành nghề và lao động có trình độ chuyên môn từ trung cấp trở lên ngày càng tăng Cụ thể, số lao động phổ thông liên tục giảm, với tỷ lệ lao động thuộc trình độ này giảm 7,88% vào năm 2018 so với năm 2017, và tiếp tục giảm 17,95% trong những năm tiếp theo.
Năm 2019, số lượng người lao động có trình độ từ trung cấp trở lên tại Seaprodex Hà Nội tiếp tục tăng, đặc biệt là lao động có trình độ đại học và sau đại học, với mức tăng 7,81% so với năm 2018 Sự gia tăng này phản ánh những chuyển biến tích cực trong quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của công ty, góp phần nâng cao vị thế của Seaprodex Hà Nội trong nền kinh tế thị trường đầy cạnh tranh hiện nay.
Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội 43 1 Phân tích công việc
Phân tích công việc là bước khởi đầu quan trọng mà các nhà quản lý cần thực hiện để xây dựng nền tảng cho quản lý nguồn nhân lực Việc thực hiện phân tích công việc một cách hiệu quả giúp tổ chức các hoạt động trong doanh nghiệp một cách khoa học và rõ ràng, đồng thời xác định chức năng và nhiệm vụ cụ thể cho từng công việc, từ đó giảm thiểu tình trạng chồng chéo trong quá trình thực hiện.
Công tác phân tích công việc tại CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội hiện vẫn chưa được triển khai bài bản, dẫn đến việc thiếu bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc cụ thể Các yêu cầu nhiệm vụ chủ yếu được truyền đạt trực tiếp giữa quản lý và nhân viên, thiếu văn bản quy định rõ ràng Tình trạng này gây khó khăn cho doanh nghiệp do không có hệ thống xác định nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết Hệ quả là, việc thiếu hụt phân tích công việc ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý khác như thiết kế công việc, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển dụng và bố trí nhân sự, khiến công cụ phân tích công việc trở thành điểm yếu của công ty.
Công ty Seaprodex Hà Nội chưa xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí trong khối lao động trực tiếp, gây khó khăn trong việc hoạch định và tuyển chọn nguồn nhân lực Việc áp dụng các tiêu chuẩn lao động từ công ty mẹ - Tổng công ty Thủy sản Việt Nam đã dẫn đến việc công ty chưa xác định đúng tiêu chuẩn chức danh cần tuyển Điều này ảnh hưởng đến công tác hoạch định cầu nhân lực, tuyển dụng và giữ chân nhân tài, khiến công ty gặp khó khăn trong việc tìm kiếm lao động đáp ứng nhu cầu sản xuất trong mùa vụ cao điểm.
Đối với lao động gián tiếp tại văn phòng, quy trình tuyển dụng hiện nay chủ yếu dựa vào yêu cầu chức danh từ các phòng ban, bao gồm bằng cấp, chứng chỉ và kinh nghiệm làm việc Tuy nhiên, công ty chưa xây dựng bảng phân tích công việc chi tiết cho từng vị trí cần tuyển.
Việc điều động nhân viên sang phòng ban mới theo chỉ đạo của ban lãnh đạo tạo ra nhiều thách thức cho cả lãnh đạo và người lao động Thiếu tiêu chuẩn cụ thể khiến nhân viên khó nắm bắt công việc mới, dẫn đến thời gian hướng dẫn kéo dài, ảnh hưởng đến tiến độ và chất lượng công việc Hơn nữa, nhà quản lý sẽ không có đủ thời gian cho các hoạt động quản trị, gây cản trở trong việc ra quyết định Do đó, việc xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc là rất cần thiết để hỗ trợ cho quá trình tuyển chọn, đào tạo, bố trí và đánh giá nhân viên Công ty cần tiến hành phân tích công việc sớm để đảm bảo việc tuyển dụng, đào tạo và thuyên chuyển nhân viên diễn ra hợp lý và hiệu quả.
2.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực Để công tác quản lý nguồn nhân lực đạt hiệu quả thì việc triển khai thực hiện tốt hoạt động hoạch định nguồn nhân lực là điều hết sức cần thiết Công tác này giúp DN ước lượng được số lượng nhân viên mà DN cần trong thời kì tới cũng như đảm bảo được chất lượng nguồn nhân lực theo yêu cầu phát triển của công ty.
Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực tại công ty hiện nay đã được triển khai theo kế hoạch cụ thể, giúp đáp ứng đủ số lượng lao động cần thiết cho từng công việc và đảm bảo đúng người, đúng việc trong quá trình sản xuất Dựa trên các mục tiêu và nhiệm vụ đã đề ra, công ty tiến hành cân đối giữa nhu cầu và khả năng sẵn có Nhu cầu lao động được xác định dựa vào định mức và yêu cầu của từng bộ phận, trong khi dự báo cầu nhân lực phụ thuộc vào sự thay đổi về sản lượng sản xuất, trình độ máy móc, kỹ thuật, nguồn lực tài chính và nhu cầu của các bộ phận, từ đó đưa ra định mức tính toán phù hợp để xác định số lượng lao động cần thiết.
Việc triển khai quy trình phân bổ lao động tại công ty chưa tuân thủ nghiêm ngặt, dẫn đến tình trạng phân bố không hợp lý giữa các phòng ban và chưa tận dụng tối đa nguồn lực lao động Sự thiếu chính xác trong công tác dự báo nhu cầu lao động đã gây ra tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt lao động trong ngắn hạn Mặc dù công ty đã cắt giảm đáng kể lực lượng lao động không đủ năng lực, nhưng vẫn còn một số cá nhân không đủ trình độ do mối quan hệ ràng buộc Hơn nữa, công tác bổ nhiệm cán bộ chưa hiệu quả, chủ yếu dựa vào thâm niên công tác, dẫn đến sự không công bằng đối với lao động trẻ.
Tại CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội, phòng Hành chính có trách nhiệm xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực dựa trên chiến lược phát triển công ty theo từng giai đoạn và kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm Quy trình hoạch định nhân sự tại tổ chức bao gồm các bước cụ thể để đảm bảo phù hợp với tình hình kinh doanh chung của công ty.
Bước 1: Xác định nhu cầu và khả năng nguồn nhân lực:
Dựa trên chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh đã được phê duyệt, phòng HCTC đã tiến hành đánh giá thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực hiện tại, xem xét các yếu tố phát sinh và nhu cầu nhân lực tương lai của từng bộ phận Kết quả đánh giá này giúp đưa ra dự báo nhu cầu nguồn lực một cách thực tế và hiệu quả, từ đó tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh cho tổ chức.
Bước 2: Cân đối nhu cầu và khả năng nguồn nhân lực từ đó đưa ra kiến nghị tăng hoặc giảm nhân sự:
Phòng HCTC thực hiện so sánh nhu cầu nhân lực năm tới với số lượng nhân lực hiện tại để xác định tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt Dựa trên số liệu thống kê, phòng tổng hợp và đưa ra kết luận về cân đối nguồn nhân lực trong tổ chức Từ đó, phòng đề xuất các giải pháp khắc phục tình trạng này, xây dựng báo cáo chi tiết để trình Giám đốc xem xét, góp ý và phê duyệt.
Bước 3: Đề ra kế hoạch thực hiện:
Phòng HCTC phối hợp với các nhà quản trị để thực hiện các chương trình cụ thể như kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bố trí và sử dụng nhân viên, cũng như kế hoạch tinh giảm lao động Điều này nhằm đáp ứng yêu cầu và tính chất phức tạp của từng công việc Khi nhu cầu nguồn lực giảm do dư lao động, công ty sẽ tận dụng nguồn lực hiện có thay vì tuyển dụng bên ngoài Ngược lại, nếu thiếu hụt lao động, công ty sẽ tiến hành tuyển dụng từ các nguồn bên ngoài và thực hiện hợp đồng lao động dài hạn hoặc ngắn hạn tùy theo tiến độ công việc.
Bước 4: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch:
Sau khi hoàn thành các kế hoạch đã đề ra, phòng HCTC tiến hành xem xét lại toàn bộ quy trình để đảm bảo tính phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp theo từng giai đoạn Đồng thời, phòng cũng đánh giá mức độ đạt được của tiến trình nhằm đưa ra các giải pháp điều chỉnh phù hợp, khắc phục những thiếu sót để phù hợp hơn với thực tế sản xuất của từng phòng, ban và tổ đội Tuy nhiên, thực tế cho thấy công tác đánh giá tại doanh nghiệp chưa được chú trọng thực hiện thường xuyên, chủ yếu mang tính hình thức và chưa đạt hiệu quả cao.
Việc hoạch định nguồn nhân lực trong công ty đã tuân theo các bước cơ bản, nhưng cần thường xuyên điều chỉnh để phù hợp với xu hướng phát triển kinh tế hiện nay Mặc dù công ty hàng năm điều chỉnh nguồn nhân lực, nhưng vẫn chưa giải quyết triệt để các vấn đề tồn tại, ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của cán bộ, công nhân viên Điều này dẫn đến kết quả lao động chưa đạt được mục tiêu như mong muốn.
2.3.3 Công tác tuyển dụng lao động Để có được đội ngũ nhân viên dồi dào về số lượng đồng thời đảm bảo về chất lượng, cần phải thực hiện tốt công tác tuyển dụng Trên thực tế công tác tuyển dụng của CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội trong giai đoạn từ năm 2017 đến năm 2019 đã có những cải tiến tích cực hơn so với thời kì trước đó Quy chế tuyển dụng được hoàn thiện hơn, các quy định được ban hành từ trước như: nguyên tắc chung về tuyển dụng, trình tự tuyển dụng, phương pháp tuyển dụng, đã được điều chỉnh, bổ sung để phù hợp với nhu cầu tuyển dụng nhân lực ngày càng khắt khe hơn của đơn vị.
Đánh giá về công tác quản lý NNL tại CTCP XNK Thủy Sản Hà Nội
Qua phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực, công ty Seprodex Hà Nội đã đạt được những thành tựu đáng kể trong việc nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển đội ngũ nhân viên.
Hiện nay, trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt về sản phẩm và lao động chất lượng, ban lãnh đạo công ty đã xác định quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) là nhiệm vụ hàng đầu Đây được coi là giải pháp hiệu quả để duy trì và phát triển tổ chức trong hiện tại và tương lai Do đó, trong những năm gần đây, đặc biệt là giai đoạn 2017, công ty đã chú trọng đầu tư vào QLNNL để nâng cao hiệu suất làm việc và tăng cường sự cạnh tranh.
Năm 2019, Seaprodex Hà Nội đã có những nỗ lực đáng kể trong việc cải thiện chất lượng quản lý nguồn nhân lực Công tác quản lý NNL tại công ty hiện đã đi vào nề nếp, thực hiện theo quy trình khoa học và hợp lý, đáp ứng mục tiêu phát triển của tổ chức và tạo ra môi trường làm việc chất lượng cao cho người lao động.
Điểm mạnh của công ty trong việc duy trì nguồn lực con người là tỷ lệ lao động nòng cốt trong độ tuổi từ 31 - 45 luôn đạt trên 50% trong ba năm qua Nhóm tuổi này chủ yếu bao gồm các cán bộ lãnh đạo và công nhân viên có tay nghề cao, trình độ chuyên môn vững vàng, thường xuyên đóng góp nhiều sáng kiến và ý tưởng mới Việc nhận diện và phát huy ưu thế về nguồn lực con người cùng với các biện pháp hiệu quả để duy trì và tận dụng nguồn lực này cho thấy chính sách lao động hợp lý và phù hợp của công ty.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện một cách bài bản và rõ ràng, đồng thời linh hoạt điều chỉnh theo xu hướng phát triển của công ty Việc thực hiện hiệu quả công tác này hỗ trợ đáng kể cho ban lãnh đạo trong việc đưa ra quyết định quản trị nội bộ tổ chức.
Công ty đã thực hiện công tác tuyển dụng hiệu quả theo quy chế rõ ràng, dưới sự giám sát của hội đồng tuyển dụng, và nhận được sự quan tâm từ các phòng ban khác Đơn vị đã tận dụng tốt nguồn tuyển dụng nội bộ và bên ngoài để giải quyết tình trạng thiếu hụt lao động Chất lượng lao động tuyển dụng ngày càng được nâng cao với yêu cầu khắt khe về trình độ chuyên môn, kỹ năng tay nghề, và phẩm chất phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Kết quả này đã giúp cải thiện tình hình lao động trực tiếp tại phân xưởng và bổ sung cán bộ chuyên trách cho các bộ phận trong công ty.
Công tác đào tạo và phát triển nhân lực nhận được sự quan tâm lớn từ ban lãnh đạo công ty nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động trong bối cảnh tinh giảm nhân lực nhưng vẫn duy trì năng suất Các chương trình đào tạo được thiết kế riêng cho từng loại lao động, với việc cân nhắc kỹ lưỡng số lượng cán bộ tham gia để tối ưu hóa hiệu quả và tránh lãng phí tài nguyên Đầu tư cho chất lượng đào tạo cũng được chú trọng, với mức tăng bình quân 16,1% trong giai đoạn 2017 - 2019 Nhờ đó, kỹ năng chuyên môn và tay nghề của người lao động tăng lên đáng kể, giúp họ tiếp thu nhanh các tiến bộ khoa học kỹ thuật, đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh hiện nay.
Công ty chú trọng cải thiện chính sách lương bổng và đãi ngộ nhằm nâng cao đời sống người lao động Nhiều biện pháp thiết thực đã được triển khai để tăng thu nhập và ổn định mức sống, đồng thời bảo vệ sức khỏe thông qua việc chi trả bảo hiểm và thăm khám y tế cho CBCNV Ngoài ra, các hoạt động tạo động lực như thăm quan nghỉ dưỡng và chế độ hỗ trợ cho gia đình cũng được quan tâm Đây là những yếu tố quan trọng giúp khuyến khích năng suất lao động và giữ chân nhân tài, cần được phát huy trong thời gian tới.
* Những mặt còn hạn chế
Mặt bằng lao động của công ty hiện còn thấp, với 60% là lao động nữ, dẫn đến sức bền chung của lực lượng lao động không cao, ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất chế biến của doanh nghiệp.
Công tác phân tích công việc tại Tổng công ty Thủy Sản Việt Nam chưa được chú trọng, dẫn đến việc thiếu các bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc cụ thể Điều này không chỉ gây lãng phí thời gian trong giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên mà còn làm cho công tác tổ chức quản lý gặp nhiều bất cập, không xác định rõ quyền hạn và nhiệm vụ của từng cá nhân Hơn nữa, năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý chưa đáp ứng yêu cầu công việc, khiến việc đánh giá hiệu quả công việc trở nên khó khăn do thiếu tiêu chí rõ ràng Tình trạng này dẫn đến đánh giá chủ quan, không chính xác và thiếu thuyết phục, gây khó khăn trong tuyển dụng, phân bố, sử dụng và đánh giá lao động, từ đó hạn chế hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân lực.
Công tác hoạch định và kế hoạch hóa nhân lực hiện nay chưa đạt hiệu quả cao do còn tồn tại nhiều hạn chế, chủ yếu dựa vào kết quả năm trước mà không có sự phân tích sâu Việc xác định nhu cầu và cân đối nguồn nhân lực còn sơ sài, thiếu sự quan tâm từ ban lãnh đạo Đánh giá kết quả hoạch định cũng chỉ mang tính hình thức và chưa được thực hiện thường xuyên Hơn nữa, chiến lược nhân sự dài hạn chưa được triển khai, dẫn đến tình trạng công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển thiếu chủ động, trong khi việc bố trí và sử dụng lao động vẫn chỉ mang tính chất giải quyết tình huống trước mắt, chưa phản ánh đầy đủ tình hình của doanh nghiệp.
Mặc dù công ty đã xây dựng quy trình tuyển dụng đạt tiêu chuẩn, nhưng thực tế công tác này vẫn chưa đảm bảo tính khách quan do chính sách ưu tiên con em cán bộ và các mối quan hệ quen biết Việc tuyển dụng chủ yếu dựa trên bằng cấp, chứng chỉ mà không chú trọng đến chất lượng thực sự của ứng viên Công ty cũng chưa có chính sách kiểm tra và giám sát để đánh giá sự phù hợp của nhân sự với môi trường làm việc Điều này dẫn đến việc đánh giá kết quả tuyển dụng chưa được thực hiện, gây ra lỗ hổng trong quản lý nhân lực khi nhân viên không phù hợp với năng lực và mục tiêu nghề nghiệp của tổ chức.
Vấn đề đào tạo và phát triển nhân viên tại công ty hiện vẫn gặp nhiều hạn chế về chất lượng, thời gian và hình thức đào tạo Mặc dù đào tạo tại chỗ chiếm tỷ lệ lớn, nhưng chất lượng vẫn khiêm tốn do thời gian bồi dưỡng ngắn và chưa đáp ứng nhu cầu học tập của nhân viên Các chương trình đào tạo ngoài công ty chủ yếu chỉ dừng lại ở việc cử người tham gia khóa học trong nước, chưa có chính sách đưa nhân viên ra nước ngoài học tập hay tham gia hội thảo khu vực Công ty chưa xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm một cách tổng quát, mà chủ yếu dựa vào nhu cầu từ các đơn vị Hơn nữa, công tác đánh giá kết quả sau đào tạo chưa được thực hiện, và việc dựa vào thâm niên công tác làm rào cản lớn trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, khiến cơ hội cho cán bộ trẻ trở nên hạn chế và thiếu công bằng.
Chế độ lương, thưởng và chính sách đãi ngộ hiện tại vẫn ở mức trung bình, chưa đủ sức hấp dẫn để thu hút lao động và cạnh tranh về thu nhập với các doanh nghiệp khác.
Tại Hà Nội, các doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong việc áp dụng chính sách khuyến khích vật chất cho nhân viên, đặc biệt là các khoản thưởng cho sáng kiến mới chưa được quy định rõ ràng Mức thưởng hiện tại không đáp ứng được mong đợi của người lao động, dẫn đến tâm lý chán nản trong đội ngũ cán bộ công nhân viên Hơn nữa, việc công ty chưa xác định thời hạn trả lương cố định có thể gây khó khăn trong việc thu hút và giữ chân những công nhân viên lành nghề, có trình độ chuyên môn cao.
* Nguyên nhân của những hạn chế
