103 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN LÊ TẤN BẠN NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY ĐIỆN A VƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng, năm 2019 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN LÊ TẤN BẠN NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY ĐIỆN A VƯƠNG Chuyên ngành Quản trị kinh doanh Mã số 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn PGS TS Đoàn.
Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các lý luận, cơ sở thực tiễn về lòng trung thành của nhân viên
Xác định các yếu tố quan trọng hình thành lòng trung thành của nhân viên là cần thiết để xây dựng mô hình lòng trung thành hiệu quả tại Cổ phần Thủy điện A Vương Việc phân tích các nhân tố này sẽ giúp cải thiện môi trường làm việc và tăng cường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
- Nghiên cứu, phân tích, đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến lòng trung thành của nhân viên tại Cổ phần Thủy điện A Vương.
- Đề xuất một số kiến nghị để nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại Cổ phần Thủy điện A Vương.
Phương pháp nghiên cứu
- Sử dụng phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, phân tích, so sánh, tổng hợp
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn sâu với các chuyên gia từ Công ty cổ phần thủy điện A Vương, nhằm khám phá những yếu tố mới và thang đo ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên.
- Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng bảng câu hỏi điều tra
- Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để đo lường giá trị các biến số.Thông tin thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0.
Kết cấu của đề tài
Đề tài có kết cấu gồm 04 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
Chương 2: Thiết kế nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu
Chương 4: Kết luận và kiến nghị
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
KHÁI QUÁT VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
1.1.1 Khái niệm lòng trung thành của nhân viên
Lòng trung thành của nhân viên có thể được xem như một yếu tố cấu thành của cam kết tổ chức hoặc là một khái niệm độc lập, và có nhiều cách tiếp cận khác nhau trong các nghiên cứu về vấn đề này.
Theo Allen & Mayer (1990), sự trung thành với tổ chức được định nghĩa là trạng thái tâm lý phản ánh mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức, ảnh hưởng đến quyết định duy trì tư cách thành viên Nghiên cứu này tập trung vào ba trạng thái tâm lý của nhân viên liên quan đến sự trung thành với tổ chức.
(1) Họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn
(2) Họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn
(3) Họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi
Theo Mowday, Steers & Porter (1979), sự trung thành của nhân viên với tổ chức được xác định bởi mức độ đồng nhất và sự tham gia tích cực của họ Nhân viên có mức độ trung thành cao thường cảm thấy hài lòng hơn với công việc, ít có khả năng rời bỏ công việc và giữ vững vị trí trong tổ chức.
Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) chỉ ra rằng sự trung thành với tổ chức có ảnh hưởng quan trọng đến kết quả hoạt động của tổ chức Để đạt được sự trung thành của nhân viên, các nhà quản trị cần xây dựng mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và doanh nghiệp, đồng thời khuyến khích và coi trọng lòng trung thành cũng như sự tận tụy của nhân viên Khi nhân viên cảm thấy tự hào và đánh giá cao việc trở thành một phần của tổ chức, họ sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài và phát triển cùng doanh nghiệp.
1.1.2 Các lý thuyết về lòng trung thành a Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham MASLOW
Nhu cầu của con người là trạng thái cảm giác về sự thiếu thốn, cả về vật chất lẫn tinh thần, mà họ mong muốn được thỏa mãn Theo nghiên cứu của Abraham Maslow, hành vi con người bắt nguồn từ những nhu cầu này, được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao dựa trên tầm quan trọng, chia thành 5 bậc khác nhau.
5 Những nhu cầu về tự thể hiện
4 Nhu cầu về đánh giá - tôn trọng
3 Những nhu cầu về xã hội
2 Những nhu cầu về an ninh
1 Những nhu cầu sinh vật học
Chúng ta có thể giải thích về các nhu cầu này như sau:
Nhu cầu sinh vật học là những yêu cầu cơ bản và tối thiểu cần thiết để con người tồn tại, bao gồm ăn uống, mặc áo, duy trì sự sống và phát triển nòi giống, cùng với các nhu cầu khác của cơ thể.
Nhu cầu về an ninh và an toàn là rất quan trọng, bao gồm việc bảo vệ tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và sự an toàn của gia đình khỏi các mối đe dọa.
Những nhu cầu xã hội bao gồm tình yêu, sự chấp nhận, tình bạn, và mong muốn tham gia vào các tổ chức hoặc đoàn thể.
Nhu cầu đánh giá và tôn trọng bao gồm việc tôn trọng người khác, mong muốn nhận được sự tôn trọng từ người khác, tự đánh giá bản thân và được tổ chức công nhận giá trị của mình.
Nhu cầu tự thể hiện bao gồm những khát vọng về chân, thiện, mỹ, cùng với mong muốn tự chủ, sáng tạo và hài hước Đồng thời, con người cũng khao khát phát triển toàn diện cả về thể lực lẫn trí tuệ.
Maslow đã chia các nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao và cấp thấp:
- Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh vật học và an ninh, an toàn
- Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện
Sự khác biệt giữa hai loại này là chúng thoả mãn từ bên trong và bên ngoài của con người
- Maslow cho rằng khi con người được thoả mãn bậc dưới đến một mức độ nhất định thì tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn
Thuyết cấp bậc nhu cầu của A Maslow nhấn mạnh rằng để động viên nhân viên, các nhà quản lý cần hiểu rõ cấp độ nhu cầu của người lao động Việc này giúp họ đưa ra giải pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đồng thời đạt được mục tiêu tổ chức Bên cạnh đó, thuyết nhu cầu E.R.G của R Alderfer cũng cung cấp cái nhìn sâu sắc về các nhu cầu của con người trong môi trường làm việc.
Năm 1972, R.Alderfert sau nhiều nghiên cứu về nhu cầu của con người khẳng định rằng: con người theo đuổi đồng thời 3 nhu cầu cơ bản:
- Nhu cầu tồn tại (Existance Neeđs);
- Nhu cầu quan hệ (Relatedness Needs) ;
- Nhu cầu phát triển (Growth Needs)
Ông David McClelland khẳng định rằng khi con người đối mặt với trở ngại và không được thỏa mãn một nhu cầu nào đó, họ có xu hướng chuyển hướng nỗ lực để đáp ứng các nhu cầu khác Điều này cho thấy các nhà quản lý cần nhận thức rõ tính năng động và chủ động của nhân viên, từ đó có thể đáp ứng nhu cầu của họ và động viên họ trong công việc cũng như trong đời sống hàng ngày.
David Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định 3 loại nhu cầu thúc đẩy con người trong tổ chức như sau:
Nhu cầu thành tích là mong muốn của một cá nhân trong việc hoàn thành các mục tiêu thách thức thông qua nỗ lực cá nhân Người có nhu cầu này thường thích thành công trong cạnh tranh và cần nhận được phản hồi rõ ràng về kết quả công việc của mình.
Nhu cầu quyền lực là mong muốn của những cá nhân muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát tài nguyên cũng như con người nhằm phục vụ lợi ích cá nhân của họ.
Nhu cầu liên minh thể hiện mong muốn xây dựng mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người, khuyến khích sự hợp tác và tình bạn Trong môi trường doanh nghiệp, cá nhân có nhu cầu thành tích cao thường thành công, nhưng điều này không đảm bảo họ sẽ trở thành nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn, vì họ có thể chỉ tập trung vào thành công cá nhân mà không quan tâm đến sự phát triển của người khác Ngược lại, nhu cầu về quyền lực và liên minh có mối liên hệ chặt chẽ với sự thành công trong quản lý, với những người quản lý làm việc hiệu quả nhất khi có nhu cầu quyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp.
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy mô quốc gia như nghiên cứu về Commitment @Work tại Mỹ từ năm
Từ năm 1997 tại Canada, 1999 tại Anh, và 2002 tại Úc, đã có những nghiên cứu cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức Aon Consulting đã áp dụng linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu để làm rõ điều này.
Maslow nhấn mạnh rằng trong bối cảnh nền kinh tế hiện đại, việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là rất quan trọng Để đạt được điều này, cần phải đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của nhân viên, từ nhu cầu cơ bản đến nhu cầu cao hơn, nhằm tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.
Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:
- Đào tạo và phát triển
- Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển
Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:
- Xã hội–Được yêu mến
- Đào tạo và phát triển
Cân bằng giữa cuộc sống và công việc là yếu tố quan trọng trong một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam Các tổ chức có thể gia tăng sự gắn kết của nhân viên bằng cách đáp ứng đa dạng nhu cầu của họ, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả (Trần Thị Kim Dung, 2005).
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức không chỉ phụ thuộc vào sự thỏa mãn trong công việc mà còn bị ảnh hưởng bởi các đặc điểm cá nhân như tuổi tác, thâm niên, giới tính, trình độ văn hóa và chức vụ Theo học thuyết Maslow, nhu cầu con người phát triển từ thấp đến cao, và điều này ảnh hưởng lớn đến mức độ cam kết của nhân viên Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng có mối liên hệ giữa các đặc điểm cá nhân và mức độ gắn kết với doanh nghiệp; ví dụ, ở các nước phương Tây, những người có vị trí cao hơn và thâm niên lâu hơn thường có mức độ gắn kết cao hơn, trong khi những người có học vấn cao hơn lại có xu hướng trung thành thấp hơn Ngược lại, một nghiên cứu tại Trung Quốc năm 2000 cho thấy chỉ có chức vụ ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức, trong khi các đặc điểm cá nhân khác không có tác động đáng kể.
Nghiên cứu của PGS.TS Trần Kim Dung cho thấy tại Việt Nam, trình độ học vấn không ảnh hưởng nhiều đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, trong khi giới tính, tuổi tác và thu nhập lại có tác động đáng kể Khi các nhà quản trị nhận diện được những yếu tố này, họ có thể thực hiện các biện pháp tích cực nhằm tăng cường mối quan hệ gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp.
CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
1.3.1 Mụ hỡnh nghiờn cứu của Anne Martensen, Lars Grứnholdt
Hỡnh 1.1: Mụ hỡnh nghiờn cứu của Anne Martensen, Lars Grứnholdt
Sáu nhân tố được chứng minh là ảnh hưởng đến 3 biến số này là:
- Những mối quan hệ và giá trị con người (Human relations and values)
- Năng lực và sự phát triển bản thân (Personal development and competencies)
- Nội dung công việc (Job contents)
- Sự sáng tạo và đổi mới (Creativity and innovation)
- Định hướng khách hàng(Customer orientation)
Việc áp dụng mô hình nguyên nhân và kết quả giúp chúng ta hiểu rõ mối quan hệ giữa sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên, cũng như ảnh hưởng của chúng đến giá trị đóng góp cho công ty Mô hình và công cụ đo lường này có thể được áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau Tuy nhiên, hiện tại tại Việt Nam, vẫn chưa có nghiên cứu nào áp dụng mô hình này để đánh giá lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
1.3.2 Mô hình nghiên cứu của Maznah Wan Omar và cộng sự
Nghiên cứu của Maznah Wan Omar và các cộng sự nhằm khám phá mối quan hệ giữa lòng trung thành của nhân viên với các tiêu chí khác nhau.
- Thưởng và bồi thường (Reward and Compensations)
- Môi trường làm việc và hợp tác ngang hàng (Working Environment and Peer Coopereation)
- Vị trí và chức danh (Position and Titles)
- Lợi ích mà nhân viên có được (Employee Benefits)
- Mối quan hệ với giám sát (Relationship with Superior/Supervisors)
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Maznah Wan Omar và cộng sự
Mô hình nghiên cứu được đánh giá dựa trên 185 mẫu thu thập được. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính cho thấy:
Lợi ích mà nhân viên nhận được cùng với môi trường làm việc và sự hợp tác ngang hàng là hai yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến lòng trung thành của họ.
Working Environment and Peer Coopereation
+ Mối quan hệ với giám sát lại không có mối quan hệ với lòng trung thành của nhân viên
Mối quan hệ giữa nhân viên và giám sát, cũng như ban lãnh đạo, có ảnh hưởng lớn đến sự tin tưởng của nhân viên đối với công việc và tổ chức (Therkelsen, 2003) Quan hệ này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao lòng trung thành của nhân viên Do đó, kết quả nghiên cứu hiện tại chưa thuyết phục và cần có thêm các nghiên cứu tiếp theo để làm rõ vấn đề này.
1.3.3 Mô hình nghiên cứu của Anam Iqbal và cộng sự
Nghiên cứu năm 2015 tại các tổ chức ở Pakistan đã chỉ ra mối liên hệ giữa lợi ích tài chính, thái độ quản lý và cam kết tổ chức Mô hình nghiên cứu được thiết lập nhằm làm rõ những yếu tố này.
Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Anam Iqbal và cộng sự
Nghiên cứu được thực hiện với 200 mẫu và kết quả cho thấy:
- Lợi ích tài chính giải thích được 60,1% sự thay đổi của lòng trung thành
- Sự cam kết đối với tổ chức giải thích được 52,1% sự thay đổi của lòng trung thành
- Thái độ của người chủ giải thích được 50,1% sự thay đổi của lòng trung thành
1.3.4 Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung
Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đã chỉ ra rằng có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết trong doanh nghiệp tại Việt Nam, dựa trên số liệu sơ cấp từ 86 cuộc điều tra.
(2) cơ hội đào tạo, thăng tiến
(3) môi trường, không khí làm việc
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung
Kết quả nghiên cứu cho thấy môi trường không khí làm việc là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên, trong khi cơ hội đào tạo và thăng tiến lại có tác động ít hơn đến sự gắn bó này.
Tác giả nhấn mạnh rằng mức độ thỏa mãn với nhu cầu vật chất thấp hơn rõ rệt so với sự thỏa mãn các nhu cầu phi vật chất.
Chương 1 của luận văn đã hệ thống các lý luận liên quan đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, bao gồm: khái niệm lòng trung thành, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành Ngoài ra,
Cơ hội đào tạo, thăng tiến
Môi trường làm việc và không khí làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc nghiên cứu lòng trung thành Chương 1 của bài viết trình bày một số mô hình nghiên cứu về lòng trung thành ở các quốc gia trên thế giới và tại Việt Nam, từ đó tạo nền tảng cho tác giả xây dựng mô hình, thiết kế thang đo và phát triển nghiên cứu trong chương 2.
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY ĐIỆN A VƯƠNG
+ Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY ĐIỆN A VƯƠNG + Tên tiếng Anh: A VUONG HYDRO POWER JOINT STOCK COMPANY
+ Trụ sở chính: Thôn Dung, Thị trấn Thạnh Mỹ, huyện Nam Giang, tỉnh Quảng Nam.
+ Văn phòng đại diện: Tầng 09, tòa nhà EVN GENCO2, số 143 Xô Viết Nghệ Tĩnh, quận Cẩm Lệ, Thành phố Đà Nẵng
+ Điện thoại liên hệ: 0236.2211103 – Fax: 0236.3643885
- Giấy phép đăng ký kinh doanh:
Giấy phép ĐKKD số 4000478435 (Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp do Sở Kế hoạch – Đầu tư Tỉnh Quảng Nam cấp lần đầu ngày 20 tháng
12 năm 2007, thay đổi lần thứ 3 ngày 19 tháng 7 năm 2016)
- Lĩnh vực đăng ký kinh doanh:
+ Sản xuất, truyền tải và phân phối điện Đầu tư, xây dựng, sản xuất và kinh doanh nguồn điện.
+ Giáo dục nghề nghiệp Dịch vụ đào tạo nghề sửa chữa, vận hành nhà máy thủy điện, trạm biến áp.
Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật bao gồm dịch vụ quản lý dự án đầu tư, tư vấn giám sát thi công cho các công trình năng lượng, thủy điện, công nghiệp và dân dụng.
Dịch vụ quản lý vận hành và bảo trì nhà máy điện cùng các công trình công nghiệp là rất quan trọng Chúng tôi cung cấp dịch vụ thí nghiệm điện và hóa dầu, phục vụ cho ngành công nghiệp điện năng và các lĩnh vực liên quan, đảm bảo hiệu suất và an toàn cho các hệ thống.
+ Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng Xây lắp công trình công nghiệp, điện, công trình viễn thông, thông tin.
+ Gia công cơ khí, xử lý và tráng phủ kim loại, sản xuất thiết bị cơ khí. + Sản xuất cấu kiện thép, bê tông.
+ Lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp.
+ Dịch vụ cho thuê xe và thi công Cơ giới, dịch vụ cẩu tải các thiết bị siêu trường siêu trọng.
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty
Công ty Cổ phần Thủy điện A Vương được thành lập theo chủ trương của Thủ tướng Chính phủ nhằm thực hiện quá trình cổ phần hóa các đơn vị thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Ngày 30/10/2007, Tập đoàn Điện lực Việt Nam có văn bản số 5770/CV-EVN-TCCB&ĐT về việc xúc tiến thành lập Công ty Cổ phần Thuỷ điện A Vương.
Ngày 24/12/2007 tại tầng 23 toà nhà Hoàng Anh Gia Lai Plaza-Hotel –
Số 01 Nguyễn Văn Linh – TP Đà Nẵng, Ban Chuẩn bị sản xuất các nhà máy thủy điện trên sông Vu Gia – Thu Bồn (tiền thân của Công ty cổ phần thủy điện A Vương) đã tổ chức Đại hội đồng cổ đông thành lập Công ty cổ phần thủy điện A Vương.
Công ty Cổ phần Thủy điện A Vương là một công ty đại chúng, thuộc sở hữu chi phối của Tổng công ty Phát điện 2 Cổ phiếu của công ty, mang mã chứng khoán AVC, đã chính thức được niêm yết trên Sàn giao dịch Chứng khoán Hà Nội từ ngày 08/01/2018.
Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã không ngừng phát triển và mở rộng các hoạt động trong lĩnh vực điện năng, bao gồm vận hành và bảo trì nhà máy thủy điện, thí nghiệm các công trình điện, khảo sát, thiết kế và giám sát dự án xây dựng các công trình điện, cũng như đào tạo nghề sửa chữa và vận hành nhà máy thủy điện và trạm biến áp.
Sau hơn 10 năm thành lập, Công ty đã không ngừng phát triển tổ chức và xây dựng nguồn nhân lực chuyên môn, kinh nghiệm, cùng với trang thiết bị hiện đại Là một trong những đơn vị tiêu biểu của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Công ty nổi bật với tốc độ phát triển nhanh và bền vững trong đầu tư nguồn điện và các dịch vụ hỗ trợ tại miền Trung.
Một số danh hiệu mà công ty đạt được như sau:
- Huân chương lao động hạng Nhất năm 2009 của Chủ tích nước CHXHCN Việt Nam trao tặng cho công ty cổ phần Thủy điện A Vương.
Phân xưởng Điện tự - Tự động, hiện nay là Trung tâm bảo trì thủy điện và dịch vụ kỹ thuật, đã vinh dự nhận Huân chương lao động hạng ba từ Chủ tịch nước Sự kiện này không chỉ ghi nhận những nỗ lực và thành tích xuất sắc của đơn vị trong lĩnh vực kỹ thuật mà còn khẳng định vai trò quan trọng của trung tâm trong việc duy trì và phát triển hệ thống thủy điện.
Giải thưởng Cúp vàng chất lượng xây dựng Việt Nam năm 2010, do Bộ Xây dựng và Công đoàn Xây dựng tổ chức, vinh danh các công trình xây dựng tiêu biểu đạt chất lượng cao Giải thưởng này áp dụng cho những công trình được đưa vào sử dụng trong khoảng thời gian từ ngày 01/01/2000 đến 15/07/2010.
Công ty đã nhận được nhiều bằng khen và cờ thi đua từ Thủ tướng Chính phủ, UBND tỉnh Quảng Nam, cùng với Tập đoàn Điện lực Việt Nam và các Bộ, Ban ngành, ghi nhận những đóng góp xuất sắc của cá nhân và tập thể trong công tác.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty
Công ty Cổ phần Thủy điện A Vương hoạt động theo điều lệ do Đại hội đồng cổ đông phê duyệt, tuân thủ các quy định của Luật Doanh nghiệp và được quản lý, giám sát bởi Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát cùng Tổng giám đốc.
Bộ máy quản lý của Công ty theo mô hình công ty cổ phần như sau:
- Đại hội đồng cổ đông;
- Các phòng ban chức năng, đơn vị trực thuộc.
(Nguồn: Phòng tổ chức lao động – CTCP Thủy điện A Vương)
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần thủy điện A Vương
Nhiệm vụ của từng chức danh/phòng/ban như sau:
- Đại hội đồng cổ đông
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất trong Công ty, chịu trách nhiệm quyết định mọi vấn đề quan trọng theo quy định của pháp luật và Điều lệ Công ty.
Đại hội đồng cổ đông đã thông qua kế hoạch phát triển ngắn và dài hạn của Công ty, quyết định về cơ cấu vốn, bổ sung và sửa đổi điều lệ Đồng thời, đại hội cũng bầu ra Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát, phê chuẩn việc Hội đồng quản trị bổ nhiệm Tổng giám đốc điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty.
Hội đồng quản trị (HĐQT) là cơ quan quản lý của Công ty, có toàn quyền đại diện Công ty trong việc quyết định và thực hiện các quyền cũng như nghĩa vụ không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) HĐQT thực hiện các quyền và nghĩa vụ này theo quy định của pháp luật và Điều lệ Công ty.
- Chủ tịch Hội đồng quản trị
Chủ tịch HĐQT, do Hội đồng quản trị bầu, là thành viên của HĐQT và làm việc theo chế độ chuyên trách Là người đại diện trước pháp luật của Công ty, Chủ tịch HĐQT thực thi các quyền và nghĩa vụ theo quy định của pháp luật và Điều lệ Công ty nhằm quản lý hiệu quả Công ty.
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Hình 2.3 : Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện qua 3 bước chính :
Bước đầu tiên trong việc xây dựng mô hình nghiên cứu phù hợp cho công ty cổ phần thủy điện A Vương là tiến hành nghiên cứu cơ sở lý thuyết và xem xét các kết quả nghiên cứu trước đó Điều này giúp đảm bảo rằng mô hình được phát triển sẽ phù hợp với thực tiễn và nhu cầu cụ thể của công ty.
Bước 2 trong nghiên cứu định tính là thực hiện phỏng vấn sâu, với đối tượng gồm 5 cán bộ quản lý và 10 nhân viên của công ty Kết quả thu được từ các cuộc phỏng vấn này sẽ là cơ sở quan trọng để xác định mô hình nghiên cứu chính thức.
- Bước 3: Nghiên cứu chính thức thông qua phương pháp định lượng.Kết quả được xử lý bởi phần mềm SPSS 16.0
2.2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nghiên cứu dữ liệu thứ cấp cho thấy có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, bao gồm công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp, chế độ tiền lương, thưởng và phúc lợi, cùng với điều kiện làm việc.
Nhân tố “Công việc” đóng vai trò quan trọng trong việc phản ánh sự phù hợp giữa công việc và năng lực, mong muốn của người lao động Theo Trần Kim Dung và Vũ Khắc Đạt, yếu tố này cũng có ảnh hưởng lớn đến mức độ hài lòng và sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
Nhân tố "Đào tạo và thăng tiến" phản ánh cơ hội phát triển và thăng tiến sự nghiệp của người lao động trong tổ chức Nhiều nhà nghiên cứu như Turkyilmaz, Akman, Ozkan, Pastuszak, Mehta Singh, Bhakar & Sinha, và Trần Kim Dung cho rằng yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
Nhân tố “Lãnh đạo” đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự hài lòng cho nhân viên thông qua sự công bằng, quan tâm và hỗ trợ trong công việc Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành sẽ góp phần tăng cường lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, như được chỉ ra bởi Matzler & Renzl, Mehta Singh, Bhakar & Sinha.
Nhân tố "Đồng nghiệp" đề cập đến những người làm việc cùng trong một tổ chức, đặc biệt là trong cùng bộ phận Sự hỗ trợ lẫn nhau và khả năng phối hợp hiệu quả giữa các đồng nghiệp tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, không căng thẳng và xây dựng được mối quan hệ đáng tin cậy Theo nghiên cứu của Matzler & Renzl và Trần Kim Dung, yếu tố này có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
Nhân tố “Tiền lương, thưởng và phúc lợi” đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích người lao động tham gia vào công việc, vì đây là nguồn thu nhập chính ảnh hưởng đến mức sống của họ Nhiều nghiên cứu, như của Turkyilmaz, Akman, Ozkan, Pastuszak và Trần Kim Dung, đã chỉ ra rằng tiền lương không chỉ là yếu tố quyết định mà còn giúp gia tăng sự gắn bó của người lao động với tổ chức.
Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, bao gồm sự an toàn tại nơi làm việc và trang thiết bị hỗ trợ công việc Theo nghiên cứu của Turkyilmaz, Akman, Ozkan và Pastuszak, những yếu tố này đóng vai trò quyết định trong việc xây dựng môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự gắn bó của người lao động.
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất 2.2.3 Các giả thuyết nghiên cứu
Các giả thuyết nghiên cứu gồm:
H1: Công việc được đánh giá tốt hay không tương quan cùng chiều với sự trung thành của nhân viên.
H2: Cơ hội đào tạo và thăng tiến được đánh giá tốt hay không tương quan cùng chiều với sự trung thành của nhân viên.
H3: Lãnh đạo được đánh giá tốt hay không tương quan cùng chiều với sự trung thành của nhân viên.
C ô n g v i c ệc Đ ào tạ o v à t h ăn g ti ến
Tiề n lư ơ n g, th ư ở n g, p h ú c l ợ i Đ iề u k iệ n là m v iệ c Đ ồ n g n gh iệ p Sự tr u n g t h àn h củ a n h ân v iê n
H4: Đồng nghiệp được đánh giá tốt hay không tương quan cùng chiều với sự trung thành của nhân viên.
H5: Tiền lương, thưởng và phúc lợi được đánh giá tốt hay không tương quan cùng chiều với sự trung thành của nhân viên.
H6: Điều kiện làm việc được đánh giá tốt hay không tương quan cùng chiều với sự trung thành của nhân viên.
XÂY DỰNG THANG ĐO CÁC BIẾN NGHIÊN CỨU
Theo mô hình nghiên cứu ban đầu đã đề xuất, bao gồm 06 biến độc lập được sử dụng trong đề tài này bao gồm:
(2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến
(5) Lương, thưởng và phúc lợi
Các thang đo các khái niệm này được phát triển dựa trên các biến quan sát từ các nghiên cứu quốc tế trước đó, đồng thời xem xét tình hình cụ thể của Việt Nam để phù hợp với đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Nhân tố công việc được đo lường bằng 5 biến quan sát
Bảng 2.3: Thang đo nhân tố công việc
Biến Mã hóa Biến quan sát Nguồn thang đo
Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân
2 Công việc thú vị, nhiều thử thách Nguyễn Khắc Hoàn
3 Công việc thể hiện vị trí xã hội Anne Martensen, Lars
Công việc tạo điều kiện để phát triển bản thân
5 Công việc giúp cân bằng cuộc sống Nguyễn Khắc Hoàn
2.3.2 Đào tạo và thăng tiến
Nhân tố đào tạo và thăng tiến được đo lường bằng 6 biến quan sát
Bảng 2.4: Thang đo nhân tố đào tạo và thăng tiến
Biến Mã hóa Biến quan sát Nguồn thang đo ĐÀO TẠO VÀ THĂNG TIẾN
1 Được đào tạo đầy đủ các kỹ năng, kiến thức để thực hiện công việc
Maznah Wan Omar và cộng sự (2010) DDTT
2 Được hỗ trợ thời gian và kinh phí đi học nâng cao trình độ
3 Có nhiều cơ hội thăng tiến Maznah Wan Omar và cộng sự (2010) DDTT
Biết rõ các tiêu chuẩn, quy định về chính sách thăng tiến của doanh nghiệp
Maznah Wan Omar và cộng sự (2010)
Việc thăng tiến được thực hiện công bằng
Maznah Wan Omar và cộng sự (2010) DDTT
Doanh nghiệp luôn minh bạch, rõ ràng trong việc thăng tiến
Maznah Wan Omar và cộng sự (2010)
Nhân tố lãnh đạo được đo lường bằng 5 biến quan sát
Bảng 2.5: Thang đo nhân tố lãnh đạo
Biến Mã hóa Biến quan sát Nguồn thang đo
LD1 Luôn được cấp trên tôn trọng và tin tưởng
LD2 Lãnh đạo luôn đánh giá đúng năng lực của bạn
LD3 Kết quả làm việc được đánh giá công bằng
LD4 Lãnh đạo luôn hỗ trợ bạn trong công việc
LD5 Lãnh đạo luôn lắng nghe và cảm thông đối với nhân viên
Nhân tố đồng nghiệp được đo lường bằng 3 biến quan sát
Bảng 2.6: Thang đo nhân tố đồng nghiệp
Biến Mã hóa Biến quan sát Nguồn thang đo ĐỒNG NGHIỆP DN
1 Đồng nghiệp luôn sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau
Maznah Wan Omar và cộng sự (2010)
Quan hệ đồng nghiệp thẳng thắn, không bè phái
Maznah Wan Omar và cộng sự (2010)
Các bộ phận phối hợp tốt để hoàn thành công việc
Maznah Wan Omar và cộng sự (2010)
2.3.5 Lương, thưởng và phúc lợi
Nhân tố lương, thưởng và phúc lợi được đo lường bằng 8 biến quan sát
Bảng 2.7: Thang đo nhân tố lương, thưởng và phúc lợi
Biến Mã hóa Biến quan sát Nguồn thang đo
LƯƠNG, THƯỞNG VÀ PHÚC LỢI
Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc
Maznah Wan Omar và cộng sự (2010) LTPL
Tiền lương được trả công bằng giữa các nhân viên
Maznah Wan Omar và cộng sự (2010) LTPL
Chính sách thưởng phù hợp và công bằng
Maznah Wan Omar và cộng sự (2010)
4 Các phụ cấp công việc phù hợp Seema Mehta (2010) LTPL
5 Chính sách phúc lợi công bằng Seema Mehta (2010) LTPL
Thời gian nghỉ theo chế độ được đảm bảo
Chế độ chăm sóc sức khỏe cho nhân viên tốt
Nhân viên được tham gia các hoạt động cộng đồng
2.3.6 Nhân tố điều kiện làm việc
Nhân tố lương, thưởng và phúc lợi được đo lường bằng 8 biến quan sát
Bảng 2.8: Thang đo nhân tố điều kiện làm việc
Biến Mã hóa Biến quan sát Nguồn thang đo ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC DKLV
Trang thiết bị, dụng cụ làm việc đầy đủ
Maznah Wan Omar và cộng sự (2010) DKLV
Môi trường làm việc sạch sẽ, thoáng mát
Maznah Wan Omar và cộng sự (2010)
3 Đảm bảo an toàn lao động
Maznah Wan Omar và cộng sự (2010)
Biến phụ thuộc lòng trung thành được đo bằng 3 biến quan sát
Bảng 2.9: Thang đo biến lòng trung thành
Biến Mã hóa Biến quan sát Nguồn thang đo
LÒNG TRUNG THÀNH TT1 Anh/Chị luôn nổ lực để hoàn thành công việc, giúp công ty phát triển
TT2 Anh/Chị sẽ ở lại lâu dài với công ty dù nơi khác trả lương cao hơnTT3 Anh/Chị hài lòng khi là nhân viên của công ty
NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm khám phá và điều chỉnh thang đo các biến quan sát để đo lường các nhân tố ảnh hưởng Phương pháp này bao gồm phỏng vấn sâu hai nhóm đối tượng chính là cán bộ quản lý và nhân viên trong công ty (Phụ lục 2).
Kết quả phỏng vấn sâu như sau:
- 100% các đáp viên đồng ý với các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp mà tác giả đề xuất.
- Có 1 nhân tố mới được đề xuất thêm là văn hóa doanh nghiệp
- Các thang đo/biến quan sát mà tác giả đưa ra phù hợp với diễn giải của các đáp viên.
Có những diễn giải mới về ba yếu tố mà đáp viên đề cập Đầu tiên là nhân tố đào tạo và thăng tiến, trong đó đáp viên nhấn mạnh tầm quan trọng của tiêu chuẩn thăng chức cũng như việc công bố danh sách ứng viên và kết quả đánh giá.
+ Nhân tố Lương, thưởng và phúc lợi: Đáp viên đề cập các hoạt động cộng đồng.
Các kết luận liên quan đến mô hình nghiên cứu và thang đo sau khi phân tích kết quả phỏng vấn sâu:
Các đáp viên nhấn mạnh rằng nhân tố văn hóa doanh nghiệp chủ yếu liên quan đến mối quan hệ giữa nhân viên với nhau và với ban lãnh đạo Điều này dẫn đến việc nhân tố này trùng lặp với các yếu tố "Lãnh đạo" và "Đồng nghiệp" đã được tác giả đề xuất Do đó, việc đưa "Văn hóa doanh nghiệp" vào mô hình nghiên cứu là không phù hợp, và mô hình nghiên cứu sẽ không có sự thay đổi.
- Tất cả các biến quan sát được giữ nguyên để đo lường các nhân tố.
- Thang đo “Đào tạo và thăng tiến” cần bổ sung thêm một biến quan sát là DTTT6 - Doanh nghiệp luôn minh bạch, rõ ràng trong việc thăng tiến.
- Thang đo “Lương, thưởng và phúc lợi” cần bổ sung thêm một biến quan sát là LTP6 - Nhân viên được tham gia các hoạt động cộng đồng.
NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG
2.4.1 Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu
Nghiên cứu này áp dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA), theo Gorsuch (1983) được trích dẫn bởi MacClallum (1999), yêu cầu số lượng mẫu phải gấp 5 lần số biến quan sát Đồng thời, Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cũng khuyến nghị tỷ lệ này là từ 4 đến 5 lần.
Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên 6 nhân tố tác động và 30 biến quan sát, do đó kích thước mẫu cần thiết cho nghiên cứu là 150 mẫu, được tính toán theo công thức 30 biến quan sát nhân với 5.
- Phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu này sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện (phi xác suất).
- Thời gian khảo sát: tháng 03/2018
- Địa điểm khảo sát: Công ty Thủy điện A Vương.
2.4.2 Thiết kế bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức được nêu tại phụ lục 3
Nội dung Bảng câu hỏi gồm 4 phần chính như sau:
Phần I: Giới thiệu mục đích nghiên cứu
Phần II: Bao gồm những câu hỏi về vị trí và thâm niên làm việc tại công ty.
Phần III: Bao gồm những câu hỏi về các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên.
Thang điểm Liker 5 cấp độ là công cụ hiệu quả để đo lường các yếu tố, với điểm số từ 1 đến 5, trong đó 1 biểu thị "Rất không đồng ý" và 5 thể hiện mức độ đồng ý cao nhất.
2.4.3 Phương pháp thống kê được sử dụng
- Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha
Cronbach alpha là một công cụ quan trọng trong việc loại bỏ các biến quan sát và thang đo không đạt yêu cầu Những biến có hệ số tương quan biến tổng (item total correlation) nhỏ hơn 0,30 sẽ bị loại bỏ Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khi Cronbach alpha nằm trong khoảng từ 0,8 đến gần 1, thang đo được coi là tốt; từ 0,7 đến gần 0,8 thì có thể sử dụng Ngoài ra, một số nghiên cứu đề xuất rằng Cronbach alpha từ 0,6 trở lên cũng có thể chấp nhận được, đặc biệt khi khái niệm nghiên cứu là mới hoặc chưa quen thuộc với người tham gia khảo sát (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995).
- Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố được thực hiện bằng phần mềm SPSS 16.0 for Windows, sử dụng phương pháp rút trích các thành phần chính (Principal components analysis) và xoay nhân tố bằng phương pháp Varimax để tối ưu hóa khả năng giải thích các nhân tố Quá trình này dừng lại khi giá trị Eigenvalue đạt 1.
Chỉ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là một thước đo quan trọng để đánh giá sự phù hợp của phân tích nhân tố Trị số KMO lớn, nằm trong khoảng từ 0,5 đến 1, cho thấy phân tích nhân tố là thích hợp Ngược lại, nếu chỉ số KMO nhỏ hơn 0,5, điều này có thể chỉ ra rằng phân tích nhân tố không phù hợp với dữ liệu hiện có.
- Phân tích hồi quy và tương quan
Hệ số tương quan là yếu tố quan trọng trong nhiều mô hình và kiểm định phân tích, đặc biệt là trong phân tích hồi quy Trong số các loại hệ số tương quan, hệ số tương quan Pearson được sử dụng rộng rãi nhất, vì nó giúp đo lường mức độ tương quan tuyến tính giữa hai biến.
Hệ số tương quan Pearson (r) dao động từ +1 đến -1, trong đó r>0 biểu thị sự tương quan dương giữa hai biến, có nghĩa là khi một biến tăng, biến kia cũng tăng theo Ngược lại, r