CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC, CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.
Theo Pred R David: “Chiến lược là những phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn”.
Theo Haroid Kooniz và các tác giả trong tác phẩm “Những vấn đề tất yếu trong quản lý”, chiến lược được định nghĩa là một chương trình hành động nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể Chiến lược của một tổ chức bao gồm các mục tiêu rõ ràng, cam kết về nguồn lực và những chính sách cần tuân thủ trong quá trình sử dụng nguồn lực để hoàn thành các mục tiêu đó.
Theo Alfred Chandler (1962), chiến lược là việc xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn phương thức hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Theo Ts Nguyễn Thị Liên Diệp, chiến lược là chương trình hành động tổng quát nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra Nó không chỉ rõ cách thức đạt được mục tiêu, mà tạo ra khung để hướng dẫn tư duy và hành động, trong khi các chương trình hỗ trợ và chiến lược chức năng khác sẽ đảm nhiệm nhiệm vụ cụ thể hơn.
1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Năm 1962, Chandler đã định nghĩa chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu và mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện một chuỗi hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Năm 1980, Quinn định nghĩa "Chiến lược" như một mô thức tích hợp, bao gồm các mục tiêu chính yếu, chính sách và chuỗi hành động, tạo thành một tổng thể chặt chẽ và có sự kết nối rõ ràng.
Johnson và Scholes (1999) đã định nghĩa lại chiến lược trong bối cảnh môi trường thay đổi nhanh chóng, nhấn mạnh rằng "Chiến lược là định hướng và phạm vi hoạt động dài hạn của tổ chức nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Điều này được thực hiện thông qua việc tối ưu hóa các nguồn lực của tổ chức để thích ứng với nhu cầu thị trường và đáp ứng mong đợi của các bên hữu quan."
Chiến lược kinh doanh được hiểu là kế hoạch tổng quát của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động của mình, bao gồm những vấn đề quan trọng và có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Nó bao gồm cả các chiến lược chung và chiến lược bộ phận, có sự liên kết chặt chẽ với nhau, tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, bao quát mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Theo tác giả Denning (2006), hoạch định chiến lược kinh doanh được định nghĩa:
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định tương lai kinh doanh, tập trung vào tình trạng sản phẩm trên thị trường, khả năng sinh lời, tốc độ đổi mới, và mối quan hệ với lãnh đạo, nhân viên cũng như các hoạt động kinh doanh.
1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một lĩnh vực thu hút sự quan tâm của nhiều nhà kinh tế và quản trị gia, với nội dung rộng và phong phú trong thực tiễn Mỗi góc nhìn về quản trị chiến lược đều đưa ra những định nghĩa và quan điểm khác nhau, mặc dù chưa hoàn toàn đầy đủ và toàn diện Tuy nhiên, những quan điểm này đã đóng góp quan trọng vào việc nhận thức và thực hiện quản trị trong doanh nghiệp Dưới đây là một số định nghĩa về quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược bao gồm các quyết định và hành động cần thiết để lập kế hoạch và thực hiện các chiến lược, từ đó giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Quản trị chiến lược là quá trình phân tích môi trường hiện tại và tương lai, xác định mục tiêu tổ chức, lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được những mục tiêu đó trong bối cảnh hiện tại và tương lai.
Quản trị chiến lược là sự kết hợp giữa nghệ thuật và khoa học trong việc xây dựng, triển khai và đánh giá các quyết định liên chức năng, nhằm giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra.
VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP.
1.2.1 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp.
Vai trò của chiến lược kinh doanh với doanh nghiệp được thể hiện ở một số khía cạnh sau:
Chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu và định hướng phát triển trong tương lai, từ đó làm cơ sở cho tất cả các hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết định cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, cung cấp nền tảng vững chắc cho các hoạt động tác nghiệp Thiếu chiến lược rõ ràng hoặc không có luận cứ hợp lý sẽ dẫn đến việc doanh nghiệp thiếu phương hướng, gặp nhiều khó khăn và chỉ tập trung vào lợi ích ngắn hạn mà không nhìn nhận được tầm quan trọng của chiến lược trong tổng thể hoạt động của mình.
Chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp nhận diện và khai thác các cơ hội thị trường, đồng thời chuẩn bị các biện pháp ứng phó chủ động với các nguy cơ và mối đe dọa trong môi trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực, nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và đảm bảo sự phát triển bền vững, liên tục trong tương lai.
Chiến lược kinh doanh là nền tảng quan trọng giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó không chỉ hỗ trợ cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc đầu tư phát triển, đào tạo nhân sự và mở rộng thị trường Thực tế cho thấy, nhiều sai lầm trong đầu tư, công nghệ và thị trường thường bắt nguồn từ việc xây dựng chiến lược không chính xác hoặc sai lệch trong việc xác định mục tiêu chiến lược.
Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
1.2.2 Ý nghĩa của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp
Quản trị chiến lược giúp tổ chức và doanh nghiệp chủ động xác định tương lai, thay vì chỉ phản ứng với các biến động bên ngoài Nó cho phép các doanh nghiệp tiên phong và tạo ra ảnh hưởng trong môi trường hoạt động của mình, đồng thời định hướng rõ ràng cho sự phát triển bền vững.
Quản trị chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc xác định và giải thích nhu cầu thay đổi cho ban giám đốc và nhân viên trong công ty Nó giúp họ nhận thức rằng những thay đổi này là cơ hội mới, không phải là mối đe dọa.
Quản trị chiến lược mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức và doanh nghiệp, bao gồm khả năng nhận diện và khai thác cơ hội, giảm thiểu rủi ro, cũng như tối ưu hóa việc phân bổ thời gian và nguồn lực.
MÔ HÌNH VÀ CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.3.1 Mô hình quản trị chiến lược
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược của F.David.
Mô hình thể hiện mối quan hệ giữa các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược.
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của công ty là bước khởi đầu quan trọng trong quản trị chiến lược, vì tình trạng hiện tại có thể ảnh hưởng đến khả năng áp dụng các chiến lược Mỗi tổ chức đều có những nhiệm vụ và mục tiêu riêng, dù được xây dựng rõ ràng hay chỉ được truyền đạt một cách ngẫu nhiên Vị trí hiện tại của công ty sẽ đóng vai trò quyết định trong việc xác định hướng đi tương lai.
Quá trình quản trị chiến lược là một chuỗi hoạt động phức tạp và liên tục, nơi một thay đổi nhỏ ở bất kỳ bước nào cũng có thể ảnh hưởng đến các bước khác Sự chuyển biến của nền kinh tế có thể tạo ra cơ hội mới, yêu cầu điều chỉnh mục tiêu dài hạn và chiến lược Thêm vào đó, việc không đạt được mục tiêu hàng năm hay sự thay đổi chiến lược từ đối thủ cạnh tranh cũng cần điều chỉnh trong các nhiệm vụ của công ty Do đó, hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược cần diễn ra liên tục, không chỉ vào cuối năm, thể hiện rằng quản trị chiến lược là một quá trình không bao giờ dừng lại.
Mô hình đã chỉ ra nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, đặc biệt là quy mô doanh nghiệp Doanh nghiệp nhỏ thường gặp khó khăn trong việc thực hiện các bước quản trị một cách bài bản Ngoài ra, phong cách quản trị, độ phức tạp của môi trường và sản phẩm, cùng với bản chất vấn đề và mục tiêu hệ thống lập kế hoạch cũng đóng vai trò quan trọng trong quá trình này.
1.3.1 Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Hình 1.2: Các giai đoạn của quản trị chiến lược.
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định các công việc cần thực hiện, nghiên cứu các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, và xây dựng mục tiêu dài hạn Quá trình này, còn được gọi là "lập kế hoạch chiến lược", bao gồm việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại Đồng thời, doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu để xác định điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực chức năng Các nhân tố bên trong như tinh thần làm việc của nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng cũng được xem xét để đánh giá mức độ cạnh tranh trong ngành.
Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc xác định rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp không chỉ thu hút sự chú ý của các nhà hoạch định cấp cao mà còn của những người thực hiện Một mục tiêu rõ ràng giúp đề ra các mục tiêu cụ thể và xây dựng chiến lược hiệu quả Giai đoạn hoạch định chiến lược được thực hiện qua các bước công việc cụ thể.
Chỉ ra vai trò, bản chất và
Chức năng nh ội iệm dung vụ cơbản của doanh nghiệp.
Chỉ ra vai trò, bản chất của Đánh giá môi trường việcđịh giá môi trường bên bên ngoàngoài và các công cụ đánh giá.
Bản chất của đánh giá nội bộ, Đánh giá môi công trường tácđánh giá các mặt hoạt nội bộđộng chính của công ty
Sử dụng các mô hình kết hợp đánh giá định tính và định lượng chọn
Phân tích và lựa chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý chiến lược cho công ty
Thực thi chiến lược là giai đoạn hành động quan trọng trong quản trị chiến lược, nhằm biến các chiến lược đã hoạch định thành hành động cụ thể Ba công việc chính trong thực thi chiến lược bao gồm thiết lập mục tiêu hàng năm, xây dựng chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực Đây được coi là giai đoạn khó khăn nhất, đòi hỏi sự nhạy bén, quyết tâm và khả năng động viên nhân viên từ các nhà quản trị Nếu một chiến lược không được thực thi, nó sẽ trở nên vô giá trị, ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ doanh nghiệp và các phòng ban chức năng Kỹ năng của từng cá nhân là rất cần thiết trong quá trình này, bao gồm phát triển ngân sách, chương trình hỗ trợ và văn hóa công ty, cũng như kết nối với hệ thống khuyến khích và khen thưởng Mỗi bộ phận cần xác định rõ nhiệm vụ của mình trong việc thực hiện chiến lược và tìm ra cách hoàn thành công việc hiệu quả nhất, đối mặt với những thách thức và hướng tới tương lai phát triển của doanh nghiệp.
Các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược:
Thực thi chiến lược bao gồm việc đề ra mục tiêu hàng năm, xây dựng chính sách phù hợp và phân bổ nguồn lực hiệu quả Quyết định quản lý cần được đưa ra một cách hợp lý, đồng thời điều chỉnh cấu trúc tổ chức để nâng cao hiệu quả làm việc Quan trọng hơn, việc tạo dựng văn hóa công ty tích cực là yếu tố then chốt để thúc đẩy sự phát triển bền vững.
Các quy điịnh, chính sách trong công tác marketing, tài
Triển khai chiến lược chính trong kếtoán, nghiên cứu hệ công tác marketing, tài hống chính, thôgtin. kế toán, nghiên cứu phát triển
Đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
Đánh giá chiến lược là một hoạt động quan trọng trong bối cảnh môi trường kinh doanh luôn biến động, bao gồm ba bước chính: xem xét lại các yếu tố nội bộ và ngoại bộ, đánh giá mức độ thực hiện và thực hiện các sửa đổi cần thiết Sự thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công trong tương lai, vì những thách thức mới có thể phát sinh từ các thành công trước đó và từ những thay đổi trong môi trường Do đó, việc điều chỉnh chiến lược là cần thiết để duy trì và phát triển doanh nghiệp.
Đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn đối với sự tồn tại của một công ty, giúp phát hiện sớm các vấn đề tiềm ẩn trước khi chúng trở nên nghiêm trọng Những thông tin phản hồi đầy đủ và kịp thời là yếu tố quan trọng để thực hiện đánh giá chiến lược hiệu quả Mặc dù quá trình này phức tạp và nhạy cảm, nhưng nó thực sự cần thiết cho mọi tổ chức nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững.
Các bước trong giai đoạn đánh giá và điều chỉnh tiến độ: Đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Xem xét lại những cơ sở sử
Xem xét lại chiến lược dụng để xây dựng chiến lược. Đánh giá mức độ thực hiện Đánh giá lại các chiến tổchức lược trong thực tế
Dựa vào kết quả hai bước
Thực trên, hiện tiến hành điều chỉnh sửa đổi cần thiết những sửa đổi cần thiết
CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ RA CHIẾN LƯỢC
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp các nhà chiến lược tổng hợp và phân tích thông tin về các yếu tố kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Quy trình thực hiện ma trận EFE bao gồm 5 bước cơ bản.
Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), với tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhất).
Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm
> 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, nếu tổng số điểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường bên ngoài.
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
Mỗi tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng, việc đánh giá nội bộ giúp doanh nghiệp nhận diện và phát huy những lợi thế cạnh tranh như công nghệ hiện đại, thương hiệu uy tín, và nguồn vốn dồi dào Đồng thời, việc này cũng giúp hạn chế những điểm yếu, như thiếu sót về nguồn nhân lực và quan hệ lao động không tốt, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh Phương pháp triển khai đánh giá có thể áp dụng tương tự như ma trận EFE.
Ma trận này tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã được phân tích từ ma trận EFE và IFE, từ đó xây dựng chiến lược một cách có hệ thống.
Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và yếu vào ô S và W
Từ ma trận EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T
Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T.
Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp.
Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ hữu ích cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp nghiên cứu môi trường và xây dựng chiến lược một cách khoa học Các nhà quản trị cần xác định rõ các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu chính mà tổ chức cần chú ý.
Một sự kiện có thể tác động khác nhau đến từng doanh nghiệp Mặc dù xác suất xảy ra của một số biến cố là thấp, nhưng ảnh hưởng của chúng có thể rất lớn Do đó, việc dự phòng cần được chú trọng trong quá trình hoạch định chiến lược.
Ma trận SPACE là một công cụ hữu ích giúp doanh nghiệp xác định chiến lược phù hợp Ma trận này được thiết kế với hai trục, dựa trên bốn yếu tố nội bộ và bên ngoài, nhằm đánh giá tình hình hiện tại và định hướng phát triển.
FS (Financial Strength): Sức mạnh tài chính bao gồm ROA, ROE, ROI, khả năng thanh toán, lưu chuyển tiền mặt, rủi ro…
CA (Competitive Advantage): Lợi thế cạnh tranh bao gồm thị phần, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng, công nghệ…
ES (Environment Stability): Sự ổn định của môi trường kinh doanh bao gồm
Tỷ lệ lạm phát, hàng rào gia nhập thị trường, sự thay đổi về công nghệ, co giãn của cầu theo giá, hàng rào rút lui…
Sức mạnh của ngành kinh doanh (IS) được đánh giá qua sự ổn định tài chính, khả năng tăng trưởng bền vững, hiệu quả trong việc sử dụng nguồn lực và quy mô vốn Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định vị thế cạnh tranh và tiềm năng phát triển của ngành.
Bốn yếu tố chính sẽ phân chia ma trận thành bốn góc tọa độ tương ứng với các vùng chiến lược: tấn công, thận trọng, phòng thủ và cạnh tranh Các biến được sử dụng trong ma trận SPACE sẽ phụ thuộc vào từng loại hình doanh nghiệp cụ thể Tuy nhiên, các nhân tố từ phân tích ma trận EFE và IFE có thể được xem xét khi xây dựng ma trận SPACE Để tạo ra ma trận SPACE, cần thực hiện theo các bước hướng dẫn cụ thể.
Bước 1: Chọn một tập hợp các biến cho 4 yếu tố FS, CA, ES và IS.
Bước 2: Ấn định các giá trị từ +1 (thấp nhất) đến +6 (cao nhất) cho các biến trên trục
FS và IS Ấn định các giá trị từ –1 (cao nhất) đến –6 (thấp nhất) cho các biến trên trục
Việc xác định giá trị trên trục FS và CA được thực hiện thông qua việc so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh, trong khi giá trị trên trục IS và ES dựa vào sự so sánh giữa các ngành khác nhau.
Để tính điểm trung bình cho các chỉ số FS, CA, IS và ES, bạn cần cộng các giá trị đã được ấn định cho từng biến trên mỗi trục và sau đó chia tổng số này cho số biến đã sử dụng Sau khi hoàn tất, xác định các điểm trung bình vừa tính trên mỗi trục để có cái nhìn tổng quan về các chỉ số này.
Bước 5: Cộng điểm trên 2 trục IS và CA để xác định điểm cuối cùng trên trục hoành, đồng thời cộng điểm trên 2 trục FS và ES để xác định điểm cuối cùng trên trục tung Bước 6: Xác định giao điểm của 2 điểm trên trục tung và trục hoành, sau đó vẽ vector từ điểm gốc của ma trận để xác định các chiến lược phù hợp với từng góc tọa độ.
Doanh nghiệp nên tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm yếu trong thời kỳ tấn công, đồng thời hạn chế các mối đe dọa Các chiến lược hiệu quả bao gồm thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, liên kết dọc về phía trước, liên kết dọc về phía sau, liên kết ngang và đa dạng hóa.
Doanh nghiệp cần thận trọng trong việc triển khai các hoạt động nhằm giảm thiểu rủi ro Các chiến lược hiệu quả trong giai đoạn này bao gồm thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa đồng tâm.
Phòng thủ là giai đoạn quan trọng khi doanh nghiệp cần tập trung vào việc cải thiện điểm yếu và hạn chế rủi ro Để đạt được điều này, các chiến lược hiệu quả có thể được áp dụng bao gồm cắt giảm chi phí, thanh lý tài sản không cần thiết và đa dạng hóa sản phẩm theo hướng đồng tâm.
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KIDO TỪ NĂM 2022-2025
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KIDO
Tên công ty: Công ty Cổ phần KIDO (KDC)
Tên quốc tế: Kido Group Corporation
Loại hình doanh nghiệp: Công ty Cổ phần
Lĩnh vực hoạt động: Thực phẩm – Giải khát Logo:
Logo của công ty cổ phần KIDO được thiết kế với màu đỏ tươi nổi bật, tượng trưng cho sức mạnh, trung thành và nhiệt huyết, nhằm thu hút sự chú ý của người tiêu dùng Hình tượng vương miện thể hiện khát vọng vươn ra thị trường toàn cầu và tạo ra những sản phẩm phổ biến, nâng cao uy tín của thương hiệu Hình Ellipse biểu trưng cho sự tăng trưởng của thị trường nội địa và thị phần sản phẩm của KIDO Trụ sở chính của công ty tọa lạc tại 141 Nguyễn Du, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh.
Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
Vào năm 1993, Công ty TNHH Xây dựng và Chế biến Thực phẩm Kinh Đô được thành lập tại Phú Lâm, Quận 6, Thành phố Hồ Chí Minh Công ty khởi đầu với một phân xưởng sản xuất bánh snack nhỏ, có vốn đầu tư 1 tỷ đồng và đội ngũ 1000 nhân viên.
Năm 1994, công ty đã tăng vốn lên 14 tỉ VNĐ và nhập khẩu dây chuyền sản xuất bánh Snack với công nghệ tiên tiến từ Nhật Bản Đến năm 1996, công ty tiếp tục đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ 13, phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh, đồng thời đầu tư dây chuyền sản xuất bánh Cookie với công nghệ và thiết bị hiện đại từ Đan Mạch.
Năm 1997-1998 công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền sản xuất bánh bông lan, bánh mì.
Cuối năm 1998, công ty đã đưa dây chuyền sản xuất kẹo chocolate vào hoạt động Đến năm 1999, công ty tiếp tục tăng vốn và phát triển các kênh bán hàng trực tiếp, đồng thời ra mắt nhà sản xuất bánh kẹo mới.
Năm 2001, công ty đã tập trung vào việc đẩy mạnh xuất khẩu sang thị trường quốc tế, nâng cao vốn điều lệ và gia nhập vào thị trường bánh trung thu Từ đó, các công ty con đã lần lượt ra đời và phát triển mạnh mẽ cho đến nay.
‒ Công ty sản xuất các loại bánh kẹo, luôn có phương châm: “Chất lượng sản phẩm là tiêu chuẩn hàng đầu”
‒ Bánh Snack, Bánh Trung thu Kinh Đô, Cookies, Bánh mặn Cracker AFC - Cosy, Bánh tươi, Bánh nướng (gato, xốp, …), bánh bông lan.
‒ Kẹo Chocolate, kẹo các loại.
‒ Kem Đá Kido’s, Mì ăn liền KiDo.
2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh của Công ty
Tầm nhìn: “Cho cuộc sống đẹp hơn mỗi ngày”
KIDO mang hương vị đến cho cuộc sống mọi nhà bằng những thực phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo
Sứ mệnh của KIDO là cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm thực phẩm tiện dụng và thiết yếu, bao gồm thực phẩm bổ sung và đồ uống Chúng tôi cam kết mang đến các sản phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng và độc đáo, nhằm giữ vững vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của Công ty
Bán buôn thực phẩm và mua bán nông sản thực phẩm, công nghệ phẩm và vải sợi
Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thực phẩm và nước uống như nước đá, kem, sữa và các sản phẩm từ sữa, đầu ăn
Kinh doanh trong lĩnh vực bất động sản
2.1.4 Quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của
KIDO Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty KIDO:
Bảng: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty KIDO
Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Doanh thu bán 7118097738 7720518286 7330203573 8465765184 hàng và CCDV
Tổng lợi nhuận 560638610 176538472 283313819 416077353 trước thuế
Lợi nhuận sau 339191934 38977834 58476505 203733201 thuế của công ty mẹ
Doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ của KIDO có sự biết động tăng giảm không đồng đều trong các năm từ 2017-2020
Lợi nhuận sau thuế của công ty mẹ qua các năm từ 2017-2020 của KIDO đều tăng.
Năm 2020 là một năm đầy khó khăn và thách thức cho nền kinh tế và các doanh nghiệp Tập đoàn KIDO (HOSE: KDC) đã nhanh chóng thích ứng với những thay đổi của thị trường, linh hoạt điều chỉnh hoạt động sản xuất và kinh doanh Họ đã đưa ra các phương án ứng phó khẩn cấp và kịp thời trước những biến động của thị trường cũng như sự thay đổi trong chính sách của Chính phủ liên quan đến việc kiểm soát dịch bệnh.
Doanh thu thuần đạt 8.322 tỷ đồng, tăng hơn 15% so với năm trước và vượt 1% kế hoạch năm Lợi nhuận trước thuế đạt 418 tỷ đồng, tăng 47% và vượt 27% kế hoạch năm, trong khi lợi nhuận sau thuế đạt 331 tỷ đồng, tăng 60% Mặc dù biên lãi gộp giảm từ 22,6% xuống 21,2%, chi phí bán hàng giảm 7% và chi phí quản lý doanh nghiệp giảm 11,4%.
Kido đặt mục tiêu doanh thu hợp nhất năm 2021 đạt 13.523 tỷ đồng, với lợi nhuận trước thuế 929 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế 657 tỷ đồng.
So với kế hoạch năm 2020, doanh thu của Kido khi đó sẽ tăng tới 64%, còn lợi nhuận trước thuế gấp 2,8 lần kế hoạch 2020.
‒ Kido đạt 28.100 tỷ doanh thu và lợi nhuận trước thuế 2.974 tỷ đồng vào năm
2025, tăng vọt tới 800% so với con số của năm 2020
‒ Năm 2022-2025 KIDO đặt ra mục tiêu tổng doanh thu và lợi nhuận thuần tăng trưởng thị trường trong nước tăng 2% so với các năm.
‒ Đứng vị trí thứ 2 trong ngành bánh kẹo
3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA KIDO
2.3.1 Phân tích các yếu tố vĩ mô
Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng GDP của Việt Nam gia đoạn 2010 - 2020
Năm 2020, kinh tế thế giới, bao gồm cả Việt Nam, đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức lớn do ảnh hưởng nghiêm trọng của dịch Covid-19 Dự báo cho thấy sự suy thoái kinh tế toàn cầu ở mức sâu sắc nhất trong lịch sử, khiến tăng trưởng của các nền kinh tế lớn giảm mạnh Tuy nhiên, Việt Nam vẫn duy trì được đà tăng trưởng với GDP đạt 2,91%.
Thiên tai và dịch bệnh đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến nền kinh tế và đời sống người dân trong nước, dẫn đến tỷ lệ thất nghiệp và thiếu việc làm cao Tuy nhiên, việc triển khai các giải pháp quyết liệt và hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu kép đã mang lại hy vọng cho sự phục hồi kinh tế.
Trong bối cảnh vừa phòng chống dịch bệnh vừa phát triển kinh tế – xã hội, kinh tế Việt Nam vẫn ghi nhận những kết quả tích cực, với tốc độ tăng trưởng GDP ước tính duy trì ổn định.
Mặc dù chịu ảnh hưởng tiêu cực từ dịch Covid-19, Việt Nam vẫn đạt được thành công ấn tượng với tốc độ tăng trưởng thuộc nhóm cao nhất thế giới.
Mặc dù đạt được kết quả tăng trưởng trong năm 2020, nền kinh tế Việt Nam vẫn đối mặt với nhiều thách thức cần giải quyết Với mức độ hội nhập quốc tế sâu rộng, các biến động toàn cầu ảnh hưởng trực tiếp đến các lĩnh vực kinh tế - xã hội trong nước Dịch Covid-19, dù được kiểm soát tại Việt Nam, vẫn diễn biến phức tạp trên thế giới, dẫn đến sự gián đoạn trong sản xuất, cung ứng và các hoạt động thương mại, du lịch, cũng như lao động Mặc dù xuất khẩu có tăng trưởng, nhưng tính bền vững và năng suất lao động vẫn còn thấp Do đó, Việt Nam cần tập trung vào mục tiêu kép: vừa phòng chống dịch hiệu quả, vừa tận dụng cơ hội để phục hồi và phát triển kinh tế - xã hội trong trạng thái bình thường mới, đồng thời khai thác tối đa tiềm năng để đạt mức tăng trưởng cao nhất trong năm 2021.
Tính đến tháng 11/2021, dân số Việt Nam đạt 98.491.902 người, chiếm 1,25% tổng dân số thế giới, theo số liệu từ Liên Hợp Quốc Việt Nam đứng thứ 15 trong bảng xếp hạng dân số toàn cầu, với mật độ dân số 318 người/km2 và độ tuổi trung bình là 32,9 tuổi.
MA TRẬN SWOT
MA TRẬN SWOT VÀ CÁC GIẢI PHÁP KẾT HỢP
1 Thị trường 1 Covid - 19 tiêu thụ 2 Đối thủ cạnh tranh
2 Chính sách hỗ 3 Xuất hiện nhiều sản phẩm trợ doanh thay thế nghiệp của 4 Nhu cầu sử dụng bánh kẹo
3 Tư duy quản 5 Nguồn nguyên liệu, chi phí lý Khoa học - không ổn định
5 Đời sống nâng cao Điểm mạnh (S) S1-S3-S4-S5-O5: Chiến S4-S6-S7-T2-T3-T4: Chiến
1 Năng lực tài chính lược phát triển thị trường lược khác biệt hóa sản phẩm
2 Năng lực nhân viên S6-O3: Chiến lược phát S4-S5-T2-T3: Chiến lược hội
3 Năng lực phát triển triển sản phẩm nhập về phía trước quy mô sản xuất S5-S6-O5: Chiến lược đa S1-S7-T2-T3-T4: Chiến lược
4 Hệ thống phân phối dạng hóa đồng tâm định vị thương hiệu
5 Hoạt động marketing S4-S6-O4: Chiến lược đa
6 Năng lực nghiên cứu dạng hóa theo chiều ngang và phát triển
7 Năng lực phát triển thương hiệu
8 Năng lực đào tạo nhân viên Điểm yếu (W) W1-O3: Chiếc lược phát W2-T2-T3-T5: Chiến lược
1 Trình độ quản lý triển quản lý chung hội nhập về phía sau (Sáp
2 Khả năng gắn kết W2-O1-O2-O3-O4-O5: nhập hoặc tạo nguồn cung cộng đồng Chiến lược thâm nhập thị riêng để đảm bảo chi phí và trường (triển khai kinh nguồn nguyên vật liệu, để đưa doanh online và các sàn ra các sản phẩm nổi trội so thương mại buôn bán để với đối thủ, và các sản phẩm kết nối với khách hang thay thế) cách dễ dàng)
MA TRẬN SPACE
VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI
Lợi thế cạnh tranh (CA) Điểm Sức mạnh của ngành (IS) Điểm
Lòng trung thành khách hàng -3 Hiệu quả sử dụng nguồn lực 5
Hệ thống phân phối sản phẩm -3 Yêu cầu về vốn 4
Thị phần -3 Rào cản nhập ngành 5
Thương hiệu uy tín, nổi tiếng -4 Mức tăng trưởng thị trường 3
Chất lượng sản phẩm -3 Máy móc, thiết bị sản xuất 4 Điểm trung bình -3.2 Điểm trung bình 4.2
VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI
Sức mạnh tài chính (FS) Điểm Sự ổn định của môi trường (ES) Điểm
Khả năng sinh lợi 5 Công nghệ -2
Tiềm lực về vốn 3 Mức thu nhập của người dân -3
Khả năng thu hồi vốn 4 Tỉ lệ lạm phát -2
Rủi ro trong kinh doanh 2 Áp lực cạnh tranh -3
Khả năng thanh toán 4 Giá của sản phẩm cạnh tranh -3 Điểm trung bình 3.6 Điểm trung bình -2.6
Hình 2.1: Ma trận SPACE của công ty cổ phần KIDO
Vecto định hướng của KDC nằm ở góc TẤN CÔNG của ma trận SPACE, cho thấy doanh nghiệp này có sức mạnh tài chính vượt trội và vị thế nổi bật trong ngành Để tận dụng lợi thế này, KDC có thể áp dụng các chiến lược tấn công hiệu quả nhằm củng cố và mở rộng thị trường.
- Chiến lược phát triển sản phẩm.
- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang.
- Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc.
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
XEM LẠI MỤC TIÊU
Kido đặt mục tiêu doanh thu hợp nhất năm 2021 đạt 13.523 tỷ đồng, với lợi nhuận trước thuế là 929 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế là 657 tỷ đồng.
So với kế hoạch năm 2020, doanh thu của Kido khi đó sẽ tăng tới 64%, còn lợi nhuận trước thuế gấp 2,8 lần kế hoạch 2020.
‒ Năm 2022-2025 KIDO đặt ra mục tiêu tổng doanh thu và lợi nhuận thuần tăng trưởng thị trường trong nước tăng 2% so với các năm.
Đến năm 2025, lợi nhuận từ mảng nước, snacking và thực phẩm đông lạnh dự kiến sẽ đạt 1.332 tỷ đồng, gấp đôi so với mảng dầu và vượt qua mảng kem, khẳng định vị trí là mảng kinh doanh chính đóng góp lợi nhuận cho tập đoàn.
‒ Kido sẽ thực hiện kế hoạch sáp nhập nhiều đơn vị thành viên và kết hợp với Vinamilk để trở thành tập đoàn lớn trên thị trường.
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Qua việc nghiên cứu và phân tích tập đoàn Kido, chúng tôi đã xác định “Chiến lược phát triển sản phẩm” là hướng đi quan trọng Mặc dù các sản phẩm của Kido đã gặt hái thành công, nhưng doanh nghiệp đang đối mặt với giai đoạn bão hòa trong chu kỳ sống sản phẩm Chiến lược này nhằm thu hút khách hàng hiện tại, khuyến khích họ thử nghiệm và tiêu dùng các sản phẩm hoặc dịch vụ mới của tập đoàn.
Cuối năm 2014, KDC đã chuyển nhượng mảng bánh kẹo cho tập đoàn Mondelēz International (Mỹ) và đến tháng 7-2020, công ty được phép trở lại kinh doanh trong lĩnh vực này sau hơn 6 năm gián đoạn Để cạnh tranh hiệu quả trong thị trường bánh kẹo đã thay đổi, KIDO cần áp dụng “chiến lược phát triển sản phẩm” nhằm tạo ra sản phẩm mới và cải tiến sản phẩm hiện có Chiến lược này sẽ giúp KIDO tăng doanh thu và phát triển mẫu mã, từ đó giành lại thị phần trong ngành bánh kẹo.
