CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC, CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.
Theo Pred R David: “Chiến lược là những phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn”
Theo Haroid Kooniz và các tác giả trong tác phẩm “Những vấn đề tất yếu trong quản lý”, chiến lược được định nghĩa là một chương trình hành động nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể Các chiến lược chính của một tổ chức bao gồm mục tiêu rõ ràng, cam kết về nguồn lực và các chính sách cần tuân thủ trong quá trình sử dụng nguồn lực đó để hoàn thành mục tiêu.
Theo Alfred Chandler (1962), chiến lược là việc xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn phương thức hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Theo Ts Nguyễn Thị Liên Diệp, chiến lược được định nghĩa là chương trình hành động tổng quát nhằm thực hiện các mục tiêu đã đề ra Chiến lược không chi tiết hóa cách thức đạt được mục tiêu, mà tạo ra khung hướng dẫn cho tư duy và hành động, để hỗ trợ bởi nhiều chương trình và chiến lược chức năng khác.
1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Năm 1962, Chandler đã định nghĩa chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu và mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện một chuỗi hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Năm 1980, Quinn định nghĩa "Chiến lược" là một mô thức tích hợp, bao gồm các mục tiêu chính yếu, chính sách và chuỗi hành động, tạo thành một tổng thể chặt chẽ và đồng nhất.
Johnson và Scholes (1999) đã định nghĩa lại chiến lược trong bối cảnh môi trường biến đổi nhanh chóng, cho rằng "Chiến lược là định hướng và phạm vi dài hạn của tổ chức nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách phân bổ nguồn lực trong môi trường thay đổi, đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan."
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tổng thể các kế hoạch và hướng đi quan trọng, quyết định sự sống còn và phát triển bền vững của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh Nó bao gồm các chiến lược chung và chiến lược bộ phận, có mối liên kết chặt chẽ, tạo thành một chiến lược hoàn chỉnh bao trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Theo tác giả Denning (2006), hoạch định chiến lược kinh doanh được định nghĩa:
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định tình hình kinh doanh trong tương lai, tập trung vào trạng thái sản phẩm trên thị trường, khả năng sinh lời, tốc độ đổi mới, cùng với mối quan hệ giữa lãnh đạo, người lao động và hoạt động kinh doanh.
1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một lĩnh vực thu hút sự quan tâm của nhiều nhà kinh tế và quản trị gia, với nội dung rộng lớn và phong phú trong thực tiễn Mỗi góc nhìn khác nhau về quản trị chiến lược dẫn đến những định nghĩa và quan điểm đa dạng, mặc dù chưa hoàn toàn đầy đủ Tuy nhiên, những cách nhìn này đã đóng góp quan trọng vào việc nâng cao nhận thức và thực hiện quản trị trong doanh nghiệp Dưới đây là một số định nghĩa về quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp
Quản trị chiến lược bao gồm các quyết định và hành động cần thiết để xây dựng và thực hiện các chiến lược, từ đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại và tương lai, xác định mục tiêu tổ chức, đề ra phương pháp thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Quản trị chiến lược là sự kết hợp giữa nghệ thuật và khoa học trong việc xây dựng, triển khai và đánh giá các quyết định liên chức năng, nhằm mục tiêu giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra.
VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP.
1.2.1 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp.
Vai trò của chiến lược kinh doanh với doanh nghiệp được thể hiện ở một số khía cạnh sau:
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc định hình mục tiêu và định hướng phát triển của doanh nghiệp, từ đó làm cơ sở cho tất cả các hoạt động của tổ chức.
Chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết định cho sự định hướng dài hạn của doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Thiếu chiến lược rõ ràng hoặc không có luận cứ vững chắc sẽ dẫn đến tình trạng doanh nghiệp mất phương hướng, phát sinh nhiều vấn đề Điều này khiến doanh nghiệp chỉ chú trọng vào các mục tiêu ngắn hạn mà không nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược trong toàn bộ hoạt động của mình.
Chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp nhận diện và tận dụng các cơ hội thị trường, đồng thời chủ động ứng phó với những rủi ro và thách thức trong môi trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, và đảm bảo sự phát triển bền vững và liên tục cho tổ chức.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp, giúp đưa ra những quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó hỗ trợ cho các hoạt động nghiên cứu, triển khai, đầu tư phát triển và đào tạo nhân sự, cũng như mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Thực tế cho thấy, nhiều sai lầm trong đầu tư, công nghệ và thị trường thường xuất phát từ việc xây dựng chiến lược không chính xác hoặc sai lệch trong việc xác định mục tiêu chiến lược.
Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
1.2.2 Ý nghĩa của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp
Quản trị chiến lược giúp tổ chức và doanh nghiệp chủ động xác định tương lai của mình, thay vì bị động Điều này cho phép họ tiên phong và tạo ảnh hưởng trong môi trường hoạt động Quản trị chiến lược đóng vai trò quan trọng như một hướng đi cho sự phát triển bền vững của tổ chức và doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc xác định và giải thích nhu cầu thay đổi cho ban giám đốc và nhân viên trong công ty Nó giúp mọi người nhận diện những thay đổi như là cơ hội phát triển mới thay vì là những mối đe dọa.
Quản trị chiến lược mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức và doanh nghiệp, bao gồm khả năng nhận diện và tận dụng cơ hội, giảm thiểu rủi ro, và tối ưu hóa việc phân bổ thời gian cũng như nguồn lực.
MÔ HÌNH VÀ CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.3.1 Mô hình quản trị chiến lược
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược của F.David.
Mô hình thể hiện mối quan hệ giữa các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của công ty là bước khởi đầu quan trọng trong quản trị chiến lược, vì tình hình hiện tại có thể hạn chế khả năng áp dụng một số chiến lược Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ và mục tiêu riêng, dù được xây dựng rõ ràng hay chỉ được truyền đạt một cách vô tình Vị trí hiện tại của công ty sẽ quyết định hướng đi và vị trí tương lai của nó.
Quá trình quản trị chiến lược là một quy trình phức tạp và liên tục, trong đó một thay đổi nhỏ ở bất kỳ bước nào cũng có thể ảnh hưởng đến các bước khác Sự biến động của nền kinh tế có thể tạo ra cơ hội mới, yêu cầu điều chỉnh mục tiêu dài hạn và chiến lược Ngoài ra, việc không đạt được mục tiêu hàng năm hay sự thay đổi chiến lược từ đối thủ cũng cần phải xem xét lại các nhiệm vụ của công ty Do đó, việc hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược cần được thực hiện liên tục, không chỉ vào cuối năm, vì quá trình này dường như không bao giờ có điểm dừng.
Mô hình nghiên cứu chỉ ra nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, đặc biệt là quy mô doanh nghiệp Doanh nghiệp nhỏ thường gặp khó khăn trong việc thực hiện quy trình quản trị chiến lược một cách bài bản Ngoài ra, phong cách quản trị, độ phức tạp của môi trường và sản phẩm, cũng như bản chất vấn đề và mục tiêu của hệ thống lập kế hoạch cũng đóng vai trò quan trọng trong quá trình này.
1.3.1 Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Hình 1.2: Các giai đoạn của quản trị chiến lược.
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định các công việc cần thực hiện trong công ty, nghiên cứu các yếu tố chính từ môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp Quá trình này bao gồm việc xây dựng mục tiêu dài hạn và lựa chọn chiến lược phù hợp từ những phương án thay thế Giai đoạn hoạch định chiến lược đóng vai trò quan trọng trong quản trị chiến lược.
Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp.
Sử dụng các mô hình kết hợp đánh giá định tính và định lượng chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty
Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty
Định giá môi trường bên ngoài đóng vai trò quan trọng trong việc lập kế hoạch chiến lược cho doanh nghiệp, giúp thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại Quá trình này, còn được gọi là kiểm soát môi trường, cho phép doanh nghiệp xác định các điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực chức năng của mình Để đánh giá các yếu tố bên trong, doanh nghiệp có thể sử dụng các tiêu chí đánh giá mức độ trung bình trong ngành, từ đó xem xét các nhân tố như tinh thần làm việc của nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng.
Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc xác định rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp là rất quan trọng, không chỉ đối với các nhà hoạch định cấp cao mà còn với những người thực hiện Một mục tiêu rõ ràng giúp đề ra các mục tiêu cụ thể và xây dựng chiến lược hiệu quả Giai đoạn hoạch định chiến lược được thực hiện qua nhiều bước công việc khác nhau.
Thực thi chiến lược, hay còn gọi là giai đoạn hành động trong quản trị chiến lược, đóng vai trò quan trọng trong việc biến các chiến lược đã hoạch định thành hành động cụ thể Để thực hiện điều này, cần động viên nhân viên và ban giám đốc Ba công việc chính trong quá trình thực thi chiến lược bao gồm: thiết lập các mục tiêu hàng năm, xây dựng chính sách cho các bộ phận và đảm bảo sự phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban.
Chức năng đánh giá môi trường bao gồm việc phân tích môi trường bên ngoài và nội bộ, từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp Điều này giúp đề ra các mục tiêu thường niên, xây dựng chính sách, phân bổ nguồn lực hiệu quả, điều chỉnh cấu trúc tổ chức và tạo dựng văn hóa công ty vững mạnh.
Việc thực thi chiến lược trong doanh nghiệp liên quan đến các quy định và chính sách trong marketing, tài chính kế toán và nghiên cứu hệ thống thông tin Đây là giai đoạn khó khăn nhất trong quản trị chiến lược, đòi hỏi sự nhạy cảm, quyết tâm và hy sinh từ các nhà quản trị Sự thành công của một chiến lược không chỉ nằm ở việc hoạch định mà còn ở khả năng động viên nhân viên, điều này mang tính nghệ thuật hơn là khoa học Nếu chiến lược không được thực thi, nó sẽ trở nên vô giá trị Thực thi chiến lược ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ doanh nghiệp, tác động đến các phòng ban và bộ phận chức năng Kỹ năng của từng cá nhân là rất cần thiết trong quá trình này, bao gồm phát triển ngân sách, chương trình và văn hóa công ty, cũng như hệ thống động viên và khen thưởng Mỗi phòng ban cần xác định cách thức thực hiện phần chiến lược của công ty và hoàn thành công việc một cách hiệu quả Những thách thức trong thực thi chiến lược yêu cầu sự hợp tác từ tất cả các thành viên trong công ty để hướng tới mục tiêu tương lai của doanh nghiệp.
Các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược:
Đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Thực thi chiến lược Đề ra quyết định quản trị
Triển khai chiến lược trong công tác marketing, tài chính, kế toán, nghiên cứu phát triển
Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
Đánh giá chiến lược là một hoạt động quan trọng trong bối cảnh môi trường doanh nghiệp luôn biến động Quy trình này bao gồm ba bước chính: xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đánh giá mức độ thực hiện chiến lược hiện tại và thực hiện các sửa đổi cần thiết Sự thành công hôm nay không đảm bảo cho thành công ngày mai, vì những thách thức mới có thể phát sinh từ thành công trước đó cũng như từ những thay đổi trong môi trường Do đó, việc điều chỉnh chiến lược là cần thiết để thích ứng với những biến động này.
Một số lỗi nhỏ trong chiến lược có thể gây cản trở cho việc thực hiện và làm cho vấn đề trở nên khó khăn Do đó, việc đánh giá chiến lược được coi là sống còn đối với sự tồn tại của công ty, giúp các nhà quản trị nhận diện sớm các vấn đề tiềm ẩn Thông tin phản hồi đầy đủ và kịp thời là yếu tố quan trọng để đánh giá chiến lược hiệu quả Quá trình này phức tạp và nhạy cảm, nhưng lại cần thiết cho mọi tổ chức.
Các bước trong giai đoạn đánh giá và điều chỉnh tiến độ:
Xem xét lại những cơ sở sử dụng để xây dựng chiến lược. Đánh giá mức độ thực hiện các tổ chức trong thực tế.
Dựa vào kết quả hai bước trên, tiến hành điều chỉnh sửa đổi cần thiết.
CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ RA CHIẾN LƯỢC
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp các nhà chiến lược tổng hợp và đánh giá thông tin liên quan đến các yếu tố kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Quy trình thực hiện ma trận EFE bao gồm 5 bước cụ thể.
Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho các yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), với tổng số các mức phân loại phải đạt 1,0.
Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhất).
Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bước 5: Tính tổng số điểm quan trọng của các yếu tố trong ma trận để xác định điểm số chung cho doanh nghiệp, từ đó đánh giá và điều chỉnh chiến lược một cách hiệu quả.
Xem xét lại chiến lược Đánh giá lại chiến lược
Thực hiện những sửa đổi cần thiết
Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm
> 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, nếu tổng số điểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường bên ngoài.
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
Mỗi tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng Đánh giá nội bộ giúp doanh nghiệp nhận diện năng lực, từ đó phát huy lợi thế và khắc phục nhược điểm Điểm mạnh có thể bao gồm kỹ năng, nguồn lực, công nghệ hiện đại, thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, và thị phần lớn Ngược lại, điểm yếu thể hiện qua thiếu sót về nguồn nhân lực và các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh, cũng như mối quan hệ lao động không tốt so với đối thủ.
Cách triển khai cũng tương tự như ma trận EFE.
Ma trận này tích hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã được phân tích từ ma trận EFE và IFE, từ đó xây dựng chiến lược thông qua các bước cụ thể.
Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và yếu vào ô S và W
Từ ma trận EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T
Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T.
Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp.
Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ hữu ích cho nhà quản trị trong việc tổng hợp nghiên cứu môi trường và xây dựng chiến lược hiệu quả Để đạt được điều này, các nhà quản trị cần xác định rõ các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu mà tổ chức cần chú ý.
Mỗi sự kiện có thể tác động khác nhau đến từng doanh nghiệp, và một số biến cố dù có xác suất xảy ra thấp nhưng lại mang đến ảnh hưởng lớn Do đó, việc dự phòng cho những tình huống này cần được chú trọng trong quá trình lập kế hoạch chiến lược.
Ma trận SPACE là công cụ hữu ích giúp doanh nghiệp xác định chiến lược phù hợp, được xây dựng trên hai trục và dựa vào bốn yếu tố nội tại và ngoại vi.
FS (Financial Strength): Sức mạnh tài chính bao gồm ROA, ROE, ROI, khả năng thanh toán, lưu chuyển tiền mặt, rủi ro…
CA (Competitive Advantage): Lợi thế cạnh tranh bao gồm thị phần, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng, công nghệ…
ES (Environment Stability): Sự ổn định của môi trường kinh doanh bao gồm
Tỷ lệ lạm phát, hàng rào gia nhập thị trường, sự thay đổi về công nghệ, co giãn của cầu theo giá, hàng rào rút lui…
Sức mạnh của ngành kinh doanh (IS) được thể hiện qua nhiều yếu tố quan trọng như sự ổn định tài chính, khả năng tăng trưởng bền vững, hiệu quả sử dụng nguồn lực và quy mô vốn đầu tư Những yếu tố này không chỉ quyết định sự phát triển của ngành mà còn ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh và sự tồn tại lâu dài trên thị trường.
Bốn yếu tố chính sẽ phân chia ma trận thành bốn góc tọa độ, tương ứng với bốn vùng chiến lược: tấn công, thận trọng, phòng thủ và cạnh tranh Các biến sử dụng trong ma trận SPACE sẽ khác nhau tùy thuộc vào từng loại hình doanh nghiệp Tuy nhiên, các nhân tố từ phân tích ma trận EFE và IFE có thể được xem xét khi xây dựng ma trận SPACE Để thực hiện việc này, cần tuân theo các bước cụ thể.
Bước 1: Chọn một tập hợp các biến cho 4 yếu tố FS, CA, ES và IS
Bước 2: Ấn định các giá trị từ +1 (thấp nhất) đến +6 (cao nhất) cho các biến trên trục
FS và IS Ấn định các giá trị từ –1 (cao nhất) đến –6 (thấp nhất) cho các biến trên trục
Việc xác định giá trị trên trục FS và CA được thực hiện bằng cách so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh, trong khi giá trị trên trục IS và ES được xác định thông qua việc so sánh giữa các ngành khác nhau.
Để tính điểm trung bình cho các chỉ số FS, CA, IS và ES, bạn cần cộng tất cả các giá trị đã được ấn định trên mỗi trục và sau đó chia cho số lượng biến sử dụng Sau khi có tổng điểm, bước tiếp theo là xác định các điểm trung bình vừa tính trên từng trục.
Bước 5: Để xác định điểm cuối cùng trên trục hoành, bạn cần cộng điểm trên hai trục IS và CA Tương tự, để xác định điểm cuối cùng trên trục tung, hãy cộng điểm trên hai trục FS và ES.
Bước 6: Xác định giao điểm của hai điểm trên trục tung và trục hoành Vẽ vector từ điểm gốc của ma trận và xác định các chiến lược phù hợp với từng góc tọa độ.
Doanh nghiệp nên tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và hạn chế các mối đe dọa trong giai đoạn tấn công Các chiến lược hiệu quả bao gồm thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, cũng như các hình thức liên kết như liên kết dọc về phía trước, liên kết dọc về phía sau, liên kết ngang và đa dạng hóa.
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KIDO TỪ NĂM 2022-2025
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KIDO
Tên công ty: Công ty Cổ phần KIDO (KDC)
Tên quốc tế: Kido Group Corporation
Loại hình doanh nghiệp: Công ty Cổ phần
Lĩnh vực hoạt động: Thực phẩm – Giải khát
Hình 1 1 Logo của công ty cố phần KIDO
Logo của KIDO được thiết kế với màu đỏ tươi nổi bật, thể hiện sức mạnh, trung thành và nhiệt huyết, giúp thu hút sự chú ý của người tiêu dùng Hình tượng vương miện biểu trưng cho sự phát triển toàn cầu và khẳng định vị thế vững mạnh của sản phẩm trên thị trường Hình Ellipse tượng trưng cho sự tăng trưởng của thị trường nội địa, cho thấy sản phẩm của KIDO luôn chiếm lĩnh thị phần.
Địa chỉ Trụ sở chính: 141 Nguyễn Du, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh.
Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
Năm 1993, Công ty TNHH Xây dựng và Chế biến Thực phẩm Kinh Đô được thành lập với một phân xưởng sản xuất bánh snack nhỏ tại Phú Lâm, Quận 6, Thành phố Hồ Chí Minh Công ty khởi đầu với vốn đầu tư 1 tỷ đồng và đội ngũ 1000 nhân viên.
Năm 1994, công ty đã tăng vốn lên 14 tỉ VNĐ và nhập dây chuyền sản xuất bánh Snack với công nghệ Nhật Bản Đến năm 1996, công ty tiếp tục đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ 13, phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh, đồng thời đầu tư dây chuyền sản xuất bánh Cookie với công nghệ và thiết bị hiện đại từ Đan Mạch.
Năm 1997-1998 công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền sản xuất bánh bông lan, bánh mì.
Cuối năm 1998, công ty đã đưa dây chuyền sản xuất kẹo chocolate vào hoạt động, và đến năm 1999, công ty tiếp tục tăng vốn đầu tư, đồng thời phát triển các kênh bán hàng trực tiếp Sự kiện này đánh dấu sự ra đời của một nhà sản xuất bánh kẹo mới.
Năm 2001, công ty đã tăng cường xuất khẩu sang các thị trường quốc tế, nâng cao vốn điều lệ và gia nhập vào thị trường bánh trung thu Từ đó, các công ty con đã được thành lập và phát triển mạnh mẽ cho đến nay.
‒ Công ty sản xuất các loại bánh kẹo, luôn có phương châm: “Chất lượng sản phẩm là tiêu chuẩn hàng đầu”
‒ Bánh Snack, Bánh Trung thu Kinh Đô, Cookies, Bánh mặn Cracker AFC - Cosy, Bánh tươi, Bánh nướng (gato, xốp, …), bánh bông lan.
‒ Kẹo Chocolate, kẹo các loại.
‒ Kem Đá Kido’s, Mì ăn liền KiDo.
2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh của Công ty
Tầm nhìn: “Cho cuộc sống đẹp hơn mỗi ngày”
KIDO mang hương vị đến cho cuộc sống mọi nhà bằng những thực phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo
Sứ mệnh của KIDO là cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm thực phẩm tiện dụng và thiết yếu, bao gồm thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng và độc đáo Chúng tôi cam kết mang đến những lựa chọn phù hợp cho mọi người, nhằm duy trì vị trí tiên phong trong ngành thực phẩm.
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của Công ty
Bán buôn thực phẩm và mua bán nông sản thực phẩm, công nghệ phẩm và vải sợi
Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thực phẩm và nước uống như nước đá, kem, sữa và các sản phẩm từ sữa, đầu ăn
Kinh doanh trong lĩnh vực bất động sản
2.1.4 Quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của KIDO
Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty KIDO:
Bảng: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty KIDO
Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Doanh thu bán hàng và CCDV
Tổng lợi nhuận 560638610 176538472 283313819 416077353 trước thuế
Lợi nhuận sau thuế của công ty mẹ
Doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ của KIDO có sự biết động tăng giảm không đồng đều trong các năm từ 2017-2020
Lợi nhuận sau thuế của công ty mẹ qua các năm từ 2017-2020 của KIDO đều tăng.
Năm 2020 là một năm đầy thử thách cho nền kinh tế và các doanh nghiệp, nhưng tập đoàn KIDO (HOSE:KDC) đã nhanh chóng thích ứng với những biến đổi của thị trường Họ linh hoạt điều chỉnh hoạt động sản xuất và kinh doanh, đồng thời triển khai các phương án ứng phó kịp thời trước những biến động từ thị trường cũng như các chính sách của Chính phủ trong công tác kiểm soát dịch bệnh.
Doanh thu thuần đạt 8.322 tỷ đồng, tăng hơn 15% so với năm trước và vượt 1% kế hoạch năm Lợi nhuận trước thuế đạt 418 tỷ đồng, tăng 47% và vượt 27% kế hoạch năm Lợi nhuận sau thuế đạt 331 tỷ đồng, tăng 60% Mặc dù biên lãi gộp giảm từ 22,6% xuống 21,2%, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp lần lượt giảm 7% và 11,4%.
Kido đặt mục tiêu doanh thu hợp nhất năm 2021 đạt 13.523 tỷ đồng, với lợi nhuận trước thuế 929 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế 657 tỷ đồng So với kế hoạch năm 2020, doanh thu dự kiến tăng 64%, trong khi lợi nhuận trước thuế gấp 2,8 lần kế hoạch năm trước.
‒ Kido đạt 28.100 tỷ doanh thu và lợi nhuận trước thuế 2.974 tỷ đồng vào năm
2025, tăng vọt tới 800% so với con số của năm 2020
‒ Năm 2022-2025 KIDO đặt ra mục tiêu tổng doanh thu và lợi nhuận thuần tăng trưởng thị trường trong nước tăng 2% so với các năm.
‒ Đứng vị trí thứ 2 trong ngành bánh kẹo
3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA KIDO
2.3.1 Phân tích các yếu tố vĩ mô
Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng GDP của Việt Nam gia đoạn 2010 - 2020
Năm 2020, kinh tế thế giới đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức lớn, trong đó có Việt Nam, với dự báo suy thoái nghiêm trọng nhất trong lịch sử Tăng trưởng của các nền kinh tế lớn giảm sâu do tác động tiêu cực của dịch Covid-19 Tuy nhiên, Việt Nam vẫn duy trì được mức tăng trưởng GDP 2,91%, cho thấy khả năng phục hồi và phát triển của nền kinh tế trong bối cảnh khó khăn.
Thiên tai và dịch bệnh đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến nền kinh tế và đời sống người dân trong nước, dẫn đến tỷ lệ thất nghiệp và thiếu việc làm cao Tuy nhiên, nhờ vào những giải pháp quyết liệt và hiệu quả, chúng ta đã đạt được những tiến bộ trong việc thực hiện mục tiêu kép.
Trong bối cảnh vừa phòng chống dịch bệnh vừa phát triển kinh tế - xã hội, kinh tế Việt Nam vẫn ghi nhận những kết quả tích cực với tốc độ tăng trưởng GDP ước tính đạt 2,91% Mặc dù mức tăng trưởng GDP năm 2020 là thấp nhất trong giai đoạn 2011-2020, nhưng vẫn cho thấy sự nỗ lực của đất nước trong việc duy trì sự phát triển kinh tế.
Mặc dù chịu ảnh hưởng tiêu cực từ dịch Covid-19, Việt Nam vẫn đạt được thành công đáng kể với tốc độ tăng trưởng GDP nằm trong nhóm cao nhất thế giới.
Mặc dù Việt Nam đạt được tăng trưởng kinh tế trong năm 2020, nhiều vấn đề vẫn cần giải quyết do sự tác động của biến động kinh tế toàn cầu Dịch Covid-19, dù được kiểm soát trong nước, vẫn ảnh hưởng đến sản xuất, thương mại, du lịch và lao động Xuất khẩu tăng nhưng chưa bền vững, và năng suất lao động vẫn thấp Do đó, Việt Nam cần thực hiện mục tiêu kép: vừa phòng chống dịch hiệu quả, vừa tận dụng cơ hội để phục hồi và phát triển kinh tế - xã hội trong trạng thái bình thường mới, đồng thời khai thác tối đa tiềm năng để đạt được mức tăng trưởng cao nhất trong năm 2021.
Tính đến tháng 11/2021, dân số Việt Nam đạt 98.491.902 người, chiếm 1,25% tổng dân số thế giới và đứng thứ 15 trong bảng xếp hạng dân số toàn cầu Mật độ dân số của Việt Nam là 318 người/km², với độ tuổi trung bình là 32,9 tuổi.
MA TRẬN SWOT
MA TRẬN SWOT VÀ CÁC GIẢI PHÁP KẾT HỢP
2 Chính sách hỗ trợ doanh nghiệp của Nhà nước
3 Tư duy quản lý Khoa học - Công nghệ đổi mới
3 Xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế
4 Nhu cầu sử dụng bánh kẹo nhập khẩu
5 Nguồn nguyên liệu, chi phí không ổn định Điểm mạnh (S)
3 Năng lực phát triển quy mô sản xuất
6 Năng lực nghiên cứu và phát triển
7 Năng lực phát triển thương hiệu
8 Năng lực đào tạo nhân viên
S1-S3-S4-S5-O5: Chiến lược phát triển thị trường.
S6-O3: Chiến lược phát triển sản phẩm
S5-S6-O5: Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
S4-S6-O4: Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang
S4-S6-S7-T2-T3-T4: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm S4-S5-T2-T3: Chiến lược hội nhập về phía trước
S1-S7-T2-T3-T4: Chiến lược định vị thương hiệu Điểm yếu (W)
2 Khả năng gắn kết cộng đồng
W1-O3: Chiếc lược phát triển quản lý chung
Chiến lược thâm nhập thị trường (triển khai kinh doanh online và các sàn thương mại buôn bán để
Chiến lược hội nhập về phía sau (W2-T2-T3-T5) bao gồm việc sáp nhập hoặc tạo nguồn cung riêng nhằm đảm bảo chi phí và nguyên vật liệu Điều này giúp doanh nghiệp phát triển các sản phẩm nổi bật hơn so với đối thủ cạnh tranh và dễ dàng kết nối với khách hàng.
MA TRẬN SPACE
VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI
Lợi thế cạnh tranh (CA) Điểm Sức mạnh của ngành (IS) Điểm
Lòng trung thành khách hàng -3 Hiệu quả sử dụng nguồn lực 5
Hệ thống phân phối sản phẩm -3 Yêu cầu về vốn 4
Thị phần -3 Rào cản nhập ngành 5
Thương hiệu uy tín, nổi tiếng -4 Mức tăng trưởng thị trường 3
Chất lượng sản phẩm -3 Máy móc, thiết bị sản xuất 4 Điểm trung bình -3.2 Điểm trung bình 4.2
VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI
Sức mạnh tài chính (FS) Điểm Sự ổn định của môi trường (ES) Điểm
Khả năng sinh lợi 5 Công nghệ -2
Tiềm lực về vốn 3 Mức thu nhập của người dân -3
Khả năng thu hồi vốn 4 Tỉ lệ lạm phát -2
Rủi ro trong kinh doanh 2 Áp lực cạnh tranh -3
Khả năng thanh toán 4 Giá của sản phẩm cạnh tranh -3 Điểm trung bình 3.6 Điểm trung bình -2.6
Hình 2.1: Ma trận SPACE của công ty cổ phần KIDO
Vecto định hướng của KDC nằm ở góc TẤN CÔNG của ma trận SPACE.
Doanh nghiệp mạnh về Tài Chính và là doanh nghiệp nổi bật trong ngành.
Các chiến lược tấn công mà công ty có thể áp dụng:
- Chiến lược phát triển sản phẩm.
- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang.
- Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc.
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
XEM LẠI MỤC TIÊU
Kido đặt mục tiêu doanh thu hợp nhất năm 2021 đạt 13.523 tỷ đồng, với lợi nhuận trước thuế 929 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế 657 tỷ đồng So với kế hoạch năm 2020, doanh thu dự kiến tăng 64%, trong khi lợi nhuận trước thuế gấp 2,8 lần so với kế hoạch năm trước.
‒ Năm 2022-2025 KIDO đặt ra mục tiêu tổng doanh thu và lợi nhuận thuần tăng trưởng thị trường trong nước tăng 2% so với các năm.
Đến năm 2025, lợi nhuận từ các mảng nước, snacking và thực phẩm đông lạnh dự kiến sẽ đạt 1.332 tỷ đồng, gấp đôi so với mảng dầu và vượt qua mảng kem, trở thành nguồn đóng góp chính cho lợi nhuận của tập đoàn.
‒ Kido sẽ thực hiện kế hoạch sáp nhập nhiều đơn vị thành viên và kết hợp vớiVinamilk để trở thành tập đoàn lớn trên thị trường.
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Thông qua việc nghiên cứu và phân tích các khía cạnh của tập đoàn Kido, chúng tôi đã xác định "Chiến lược phát triển sản phẩm" là hướng đi chính của công ty Mặc dù các sản phẩm của Kido đã đạt được thành công, nhưng doanh nghiệp đang đối mặt với giai đoạn bão hòa trong chu kỳ sống sản phẩm Chiến lược này nhằm thu hút khách hàng hiện tại, khuyến khích họ thử nghiệm và tiêu dùng các sản phẩm hoặc dịch vụ mới của tập đoàn.
Cuối năm 2014, KDC đã chuyển nhượng mảng bánh kẹo cho tập đoàn Mondelēz International và đến tháng 7-2020, công ty quay trở lại kinh doanh lĩnh vực này sau hơn 6 năm gián đoạn Để cạnh tranh hiệu quả trong thị trường bánh kẹo đã có nhiều biến động, KIDO cần điều chỉnh chiến lược Chúng tôi đề xuất “chiến lược phát triển sản phẩm” nhằm tạo ra sản phẩm mới và cải tiến các sản phẩm hiện có, từ đó tăng doanh thu và cải thiện mẫu mã, giúp KIDO lấy lại thị phần trong ngành bánh kẹo.