CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI Công ty Cổ Phần Xây Dựng và Thương Mại SEACOM
Khái quát về Kênh phân phối và Quản trị kênh phân phối
1.1.1 Khái niệm kênh phân phối
Kênh phân phối được gọi là “distribution channel” hoặc “marketing channel“
Một nhóm hoặc tập hợp các tổ chức và cá nhân độc lập, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, cùng hợp tác để chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ tồn tại giữa các tổ chức liên quan trong quá trình mua và bán hàng hóa.
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc tổ chức và quản lý như một công cụ marketing thiết yếu cho doanh nghiệp, đồng thời cũng là đối tượng nghiên cứu để xây dựng các chính sách quản lý kinh tế vĩ mô Những kênh này tạo nên một hệ thống thương mại phức tạp trên thị trường.
Phân phối là quá trình tổ chức và quản lý kinh tế, kỹ thuật nhằm vận chuyển hàng hoá từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả, tối ưu hóa chi phí và nâng cao giá trị kinh tế.
Phân phối trong kinh doanh được hiểu là quá trình chuyển giao quyền sở hữu từ người bán sang người mua, đồng thời tổ chức và phối hợp giữa các tổ chức trung gian khác nhau Mục tiêu của phân phối là đảm bảo hàng hóa tiếp cận và đáp ứng tối đa nhu cầu của thị trường.
Phân phối, theo nghĩa hẹp, là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm.
1.1.2 Chức năng của kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối cũng như tất cả các thành viên kênh phải thực hiện các chức năng chủ yếu sau.
Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin quan trọng, bao gồm việc thu thập dữ liệu về khách hàng tiềm năng, khách hàng hiện tại và đối thủ cạnh tranh Nó truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất đến các trung gian và người tiêu dùng, nhằm mục tiêu kết nối nhà sản xuất với các kênh bán sỉ, bán lẻ Điều này giúp tạo ra sự thuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hóa, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Kích thích tiêu thụ là quá trình phân phối nhằm truyền bá thông tin về hàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ đến tay khách hàng và các trung gian.
Các công ty tiến hành các hoạt động tiếp xúc để xác định đối tượng khách hàng tại các giai đoạn khác nhau trong kênh phân phối Họ thông báo cho khách hàng những thông tin cần thiết, thiết lập mối quan hệ thương mại và tiếp nhận các đơn đặt hàng.
Các thành viên của kênh thực hiện nhiều hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả trao đổi và hoàn thiện sản phẩm, bao gồm phân loại hàng hóa, đóng gói, cung cấp dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp và tư vấn Những hoạt động này không chỉ tăng tính thích ứng của sản phẩm mà còn đảm bảo chất lượng dịch vụ cho khách hàng.
Thương lượng là quá trình thực hiện các thỏa thuận và đàm phán liên quan đến giá cả cũng như điều kiện bán hàng, nhằm đảm bảo việc chuyển giao hàng hóa và dịch vụ diễn ra thuận lợi.
Lưu thông hàng hóa đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối sản xuất và tiêu dùng thông qua các hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu kho Nó giúp điều hòa cung cầu giữa các khu vực thị trường và các địa điểm tiêu dùng khác nhau, đảm bảo hàng hóa được phân phối một cách hiệu quả.
Tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc thu tiền từ hoạt động bán hàng và tìm kiếm các nguồn tài chính cần thiết để trang trải cho các hoạt động sản xuất cũng như các hoạt động của kênh phân phối.
SVTH: Lê Thị Kim Nhẫn Trang 5
Khi mua sản phẩm từ các nhà sản xuất, các trung gian cần chấp nhận những rủi ro có thể xảy ra do nhiều nguyên nhân khác nhau Những rủi ro này bao gồm sự thay đổi trong thị hiếu của người tiêu dùng, nguy cơ sản phẩm bị hư hỏng trong quá trình vận chuyển và lưu kho, cũng như những bất trắc liên quan đến việc cung cấp tín dụng cho khách hàng Thêm vào đó, tình hình kinh tế cũng có thể tạo ra rủi ro cho các trung gian trong quá trình kinh doanh.
1.1.3 Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc di chuyển hàng hoá và dịch vụ từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Từ góc độ quản lý vĩ mô của nhà nước, nó được hiểu là tập hợp các dòng vận động hàng hoá, trong khi từ góc độ người sản xuất, quản trị kênh phân phối là tổ chức các mối quan hệ bên ngoài nhằm thực hiện các hoạt động phân phối, góp phần đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thị trường.
Quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược chính trong hoạt động Quản trị Marketing trong các doanh nghiệp thương mại.
Quản trị kênh phân phối bao gồm việc hoạch định, triển khai, kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh, đồng thời đảm bảo sự liên kết giữa các thành viên trong kênh Mục tiêu chính của quản trị này là thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp một cách hiệu quả.
Những nội dung về Hoạt động quản trị kênh phân phối
1.2.1 Lựa chọn cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh là tập hợp các thành viên có mối quan hệ và phân chia công việc phân phối, đóng vai trò quan trọng trong quyết định chiến lược của doanh nghiệp Cấu trúc kênh phân phối không chỉ đa dạng mà còn phức tạp, ảnh hưởng đến các yếu tố khác trong chiến lược Marketing Mix Ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của kênh phân phối là mối quan hệ giữa các thành viên, cách phân chia công việc và sự tương tác với các yếu tố khác trong chiến lược Marketing Mix.
Chiều dài của kênh phân phối được xác định bởi số lượng cấp trung gian trong kênh Một kênh được coi là dài khi có nhiều cấp độ trung gian, phản ánh số lượng các trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng.
Để tối ưu hóa sự bao phủ thị trường, công ty cần lựa chọn số lượng trung gian phân phối ở mỗi cấp độ, dựa trên các phương thức phân phối khác nhau Mỗi phương thức này sẽ yêu cầu một số lượng trung gian thương mại riêng biệt, giúp công ty tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn.
+ Thông qua nhà phân phối.
+ Thông qua hệ thống bán lẻ của đại lý.
+ Thông qua hệ thống bán lẻ trực tiếp của công ty.
Phân phối song song là một chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh khác nhau để đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng đa dạng cho cùng một sản phẩm Phương pháp này giúp đạt được mức bao phủ thị trường nhanh chóng, đặc biệt là khi bán các sản phẩm mốt nhất thời Bằng cách tạo ra nhiều con đường tiếp cận thị trường, doanh nghiệp có thể thỏa mãn nhu cầu của nhiều người tiêu dùng và tăng doanh số bán hàng Tuy nhiên, việc áp dụng phân phối song song cũng có thể dẫn đến xung đột trong kênh phân phối và gia tăng các vấn đề pháp lý.
1.2.2 Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối
Kênh phân phối bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập, hoạt động trên thị trường Các thành viên trong kênh này là những trung gian tham gia trực tiếp vào việc đàm phán và phân chia nhiệm vụ phân phối, đồng thời sở hữu hàng hóa, dịch vụ và chuyển quyền sở hữu cho các tổ chức, doanh nghiệp khác Họ cũng chịu mọi trách nhiệm về hoạt động kinh doanh cuối cùng.
Các thành viên trong một kênh phân phối:
Nhà sản xuất hoạt động trong nhiều ngành nghề như công nghiệp, nông nghiệp, và xây dựng, với đa dạng loại hình doanh nghiệp về quy mô và sở hữu Dù có những đặc điểm khác nhau, tất cả các doanh nghiệp sản xuất đều hướng đến mục tiêu chung là đáp ứng nhu cầu của khách hàng, từ đó tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Các trung gian phân phối: được chia thành hai nhóm và được phân theo cấp độ gồm trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ.
Trung gian bán buôn, còn được gọi là đại lý phân phối, đóng vai trò là người trung gian trong chuỗi cung ứng Họ mua hàng hóa trực tiếp từ nhà sản xuất và sau đó phân phối lại cho các nhà bán lẻ và tổ chức khác.
Trung gian bán lẻ đề cập đến tất cả các hoạt động liên quan đến việc bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng Mục đích của việc bán này là để người tiêu dùng sử dụng cho nhu cầu cá nhân, không phải để phục vụ cho mục đích kinh doanh.
Những người tiêu dùng cuối cùng bao gồm cá nhân, người tiêu dùng trong ngành công nghiệp và các tổ chức công quyền Họ đóng vai trò quan trọng trong kênh phân phối, thực hiện chức năng thương lượng và đàm phán để đảm bảo quyền lợi của mình.
1.2.3 Giải quyết những xung đột trong kênh phân phối
SVTH: Lê Thị Kim Nhẫn Trang 9
1.2.3.1 Xung đột kênh phân phối theo chiều dọc (vertical channel conflict)
Công ty cung cấp sản phẩm cho đại lý, và đại lý tiếp tục phân phối hàng hóa cho cả bán sỉ lẫn bán lẻ Trong khi người bán cố gắng tăng giá bán, người mua lại luôn tìm kiếm cơ hội để mua với giá thấp nhất Điều này dẫn đến sự xuất hiện của các cấp trung gian cao hơn, trong khi người mua không ngừng tìm kiếm các lựa chọn giá rẻ, thậm chí có thể mua trực tiếp từ nhà sản xuất.
Mâu thuẫn trong chuỗi cung ứng thường xảy ra khi các thành viên không tuân thủ đúng cam kết đã đề ra Cụ thể, nhà bán buôn và các đại lý bán sĩ không thực hiện đúng tỷ lệ chiết khấu với các trung gian bán lẻ, trong khi đó, người bán lẻ cũng không thực hiện đúng nghĩa vụ thanh toán và bán hàng từ nhiều nguồn khác nhau Điều này dẫn đến sự thiếu hụt niềm tin và ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh chung.
Các đại lý bán lẻ do sản lượng tiêu thụ thấp nên hầu như các đại lý bán lẻ không nhận được sự hỗ trợ của công ty.
1.2.3.2 Xung đột kênh phân phối theo chiều ngang (horizontal channel conflict)
Công ty phân phối sản phẩm qua nhiều đại lý trong cùng một khu vực, tạo ra sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các đại lý nhằm tối ưu hóa hiệu suất bán hàng Các đại lý không chỉ áp dụng chiến lược giá khác nhau, với một số bán cao và một số bán thấp, mà còn đưa ra nhiều chính sách khuyến mãi để thu hút khách hàng Điều này dẫn đến việc một số khách hàng có thể chọn mua sản phẩm từ các công ty khác thay vì sản phẩm của công ty mình, do sự đa dạng trong các lựa chọn và ưu đãi từ các đại lý khác nhau.
Trên cùng một địa bàn, sự cạnh tranh giữa các nhà bán buôn và đại lý bán sỉ diễn ra mạnh mẽ, với các chiến lược như tăng chiết khấu cho khách hàng bán lẻ và cung cấp dịch vụ giao hàng tận nơi Đồng thời, các nhà bán lẻ cũng áp dụng nhiều phương thức cạnh tranh như bán phá giá và bán chịu để thu hút khách hàng, tạo ra một môi trường kinh doanh đầy thách thức.
Mâu thuẫn về quyền lợi trong công ty thường xảy ra khi các thành viên có thỏa thuận khác nhau về chế độ ưu đãi, bao gồm chiết khấu, giá giao đại lý, thời gian thanh toán và vận chuyển Những thỏa thuận này thường dựa trên các yếu tố như quan hệ quen biết, doanh số, mục tiêu và uy tín của công ty.
1.2.4 Đánh giá và điều chỉnh các hoạt động trong kênh phân phối
Các nhà sản xuất thực hiện đánh giá trung gian phân phối theo định kỳ hàng tuần, tháng và năm, nhằm giám sát hiệu quả bán hàng một cách nhanh chóng và chặt chẽ Việc này giúp họ theo dõi tình hình kinh doanh và đưa ra các tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá các thành viên trong kênh phân phối.
Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối
1.3.1 Yếu tố bên ngoài kênh phân phối
Môi trường bên ngoài kênh phân phối còn được gọi là môi trường vĩ mô, môi trường này bao gồm nhiều yếu tố tác động động đến kênh như:
1.3.1.1 Môi trường kinh tế: bao gồm khủng hoảng, lạm phát và sự thiếu hụt
1.3.1.2 Môi trường văn hoá xã hội: bao gồm tất cả các mặt của xã hội mà nó ảnh hưởng.
1.3.1.3 Môi trường công nghệ: Telemarketing, teleshopping, computershopping, ngoài ra còn có tính tiền điện tử và quản lý hàng tồn kho bằng máy tính; các tiến bộ kỹ thuật khác như ATM, thẻ tín dụng, máy thanh toán tại điểm bán.…
Phân phối kép là hình thức mà nhà sản xuất áp dụng hai hoặc nhiều cấu trúc kênh để đưa sản phẩm đến tay thị trường mục tiêu Tuy nhiên, trong hệ thống kênh liên kết dọc, việc sử dụng phân phối kép có thể gây ra mâu thuẫn giữa các bên liên quan.
Phân phối loại trừ, hay còn gọi là phân phối đặc quyền, là hình thức mà nhà sản xuất yêu cầu các thành viên trong kênh phân phối chỉ được bán sản phẩm của mình Điều này có nghĩa là các thành viên không được phép kinh doanh các sản phẩm từ những đối thủ cạnh tranh, nhằm bảo vệ thương hiệu và tăng cường sự hiện diện của sản phẩm trên thị trường.
Phân phối ràng buộc là chiến lược mà nhà sản xuất yêu cầu các thành viên mua toàn bộ nhóm sản phẩm thay vì chỉ một sản phẩm đơn lẻ Qua đó, nhà sản xuất có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ khác trên thị trường.
- Phân phối phân biệt giá: nhà xuất trực tiếp hoặc gián tiếp bán giá khác nhau cho khác thành viên trong cùng một cấp.
- Kiểm soát giá: một số nhà sản xuất cố gắng kiểm soát giá khác nhau cho các thành viên cùng một cấp.
Người cung cấp có quyền từ chối phân phối cho các thành viên trong kênh, nhưng việc loại bỏ các thành viên hiện tại không tuân thủ chính sách giá của nhà sản xuất có thể vi phạm pháp luật.
Nhà sản xuất hạn chế việc bán lại bằng cách quy định các thành viên trong kênh phân phối sản phẩm của mình cho những khu vực thị trường cụ thể Điều này giúp nhà sản xuất bảo vệ doanh thu từ việc bán hàng trực tiếp cho khách hàng ở những thị trường còn lại.
Hợp đồng ràng buộc là một thỏa thuận trong đó nhà sản xuất yêu cầu các thành viên phải mua sản phẩm của họ kèm theo một sản phẩm khác, hoặc ít nhất là không được mua sản phẩm tương tự từ các đối thủ cạnh tranh.
Hình thành kênh tập đoàn nhằm tăng cường hiệu quả kinh tế và quản lý kênh, thông qua việc xây dựng các đơn vị trực thuộc Mục tiêu là tạo ra một tập đoàn siêu đặc quyền, kiểm soát toàn bộ quá trình từ sản xuất đến lưu thông, đồng thời áp đặt lên người tiêu dùng và loại bỏ sự cạnh tranh.
1.3.2 Yếu tố bên trong kênh phân phối
1.3.2.1 Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh
Quan hệ hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên là yếu tố then chốt để đảm bảo sự thông suốt của các dòng chảy Nếu sự hợp tác này bị rời rạc và thiếu gắn bó, toàn bộ hệ thống kênh phân sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng.
SVTH: Lê Thị Kim Nhẫn Trang 13 phối không phối hợp được các hoạt động phân phối, dẫn đến sự tắt ngẽn trong các dòng chạy.
1.3.2.2 Sức mạnh của các thành viên trong kênh Để quản lý và chi phối các thành viên trong kênh thì nhà quản trị phải dùng sức mạnh điều khiển để vận hành, sức mạnh điều khiển là:
- Sức mạnh tiền thưởng: là khả năng một thành viên của kênh thưởng cho các thành viên khác nếu những người tuân theo ảnh hưởng của họ
Sức mạnh áp đặt là khả năng mà một thành viên trong kênh sở hữu để trừng phạt các thành viên khác không tuân theo ảnh hưởng của mình Điều này tạo ra một cơ chế kiểm soát và thúc đẩy sự tuân thủ trong cộng đồng.
Sức mạnh áp đặt là khả năng của một thành viên trong kênh để trừng phạt những thành viên khác không tuân theo ảnh hưởng của họ.
- Sức mạnh hợp pháp: Sức mạnh hợp pháp được thể hiện thông qua quan hệ cấp trên, cấp dưới hoặc qua các hợp đồng pháp lý.
Sức mạnh thừa nhận là khái niệm quan trọng trong mối quan hệ giữa các thành viên, thể hiện khi một cá nhân công nhận rằng mục tiêu của mình liên kết hoặc hòa hợp với mục tiêu của những thành viên khác Sự thừa nhận này không chỉ tạo ra sự đồng thuận mà còn thúc đẩy tinh thần hợp tác và gắn kết trong nhóm.
- Sức mạnh chuyên môn: Sức mạnh chuyên môn là sự ảnh hưởng của thành viên này đến thành viên khác bằng kiến thức hoặc sự lành nghề.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM VẬT LIỆU CHẤM THẤM TẠI CÔNG TY CP XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI SEACOM
Tổng quan về CTCP Xây dựng và Thương mại SEACOM
2 1.1 Giới thiệu tóm tắt về công ty
- Tên công ty viết tắt bằng tiếng việt: CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI SEACOM
- Tên giao dịch: CÔNG TY CP XD Và TM SEACOM.
- Địa chỉ trụ sở chính: Tầng 5 toàn nhà IDC, 53 Nguyễn Văn Linh, Phường Phước Ninh, Quận Hải Châu, Đà Nẵng.
- Địa chỉ chi nhánh công ty thứ 2: 06 Phước Trường 14, Phường Phước Mỹ,Quận Sơn Trà, Đà Nẵng
- Email: seacom.jsc@gmail.com
- Đại diện pháp luật: Nguyễn Quốc Toản
- Ngành nghề kinh doanh: Vật liệu chống thấm, Thi công chống thấm.
Seacom là đơn vị cung cấp vật liệu và thi công chống thấm chuyên nghiệp 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại SEACOM, do Ông Nguyễn Quốc Toản đại diện, đã được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh vào ngày 31/08/2017 và hiện đang hoạt động dưới sự quản lý của Chi cục Thuế Quận Hải Châu.
Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại SEACOM đã trải qua nhiều năm hoạt động và phát triển, khẳng định vị thế vững chắc trên thị trường không chỉ trong tỉnh mà còn ở các tỉnh lân cận.
SEACOM chuyên cung cấp và thi công các sản phẩm đặc hiệu, được khách hàng tín nhiệm nhờ vào hiệu quả và độ tin cậy cao, với phương châm phục vụ tận tâm.
- Sản phẩm chính gốc và chất lượng cao nhất
- Giá cả cạnh tranh và nhiều ưu đãi
- Tư vấn miễn phí để hoàn thành công trình đúng chức năng, công dụng giảm thiểu rủi ro trong thi công
- Chuyển giao công nghệ thi công do các chuyên gia công nghệ cao cấp trong ngành xây dựng đã được tập huấn tại nước ngoài.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức, bộ máy hoạt động của công ty
2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại SEACOM
SVTH: Lê Thị Kim Nhẫn Trang 15
PHÒNG KINH DOANH PHÒNG KẾ TOÁNPHÒNG KẾ TOÁN
PHÒNG SẢN PHÒNG KHO VẬN XUẤT
Sơ đồ 2.1: sơ đồ bộ máy cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Xây dựng và
2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban a) Giám đốc: là người có quyền lực cao nhất có chức nằn đưa ra quyết định về hoạt động của công ty nhiệm vụ chính là: xây dựng, tiến hành triển khai thực thi các chiến lược kinh doanh nhằm thúc đẩy nhanh chóng quá trình hoạt động và gia tăng lợi nhuận của công ty Đồng thời còn tổ chức thực hiện, giám sát quá trình thực hiện các chiến lược để đảm bảo mang lại hiệu quả tài chính lớn nhất và giảm thiểu chi phí cho công ty.
Giám đốc có trách nhiệm bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức hoặc thuyên chuyển công tác các vị trí chức vụ trong công ty.
Giám đốc đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng và đối tác, từ đó giúp công ty mở rộng quy mô, nâng cao uy tín và khẳng định thương hiệu trên thị trường Phó giám đốc có nhiệm vụ hỗ trợ tích cực cho giám đốc trong các hoạt động này.
Phó Giám đốc quản lý nhân sự có nhiệm vụ phân công, quản lý và đôn đốc đội ngũ nhân sự theo quy định của công ty, đồng thời chịu trách nhiệm đào tạo, đánh giá và khen thưởng nhân viên, tham gia phỏng vấn Vị trí này cũng thực hiện các hoạt động kinh doanh, sản xuất, phối hợp ngân sách và lập kế hoạch để đảm bảo hiệu quả hoạt động Phó Giám đốc cần trao đổi với Giám đốc để đưa ra quyết định quản lý chính xác và tham mưu về đầu tư kinh doanh, điều hành công việc khi Giám đốc vắng mặt Đối với Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh, cần lập kế hoạch và theo dõi tình hình buôn bán sản phẩm, dịch vụ Phòng hành chính quản lý công văn, giấy tờ, tuyển dụng nhân viên cho các phòng ban, trong khi phòng kinh doanh tham mưu cho ban Giám đốc về phân phối sản phẩm và phát triển thị trường tiêu dùng, bao gồm huy động vốn và thanh toán quốc tế.
Triển khai xây dựng và phát triển mạng lưới khách hàng tiềm năng là nhiệm vụ quan trọng, đồng thời cần thực hiện báo cáo theo quy định của công ty về các hoạt động doanh nghiệp, bao gồm cả nhiệm vụ và quyền hạn đã được giao.
Lập kế hoạch kinh doanh và triển khai thực hiện hiệu quả là rất quan trọng để duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng hiện tại và tìm kiếm khách hàng tiềm năng Phòng kế toán cần lập kế hoạch tài chính, theo dõi và quyết toán các công trình đầu tư xây dựng, đồng thời trích khấu hao và quản lý tài sản cố định trong toàn công ty.
SVTH: Lê Thị Kim Nhẫn Trang 17
Kế toán thanh toán chịu trách nhiệm theo dõi các tài khoản vay, tiền gửi và quan hệ giao dịch với ngân hàng, đồng thời quản lý thu chi tiền mặt Họ cũng theo dõi khách hàng mua, bán vật liệu, tổng hợp kiểm kê vật tư, giám sát các công trình sửa chữa lớn và quyết toán vật tư hàng quý Kế toán giá thành tính toán giá thành sản phẩm, tiền lương và bảo hiểm xã hội, trong khi kế toán tiêu thụ đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh và tổng hợp kiểm kê thành phẩm Phòng sản xuất có nhiệm vụ xác định lượng nguyên vật liệu và máy móc cần thiết để sản xuất sản phẩm đạt chất lượng đúng hạn, đảm bảo cung ứng đủ nguyên vật liệu nhằm giảm thiểu lãng phí trong quá trình sản xuất.
Bảo dưỡng máy móc, thiết bị sản xuất hạn chế sửa chữa
Chịu trách nhiệm thiết kế hàng hóa, sản phẩm cho công ty.
Sản phẩm phải được kiểm định đạt tiêu chuẩn chất lượng trước khi ra thị trường, nhằm nâng cao uy tín và thương hiệu trong môi trường cạnh tranh Phòng sản xuất cần sắp xếp thành phẩm một cách gọn gàng để thuận tiện cho việc vận chuyển và tiết kiệm thời gian, đồng thời đảm bảo bảo quản sản phẩm tránh các tác nhân môi trường.
Để đảm bảo an toàn cho công nhân viên, việc giữ an toàn vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ tại nơi làm việc là rất quan trọng Phòng kho vận có vai trò thiết yếu trong việc lưu kho và vận chuyển hàng hóa, góp phần vào hiệu quả kinh doanh và dòng tài chính của công ty Các hoạt động xuất nhập hàng hóa ra vào kho cần được thực hiện một cách hiệu quả, trong đó việc quản lý số lượng hàng hóa tối thiểu là điều cần thiết Điều này giúp duy trì sự ổn định trong hoạt động hàng hóa, tránh tình trạng thiếu hụt hàng hóa do nguồn cung không kịp thời.
Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại SEACOM thời gian qua
Thương mại SEACOM thời gian qua.
Bảng tổng kết tài sản là công cụ quan trọng để đánh giá tình hình tài chính và sử dụng vốn của doanh nghiệp tại thời điểm lập báo cáo Nó phản ánh giá trị toàn bộ tài sản mà doanh nghiệp quản lý, bao gồm cả tài sản vật chất và phi vật chất như tiền mặt, khoản phải thu, hàng tồn kho và tài sản cố định Đồng thời, bảng này cũng cho thấy nguồn hình thành các loại tài sản hiện có, giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về tài chính của mình.
SVTH: Lê Thị Kim Nhẫn Trang 19
Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại SEACOM(2019-2021)
Số tiền TT% Số tiền TT% Số tiền TT% Số tiền TL% Số tiền TL%
II Vốn chủ sở hữu 3,096,774,272 40,59% 3,474,023,213 38,02% 3,655,260,400 31,46% 377,248,941 12% 181,237,187 5%
Tổng tài sản của doanh nghiệp đã có sự biến động rõ rệt qua các năm, từ 7,630,237,523 đồng vào năm 2019 tăng lên 9,136,282,483 đồng vào năm 2020, tương ứng với mức tăng 1,506,044,960 đồng và tỷ lệ 20% Đến năm 2021, tổng tài sản tiếp tục tăng lên 11,620,306,022 đồng, với mức tăng 2,484,023,538 đồng và tỷ lệ 27% so với năm 2020 Sự tăng trưởng này phản ánh sự thay đổi giữa tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn của doanh nghiệp.
Tiền của doanh nghiệp đã tăng trưởng mạnh mẽ qua các năm, từ 684,401,306 đồng vào năm 2019 lên 890,026,628 đồng vào năm 2020, tăng 205,625,322 đồng, tương đương 30% Năm 2021, số tiền tiếp tục tăng lên 1,237,496,882 đồng, với mức tăng 347,470,254 đồng so với năm 2020, đạt tỷ lệ 39% Điều này cho thấy công ty có khả năng huy động vốn hiệu quả và khai thác tốt nguồn lực tài chính trong hoạt động kinh doanh.
+ Các khoản phải thu có sự chênh lệch, năm 2020 giảm 182,526,800 đồng với tỷ lệ giảm 7% so với năm 2019 và tăng 2,054,573,044 đồng với tỷ lệ tăng 90% năm 2021.
Hàng tồn kho của công ty trong năm 2020 đạt 3.159.990.473 đồng, tăng 818.670.473 đồng, tương ứng với tỷ lệ tăng 35% so với năm 2019 Tuy nhiên, vào năm 2021, hàng tồn kho giảm xuống còn 2.506.210.000 đồng, với tỷ lệ giảm 21% Điều này cho thấy trong giai đoạn 2019-2020, sự gia tăng hàng tồn kho phản ánh những vấn đề trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa của công ty.
Tài sản ngắn hạn khác của công ty đồng đã tăng từ 734,720,606 đồng vào năm 2020, tăng 164,707,478 đồng (tương ứng 29%) so với năm 2019, và tiếp tục tăng lên 824,198,896 đồng vào năm 2021, với mức tăng 89,478,290 đồng (tương ứng 12%).
SVTH: Lê Thị Kim Nhẫn Trang 21
+ Tổng giá trị TSNH, tỷ trọng có sự thay đổi qua các năm từ 20119 đến 2021.
Số tiền trong năm 2020 đã tăng 1,006,476,474 đồng so với năm 2019, tương ứng với tỷ lệ tăng 17% Đến năm 2021, số tiền tiếp tục tăng thêm 1,837,741,115 đồng, đạt tỷ lệ tăng 26% so với năm 2020.
+ Tổng tài sản dài hạn của công ty năm 2019-2020 tăng 499,568,486 đồng với tỷ lệ tăng 32% và đến năm 2020 tiếp tục tăng 646,282,423 đồng với tỷ lệ tăng 31% so với 2020.
Tài sản cố định của công ty đã có sự tăng trưởng đáng kể, từ 1,575,684,800 đồng vào năm 2020, tăng 356,074,486 đồng, tương ứng với tỷ lệ 29% so với năm 2019 Đến năm 2021, tài sản cố định tiếp tục tăng thêm 508,777,623 đồng, với tỷ lệ tăng 32% so với năm 2020 Ngoài ra, các khoản dài hạn khác chủ yếu là chi phí trả trước dài hạn.
Phân tích cơ cấu nguồn vốn giúp chúng ta hiểu cách Công ty huy động vốn cho sản xuất kinh doanh và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự biến động của nguồn vốn Điều này cũng cho thấy mức độ độc lập tài chính và trách nhiệm pháp lý của Công ty đối với các khoản nợ.
Nguồn vốn của công ty được hình thành từ hai nguồn chính: nợ phải trả và vốn chủ sở hữu Từ năm 2019 đến năm 2020, tổng nguồn vốn của công ty tăng từ 7,630,237,523 đồng lên 9,136,282,483 đồng, tương ứng với mức tăng 20% Tiếp tục từ năm 2020 đến năm 2021, tổng nguồn vốn tiếp tục gia tăng lên 11,620,306,022 đồng, đạt mức tăng 27% so với năm 2020.
Trong năm 2019 nợ phải trả chiếm tỷ trọng 59.41% nguồn vốn của công ty,năm 2020 chiếm 61.98%, năm 2020 chiếm 68.54%
Trong giai đoạn 2019 đến 2021, nợ phải trả của công ty đã tăng đáng kể, từ 4,533,463,251 đồng năm 2019 lên 5,662,259,270 đồng năm 2020, tương ứng với mức tăng 25% Đến năm 2021, nợ phải trả tiếp tục gia tăng lên 7,965,045,622 đồng, với mức tăng 41% so với năm 2020 Sự gia tăng này cho thấy công ty đang phụ thuộc nhiều vào vốn vay ngắn hạn từ bên ngoài, dẫn đến giảm sự tự chủ về mặt tài chính Nợ phải trả chủ yếu do biến động của nợ ngắn hạn.
Năm 2020 nợ ngắn hạn của công ty là 4,413,578,486 đồng tăng 1,062,632,950 đồng so với năm 2019 là 3,350,945,537 tương ứng mức tăng 32%
Sang đến năm 2021, nợ ngắn hạn của công ty tiếp tục tăng đạt 6,407,365,279 đồng, so với năm 2020 đã tăng 1,993,786,793 đồng tương ứng với 45%.
Trong giai đoạn năm 2019-2021, nợ dài hạn liên tục tăng qua các năm Năm
Đến năm 2020, nợ dài hạn của công ty đạt 1,248,680,784 đồng, tăng 66,163,070 đồng (6%) so với năm 2019 Sang năm 2021, nợ dài hạn tiếp tục tăng lên 1,557,680,342 đồng, với mức tăng 308,999,558 đồng (25%) so với năm 2020.
Theo số liệu, nguồn vốn chủ sở hữu của công ty chiếm 40,59% tổng nguồn vốn vào năm 2019 Tuy nhiên, tỷ trọng này đã giảm dần qua các năm, cụ thể là 38,02% vào năm 2021.
Năm 2020 vốn chủ sở hữu là 3,474,023,213 đồng, tăng 377,248,941 đồng tương ứng 12% so với năm 2019 Năm 2021 vốn chủ sở hữu là 3,655,260,400 đồng tăng 5% tương ứng 181,237,187 đồng so với năm 2020.
SVTH: Lê Thị Kim Nhẫn Trang 23
Từ năm 2019 đến 2021, tỷ lệ vốn chủ sở hữu của công ty giảm từ 40,59% xuống còn 31,46%, trong khi tỷ lệ nợ phải trả tăng từ 59,41% lên 68,54% Điều này cho thấy khả năng tự đảm bảo tài chính của công ty không cao và đang ngày càng phụ thuộc vào các khoản nợ vay tài chính.
Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại SEACOM (2019-2021)
Số tiền TT(%) Số tiền TT(%) Số tiền TT(%) Số tiền TL(
2 Các khoản giảm trừ DT - 0,00% - 0,00% - 0 - -
SVTH: Lê Thị Kim Nhẫn Trang 25
Năm 2020, doanh thu bán hàng đạt 8,764,093,528 đồng, không có khoản giảm trừ nào, do đó doanh thu thuần cũng tương đương với doanh thu bán hàng Doanh thu tài chính và thu nhập khác lần lượt là 235,645,280 đồng và 82,283,252 đồng, cho thấy doanh thu từ bán hàng chiếm ưu thế rõ rệt so với các nguồn thu nhập khác.
Năm 2020, doanh thu bán hàng đạt 10,494,679,270 đồng, tăng 1,730,585,742 đồng so với năm 2019, tương ứng với tỷ lệ tăng 20% Doanh thu thuần bằng doanh thu bán hàng do công ty không có khoản giảm trừ Tuy nhiên, doanh thu tài chính giảm mạnh xuống còn 124,891,040 đồng, giảm 110,754,240 đồng so với năm trước, tương ứng với tỷ lệ giảm 47% Đồng thời, khoản thu nhập khác cũng giảm 58,429,055 đồng, với tỷ lệ giảm 71% so với năm 2019.
Thực trạng hoạt động Quản trị kênh phân phối sản phẩm vật liệu xây dựng tại Công ty
2.3.1 Lựa chọn cấu trúc kênh phân phối
Sơ đồ 2.2: sơ đồ cấu trúc kênh phân phối sản phẩm vật liệu xây dựng chống thấm tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thượng mại SEACOM
2.3.1.1 Chiều dài của kênh phân phối
Công ty sẽ bán sản phẩm trực tiếp tại chi nhánh Đà Nẵng, không chỉ nhằm mục đích kiếm lợi nhuận mà còn để thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng Kênh này giúp công ty cải thiện chất lượng sản phẩm, giá cả và dịch vụ chăm sóc Thông qua việc lắng nghe ý kiến khách hàng, công ty có thể đưa ra các chính sách và giải pháp phù hợp, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn trong thị trường.
- Kênh gián tiếp: Gồm kênh cấp một và kênh cấp hai
Kênh cấp một của công ty tại chi nhánh Đà Nẵng bao gồm việc bán hàng cho các đại lý bán lẻ và vận chuyển sản phẩm đến các địa điểm này Các đại lý và nhà bán lẻ sẽ thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng và gửi về công ty để các bộ phận liên quan phân tích Mục tiêu là đánh giá hiệu quả từng địa điểm nhằm tìm ra giải pháp tối ưu, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh, doanh số và doanh thu cho các đại lý và nhà bán lẻ.
SVTH: Lê Thị Kim Nhẫn Trang 35
LẺ ĐẠI LÝ BÁN LẺ
Kênh cấp hai trong phân phối hàng hóa bắt đầu từ nhánh Đà Nẵng, nơi sản phẩm được cung cấp cho các đại lý bán buôn Các đại lý này sau đó phân phối hàng hóa cho các đại lý bán lẻ, và cuối cùng, sản phẩm được chuyển đến tay người tiêu dùng Quy trình này đảm bảo hàng hóa được phân phối hiệu quả từ nhà sản xuất đến tay người sử dụng thông qua các cấp độ trung gian.
- Các loại trung gian phân phối
Các trung gian phân phối cấp một bao gồm các đại lý bán buôn và doanh nghiệp đại diện, mua hàng trực tiếp từ chi nhánh Đà Nẵng Họ sau đó phân phối sản phẩm cho các đại lý phân phối cấp hai, tức là các đại lý bán lẻ, trước khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
+ Các trung gian phân phối cấp hai: bao gồm các đại lý bán lẻ trên thị trường.
Khách hàng thường mua gạch từ chi nhánh Đà Nẵng hoặc thông qua các đại lý phân phối cấp 1 Đối tượng chính là các đại lý và cửa hàng chuyên kinh doanh vật liệu xây dựng.
- Chiều rộng của kênh phân phối:
Chiều rộng của kênh phân phối phản ánh số lượng các thành viên ở mỗi cấp độ kênh, cụ thể qua bảng thống kê số lượng sau đây:
Bảng 2.4: Thống kê số lượng đại lý phân phối sản phẩm tại công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại SEACOM
Tỉnh/thành phố Đại lý phân phối Đại lý bán buôn Đại lý bán lẻ Tổng
+ Số lượng đại lý phân phối bán buôn các tỉnh Miền trung (từ năm 2019 đến năm 2021), hiện nay có 53 đại lý phân phối bán buôn.
+ Số lượng đại lý phân phối bán lẻ của chi nhánh (từ năm 2019 đến năm
Năm 2021, số lượng đại lý phân phối bán lẻ không kiểm soát được là 194, do các đại lý phân phối bán buôn thiết lập mà không có quan hệ trao đổi trực tiếp với các chi nhánh.
Bảng 2.5: Thống kê Doanh số từ các kênh phân phối
Doanh số % Doanh số % Doanh số % Doanh số % Doanh số
Theo bảng 2.5, doanh số từ kênh cấp 0 (kênh trực tiếp) đã tăng qua từng năm, tuy nhiên vẫn chiếm tỷ trọng thấp nhất so với các kênh phân phối khác Cụ thể, năm 2019, doanh số đạt 44,072,889 đồng, tương đương 13.1% tổng doanh thu.
2020 tăng gần gấp đôi là 80,916,687 đồng tăng một lượng 36,843,798 đồng chiếm tỷ trọng 9.4%, đến năm 2021 doanh số tăng lên 144,887,152 đồng tăng 63,970,465 đồng chiếm 4.4% so với cùng kì năm trước.
Kênh phân phối cấp 1 cho phép công ty tiếp cận người tiêu dùng thông qua các đại lý bán lẻ Doanh thu từ kênh này đã tăng mạnh từ 108,604,147 đồng năm 2019 lên 156,450,014 đồng năm 2020, với mức chênh lệch 47,845,867 đồng, tương đương 12.2% Đến năm 2021, doanh thu tiếp tục tăng lên 697,123,766 đồng, tăng 540,673,752 đồng, chiếm 37% so với năm 2020, cho thấy sự phát triển nhanh chóng của kênh phân phối cấp 1.
Kênh phân phối cấp 2 đã trở thành hình thức phân phối chủ yếu của công ty, với doanh thu đạt 182,454,680 đồng vào năm 2019, chiếm 54.4% tổng doanh thu Đến năm 2020, doanh số kênh này tăng lên 488,122,458 đồng, cho thấy sự chênh lệch đáng kể so với năm trước.
305,667,778 đồng chiếm 78.3%, qua năm 2021 tăng mạnh với doanh số là
1,344,658,911 chênh lệch so với năm 2020 là 856,536,453 đồng chiếm 58,6%
SVTH: Lê Thị Kim Nhẫn Trang 37
2.3.2 Tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại SEACOM
Mỗi thành viên góp vốn cần có giá trị tiền mặt tối thiểu là 500,000,000 đồng Việc góp vốn có thể thực hiện bằng tiền mặt trực tiếp hoặc qua hình thức chuyển khoản, sau đó cần đăng ký mở tài khoản ngân hàng.
Nếu không góp vốn bằng tiền mặt, thành viên kênh cần có mặt bằng kinh doanh (quyền sử dụng đất) để thế chấp Trong trường hợp không có mặt bằng kinh doanh, thành viên có thể sử dụng tài sản cá nhân như ô tô có giá trị hiện tại từ 500 triệu đồng trở lên để thế chấp Người góp vốn phải thực hiện thủ tục chuyển quyền sở hữu tài sản đó cho công ty theo quy định của pháp luật.
- Thành viên kênh phải trên 18 tuổi phải có tư cách pháp nhân, không bị truy tố hình sự
- Các thành viên kênh tuân thủ các điều kiện pháp lý của Nhà Nước: Bắt buộc phải có giấy CMND/ĐKKD thuộc đơn vị và ngày cấp cụ thể.
Thành viên kênh không được phép rút vốn đã góp dưới dạng cổ phần khỏi công ty, trừ khi có sự mua lại cổ phần bởi công ty hoặc bên thứ ba.
Trong vòng 3 tháng kể từ khi nhận giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp, nếu thành viên kênh không thực hiện nghĩa vụ góp vốn đầy đủ theo cam kết, họ sẽ bị xử phạt tiền từ 10.000.000 đồng đến 20.000.000 đồng.
Bảng 2.6: bảng tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh phân phối
≥ 500,000,000 đồng Độ tuổi gia nhập thành viên kênh ≥ 18 tuổi
Lý lịch tư pháp Không tiền án, tiền sự
Trình độ chuyên môn Đại học
Số lượng thành viên kênh 3-14 thành viên
Năng lực bán hàng Nằm trong top nhân viên bán tốt nhất
Thái độ tham gia Tích cực
Theo bảng 2.6 về tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh phân phối của công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại SEACOM, tất cả ứng viên phải đủ tuổi quy định và có tư cách pháp nhân, tự chịu trách nhiệm về hành vi của mình Hồ sơ lý lịch cá nhân cần phải trong sạch, không có tiền án tiền sự Công ty cũng đánh giá năng lực làm việc và khả năng bán hàng của từng cá nhân, trong đó thái độ làm việc tích cực và hạn chế xung đột với các thành viên khác là yếu tố quan trọng nhất trong quá trình tuyển chọn.
Các thành viên trong kênh cần có chuyên môn và kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh của công ty Họ cũng phải nghiên cứu thị trường phân phối trong và ngoài nước để hỗ trợ công ty trong việc mở rộng thương hiệu và thị trường.
SVTH: Lê Thị Kim Nhẫn Trang 39
2.3.3 Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối
Bảng 2.7: bảng đánh giá thành viên trong kênh phân phối
Chỉ tiêu Hệ số Thành viên kênh Điểm
Tổ chức lực lượng bán hàng 0.5 ≥8.0
Khả năng cung ứng dịch vụ 1.0 ≥8.5
Phản hồi từ khách hàng 0.5 ≥9.0
Đánh giá chung về hoạt động Quản trị kênh phân phối sản phẩm vật liệu xây dựng chống thấm tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại thời gian qua
Công ty Cổ phần xây dựng và thương mại SEACOM đang ngày càng phát triển với mục tiêu lợi ích chung, tập trung vào việc tăng lợi nhuận thông qua việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao ra thị trường Công ty cam kết không đưa ra bất kỳ sản phẩm nào chưa đạt yêu cầu, mà thay vào đó sẽ giữ lại và xử lý để đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng.
Dù trải qua những khó khăn do ảnh hưởng của COVID-19, công ty luôn nỗ lực hỗ trợ nhân viên, đảm bảo việc làm đầy đủ cho tất cả mọi người sau khi dịch bệnh kết thúc.
Sau nhiều năm hoạt động và phát triển, Công ty đã xây dựng uy tín và chất lượng làm nền tảng vững chắc, từ đó từng bước khẳng định vị thế ổn định trên thị trường vật liệu chống thấm.
Công ty đang tích cực tìm kiếm các thành viên mới để tham gia vào kênh phân phối, nhằm mở rộng độ bao phủ thị trường và tăng cường số lượng khách hàng sử dụng sản phẩm.
Công ty duy trì mối liên kết chặt chẽ với các đại lý phân phối thông qua việc ký kết hợp đồng một cách dễ dàng và tiện lợi Điều này giúp tối ưu hóa quá trình phối hợp và đảm bảo hoạt động tiêu thụ diễn ra một cách suôn sẻ và ổn định.
- Công ty luôn luôn khảo sát thị trường xem đường đi khi lưu chuyển sản phẩm đến tay khách hàng một cách tiện lợi, nhanh chóng
Luôn luôn nắm rõ đặc điểm địa hình của từng khu vực để đảm bảo an toàn cho hàng hóa và thời gian giao hàng đến các thành viên trong kênh.
Công ty cam kết cung cấp kiến thức cơ bản cho nhân viên từ cửa hàng chính đến các đại lý và nhà bán lẻ, đảm bảo rằng tất cả đều nắm vững thông tin về sản phẩm Điều này giúp nhân viên tự tin tư vấn cho khách hàng mà không gặp phải sự cố nào.
Công ty cam kết xây dựng một môi trường làm việc đoàn kết, nơi các thành viên tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp thông qua các chính sách thưởng phạt công bằng cho nhân viên.
SVTH: Lê Thị Kim Nhẫn Trang 47 uy tín lâu năm thêm vào đó là các chính sách giữ chân thành viên kênh gắn bó và hợp tác lâu dài
- Công ty nắm bắt rỏ từng đối tượng khách hàng để phân tích điểm yếu điểm mạnh và những điều cần thiết để phục vụ.
Hiểu rõ về cơ cấu dân số và thói quen mua sắm giúp doanh nghiệp xác định thời điểm nhập và xuất hàng hợp lý, từ đó tránh tình trạng thiếu hụt hoặc tồn kho dư thừa.
- Các thành viên trong kênh lđảm bảo có kinh nghiệm trong việc mua bán các sản phẩm vật liệu chống thấm.
Bộ máy quản lý kênh phân phối được tổ chức chặt chẽ từ chi nhánh công ty đến đại lý phân phối, với sự hỗ trợ của bộ phận quản lý kinh doanh thông qua giám sát thương mại Điều này giúp chi nhánh công ty nắm bắt tình hình hoạt động hiệu quả, từ đó có thể báo cáo đánh giá và đưa ra các chính sách, giải pháp kịp thời và phù hợp.
Bảng 2.11: bảng thống kê hạn chế về hoạt động Quản trị kênh phân phối sản phẩm tại công ty
Về giá Chưa cân bằng về giá giữa các đại lý.
Tỷ lệ chiết khấu Nhà bán buôn, bán lẻ, trung gian chưa tuân thủ đúng tỷ lệ chiết khấu
Chính sách ưu đãi cho khách hàng
Chưa thực hiện đúng yêu cầu công ty đặt ra cho bán chịu hoặc bán với giá thấp hơn rất nhiều chi nhánh đặt ra.
Chính sách marketing Chưa hấp dẫn chỉ ở mức bình thường
Quan hệ hợp tác giữa các đại lý Chưa mật thiết vì một số chính sách chưa đồng nhất với nhau về giá và quản lý bán hàng
Nhân lực trong kênh phân phối thường xuyên thay đổi với tình trạng rời đi và gia nhập thành viên mới theo tháng và quý Một số cá nhân có vốn điều lệ cao nhưng vẫn chưa đủ khả năng để tham gia vào hệ thống này.
Về tiêu chuẩn thành viên trong kênh phân phối
Chính sách công ty về tiêu chuẩn hơi khắc khe nếu chỉ đáp ứng 9/10 thì vẫn không được trở thành thành viên kênh phân phối.
Về đánh giá thành viên kênh phân phối.
Với số điểm trên 8 thì vẫn còn cao so với top nhân viên đang muốn trở thành thành viên kênh
Chính sách tiêu thụ 15-45 triệu mới đạt được mức chiết khấu củng chưa thật sự hiệu quả lắm để đại lý phấn đấu.
Chính sách giảm giá sản phẩm Khách hàng mua nhiều mới được giảm giá mua ít thì chỉ được giảm 1-2% chưa hiệu quả.
Chính sách thưởng phạt Thưởng với tiêu chí còn quá cao phạt còn quá khắc khe.
Chính sách hổ trợ, đào tạo nhân viên
Công ty chưa phát triển được các khách hàng tiềm năng và đối tượng khách hàng mới, dẫn đến hiệu quả marketing chưa cao và chỉ đạt mức bình thường Các chính sách marketing hiện tại cần được cải thiện để thu hút và giữ chân khách hàng hiệu quả hơn.
Chính sách ưu đãi của SVTH, do Lê Thị Kim Nhẫn Trang quản lý, tuy đã mang lại nhiều lợi ích nhưng vẫn tồn tại nhiều hạn chế và mâu thuẫn trong kênh phân phối Các chính sách bán hàng tín dụng và giá cả chưa thực sự linh hoạt, dẫn đến xung đột trong hệ thống phân phối Mặc dù chi nhánh công ty khuyến khích các thành viên kênh dựa trên doanh số bán hàng, nhưng việc áp dụng chính sách này liên tục có thể gây nhàm chán và tạo ra những phản ứng tiêu cực từ các trung gian.
2.4.3 Nguyên nhân của hạn chế
Nguyên nhân chính dẫn đến hoạt động không hiệu quả của kênh phân phối là do cơ chế quản lý lỏng lẻo và thiếu các biện pháp ràng buộc từ công ty Khách hàng thường mong muốn mức giá thấp, gây áp lực cho đại lý và nhà bán buôn; nếu không giảm giá, họ có thể chuyển sang công ty khác, làm giảm giá trị thương hiệu Thêm vào đó, sự trì trệ trong bán hàng xảy ra khi khách hàng yêu cầu giảm giá và chờ đợi các ưu đãi theo chu kỳ lễ, dẫn đến việc họ không mua sản phẩm ngay.
Nguyên nhân chính khiến các nhà bán buôn, nhà bán sỉ và lẻ không thống nhất về chính sách công ty là do sự hạn chế trong việc bán chịu Mặc dù một số đại lý vẫn tiếp tục hỗ trợ khách hàng bán chịu sản phẩm, điều này dẫn đến khả năng cao xảy ra tình trạng trả hàng.
Trên cùng một lãnh thổ cạnh tranh khu vực địa lý với nhau tranh dành chèo béo khách.
