CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
Chiến lược kinh doanh
1.1.1 Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh
Chiến lược, một thuật ngữ xuất phát từ lĩnh vực quân sự, được hiểu là chương trình hành động nhằm đạt được mục tiêu cụ thể Nó bao gồm tổ hợp các mục tiêu dài hạn cùng với các biện pháp và phương thức để đạt được những mục tiêu đó Trong khi chiến thuật liên quan đến việc thực hiện một trận đánh cụ thể, chiến lược lại tập trung vào việc kết nối các trận đánh để đạt được thắng lợi tổng thể.
Thuật ngữ "chiến lược" đã được áp dụng trong lĩnh vực kinh tế để chỉ phương thức hợp tác kinh doanh và cạnh tranh thương trường Từ những năm 1950, nhiều chủ trương hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp đã xuất hiện, chủ yếu dựa trên phân tích tiềm lực tài nguyên Trong giai đoạn này, môi trường kinh doanh đã trải qua những biến đổi lớn, với sự phát triển của xã hội tiêu dùng đòi hỏi ngày càng cao, dẫn đến cạnh tranh quyết liệt hơn Xu hướng quốc tế hóa giao dịch kinh tế gia tăng, cùng với việc khai thác tài nguyên và môi trường, đã gây ra nhiều khủng hoảng Những yếu tố này đã làm tăng tính biến động của môi trường kinh doanh và mức độ cạnh tranh Do đó, các công ty nhận ra rằng, ngoài việc quản lý nội bộ, khả năng phản ứng nhanh chóng trước những thay đổi của môi trường là yếu tố quyết định cho sự thành công.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, quản lý chiến lược đã trở thành một yếu tố quan trọng trong quản trị doanh nghiệp Nó không chỉ giúp doanh nghiệp điều chỉnh hành vi ứng xử với môi trường kinh doanh mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai Quản lý chiến lược là một công cụ thiết yếu để các doanh nghiệp duy trì vị thế cạnh tranh và đạt được mục tiêu dài hạn.
1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Hiện nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, điều này xuất phát từ các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức và các phương pháp tiếp cận đa dạng đối với chiến lược của tổ chức.
Chiến lược có thể được hiểu theo hai cách: theo quan niệm của chủ nghĩa thực chứng, xác định bản chất của nó dựa trên quy luật tự nhiên, hoặc theo xu hướng tạo dựng, nhấn mạnh sự tác động của chủ thể Trong thực tế, chiến lược thường được định nghĩa theo hướng thực tiễn để đơn giản hóa các quy trình thực hành trong tổ chức.
Theo Mechael Porter (1996), chiến lược là việc tạo ra sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Thành công của chiến lược phụ thuộc vào khả năng thực hiện hiệu quả nhiều nhiệm vụ và kết hợp chúng một cách đồng bộ Cốt lõi của chiến lược nằm ở việc lựa chọn những điều chưa được thực hiện.
Theo Bruce Henderson, nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston, chiến lược kinh doanh là quá trình tìm kiếm một kế hoạch hành động cẩn thận nhằm phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Sự khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh chính là nền tảng cho lợi thế của bạn.
Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa:
Chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn hướng hành động và phân bổ tài nguyên để đạt được những mục tiêu này.
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu và định hướng phát triển Điều này cho phép doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn lực và cơ hội, nâng cao khả năng cạnh tranh Đồng thời, chiến lược này cũng bao gồm các biện pháp và tầm nhìn dài hạn để vượt qua những thách thức và mối đe dọa trên thị trường, từ đó đạt được mục tiêu kinh doanh và đảm bảo sự tồn tại cũng như phát triển bền vững.
Các loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có thể được phân loại thành ba loại cơ bản: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp chức năng và chiến lược cạnh tranh Mỗi loại chiến lược này đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hướng đi và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
1.2.1 Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp được thiết lập bởi bộ phận quản trị cao nhất, phản ánh những mối quan tâm và hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp Các câu hỏi quan trọng tại cấp độ này bao gồm: Doanh nghiệp nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu của doanh nghiệp là gì trong lĩnh vực đó? Cách phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu ra sao? Có năm loại chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp, trong đó chiến lược tăng trưởng là một trong những loại quan trọng.
Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung nhằm mục tiêu gia tăng lợi nhuận và thị phần cho doanh nghiệp bằng cách tận dụng tối đa các cơ hội từ sản phẩm hiện có và thị trường tiêu thụ sẵn có.
Ba phương án thực hiện chiến lược này là:
Phương án 1: Phát triển thị trường là cách doanh nghiệp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm hiện có ra các thị trường mới
Phương án 2: Doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm bằng cách nghiên cứu và cải tiến các tính năng mới cho một số dịch vụ, sản phẩm, dựa trên những thế mạnh vốn có của mình.
Phương án 3 cho thấy rằng xâm nhập thị trường là một chiến lược hiệu quả giúp doanh nghiệp gia tăng doanh thu thông qua việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ hiện có Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần tập trung vào việc tăng cường hoạt động marketing và tiếp thị, từ đó thu hút khách hàng và mở rộng thị phần.
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập
Chiến lược này nhằm củng cố vị thế của doanh nghiệp, tối ưu hóa khả năng kỹ thuật của hãng Để thực hiện chiến lược này, có ba phương án khả thi được đề xuất.
Hội nhập dọc xuôi về phía hạ nguồn là chiến lược mà doanh nghiệp thực hiện thông qua việc mua lại, sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các nhà tiêu thụ sản phẩm, bao gồm hệ thống phân phối và bán hàng.
Hội nhập dọc xuôi về phía thượng nguồn thông qua việc mua lại hoặc kiểm soát các nhà cung cấp nguyên liệu giúp doanh nghiệp chủ động trong việc quản lý số lượng, chất lượng nguyên liệu và tiến độ cung ứng, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Hội nhập ngang là chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng để giành quyền sở hữu và kiểm soát đối thủ cạnh tranh, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và tối ưu hóa việc chia sẻ tài nguyên cùng năng lực.
Chiến lược tăng trưởng thông qua đa dạng hóa là một phương thức hiệu quả để doanh nghiệp mở rộng sản phẩm trên nhiều thị trường khác nhau, nhằm tăng doanh thu, lợi nhuận và nâng cao vị thế cạnh tranh Doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược này khi đã đạt được ưu thế trong ngành hiện tại Có ba phương án chính để thực hiện đa dạng hóa, giúp đảm bảo an toàn trong sản xuất và kinh doanh.
Doanh nghiệp có thể áp dụng phương án đa dạng hóa đồng tâm bằng cách mở rộng danh mục sản phẩm và dịch vụ mới, tận dụng công nghệ, nhân lực và hệ thống marketing hiện có để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh.
Phương án 2 là đa dạng hóa hàng ngang, trong đó doanh nghiệp mở rộng danh mục sản phẩm và dịch vụ bằng cách cung cấp những lựa chọn mới không liên quan đến sản phẩm hiện tại Điều này giúp thu hút khách hàng hiện có và tạo ra cơ hội kinh doanh mới.
Phương án 3: Đa dạng hóa hỗn hợp là chiến lược mà doanh nghiệp đầu tư vào các sản phẩm mới không liên quan về công nghệ với sản phẩm hiện tại, nhằm mở rộng thị trường Bên cạnh đó, chiến lược ổn định cũng được áp dụng để duy trì sự phát triển bền vững.
Chiến lược ổn định được các doanh nghiệp áp dụng để duy trì quy mô sản xuất hiện tại trong bối cảnh không có lợi thế cạnh tranh và gặp nhiều rủi ro trong môi trường kinh doanh Điều này thường xảy ra khi chi phí phát triển thị trường hoặc cải tiến sản phẩm quá cao, đặc biệt đối với các doanh nghiệp nhỏ hoạt động trong phân khúc thị trường hạn chế, nơi việc mở rộng quy mô có thể dẫn đến rủi ro về chất lượng sản phẩm.
Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là quá trình sắp xếp và cắt giảm chi phí nhằm đảm bảo hiệu quả sau giai đoạn tăng trưởng nhanh Có ba phương án chính để thực hiện việc thu hẹp này.
Quản trị chiến lược kinh doanh
1.3.1 Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược là một quá trình hoạch định, xây dựng các chiến lược, sau đó là thực thi và đánh giá hiệu quả của chúng
Quản trị chiến lược gồm các giai đoạn sau:
+ Giai đoạn hoạch định chiến lược
+ Giai đoạn thực hiện chiến lược
+ Giai đoạn đánh giá chiến lược
Giai đoạn hoạch định chiến lược là bước đầu tiên và nền tảng trong quản trị chiến lược, cần được thực hiện một cách bài bản Giai đoạn này bao gồm ba bước: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định Trong đó, ma trận chiến lược là công cụ phổ biến nhất được sử dụng trong giai đoạn kết hợp.
Giai đoạn kết hợp là thời điểm quan trọng để so sánh và kết hợp các yếu tố cơ hội, nguy cơ bên ngoài với điểm mạnh, điểm yếu bên trong, từ đó xây dựng các chiến lược phù hợp Doanh nghiệp thường áp dụng các ma trận như SWOT, SPACE, BCG, IE và GSM để đánh giá và phát triển các chiến lược hiệu quả.
1.3.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược
Nhiệm vụ của quản trị chiến lược bao gồm 5 nhiệm vụ và có quan hệ mật thiết với nhau:
Xây dựng một viễn cảnh chiến lược giúp Công ty hình dung rõ ràng tương lai mà mình hướng tới, xác định mục tiêu trở thành một doanh nghiệp như thế nào Viễn cảnh này không chỉ cung cấp định hướng dài hạn mà còn khắc họa hình ảnh rõ nét về vị trí mà Công ty mong muốn đạt được trong tương lai.
+ Thiết lập các mục tiệu: chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện cụ thể mà Công ty phải đạt được
+ Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn
+ Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu lực và hiệu quả
+ Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh
1.3.3 Vai trò của quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng cho các tổ chức vượt qua những thách thức trong thương trường, đồng thời hướng tới một tương lai phát triển bền vững thông qua nỗ lực và năng lực của chính mình.
+ Nhằm mục tiêu giúp công ty tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn
+ Để tạo ra những quyết định hiệu quả
Quản trị chiến lược giúp tổ chức chủ động xác định tương lai, cho phép họ tiên phong và ảnh hưởng đến môi trường hoạt động Điều này giúp tổ chức tối ưu hóa khả năng kiểm soát và vượt qua những định kiến Đóng góp của quản trị chiến lược trong quá trình thực hiện quan trọng hơn nhiều so với việc ra quyết định hay các văn bản đơn lẻ.
Quản trị chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao nhận thức của mọi người Mục tiêu chính của quá trình này là đảm bảo sự thấu hiểu và cam kết thực hiện từ cả ban giám đốc lẫn đội ngũ nhân viên.
+ Giúp nhận dạng, sắp xếp các ưu tiên và tận dụng của cơ hội
+ Đưa ra cái nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị
+ Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển + Làm tối thiểu hóa các rủi ro
Việc cải thiện các quyết định chủ chốt sẽ hỗ trợ hiệu quả hơn trong việc đạt được các mục tiêu đã đề ra, đồng thời giúp phân bổ thời gian và nguồn lực một cách hợp lý cho các cơ hội đã được xác định.
+ Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm và các quyết định thời điểm
Khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối và hợp tác Nó giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ của từng cá nhân thành một nỗ lực chung, tạo ra sự đồng thuận và hiệu quả trong công việc.
+ Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân
+ Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ
+ Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó, và hăng say trong việc xử lý các vấn đề cũng như các cơ hội
+ Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi
+ Đem lại một mức kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị trong công ty.
Quy trình quản trị chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình liên kết tất cả mọi nỗ lực của tổ chức để đạt được mục tiêu đã đề ra
Hoạch định chiến lược là quá trình quan trọng giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chung, bao gồm mục tiêu kinh tế như lợi nhuận và mục tiêu xã hội như nộp thuế và tạo ra công ăn việc làm.
Quá trình hoạch định chiến lược có thể chia thành 5 bước chính, bao gồm:
Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của Công ty
Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa
Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và điểm yếu
Lựa chọn chiến lược dựa trên việc xác định và phát triển các năng lực và nguồn lực cốt lõi nhằm đối phó với các nguy cơ và tận dụng cơ hội từ môi trường bên ngoài.
Sơ đồ 1.1: Quá trình quản trị chiến lược chính thức (Nguồn: www.quantri.vn)
1.4.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Phân tích môi trường bên ngoài giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện cơ hội và nguy cơ, từ đó phát triển các giải pháp chiến lược hiệu quả Môi trường bên ngoài bao gồm hai loại chính: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Môi trường vĩ mô đóng vai trò quan trọng trong việc doanh nghiệp xác định cơ hội và đối phó với các mối đe dọa Nó bao gồm các yếu tố như môi trường kinh tế, công nghệ, văn hóa – xã hội, tự nhiên, cũng như chính trị và pháp luật.
Môi trường Văn hóa – Xã hội
Các thay đổi trong môi trường văn hóa - xã hội, như quy mô dân số và trình độ dân trí, có thể tạo ra cả cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp Tỷ lệ tăng dân số cao mở rộng quy mô thị trường, giúp doanh nghiệp có cơ hội mở rộng sản xuất Thông tin về môi trường dân số cung cấp dữ liệu quan trọng cho việc hoạch định chiến lược sản phẩm, thị trường, tiếp thị, phân phối và quảng cáo Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội thường diễn ra chậm hơn và có tác động dài hạn, tinh tế, đôi khi khó nhận biết Phạm vi tác động của những yếu tố này rất rộng, ảnh hưởng đến cách sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Do đó, hiểu biết về văn hóa - xã hội là cơ sở quan trọng cho các nhà quản trị trong quản trị chiến lược doanh nghiệp.
Môi trường tự nhiên
Các yếu tố thiên nhiên như thiên tai, bão lũ, sự khan hiếm năng lượng và các vấn đề môi trường đang ngày càng tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh, đặc biệt là trong ngành xây dựng.
Các nhà chiến lược cần nhạy bén với những mối đe dọa và cơ hội gắn liền với các xu hướng trong môi trường tự nhiên như:
+ Chi phí năng lượng tăng
Môi trường công nghệ
Mỗi công nghệ mới ra đời thường dẫn đến việc loại bỏ các công nghệ cũ, tạo ra "sự hủy diệt mang tính sáng tạo." Những công nghệ tiên tiến không chỉ mang lại phương thức chế tạo mới mà còn giúp giảm chi phí sản xuất, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Do đó, việc tích hợp sự phát triển công nghệ vào chiến lược kinh doanh là điều cần thiết cho mọi doanh nghiệp.
Môi trường chính trị - pháp luật
Sự ổn định chính trị trong khu vực doanh nghiệp hoạt động rất quan trọng, vì bất ổn như đảo chính hay bạo loạn có thể gây nguy hiểm cho doanh nghiệp Chính sách phát triển kinh tế của quốc gia định hướng các hoạt động kinh tế - xã hội, bao gồm cả kinh doanh Khi Chính phủ khuyến khích ngành nào đó qua trợ giá hay miễn thuế, đó là cơ hội cho doanh nghiệp Ngược lại, nếu Chính phủ kiểm soát chặt chẽ ngành để bảo vệ môi trường xã hội, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn Luật pháp, nghị định và quy định của Nhà nước, cùng với áp lực từ hiệp hội người tiêu dùng và tổ chức xã hội, tạo ra rào cản pháp lý có thể mang lại cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp.
Môi trường kinh tế
Khi đánh giá môi trường kinh tế, doanh nghiệp cần chú ý đến bốn yếu tố quan trọng: tốc độ tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát Tốc độ tăng trưởng ảnh hưởng đến mức tiêu dùng và quy mô thị trường Lãi suất cao có thể hạn chế khả năng vay mượn để mở rộng sản xuất Biến động tỷ giá hối đoái tác động trực tiếp đến sức cạnh tranh sản phẩm trên thị trường quốc tế Cuối cùng, tỷ lệ lạm phát dự báo có thể thúc đẩy tăng trưởng, nhưng tỷ lệ lạm phát cao ngoài dự kiến lại mang đến rủi ro, đặc biệt cho những doanh nghiệp có nợ lớn.
Các yếu tố môi trường ngành có thể khái quát ở hình dưới đây:
Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Các đối thủ tiềm năng
Các đối thủ mới là những doanh nghiệp chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có tiềm năng cạnh tranh trong tương lai Khả năng cạnh tranh của họ được xác định dựa trên mức chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để gia nhập ngành Nếu chi phí gia nhập cao, rào cản gia nhập sẽ lớn, ngược lại, nếu chi phí thấp, khả năng gia nhập thị trường sẽ cao hơn.
Có ba loại hàng rào chủ yếu ngăn chặn sự gia nhập ngành:
Khách hàng thường thể hiện sự trung thành với các nhãn hiệu sản phẩm uy tín và có tính năng chuyên biệt, điều này tạo ra rào cản lớn đối với các doanh nghiệp mới muốn gia nhập thị trường và giành lấy thị phần.
- Lợi thế tuyệt đối về giá thành
- Lợi thế theo quy mô
Doanh nghiệp và cá nhân cung cấp các yếu tố đầu vào như máy móc, nguyên vật liệu, và dịch vụ lao động đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất Số lượng, chất lượng, và giá cả của các yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh, cũng như hiệu quả hoạt động và chi phí của doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
Khả năng thương lượng của khách hàng phản ánh mối quan hệ giữa sức mua của họ và khả năng cung cấp của doanh nghiệp Doanh nghiệp có lợi thế khi sản phẩm thiết yếu hoặc khi nắm độc quyền cung cấp Ngược lại, khách hàng chiếm ưu thế khi có sức mạnh lớn để yêu cầu giảm giá hoặc khi có nhiều lựa chọn sản phẩm thay thế.
Sự đa dạng của sản phẩm thay thế gia tăng áp lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trong ngành Khi giá sản phẩm thay thế giảm, người tiêu dùng có xu hướng chuyển sang lựa chọn chúng thay vì sản phẩm của hãng Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu và theo dõi giá cả sản phẩm thay thế cũng như dự đoán sự xuất hiện của các sản phẩm mới để có biện pháp ứng phó kịp thời.
Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành là một mối đe dọa lớn nhất mà doanh nghiệp phải đối mặt Doanh nghiệp có tiềm lực tài chính, công nghệ và thị trường mạnh hơn có thể giảm thiểu rủi ro này, trong khi doanh nghiệp yếu hơn có thể phải thu hẹp quy mô sản xuất Ngay cả khi tiềm lực tương đương, nguy cơ vẫn tồn tại do cạnh tranh về giá có thể dẫn đến giảm lợi nhuận Do đó, việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh là cần thiết để xác định mức độ cạnh tranh trong ngành và vị thế của doanh nghiệp, từ đó xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả.
1.4.1.2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Một số công cụ hoạch định chiến lược
Mô hình phân tích SWOT là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp hiểu rõ Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Nguy cơ trong dự án hoặc tổ chức Phân tích SWOT giúp xác định mục tiêu và các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài có thể tác động đến thành công của doanh nghiệp Trong xây dựng kế hoạch chiến lược, SWOT là công cụ cơ bản và hiệu quả, mang lại cái nhìn tổng thể về doanh nghiệp và những yếu tố quyết định sự thành công.
Ma trận SWOT là một công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược: Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT).
Sơ đồ 1.3: Ma trận SWOT (Nguồn : http://quantri.vn)
Chiến lược SO là việc tận dụng những điểm mạnh nội tại của doanh nghiệp để khai thác cơ hội từ môi trường bên ngoài Các nhà quản trị luôn mong muốn tổ chức của họ có thể sử dụng hiệu quả những điểm mạnh này nhằm đối phó với xu hướng và biến cố bên ngoài Để đạt được điều này, các tổ chức thường áp dụng các chiến lược WO, ST hoặc WT nhằm cải thiện vị thế của mình Khi doanh nghiệp gặp phải những điểm yếu lớn, họ sẽ nỗ lực khắc phục để biến chúng thành điểm mạnh Đồng thời, trong trường hợp đối mặt với các mối đe dọa nghiêm trọng, tổ chức sẽ tìm cách tránh né để tập trung vào việc khai thác những cơ hội sẵn có.
Chiến lược này tập trung vào việc cải thiện các điểm yếu nội bộ của doanh nghiệp bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi, mặc dù có những cơ hội lớn từ bên ngoài, nhưng các điểm yếu nội bộ có thể cản trở doanh nghiệp khai thác hiệu quả những cơ hội này.
Chiến lược này tập trung vào việc tận dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp nhằm giảm thiểu hoặc né tránh những mối đe dọa từ bên ngoài Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là các tổ chức mạnh mẽ luôn phải đối mặt với những rủi ro từ bên ngoài.
Các chiến lược phòng thủ giúp giảm thiểu điểm yếu nội bộ và bảo vệ tổ chức khỏi các mối đe dọa bên ngoài Một tổ chức phải đối mặt với nhiều nguy cơ từ bên ngoài và những yếu kém bên trong có thể rơi vào tình trạng không an toàn Thực tế, những tổ chức này thường phải vật lộn để tồn tại, quản lý chi phí, hoặc đối mặt với khả năng tuyên bố phá sản và vỡ nợ.
Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau:
1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức
2 Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức
3 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức
4 Liệt kê các đe doạ quan trọng bên ngoài tổ chức
5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp
6 Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp
7 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp
8 Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp
Mục tiêu của việc kết hợp trong bốn bước cuối cùng là phát triển các chiến lược khả thi để lựa chọn, thay vì xác định chiến lược nào là tốt nhất.
Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được lựa chọn để thực hiện
Nhận xét về ma trận SWOT Ưu điểm:
Ma trận SWOT phân tích tương đối hoàn chỉnh sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp để hình thành các chiến lược
Có thể giúp doanh nghiệp đề xuất những giải pháp chiến lược trên cơ sở phân tích môi trường kinhdoanh
Yêu cầu một lượng thông tin đầy đủ và chính xác về việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
Chỉ giúp doanh nghiệp đề xuất các giải pháp có thể lựa chọn chứ không giúp họ lựa chọn được các chiến lược kinh doanh tốt nhất
1.5.2 Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)
Ma trận chiến lược chính (GSM) là công cụ hữu ích trong việc phát triển các chiến lược lựa chọn cho doanh nghiệp Nó thường được kết hợp với ma trận SWOT để đưa ra các quyết định chiến lược chính xác hơn Ma trận này giúp các công ty, dù lớn hay nhỏ, xác định vị trí của mình trong một trong bốn ô vuông của ma trận, từ đó xây dựng kế hoạch chiến lược hiệu quả.
Sự hình thành của ma trận dựa trên 2 yếu tố cơ bản:
Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp
Mức tăng trưởng của thị trường
Các chiến lược thích hợp sẽ được sắp xếp theo thứ tự hấp dẫn trong từng ô vuông của ma trận Dưới đây là các góc phần tư được trình bày theo thứ tự hấp dẫn.
Góc phần tư I: Đại diện cho các chiến lược để duy trì tăng trưởng nhanh chóng khi bạn có một vị trí cạnh tranh mạnh mẽ
Góc phần tư II: Cung cấp chiến lược tăng trưởng nhanh chóng khi bạn có một vị trí cạnh tranh yếu
Góc phần tư III: Cung cấp chiến lược có liên quan đến một vị trí cạnh tranh yếu và tăng trưởng chậm
Trong Góc phần tư IV, các doanh nghiệp sở hữu sức mạnh để triển khai các chương trình đa dạng hóa vào những lĩnh vực tăng trưởng tiềm năng Những doanh nghiệp này thường có mức lưu thông tiền mặt cao và nhu cầu tăng trưởng bên trong bị hạn chế.
Sơ đồ 1.4: Ma trận chiến lược chính (Nguồn: Fred R David, 2006, tr.284 – Khái luận về quản trị chiến lược)
Tương ứng với mỗi lĩnh vực kinh doanh, doanh nghiệp đều có thể nằm ở một trong bốn góc phần tư kể trên
Doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ nhất có vị trí chiến lược ưu việt, vì vậy nên tập trung vào thị trường hiện tại thông qua các chiến lược phát triển thị trường, xâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm Nếu doanh nghiệp chỉ có một sản phẩm, việc áp dụng chiến lược đa dạng hóa tập trung là hợp lý Trong trường hợp doanh nghiệp sở hữu nguồn lực dư thừa, việc thực hiện các chiến lược hội nhập như hội nhập ngang, hội nhập dọc về phía thượng nguồn và hạ nguồn sẽ giúp củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Doanh nghiệp trong góc phần tư thứ hai với ngành có tốc độ tăng trưởng cao cần sắp xếp lại hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao khả năng cạnh tranh Việc loại bỏ hoặc thanh lý các hoạt động kém hiệu quả để tập trung đầu tư vào phát triển thị trường và sản phẩm là lựa chọn hàng đầu Nếu doanh nghiệp sở hữu lợi thế cạnh tranh đặc biệt, thực hiện chiến lược kết hợp theo chiều ngang cũng là một giải pháp đáng cân nhắc, giúp doanh nghiệp tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ lớn.
Doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ ba thường có vị trí chiến lược kém hấp dẫn, nhưng vẫn có thể tạo ra lợi nhuận bằng cách sắp xếp lại sản xuất và thanh lý những bộ phận hoạt động kém hiệu quả Việc này cho phép doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào chiến lược đa dạng hóa, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh Bên cạnh đó, các chiến lược liên doanh và liên kết cũng có thể giúp doanh nghiệp cải thiện năng lực sản xuất và tránh những cuộc đối đầu trực tiếp.
Doanh nghiệp thuộc góc phần tư thứ tư sở hữu những lợi thế cạnh tranh tương tự như doanh nghiệp ở góc phần tư thứ nhất, vì vậy cần củng cố vị thế thông qua các chiến lược liên kết Những doanh nghiệp này cũng có đủ nguồn lực để thực hiện chiến lược đa dạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh có tốc độ tăng trưởng cao hơn, giúp tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Ma trận chiến lược chính giúp ta nhanh chóng xác định những chiến lược thích hợp cho từng lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp
Khả năng đưa ra các giải pháp thực hiện còn hạn chế
Ma trận BCG, hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần, giúp phân tích khả năng tạo ra lợi nhuận từ danh mục các Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU) của một công ty Công cụ này cho phép đánh giá vị thế cạnh tranh tổng thể của tổ hợp kinh doanh, bao gồm tất cả các SBU.
Sơ đồ 1.5: Ma trận BCG ( Nguồn: www.marketingchienluoc.vn)
Giới thiệu tổng quan về Tổng công ty khoáng sản và thương mại Hà tĩnh
Tên giao dịch: Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh
Tên tiếng Anh: HATINH MINERALS AND TRADINGCORPORATION
Tên giao dịch viết tắt:MITRACO
Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 3000310977
Vốn đầu tư của chủ sở hữu: 1.101.135.914.618 đồng
Địa chỉ: Số 02, đường Vũ Quang, TP Hà Tĩnh, tỉnh Hà Tĩnh
Website: www.mitraco.com.vn
2.1.1 Sự hình thành và phát triển của Tổng công ty khoáng sản và thương mại
Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh, được thành lập theo Quyết định số 61/2003/QĐ-TTg ngày 18/04/2003 của Thủ tướng Chính phủ, hoạt động theo mô hình công ty Mẹ - công ty Con Tiền thân của MITRACO là Công ty Khai thác, Chế biến và Xuất khẩu Titan Hà Tĩnh, khẳng định sự phát triển bền vững trong lĩnh vực khoáng sản và thương mại.
1150 QĐ/ UB - CN ngày 06/08/1996 của UBND Tỉnh HàTĩnh
Thực hiện Văn bản số 44/TTg-ĐMDN ngày 10/01/2012 của Thủ tướng
Chính phủ đã phê duyệt Phương án sắp xếp và đổi mới doanh nghiệp nhà nước (DNNN) thuộc UBND tỉnh Hà Tĩnh giai đoạn 2011-2015 Theo đó, Tổng công ty thực hiện các bước chuyển đổi từ hình thức doanh nghiệp 100% vốn nhà nước sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần.
Theo quyết định số 1847/QĐ-TTg ban hành ngày 11/10/2013, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt phương án cổ phần hóa Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh.
Vào ngày 02/03/2014, Tổng công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh đã tổ chức Đại hội đồng cổ đông lần thứ nhất, đánh dấu sự ra đời của công ty cổ phần sau khi hoàn tất các thủ tục cổ phần hóa theo quy định hiện hành Tại đại hội, các thành viên đã bầu ra Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát, thiết lập mô hình quản lý mới cho công ty.
Kể từ khi thành lập vào ngày 24/9/1991, Công ty Khoáng sản và Xuất nhập khẩu Hà Tĩnh đã trải qua 25 năm phát triển, với 4 lần đổi tên và chuyển đổi mô hình hoạt động.
1991: Công ty khoáng sản và xuất nhập khẩu Hà tĩnh
1996: Công ty khai thác, chế biến và xuất khẩu Titan
2000: Công ty khoáng sản và thương mại Hà tĩnh
Tổng công ty khoáng sản và thương mại Hà Tĩnh, thành lập năm 2003, hiện là doanh nghiệp lớn nhất tại tỉnh Hà Tĩnh và một trong những công ty hàng đầu ở miền Trung Đơn vị đang trên đà phát triển mạnh mẽ, hướng tới việc thành lập một tập đoàn kinh tế đa ngành vững mạnh.
MITRACO khởi đầu từ ngành công nghiệp khai thác và kinh doanh khoáng sản được Nhà nước giao, coi đây là nền tảng vững chắc để phát triển Công ty đã nỗ lực áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật nhằm nâng cao chất lượng khoáng sản để đáp ứng yêu cầu của thị trường quốc tế Những bước đột phá trong đầu tư trang thiết bị và công nghệ tiên tiến đã giúp MITRACO hoàn thiện cơ sở sản xuất và tiến tới chế biến sâu khoáng sản Để nâng cao vị thế doanh nghiệp, MITRACO xác định các bước đi thích hợp dựa trên phân tích thị trường, đa dạng hóa ngành nghề, và đổi mới công nghệ, đồng thời đảm bảo tính đồng bộ và hiện đại trong quá trình phát triển, đáp ứng nhu cầu việc làm và khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Phân tích ngành nghề kinh doanh của MITRACO
Khoáng sản là lĩnh vực kinh doanh truyền thống và chủ lực của Mitraco Công ty đang quản lý các mỏ Titan tại huyện Nghi Xuân và huyện Kỳ Anh, với tổng trữ lượng khoảng 4,6 triệu tấn, cùng với một số mỏ thạch anh khác.
Kỳ Anh, mỏ thạch cao ở Lào
Một số sản phẩm khoáng sản chính của công ty như: sản phẩm Ilmenite, là nguyên liệu cho xỉ titan, rutile nhân tạo, pigment titan
Hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực này chủ yếu tập trung vào khai thác và chế biến thô, với giá trị gia tăng từ chế biến còn thấp, ngoại trừ chế biến zircon siêu mịn.
Mitraco đang đối mặt với thách thức lớn trong lĩnh vực khai thác titan do hầu hết các mỏ titan của công ty này đang cạn dần trữ lượng, dự kiến sẽ cạn kiệt trong 3 - 5 năm tới Giá thành khai thác titan tại các mỏ ở Hà Tĩnh ngày càng tăng, dẫn đến lợi nhuận giảm Hiện tại, Mitraco chưa tìm được cơ hội khả thi để tiếp cận các mỏ titan ngoài khu vực Hà Tĩnh Mặc dù có thể đầu tư vào công nghệ chế biến sâu quặng titan, nhưng việc này đòi hỏi nguồn vốn lớn và trình độ công nghệ cao, vượt quá khả năng tài chính và công nghệ hiện có của Mitraco, nếu không có sự hỗ trợ từ Nhà nước cho các ngành công nghệ mới.
Khai thác và chế biến khoáng sản là ngành có tiềm năng lớn, nhưng Mitraco sẽ gặp phải thách thức lớn từ rào cản công nghệ và khả năng tiếp cận nguồn mỏ trong 5 năm tới.
Công ty đã chậm chân so với nhiều đối thủ cạnh tranh, dẫn đến việc bỏ lỡ cơ hội tiếp cận các mỏ khoáng sản ngoài Hà Tĩnh cũng như đầu tư vào công nghệ chế biến khoáng sản.
2.2.2 Ngành vật liệu xây dựng
Ngành vật liệu xây dựng là lĩnh vực có số lượng công ty đông đảo thứ hai, chỉ sau ngành khoáng sản, mà Mitraco đã đầu tư thông qua các công ty con, đơn vị thành viên và công ty liên kết Với sự tham gia mạnh mẽ từ các doanh nghiệp tư nhân, mức độ cạnh tranh trong ngành này ngày càng gia tăng.
Theo khảo sát, tỉnh Hà Tĩnh sở hữu trữ lượng lớn đá vôi, sét và phụ gia cho sản xuất xi măng, đảm bảo nguồn cung lâu dài cho ngành công nghiệp này Khu vực này còn có đa dạng tài nguyên khoáng sản phục vụ xây dựng như đá vôi, sét gạch ngói, cát cuội sỏi, đá ong, đá granit, gabro, ryolit và bazan Các loại khoáng sản này chủ yếu phân bố tại vùng Nghi Xuân – Can Lộc, nơi có nhiều loại đá tự nhiên và sét gạch ngói, quaczit, cát xây dựng, cùng với nguồn tài nguyên sắt – mangan phong phú.
Kỳ Anh và Cẩm Xuyên là hai khu vực nổi bật với nhiều mỏ khoáng sản như sét gạch ngói, kaolin, granit, và ryolit, trong khi Thạch Hà chủ yếu có sét gạch ngói, cát thuỷ tinh, và cát xây dựng Khoáng sản vật liệu xây dựng phân bố rộng rãi ở tất cả các huyện trong tỉnh Hà Tĩnh, với trữ lượng lớn và thuận tiện cho khai thác, vận chuyển Điều này không chỉ đáp ứng nhu cầu xây dựng trong tỉnh mà còn cung cấp cho các tỉnh lân cận Với nguồn tài nguyên phong phú và đa dạng, tỉnh Hà Tĩnh có nhiều lợi thế để phát triển ngành vật liệu xây dựng.
Mitraco có nhiều lợi thế tự nhiên và chuyên môn trong lĩnh vực vật liệu xây dựng, gần gũi với ngành khai thác và chế biến khoáng sản Với nguồn nhân lực và trang thiết bị mạnh mẽ, ngành sản xuất vật liệu xây dựng của Mitraco có cơ hội phát triển lớn mạnh trong tương lai.
Hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp trong lĩnh vực này vẫn chưa đạt yêu cầu, chủ yếu do sự cạnh tranh khốc liệt từ các doanh nghiệp khác trong khu vực Bên cạnh đó, những hạn chế trong đầu tư xây dựng, thẩm định và thực hiện dự án cũng như công tác quản trị đã ảnh hưởng đáng kể đến kết quả hoạt động của Mitraco.
Việc duy trì hoạt động sản xuất trong ngành vật liệu xây dựng cần được xem xét kỹ lưỡng để đảm bảo hiệu quả và bền vững.
2.2.3 Ngành nông nghiệp, lâm nghiệp
Tỉnh Hà Tĩnh sở hữu nhiều lợi thế tự nhiên thuận lợi cho phát triển nông, lâm nghiệp, đặc biệt là chăn nuôi gia súc, gia cầm và trồng rừng Việc khai thác hiệu quả và bền vững các nguồn tài nguyên này đã trở thành chủ trương quan trọng của Tỉnh uỷ và Uỷ ban nhân dân tỉnh trong nhiều năm qua Với gần 65% lao động của tỉnh làm việc trong lĩnh vực nông, lâm, ngư nghiệp, Hà Tĩnh là một trong những tỉnh có nền kinh tế nông nghiệp phát triển mạnh nhất cả nước.
Nhận thấy lợi thế tự nhiên và nhu cầu thị trường, Mitraco đã đầu tư vào chăn nuôi và trồng trọt, tạo ra chu trình khép kín từ trang trại đến bàn ăn Công ty đã thành lập và vận hành nhiều doanh nghiệp trong lĩnh vực nông nghiệp, bao gồm nuôi trồng rau củ quả, sản xuất thức ăn gia súc, chăn nuôi gia súc và chế biến thực phẩm.
Mặc dù Mitraco mới tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh trong ngành này và gặp nhiều khó khăn trong quá trình thực hiện, công ty đã đạt được những hiệu quả kinh tế nhất định Đặc biệt, hoạt động này đã tạo ra tác động xã hội tích cực, như tạo việc làm, tăng thu nhập cho các hộ dân và khuyến khích phát triển ngành chăn nuôi theo mô hình trang trại, hộ gia đình tại địa phương.
Các công ty của Mitraco đang hoạt động hiệu quả trong lĩnh vực chăn nuôi, chuyên sản xuất giống và thức ăn cho các loại gia súc như lợn, bò, và hươu sao Trong đó, chăn nuôi lợn mang lại lợi nhuận kinh tế cao nhất.
Chức năng và nhiệm vụ
Tổng công ty Khoáng sản và thương mại Hà Tĩnh là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Hà Tĩnh, được thành lập theo Quyết định số 61/2003/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ Doanh nghiệp hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, chuyên sản xuất và kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Khai thác, chế biến, kinh doanh các loại khoáng sản, quặng có chất phóng xạ;
Sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng;
Kinh doanh thương mại, du lịch, khách sạn, nhà hàng, văn phòng cho thuê;
Kinh doanh xếp dỡ, giao nhận hàng hóa đường biển và đường bộ;
Nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu;
Nuôi, trồng và chế biến nông sản thực phẩm, thức ăn gia súc, gia cầm;
Xây dựng các công trình dân dụng; công nghiệp, giao thông, thủy lợi, san lấp mặt bằng;
Xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng;
Đầu tư xây dựng và kinh doanh cơ sở hạ tầng khu công nghiệp, cụm dân cư và đô thị, đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà đất
MITRACO hoạt động kinh doanh tại nhiều địa bàn, bao gồm Hà Tĩnh, CHDCND Lào, Nhật Bản, Trung Quốc và Hàn Quốc Đơn vị này sở hữu 31 đơn vị thành viên, trong đó có 8 đơn vị trực thuộc, 17 công ty con và 6 công ty liên doanh liên kết.
Hiện tại đơn vị là doanh nghiệp có quy mô và tổ chức lớn nhất ở tỉnh Hà tĩnh và là một trong những doanh nghiệp lớn ở miền Trung.
Cơ cấu bộ máy tổ chức
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức
( Nguồn: Phòng tổ chức, lao động, tiền lương MITRACO cung cấp)
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH
BAN KIỂM SOÁT ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
CÁC PHÒNG BAN ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC CÔNG TY CON CÔNG TY LIÊN KẾT VÀ ĐẦU TƯ KHÁC
Phòng Tài chính - Kế toán Xí nghiệp Khai thác CTCP Thương mại MITRACO CTCP CNTT Lam Hồng
Phòng Hành chính - Tổng hợp Xí nghiệp Khoáng sản Kỳ Anh CTCP Khoáng sản Mangan CTCP Xăng dầu dầu khí Vũng Áng
Phòng Tổ chức – LĐTL Xí nghiệp CB Titan Cẩm Xuyên CTCP Thiên Ý 2 CTCP sắt Thạch Khê
Phòng Mỏ Xí nghiệp CB Zircon CTCP Vận tải và xây dựng CTCP Thủy điện Hương Sơn
Phòng Kỹ thuật Khách sạn Vũ Quang CTCP cảng Vũng Áng Việt – Lào CTCP Vinatex Hồng Lĩnh
Phòng Kinh tế Trường Trung cấp nghề MITRACO và CTCP Vật liệu và xây dựng Hà Tĩnh, cùng với CTCP KS Hòa Phát MITRACO, đóng vai trò quan trọng trong lĩnh vực phát triển kinh tế và giáo dục nghề nghiệp Đồng thời, Phòng KCS Nhà máy phân hữu cơ vi sinh CTCP gạch ngói & VLXD Đồng Nai – Hà Tĩnh cũng góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm và bảo vệ môi trường thông qua việc sản xuất phân hữu cơ vi sinh.
Phòng Đầu tư phát triển Dự án khảo nghiệm Rau củ quả CTCP Cơ khí và xây lắp MITRACO
CTCP Thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc
CTCP Phát triển nông lâm Hà Tĩnh
CTCP Vật liệu và phụ gia sắt Thạch Khê
Công ty TNHH Việt Lào
Công ty TNHH Đầu tư xây dựng và PTHT MITRACO
Công ty TNHH Giống và Vật tư Nông nghiệp Mitraco
Công ty TNHH Thực phẩm chế biến Mitraco
2.4.1 Đại hội đồng cổ đông Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) là cơ quan quyết định cao nhất của Tổng công ty gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, họp mỗi năm ít nhất một lần.ĐHĐCĐ quyết định những vấn đề được Luật pháp và Điều lệ Tổng công ty quy định ĐHĐCĐ thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của Tổng công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo, bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm soát của Tổng công ty
2.4.2 Hội đồng quản trị của Tổng công ty:
Hội đồng quản trị của MITRACO bao gồm 5 thành viên, trong đó có 1 chủ tịch và 4 thành viên khác Nhiệm kỳ của Hội đồng quản trị kéo dài trong vòng một năm.
Nhiệm kỳ của thành viên Hội đồng quản trị là năm (05) năm, và họ có thể được bầu lại với số lần không giới hạn.
Quyền hạn và nhiệm vụ của Hội đồng quản trị bao gồm:
- Quyết định kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh và ngân sách hàng năm;
- Xác định các mục tiêu hoạt động trên cơ sở các mục tiêu chiến lược được Đại hội đồng cổ đông thông qua;
- Bổ nhiệm và bãi nhiệm các cán bộ quản lý Tổng công ty và quyết định mức lương của họ;
Tổng công ty quyết định giới thiệu nhân sự để bầu hoặc bổ nhiệm vào Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát và Ban Tổng Giám đốc của các công ty cổ phần mà mình có phần vốn góp.
- Quyết định cơ cấu tổ chức của Tổng công ty;
Giải quyết khiếu nại của Tổng công ty đối với cán bộ quản lý là một nhiệm vụ quan trọng, đồng thời cần lựa chọn đại diện phù hợp để xử lý các vấn đề pháp lý liên quan đến cán bộ này.
- Đề xuất các loại cổ phiếu có thể phát hành và tổng số cổ phiếu phát hành theo từng loại;
- Đề xuất việc phát hành trái phiếu chuyển đổi và các chứng quyền cho phép người sở hữu mua cổ phiếu theo mức giá định trước;
Quyết định giá chào bán trái phiếu, cổ phiếu và các chứng khoán chuyển đổi trong trường hợp được Đại hội đồng cổ đông uỷ quyền;
- Báo cáo Đại hội đồng cổ đông việc Hội đồng quản trị bổ nhiệm Tổng giám đốc điều hành;
- Đề xuất mức cổ tức hàng năm và xác định mức cổ tức tạm ứng; tổ chức việc chi trả cổ tức;
- Đề xuất việc tổ chức lại hoặc giải thể Tổng công ty
2.4.3 Ban Tổng giám đốc Tổng công ty: bao gồm 01 Tổng giám đốc và 04 Phó
Tổng giám đốc phụ trách các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Tổng công ty
Tổng giám đốc là người đại diện pháp lý, điều hành hoạt động hàng ngày của Tổng công ty theo mục tiêu và kế hoạch từ Hội đồng quản trị Người này chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao, đảm bảo tuân thủ Điều lệ của Tổng công ty.
Phó tổng giám đốc : Các Phó tổng giám đốc giúp Tổng giám đốc điều hành
Tổng công ty hoạt động theo phân công và ủy quyền của Tổng giám đốc, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được giao Việc ủy quyền liên quan đến ký kết hợp đồng kinh tế phải được thực hiện bằng văn bản Hiện tại, Tổng công ty có 4 Phó tổng giám đốc, mỗi người đảm nhiệm một lĩnh vực cụ thể: Phó tổng giám đốc kỹ thuật, Phó tổng giám đốc kinh doanh, Phó tổng giám đốc sản xuất và Phó tổng giám đốc tài chính.
Kế toán trưởng có trách nhiệm tổ chức và thực hiện công tác kế toán cho Tổng công ty, đồng thời hỗ trợ Tổng giám đốc trong việc giám sát tài chính theo quy định của pháp luật về tài chính và kế toán Người này cũng phải chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về các nhiệm vụ được phân công hoặc ủy quyền.
Ban kiểm soát được thành lập bởi Hội đồng quản trị nhằm đảm bảo tính hợp pháp, chính xác và trung thực trong quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh Nhiệm vụ của ban này bao gồm việc kiểm tra, giám sát quá trình cập nhật, xử lý và cung cấp thông tin, đồng thời đảm bảo việc thực hiện Điều lệ Tổng công ty cũng như các Nghị quyết và quyết định từ các cấp có thẩm quyền.
Ban kiểm soát của MITRACO gồm 3 người, bao gồm 1 trưởng ban và 2 thành viên, trong đó các thành viên không thuộc bộ phận kế toán, tài chính của Tổng công ty và không phải là nhân viên của công ty kiểm toán độc lập thực hiện kiểm toán báo cáo tài chính Đặc biệt, Ban kiểm soát phải có ít nhất một thành viên có chuyên môn về kế toán.
Nhiệm vụ quyền hạn Ban kiểm soát bao gồm:
Đề xuất lựa chọn Tổng công ty kiểm toán độc lập, xác định mức phí kiểm toán và các vấn đề liên quan sẽ được trình bày để Đại hội đồng cổ đông thông qua.
- Thảo luận với kiểm toán viên độc lập về tính chất và phạm vi kiểm toán trước khi bắt đầu việc kiểm toán;
Để đảm bảo hiệu quả trong công việc của Tổng công ty, cần xin ý kiến tư vấn chuyên nghiệp độc lập hoặc tư vấn pháp lý Việc này nên bao gồm sự tham gia của các chuyên gia bên ngoài có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn phù hợp, nếu thấy cần thiết.
- Kiểm tra các báo cáo tài chính năm, sáu tháng và quý;
Trong quá trình kiểm toán giữa kỳ hoặc cuối kỳ, việc thảo luận về các vấn đề khó khăn và tồn tại là rất quan trọng Các kiểm toán viên độc lập cần xem xét kỹ lưỡng các kết quả kiểm toán để xác định những điểm cần cải thiện Đồng thời, việc bàn bạc về những vấn đề phát sinh cũng giúp nâng cao chất lượng kiểm toán và đảm bảo tính minh bạch trong báo cáo tài chính.
- Xem xét thư quản lý của kiểm toán viên độc lập và ý kiến phản hồi của ban quản lý Tổng công ty;
- Xem xét báo cáo của Tổng công ty về các hệ thống kiểm soát nội bộ trước khi Hội đồng quản trị chấp thuận;
- Xem xét những kết quả điều tra nội bộ và ý kiến phản hồi của ban quản lý
2.4.5 Các phòng ban – Bộ máy giúp việc
Phòng Tổ chức, Lao động, Tiền lương có nhiệm vụ tham mưu và hỗ trợ Tổng giám đốc trong công tác tổ chức, quản lý lao động và tiền lương Phòng này chịu trách nhiệm quản lý và bố trí sử dụng lao động, xây dựng các phương án tổ chức bộ máy quản lý tại các đơn vị, cũng như thực hiện các chế độ chính sách liên quan đến tiền lương, bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT), bảo hộ lao động, thôi việc và hưu trí cho người lao động.
Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty
2.5.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty
Trong quá trình phát triển, Tổng Công ty Khoáng sản và Thương mại Hà Tĩnh đã trải qua nhiều giai đoạn biến đổi, thực hiện phương châm đa dạng hóa kinh doanh và sản phẩm để mở rộng quy mô Mặc dù đạt được nhiều thành tựu, công ty vẫn đối mặt với những khó khăn nhất định Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh từ năm 2012 đến 2014 sẽ phản ánh rõ nét những thành công và hạn chế của Tổng Công ty.
Bảng biểu 2.1: Kết quả kinh doanh của Tổng công ty trong 3 năm 2012, 2013, 2014
Doanh thu 1.256.145.590.104 1.395.486.933.603 1.475.409.025.344 Lợi nhuận sau thuế 75.012.910.278 80.490.533.894 92.116.765.769
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán MITRACO cung cấp)
Tổng công ty khoáng sản và thương mại Hà Tĩnh đang đối mặt với những thách thức trong hiệu quả kinh doanh, như được thể hiện qua bảng tổng hợp kết quả hoạt động của công ty.
- Doanh thu biến động không lớn qua các năm
- Chi phí quản lý doanh nghiệp tăng liên tục qua các năm
2.5.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của một số đơn vị thành viên a Nhóm các công ty quy mô trung bình
Hiệu quả kinh doanh của các công ty có quy mô trung bình của Mitraco chia làm ba nhóm rõ rệt:
Nhóm đầu tiên bao gồm các công ty có hiệu quả kinh doanh tốt với tỷ lệ ROA và ROE khoảng 10%, cùng với tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cao, như Cảng Vũng Áng Việt Lào, Công ty CP chăn nuôi Mitraco và Công ty TNHH Việt Lào Các công ty này hoạt động trong những ngành mà Mitraco có lợi thế cạnh tranh nhờ vào mối quan hệ kinh tế Việt - Lào và lợi thế địa lý của Hà Tĩnh Tuy nhiên, tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận của Công ty CP Chăn nuôi Mitraco và Công ty TNHH Việt Lào thấp hơn đáng kể so với tốc độ tăng trưởng doanh thu, cho thấy họ đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt và có nguy cơ giảm hiệu quả kinh doanh trong tương lai.
Nhóm thứ hai gồm ba công ty có hiệu quả kinh doanh trung bình, với tỷ lệ ROA và ROE thấp, cũng như tỷ lệ tăng trưởng doanh thu trung bình, bao gồm Công ty CP phát triển nông lâm Hà Tĩnh, Công ty CP thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc, và Công ty TNHH đầu tư xây dựng và phát triển hạ tầng Mitraco Trong số đó, Công ty CP thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc đã có những cải tiến đáng kể trong năm 2014 nhờ vào việc nâng cao hiệu quả quản trị và đổi mới công tác bán hàng, dẫn đến doanh thu tăng trưởng và lợi nhuận cải thiện.
Công ty CP vật liệu và phụ gia sắt Thạch Khê cùng với CTCP gạch ngói và VLXD Đồng Nai – Hà Tĩnh là những đơn vị có hiệu quả kinh doanh kém Đáng chú ý, công ty Gạch ngói Đồng Nai – Hà Tĩnh đã trải qua hiện tượng mất hoàn toàn vốn.
Bảng biểu 2.2: Kết quả kinh doanh của một số công ty con
Hệ số thanh toán ngắn hạn (lần)
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu (%)
Tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận (%)
1 Cảng Vũng Áng Việt – Lào 9,0 22,0 1,37 0,50 162,3 405,8
2 Công ty CP chăn nuôi
3 Công ty CP phát triển nông lâm Hà Tĩnh
4 Công ty CP thức ăn chăn nuôi Thiên Lộc
5 Công ty CP vật liệu và phụ gia sắt Thạch Khê
6 Công ty TNHH Việt Lào 11,6 26,0 1,11 1,24 29,8 -4,0
(Nguồn: Theo tác giả tính toán từ số liệu phòng tài chính kế toán MITRACO cung cấp) b Nhóm các công ty nhỏ và kém hiệu quả
Nhóm các công ty nhỏ của Mitraco, bao gồm CTCP cơ khí và xây lắp Mitraco, CTCP may Hà Tĩnh và CTCP Khoáng sản Mangan, đang đối mặt với nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh Hiệu quả hoạt động chưa đạt yêu cầu do nhiều nguyên nhân, dẫn đến nguy cơ mất vốn cho các công ty này.
Phân tích môi trường kinh doanh của Tổng công ty khoáng sản và thương mại Hà tĩnh
2.6.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
2.6.1.1 Phân tích môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế ảnh hưởng mạnh mẽ đến doanh nghiệp và các chiến lược kinh doanh Những yếu tố kinh tế quan trọng bao gồm lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế, tỷ giá hối đoái, lạm phát, hệ thống thuế và biến động thị trường chứng khoán Hiện nay, cuộc khủng hoảng kinh tế đang diễn ra sâu rộng, tác động đến tất cả các quốc gia và các thành phần xã hội.
Theo Tổng Cục Thống kê, năm 2014 đánh dấu lần đầu tiên trong kế hoạch 5 năm (2011-2015) Việt Nam không chỉ đạt mà còn vượt chỉ tiêu tăng trưởng kinh tế Với mức tăng trưởng 5,98% so với mục tiêu 5,8% của Quốc hội, đây là một tín hiệu tích cực cho nền kinh tế Mức tăng trưởng này cao hơn so với 5,25% của năm 2012 và 5,42% của năm 2013, cho thấy sự phục hồi kinh tế trong bối cảnh chính trị bất ổn, đặc biệt là sau sự kiện Trung Quốc hạ đặt giàn khoan trái phép.
Mức tăng trưởng 5,98% trong vùng đặc quyền kinh tế lãnh thổ Việt Nam đã cho thấy dấu hiệu hồi phục, góp phần ổn định nền kinh tế vĩ mô mà Việt Nam theo đuổi trong nhiều năm, đặc biệt sau khi lạm phát vượt 20% vào năm 2008 do khủng hoảng kinh tế toàn cầu Sự công bố này từ Tổng Cục Thống kê đã gây bất ngờ cho giới chuyên gia.
Sơ đồ 2.2: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2004 – 2014
Nguồn: Tổng Cục Thống kê 2014
Với sự tăng trưởng như vậy tất nhiên sẽ tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển
Trong bối cảnh thị trường toàn cầu biến động mạnh, sản xuất trong nước của các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn do chi phí đầu vào tăng cao, khủng hoảng kinh tế làm giảm sức mua và chi phí vốn ngân hàng cao Tuy nhiên, xu hướng các nhà đầu tư tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mới đã mở ra cơ hội hợp tác cho Công ty khoáng sản và thương mại Hà Tĩnh với các đối tác trong và ngoài nước, đặc biệt là những công ty có kỹ năng quản trị, vốn và công nghệ tiên tiến.
Tổng công ty khoáng sản và thương mại Hà Tĩnh (Mitraco) hoạt động trong bối cảnh nền kinh tế đất nước đang phát triển, chủ yếu tập trung vào khai thác và chế biến khoáng sản Mặc dù gặp nhiều khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm cả trong nước và quốc tế, nhưng Mitraco cũng hưởng lợi từ giai đoạn đầu của nền kinh tế thị trường, nơi nhu cầu hàng hóa đang gia tăng Đặc biệt, tỉnh Hà Tĩnh đang triển khai nhiều dự án lớn, trong đó có khai thác mỏ sắt, tạo ra cơ hội phát triển cho công ty.
Thạch Khê, dự án Formosa, Khu kinh tế Vũng Áng… đây là thời cơ cho Mitraco đa dạng hoá ngành nghề, mở rộng sản xuất;
Môi trường kinh tế tại Việt Nam, đặc biệt là ở Hà Tĩnh, hiện đang mở ra nhiều cơ hội cho Mitraco và các doanh nghiệp khác để đầu tư và phát triển.
2.6.1.2 Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện tự nhiên
Mitraco cần chú trọng đến việc xử lý và hoàn trả môi trường nhằm giảm thiểu ô nhiễm trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Hiện tại, công tác bảo vệ môi trường còn hạn chế do công nghệ áp dụng không đồng bộ và thiếu đầu tư cho lĩnh vực này Ngoài ra, vị trí địa lý của Mitraco tại khu vực bắc miền Trung với thời tiết không thuận lợi, lượng mưa lớn và ảnh hưởng của gió Lào cũng gây khó khăn cho việc khai thác khoáng sản cũng như các ngành nghề kinh doanh chủ yếu hoạt động ngoài trời.
2.6.1.3 Phân tích sự ảnh hưởng của các vấn đề xã hội
Năm 2014, kinh tế - xã hội Việt Nam diễn ra trong bối cảnh kinh tế toàn cầu phục hồi chậm sau suy thoái Các nền kinh tế lớn thúc đẩy tăng trưởng nhưng đối mặt với nhiều rủi ro trong điều chỉnh chính sách tiền tệ Nhiều nền kinh tế mới nổi gặp khó khăn do chính sách thắt chặt nhằm giảm áp lực tiền tệ Đồng thời, khu vực đồng EURO chịu ảnh hưởng nặng nề từ các biện pháp trừng phạt kinh tế liên quan đến tình hình chính trị bất ổn tại châu Âu Dự báo tăng trưởng cho năm 2014 vẫn còn nhiều thách thức.
Năm 2015, hầu hết các nền kinh tế Đông Nam Á đều bị điều chỉnh giảm, trong khi giá dầu mỏ trên thị trường thế giới giảm sâu, ảnh hưởng tích cực đến các quốc gia nhập khẩu dầu bằng cách thúc đẩy tiêu dùng và đầu tư tư nhân Tuy nhiên, các nước sản xuất dầu đối mặt với những thách thức kinh tế phức tạp do giá dầu giảm Trong nước, sản xuất kinh doanh chịu áp lực từ bất ổn kinh tế và chính trị toàn cầu, cùng với những khó khăn chưa được giải quyết như áp lực nợ xấu và sức tiêu thụ hàng hóa chậm Để đối phó, Chính phủ đã ban hành nhiều nghị quyết nhằm ổn định vĩ mô và cải thiện môi trường kinh doanh, tạo đà tăng trưởng và bảo đảm an sinh xã hội Nhờ sự lãnh đạo quyết liệt của Đảng, Quốc hội và Chính phủ, kinh tế - xã hội Việt Nam năm 2014 đã có nhiều chuyển biến tích cực.
Tóm lại: Điều kiện văn hoá- xã hội là cơ hội tốt cho Tổng Công ty trong việc hoạch định chiến lược phát triển trong thời gian tới
2.6.1.4 Phân tích sự ảnh hưởng của chính sách, pháp luật
Các yếu tố pháp lý, chính phủ và chính trị ngày càng tác động mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần tuân thủ các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá cả, quảng cáo, vị trí đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
Việt Nam đang hội nhập sâu rộng với thế giới, dẫn đến sự đổi mới và hoàn thiện liên tục của hệ thống pháp luật nhằm theo kịp xu thế phát triển kinh tế toàn cầu Sự kiện Việt Nam gia nhập WTO đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng và cải thiện pháp luật Luật Doanh nghiệp sửa đổi đã đạt được nhiều tiến bộ, truyền tải thông điệp kinh tế rõ ràng và trở thành nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp và nhà đầu tư, đồng thời tạo ra môi trường kinh doanh bình đẳng và công bằng hơn.
Chính phủ đã mở rộng liên kết với các khu vực mậu dịch tự do toàn cầu, tạo hành lang pháp lý thông thoáng cho doanh nghiệp Đồng thời, các thủ tục hành chính được giảm thiểu, chống tham nhũng và sách nhiễu, nhằm hoàn thiện hệ thống pháp luật theo chuẩn mực quốc tế.
Hiện nay, hệ thống pháp luật Việt Nam vẫn tồn tại một số bất cập, ảnh hưởng đến quá trình hoàn thiện các thể chế pháp lý và hệ thống văn bản pháp luật Những vấn đề này đôi khi dẫn đến sự chồng chéo và khó hiểu trong việc thực thi tại các thành phần kinh tế.
Mitraco hoạt động trong các ngành nghề kinh doanh được điều chỉnh bởi pháp luật, bao gồm luật doanh nghiệp, luật lao động, luật môi trường, luật đất đai, luật đầu tư và luật khoáng sản (được sửa đổi bổ sung vào ngày 30/11/2010) Việt Nam được đánh giá là có môi trường chính trị và xã hội ổn định, với nhiều chính sách “đổi mới” giúp đạt mức tăng trưởng GDP ổn định Sự ổn định về chính trị và kinh tế vĩ mô tạo điều kiện cho Việt Nam trở thành điểm đến an toàn cho đầu tư Tỉnh Hà Tĩnh cũng có những chủ trương lớn hỗ trợ sự phát triển của Mitraco, như chính sách cấp mỏ và hỗ trợ đầu tư, mở ra nhiều cơ hội cho công ty.
2.6.1.5 Phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ
Ngành khai thác và chế biến khoáng sản của Việt Nam còn nhiều hạn chế so với tiêu chuẩn quốc tế, đặc biệt là về công nghệ chế biến sâu Điều này tạo ra không ít khó khăn cho Mitraco, khi mà khoáng sản là tài nguyên không tái tạo Việc chế biến sâu và sử dụng hiệu quả khoáng sản là rất quan trọng cho sự phát triển bền vững của Mitraco cũng như của đất nước Để vượt qua thách thức này, Mitraco cần nhanh chóng chuyển giao công nghệ tiên tiến từ các quốc gia phát triển nhằm nâng cao năng lực chế biến sâu, cải thiện hiệu quả sản xuất kinh doanh và phù hợp với chủ trương của Đảng và Nhà nước.
