CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm, phân loại nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực, hay còn gọi là nguồn lao động, là yếu tố quan trọng trong tái sản xuất xã hội, bao gồm toàn bộ người dân trong độ tuổi lao động Nó được nghiên cứu từ nhiều khía cạnh, chủ yếu là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội Nguồn nhân lực đóng vai trò thiết yếu bên cạnh công cụ lao động và đối tượng lao động trong quá trình phát triển kinh tế.
Nguồn nhân lực, hay tài nguyên nhân lực, là khái niệm chỉ toàn bộ lực lượng lao động trong một tổ chức hoặc toàn bộ lao động trong xã hội.
Nguồn nhân lực được định nghĩa là tập hợp các cá nhân tham gia vào quá trình lao động, bao gồm tất cả những người trong độ tuổi lao động trở lên.
Trong doanh nghiệp, nguồn nhân lực được hình thành từ các cá nhân với vai trò và đặc điểm khác nhau, bao gồm năng lực, tiềm năng phát triển và kinh nghiệm Những cá nhân này được sắp xếp theo một cơ cấu tổ chức nhất định, liên kết với nhau để đạt được các mục tiêu và chiến lược chung của doanh nghiệp Chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá dựa trên thể lực và trí lực Thể lực phụ thuộc vào môi trường sống, sức khỏe, thu nhập, chế độ ăn uống, làm việc và nghỉ ngơi Trong khi đó, trí lực bao gồm năng khiếu, khả năng trí nhớ, quan sát, sáng tạo, cùng với quan điểm và nhân cách, tạo nên một kho tàng bí ẩn trong mỗi con người.
Như vậy có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhưng ta có thể xem khái niệm nguồn nhân lực trên hai góc độ:
Nguồn nhân lực xã hội: là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động
Nguồn nhân lực doanh nghiệp là tổng thể lực lượng lao động mà doanh nghiệp sở hữu, bao gồm tất cả những người có tên trong danh sách nhân viên và nhận lương từ doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp sở hữu nhiều nguồn lực như tài chính, vật chất, thiết bị và con người để sản xuất hàng hóa và dịch vụ Nguồn nhân lực trong tổ chức được hình thành từ các cá nhân với vai trò khác nhau, liên kết chặt chẽ để đạt được các mục tiêu chung Điều đặc biệt là nguồn nhân lực khác biệt với các nguồn lực khác nhờ vào bản chất độc đáo của con người.
Nguồn nhân lực có thể được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau tùy thuộc vào quan điểm và khía cạnh nghiên cứu Dựa vào nguồn gốc hình thành, nguồn nhân lực được chia thành ba loại chính.
Nguồn nhân lực trong độ tuổi lao động có khả năng làm việc là yếu tố quan trọng, và giới hạn độ tuổi này thường phụ thuộc vào điều kiện kinh tế - xã hội của từng quốc gia Thêm vào đó, giới hạn độ tuổi lao động cũng có thể thay đổi và điều chỉnh theo từng thời kỳ để phù hợp với sự phát triển của xã hội.
Nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động kinh tế, hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế, bao gồm những cá nhân có công ăn việc làm và đang tích cực đóng góp vào nền kinh tế quốc dân.
Nguồn nhân lực dự trữ là nhóm người trong độ tuổi lao động chưa tham gia vào hoạt động kinh tế vì nhiều lý do khác nhau Tuy nhiên, họ có thể được huy động khi cần thiết.
1.1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định lợi nhuận của doanh nghiệp, đóng vai trò then chốt trong việc đảm bảo sự sáng tạo trong tổ chức Chỉ con người mới có khả năng phát triển hàng hóa và dịch vụ, đồng thời kiểm soát quá trình sản xuất kinh doanh Mặc dù trang thiết bị, tài sản và nguồn tài chính cũng rất quan trọng, nhưng tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt cần thiết Nếu không có những nhân viên làm việc hiệu quả, tổ chức sẽ khó đạt được mục tiêu đề ra.
Nguồn nhân lực đóng vai trò chiến lược trong nền kinh tế tri thức hiện nay, khi các yếu tố như công nghệ, vốn và nguyên vật liệu đang dần giảm bớt tầm quan trọng Sự phát triển của tri thức con người trở nên ngày càng nổi bật, với nguồn nhân lực không chỉ mang tính năng động và sáng tạo mà còn thể hiện khả năng hoạt động trí óc vượt trội.
Nguồn nhân lực là tài nguyên vô tận, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển không ngừng của xã hội và doanh nghiệp Khi được khai thác đúng cách, nguồn lực con người sẽ tạo ra nhiều giá trị vật chất, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của cộng đồng.
1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản lý là quá trình mà chủ thể quản lý tác động đến đối tượng quản lý với mục tiêu đạt được những kết quả nhất định, đồng thời phải thích ứng với những biến động của môi trường xung quanh.
Quản lý tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các nguồn lực cũng như hoạt động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Điều này cần được thực hiện với kết quả và hiệu quả cao, đặc biệt trong bối cảnh môi trường luôn biến động.
Các nguyên tắc cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Một số nguyên tắc quản trị nguồn nhân lưc bao gồm :
Doanh nghiệp cần được xem như một hệ thống mở, bao gồm nhiều cá nhân, và phải luôn thích ứng với các yếu tố môi trường như thị trường, công nghệ mới, luật pháp của chính phủ và thị trường vốn.
Các bộ phận bên trong của tổ chức (những con người) cần phải được vận hành một cách thống nhất, gắn kết như một
Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường xung quanh luôn phát triển, biến đổi và có lúc không ổn định
Tìm cách cải thiện các điều kiện lao động và chất lượng cuộc sống của người lao động
Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động, làm phong phú các chức năng, các tổ đội tự quản, các câu lạc bộ chất lượng cao…
Giải quyết các vấn đề kinh tế và kỹ thuật trong doanh nghiệp cần phải gắn liền với các vấn đề xã hội, đặc biệt là yếu tố con người Sự kết hợp này giúp tạo ra một môi trường làm việc bền vững và hiệu quả, đồng thời nâng cao chất lượng cuộc sống cho nhân viên.
Bàn bạc, thuyết phục, thương lượng với con người để đạt được sự đổi mới, đặc biệt chú ý đến bộ phận tích cực
Nhà quản lý cần phát triển tư duy chiến lược và khả năng tổ chức, đồng thời phải giỏi trong việc tương tác với con người Họ cần biết cách động viên và khai thác tối đa tiềm năng của nhân viên để đạt được hiệu quả công việc cao nhất.
Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Làm việc trong môi trường thuận lợi là yếu tố quan trọng giúp nhân viên phát huy tối đa năng lực Do đó, khi hoạch định nguồn nhân lực, các nhà quản trị cần xem xét các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực, bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.
1.3.1 Các nhân tố bên ngoài
Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp Môi trường bên ngoài nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp
Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là quá trình nghiên cứu các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm cả thuận lợi và khó khăn Những yếu tố này bao gồm kinh tế, pháp luật, văn hóa - xã hội, môi trường tự nhiên và công nghệ, tất cả đều có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự phát triển và hiệu quả kinh doanh.
Các yếu tố kinh tế như chu kỳ kinh tế, nguồn cung tiền, GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ thất nghiệp, cùng với chính sách tài chính và tiền tệ có ảnh hưởng đáng kể đến môi trường vĩ mô Bên cạnh đó, sự phát triển công nghệ cũng dẫn đến sự thay đổi trong nhu cầu lao động, làm cho một số công việc và kỹ năng trở nên không còn cần thiết.
Công ty cần tiến hành đào tạo lại đội ngũ lao động hiện tại để thích ứng với sự thay đổi khoa học Sự phát triển này cho phép sản xuất số lượng sản phẩm tương tự nhưng với chất lượng cao hơn, đồng thời yêu cầu ít nhân lực hơn Do đó, nhà quản trị nhân sự cần phải tái cấu trúc lực lượng lao động dư thừa một cách hiệu quả.
Môi trường văn hóa - xã hội có tác động đáng kể đến quản trị nhân lực, đặc biệt trong những nền kinh tế xã hội có nhiều đẳng cấp Khi nấc thang giá trị xã hội không theo kịp sự phát triển, điều này sẽ kìm hãm việc cung cấp nhân tài cho tổ chức Sự thay đổi trong các giá trị văn hóa cũng tạo ra thách thức cho các nhà quản trị nhân lực, như việc tỷ lệ phụ nữ gia tăng trong lực lượng lao động, phản ánh sự chuyển biến trong văn hóa và ảnh hưởng đến cấu trúc dân số.
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố như ô nhiễm, năng lượng và tài nguyên, có thể ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, việc xem xét các yếu tố này là rất quan trọng trong quá trình ra quyết định của các nhà quản trị.
Các doanh nghiệp phải tuân thủ các yếu tố chính trị và pháp luật của Nhà nước, trong đó tất cả đều được đối xử bình đẳng về mặt pháp lý Họ được phép hoạt động trong những lĩnh vực mà Nhà nước cho phép và nhận được sự bảo trợ từ Nhà nước trong nền kinh tế quốc dân.
Môi trường quốc tế hiện nay đang chịu tác động mạnh mẽ từ khu vực hóa và toàn cầu hóa, điều này buộc các doanh nghiệp và ngành nghề phải thích ứng theo hướng hội nhập kinh tế quốc tế Việc phân tích môi trường quốc tế giúp doanh nghiệp nhận diện các cơ hội và thách thức, nhưng cũng đồng thời tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt hơn do sự khác biệt về xã hội, văn hóa, chính trị và kinh tế.
Môi trường tác nghiệp là bối cảnh kinh doanh đặc trưng cho một ngành hoặc lĩnh vực cụ thể, nơi doanh nghiệp tiến hành hoạt động sản xuất và kinh doanh Các yếu tố chính trong môi trường tác nghiệp bao gồm đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nội tại như văn hóa, nguồn nhân lực, tài chính, marketing, trình độ công nghệ và khả năng nghiên cứu phát triển Phân tích kỹ lưỡng môi trường này giúp các nhà quản trị nhận diện được những ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp để phát triển bền vững.
Mục tiêu của tổ chức là yếu tố quan trọng trong môi trường nội bộ của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn, đặc biệt là bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
Chính sách chiến lược của tổ chức đóng vai trò quan trọng trong quản trị nhân lực, bao gồm việc tạo ra một môi trường làm việc an toàn, khuyến khích nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình, và áp dụng chế độ lương thưởng hợp lý nhằm thúc đẩy năng suất làm việc cao.
Văn hóa tổ chức là hệ thống giá trị và niềm tin kết nối các thành viên trong tổ chức Những tổ chức thành công thường khuyến khích sự linh hoạt và sáng tạo, giúp nhân viên phát huy tối đa tiềm năng của mình.
Con người là những nhân viên trong tổ chức, mỗi người có sự khác biệt về năng lực quản trị, nguyện vọng và sở thích Do đó, họ có những nhu cầu và mong muốn riêng biệt Việc quản lý nguồn nhân lực cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng để tìm ra các biện pháp quản lý phù hợp nhất nhằm đáp ứng những nhu cầu đa dạng này.
Sự phát triển của khoa học và kỹ thuật đã nâng cao trình độ và khả năng nhận thức của người lao động, dẫn đến sự thay đổi trong cách họ nhìn nhận công việc Điều này ảnh hưởng đến các yêu cầu, sự thỏa mãn và hài lòng của họ với công việc cùng những phần thưởng nhận được.
Các nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Phân tích công việc là quá trình hệ thống xác định nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết cho các vị trí trong tổ chức Quá trình này cung cấp thông tin và đặc điểm công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc.
Hình 1.1 Lợi ích của việc phân tích công việc
1.4.2 Hoạch định nguồn nhân lực
1.4.2.1 Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình thiết yếu trong doanh nghiệp, liên quan chặt chẽ đến việc đạt được các mục tiêu chiến lược và ngắn hạn Quá trình này bao gồm việc nghiên cứu và xác định nhu cầu nguồn nhân lực, từ đó đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình để đảm bảo doanh nghiệp có đủ nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp Điều này giúp nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, góp phần vào sự thành công tổng thể của doanh nghiệp.
Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc
Tuyển dụng lựa chọn Đào tạo huẩn luyện Đánh giá nhân viên
Xác định giá trị của công việc
Trả công khen thưởng nhân lực giúp doanh nghiệp cân bằng giữa thừa và thiếu nguồn nhân lực, từ đó tạo ra sự chủ động trong quản lý nhân sự Điều này không chỉ giảm thiểu rủi ro trong việc sử dụng lao động mà còn hỗ trợ nhà quản trị xác định rõ ràng phương hướng hoạt động của doanh nghiệp.
1.4.2.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực phải gắn liền với việc xây dựng và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường, quá trình này được thực hiện qua các bước cụ thể để đảm bảo tính hiệu quả và đồng bộ.
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp;
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh;
Bước 3 bao gồm việc dự báo khối lượng công việc cho các mục tiêu và kế hoạch dài hạn, trung hạn, hoặc xác định khối lượng công việc và thực hiện phân tích công việc đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn.
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho các mục tiêu và kế hoạch dài hạn, trung hạn, hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn.
Bước 5: Phân tích mối quan hệ cung cầu nguồn nhân lực và khả năng điều chỉnh là rất quan trọng Doanh nghiệp cần đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình thực hiện để thích ứng với nhu cầu mới, từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Bước 6: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện
1.4.2.3 Phương pháp xác định nhu cầu nguồn nhân lực
Phương pháp phân tích tập trung vào việc nghiên cứu và phân tích xu hướng tuyển dụng lao động tại doanh nghiệp trong các giai đoạn trung và dài hạn Qua đó, chúng ta có thể đánh giá tốc độ phát triển nhu cầu nhân sự so với các mục tiêu kinh doanh và trình độ tiến bộ kỹ thuật, công nghệ trong kỳ kế hoạch Từ những thông tin này, nhiệm vụ kinh doanh sẽ giúp xác định nhu cầu nhân sự một cách chính xác.
Phương pháp xác định dựa vào mối tương quan giữa số lượng lao động cần thiết với số chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật khác
Phương pháp xác định lao động chính dựa vào sản lượng và định mức thời gian với lao động chính
Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự nhằm đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để đạt được các mục tiêu đề ra.
Nội dung của tuyển dụng nhân sự:
Hình 1.2 Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nguồn nhân lực
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng viên
Kiểm tra sức khỏe Đánh giá các ứng cử viên, ra quyết định
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Bước 4: Phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên
Bước 5: Kiểm tra sức khỏe
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định
1.4.3 Đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động trong học tập được tổ chức bởi DN, do DN cung cấp cho người lao động Các hoạt động có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vài năm tùy vào mục tiêu học tập, nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ
Công tác đào tạo và phát triển trong tổ chức là vô cùng quan trọng vì ba lý do chính: đầu tiên, nó giúp đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức; thứ hai, nó thỏa mãn nhu cầu học tập và phát triển của nhân viên; và cuối cùng, đào tạo và phát triển đóng vai trò chiến lược trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.4.4 Đánh giá thành tích công việc Đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động là việc cần thiết bởi khi đánh giá được công việc của người lao động ta sẽ biết được làm công việc của mình tốt hay chưa tốt Nếu tốt thì sẽ có sự khen thưởng còn chưa tốt thì sẽ trao đổi với họ, nhắc nhở họ để họ thực hiện tốt hơn
Quá trình đánh giá hiệu suất của tổ chức chịu ảnh hưởng từ cả môi trường bên trong và bên ngoài Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như luật lao động và chính sách của Nhà nước, trong khi môi trường bên trong liên quan đến văn hóa tổ chức và các mối quan hệ nội bộ.
Việc đánh giá hiệu suất nhân viên có nhiều phương pháp khác nhau tùy thuộc vào từng tổ chức Các phương pháp phổ biến bao gồm thang điểm, trong đó nhân viên được xếp hạng từ xuất sắc đến kém dựa trên các tiêu chí đánh giá; phương pháp ghi chép sự việc quan trọng, ghi lại những thành tích hoặc thất bại nổi bật của nhân viên; và phương pháp văn bản tường thuật, nơi cấp trên tóm tắt quá trình hoàn thành công việc của nhân viên.
Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Hiệu quả là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá các hoạt động kinh tế - xã hội, giúp lựa chọn phương án tối ưu trong từng lĩnh vực Hiệu quả sử dụng lao động là tiêu chí cơ bản để đánh giá việc đạt được mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp Việc đánh giá hiệu quả sử dụng lao động cho phép doanh nghiệp tối ưu hóa cách thức sử dụng lao động, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và đạt được kết quả tốt nhất.
Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
Hiệu suất sử dụng lao động:
Công thức tính: đơn vị tính (đồng/người)
Hiệu suất sử dụng lao động (Hn) = (1.1)
Tổng số lao động bình quân
Một số đặc điểm nguồn nhân lực trong lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản ở Việt
Nguồn nhân lực trong lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản ở Việt Nam hiện nay có những đặc điểm nổi bật Đầu tiên, lực lượng lao động đông đảo là yếu tố quan trọng, bởi công tác đầu tư xây dựng cơ bản trên quy mô toàn quốc cần một số lượng lớn người tham gia Thêm vào đó, thành phần lao động trong lĩnh vực này cũng rất đa dạng, phản ánh sự phong phú trong kỹ năng và chuyên môn của người lao động.
Ngành xây dựng hiện đang đối mặt với vấn đề lao động có trình độ chuyên môn thấp, với tỷ lệ lao động phổ thông chiếm ưu thế, chủ yếu là lao động trực tiếp Điều kiện làm việc trong ngành này rất khắc nghiệt, do đặc thù hoạt động sản xuất ngoài trời, chịu ảnh hưởng trực tiếp từ thời tiết và khí hậu Điều này dẫn đến sức khỏe của công nhân không được đảm bảo và tỷ lệ mắc bệnh nghề nghiệp cao.
Thu nhập thấp: Nhìn chung hoạt động xây dựng cơ bản đang là ngành khó khăn, có mức thu nhập thấp nhất trong tất cả các ngành
Công tác đào tạo hiện nay chưa đáp ứng được nhu cầu thực tiễn, khi mà lực lượng lao động đông đảo nhưng trình độ chuyên môn vẫn còn thấp Điều này cho thấy sự thiếu quan tâm đúng mức đến việc nâng cao chất lượng đào tạo, cần có những biện pháp cải thiện để phù hợp với yêu cầu của thị trường lao động.
Kinh nghiệm trong nước
Các quốc gia đều chú trọng đến phát triển nguồn nhân lực, nhận thức rõ vai trò quan trọng của vấn đề này trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa nhằm thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội Tại Việt Nam, mục tiêu đến năm 2020 là trở thành một nước công nghiệp hóa theo hướng hiện đại, vì vậy phát triển nguồn nhân lực cần gắn liền với quá trình này để tạo ra lực lượng lao động mạnh mẽ Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực hiện nay còn thấp và thiếu ổn định, chủ yếu do quản trị công ty chưa đáp ứng nhu cầu của người lao động về công việc phù hợp, phân công hợp lý, thù lao xứng đáng và cơ hội thăng tiến Điều này dẫn đến tình trạng thiếu quản trị viên có năng lực, nhiều nhân viên xin nghỉ việc và khó khăn trong việc bố trí nhân sự thay thế Động cơ làm việc của nhân viên chủ yếu là kiếm thêm thu nhập, làm việc thiếu nhiệt huyết và sáng tạo, đồng thời họ cũng không hiểu rõ các định hướng, chiến lược phát triển của công ty, làm giảm sự gắn bó giữa cấp trên và nhân viên.
DN Vì vậy, công tác quản trị nhân lực ở VN còn gặp nhiều khó khăn
Các bài học rút ra cho doanh nghiệp:
Trong đào tạo nguồn nhân lực, việc chú trọng đến kỹ năng lao động và phẩm chất của người lao động là rất quan trọng Cần thực hiện chính sách nâng cao thể lực và đạo đức của người lao động, đồng thời phát huy tiềm năng hiện có và tăng cường năng lực cho đội ngũ “lao động chất xám” Điều này sẽ giúp hình thành đội ngũ các nhà khoa học giỏi, từ đó nâng cao chất lượng nghiên cứu và giáo dục đào tạo Ngoài ra, khuyến khích các mô hình đào tạo hiệu quả sẽ góp phần xây dựng quản lý nhân lực phù hợp.
Để nâng cao hiệu quả sử dụng và quản lý nhân lực, các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp cần áp dụng chính sách linh hoạt trong tuyển dụng và giữ chân nhân tài, đồng thời chú trọng đến quyền lợi vật chất và tinh thần của người lao động Việc xây dựng môi trường làm việc thân thiện và hiệu quả, cùng với việc thực hiện “chế độ tham dự” theo mô hình Nhật Bản, sẽ góp phần nâng cao sự hài lòng của nhân viên Hơn nữa, phát huy vai trò của tổ chức công đoàn trong doanh nghiệp, theo hình thức “Công đoàn trong nhà” như tại Nhật Bản, sẽ giúp tăng cường sự ổn định và phát triển bền vững cho doanh nghiệp, đồng thời bảo vệ quyền lợi của người lao động.
Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan
Đã có nhiều công trình nghiên cứu với quy mô và cách tiếp cận khác nhau về vấn QL
Nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực (NN) tại Việt Nam đã được thực hiện qua nhiều công trình đáng chú ý Trong luận văn thạc sỹ của Nguyễn Việt Hà (2012) tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông, tác giả đã phân tích thực trạng quản lý NN tại sân bay Nội Bài và đề xuất các giải pháp như đào tạo và phát triển NN, hoàn thiện chính sách đãi ngộ và sử dụng hiệu quả NN Tương tự, Nguyễn Thị Thu Phương (2014) trong luận văn thạc sỹ tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã làm rõ lý luận và thực tiễn quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina, đồng thời phân tích những bất cập trong công tác này và đưa ra giải pháp cải thiện quản lý nhân lực cho giai đoạn 2014-2015 và tầm nhìn đến năm 2020.
Phạm Quỳnh Sơn (2008) trong luận văn thạc sĩ Kinh tế tại Trường Đại học Khoa học và Công nghệ Lunghwa đã xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần Ford Thăng Long, đồng thời chỉ ra thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực hiện tại.
QL NNL hiện vẫn gặp nhiều thách thức cần được khắc phục, bao gồm việc xây dựng và điều chỉnh các hoạt động quản lý và phát triển nguồn nhân lực Cụ thể, các vấn đề cần cải thiện bao gồm hoạch định nguồn nhân lực, quy trình tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân sự, cũng như chế độ lương thưởng và giữ chân nhân tài Ngoài ra, công tác phát triển nguồn nhân lực hiện chỉ được thực hiện theo kế hoạch hàng năm mà chưa có chiến lược dài hạn rõ ràng Mặc dù tác giả đã đề xuất nhiều giải pháp, nhưng mục tiêu chiến lược và hoạch định dự báo nguồn nhân lực vẫn chưa được làm rõ.
Phetsamone Phonevilaisack (2012) trong luận án tiến sĩ "Quản trị NNL ở TCT Điện lực Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào - Lý luận, thực tiễn và giải pháp" đã hệ thống hóa lý luận về quản trị NNL trong doanh nghiệp, đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL của Tổng công ty Điện lực Lào giai đoạn 2005-2010, chỉ ra thành tựu và hạn chế, cùng nguyên nhân của những hạn chế này Luận án cũng phân tích yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế đối với công tác quản trị NNL và đề xuất giải pháp thực tiễn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổng công ty giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn 2020 Tương tự, Đinh Văn Toàn (2012) trong luận án "Phát triển NNL của Tập đoàn Điện lực Việt Nam đến năm 2015" đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn phát triển NNL, đề xuất phương hướng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh điện trong bối cảnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Nhiều công trình nghiên cứu về quản lý NNL đã được công bố tại các hội thảo khoa học, như đề tài của Trần Thị Thủy (2010) về hoàn thiện công tác quản lý NNL tại Công ty Điện Lực Thái Bình, phân tích thực trạng và tìm giải pháp phù hợp với hệ thống quản lý của các công ty phân phối điện cấp tỉnh trong điều kiện tái cơ cấu ngành điện Việt Nam.
DN theo mô hình mới, đáp ứng nhiệm vụ mà ngành điện sẽ giao trong giai đoạn tiếp theo
Nghiên cứu về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực cho thấy vai trò quan trọng của công tác này trong doanh nghiệp Chương 1 trình bày những nội dung cơ bản về quản trị nguồn nhân lực và chia sẻ kinh nghiệm từ một số doanh nghiệp tương tự Ngoài ra, chương 1 cũng tóm lược các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
Giới thiệu về Công ty thương mại cổ phần Long Thịnh (Công ty)
2.1.1 Tên địa chỉ, quy mô của Công ty
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI ONG THỊNH
Địa chỉ: Hoàng Tân, Hoàng Đồng, Thành phố ạng Sơn, Tỉnh ạng Sơn
GIÁM ĐỐC : Nguyễn Xuân Hậu
Vốn điều lệ : 50 tỷ đồng
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty TMCP Ong Thịnh, được thành lập vào ngày 15 tháng 03 năm 2006, đã nhanh chóng khẳng định vị thế trên thị trường cạnh tranh Với sự hợp tác chặt chẽ với các khách hàng truyền thống, công ty đã xây dựng được thương hiệu vững mạnh tại quê hương và các tỉnh miền Bắc.
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
Xây dựng các công trình công nghiệp, Xây dựng các công trình công cộng, Xây dựng các công trình nhà ở, xây dựng khác
Xây dựng các dự án đầu tư, liên doanh liên kết với các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước để thực hiện các dự án
Chúng tôi chuyên xây dựng các công trình hạ tầng kỹ thuật và giao thông vừa và nhỏ Ngoài ra, chúng tôi còn thi công và lắp đặt các công trình điện lực, bao gồm đường dây và trạm biến áp lên đến 35KV, cùng với hệ thống điều hòa trung tâm.
Thi công xây lắp các công trình giao thông, thể dục thể thao, vui chơi giải trí, cùng với hệ thống cấp - thoát nước, thủy lợi, cầu cảng, kè sông, hồ và kênh mương là những hoạt động quan trọng nhằm phát triển cơ sở hạ tầng và nâng cao chất lượng cuộc sống.
Sản xuất và gia công cấu kiện bê tông, sản xuất gạch nung
Trang trí nội thất, mộc xây dựng inh doanh và làm đại lý bán vật liệu xây dựng, thiết bị văn phòng
2.1.4 Các lĩnh vực hoạt động của Công ty
Xây dựng công trình đường sắt và đường bộ, bao gồm cả xây dựng dân dụng, giao thông, thủy lợi, cùng với các dự án hạ tầng kỹ thuật cho khu công nghiệp và dân cư Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp dịch vụ mua bán vật tư, thiết bị và dịch vụ kỹ thuật xây dựng chất lượng cao.
Gia công lắp đặt cơ khí cho xây dựng và trang trí nội, ngoại thất công trình là một lĩnh vực quan trọng Ngoài ra, đầu tư kinh doanh bất động sản, vật liệu xây dựng, và quyền sử dụng đất cũng đóng vai trò thiết yếu trong ngành Bên cạnh đó, hoạt động kinh doanh vận tải đường bộ, thiết bị xây dựng, và dịch vụ lao động thương mại, cũng như xuất nhập khẩu thiết bị và sản phẩm xây dựng, góp phần thúc đẩy sự phát triển của thị trường xây dựng.
2.1.5 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty
Ban Giám đốc chịu trách nhiệm điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty và theo dõi hoạt động của các phòng ban trong tổ chức.
Phòng tổ chức hành chính
Phòng kế hoạch và đầu tư
Phòng Tài chính – Kế toán
Phòng vật tư thiết bị và công nghệ Đội Xây dựng
Phòng Tài chính- kế toán, Phòng tổ chức- hành chính, Phòng kế hoạch kinh doanh và đầu tư, Phòng vật tư thiết bị và công nghệ, Đội xây dựng
Phòng Tài chính - Kế toán có nhiệm vụ tổ chức bộ máy tài chính kế toán từ công ty đến các đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc Phòng cũng chịu trách nhiệm chỉ đạo và thực hiện toàn bộ công tác tài chính kế toán, thông tin kinh tế, và hạch toán kế toán theo đúng quy định của pháp luật và nội bộ công ty.
Phòng tổ chức-hành chính đóng vai trò quan trọng trong việc tiếp nhận và truyền đạt thông tin, giúp giám đốc công ty quản lý và điều hành hiệu quả Đồng thời, phòng cũng hỗ trợ trong việc xây dựng mối quan hệ hợp tác với cấp trên, cấp dưới và khách hàng.
Phòng kế hoạch kinh doanh và đầu tư đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ giám đốc công ty xây dựng và thực hiện kế hoạch Ngoài ra, phòng còn chịu trách nhiệm tổng hợp báo cáo và thống kê về công tác hợp đồng kinh tế, đảm bảo quy trình hoạt động hiệu quả.
Phòng vật tư thiết bị và công nghệ hỗ trợ giám đốc công ty trong việc quản lý kỹ thuật, đảm bảo chất lượng công trình, an toàn lao động, và thúc đẩy các hoạt động khoa học kỹ thuật.
Kết quả kinh doanh của Công ty thương mại cổ phần Long Thịnh từ năm 2014-
Công ty HĐSX D chuyên thi công xây dựng mới, nâng cấp cải tạo, hoàn thiện và trang trí nội ngoại thất Chúng tôi cung cấp dịch vụ thiết kế tổng mặt bằng kiến trúc, khảo sát địa chất công trình kỹ thuật, cùng với tư vấn kiểm định chất lượng cho các công trình dân dụng và công nghiệp.
Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2016, 2017, 2018 có sự biến động khá lớn Ta có thể thấy rõ sự biến động qua bảng sau:
Bảng 2.1 Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua 5 năm 2014– 2018 ĐVT : vnđ
Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
3 LN gộp về BH và
4 DT hoạt động tài chính 26.235.227,48 30.864.973,5 34.294.415 25.523.655 13.331.705 -8.770.760 -25,57 -12.191.950 -47,77
5 Chi phí quản lí kinh doanh 4.370.201.738 5.141.413.810 5.712.682.011 4.659.431.133 5.061.812.873 -1.053.250.878 -18,44 402.381.740 8,64
9 Tổng LN kế toán trước thuế 161.837.117,8 190.396.609,2 211.551.788 184.246.116 125.228.480 -27.265.672 -12,89 -59.017.636 -32,03
10 CP thuế TNDN hiện hành 40.459.280,22 47.599.153,2 52.887.948 32.243.070 21.914.984 -20.644.878 -39,04 -10.328.086 -32,03
(Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán)
Doanh thu thuần qua các năm có sự biến động lớn, năm 2014 đạt trên 31 tỷ dồng, năm
2015 đạt 36 tỷ và năm 2016 đạt trên 40 tỷ, tăng gần 130% so với năm 2014 Đến năm
2017 doanh thu thuần có hơn 43 tỷ đồng, nhưng đến năm 2017 doanh thu thuần đạt hơn 43 tỷ đồng, tăng hơn 7% Sang năm 2018 doanh thu thuần giảm mạnh so với năm
Năm 2017, doanh thu thuần của công ty giảm hơn 8 tỷ đồng, tương ứng với mức giảm 18,32% Nguyên nhân chính là do toàn ngành, đặc biệt là ngành xây dựng, chịu ảnh hưởng nặng nề từ khủng hoảng, dẫn đến hoạt động sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn và đình trệ Công ty phải đối mặt với sự sụt giảm mạnh về nhu cầu nhà ở, văn phòng và các công trình dân dụng, trong khi giá nguyên vật liệu xây dựng lại tăng cao Điều này khiến cho các công trình không thể thu hồi vốn, các dự án khác phải dãn tiến độ và buộc phải ký hợp đồng từng giai đoạn để chia sẻ rủi ro.
Lợi nhuận gộp của công ty biến động theo doanh thu thuần, với mức tăng từ 4.5 tỷ đồng năm 2014 lên 5.8 tỷ đồng năm 2016, tương ứng tăng 128% Tuy nhiên, năm 2018, lợi nhuận giảm mạnh 18,22%, tương ứng giảm hơn 1 tỷ đồng so với năm 2017, mặc dù đã có sự phục hồi nhẹ với mức tăng khoảng 700 triệu đồng so với năm trước đó Sự biến động này chủ yếu do ảnh hưởng của giá vốn hàng bán, đặc biệt là sự tăng mạnh của giá hàng năm 2017 so với 2016.
Năm 2018, giá vốn hàng bán của Công ty giảm mạnh hơn 8 tỷ đồng so với năm 2017, mặc dù giá nguyên vật liệu trong ngành xây dựng tăng cao và Công ty phải tăng lương cho công nhân Tuy nhiên, mức lợi nhuận gộp của Công ty đã có sự tăng nhẹ, cho thấy tín hiệu tích cực trong hoạt động kinh doanh.
Lợi nhuận thuần từ hoạt động sản xuất D của Công ty hàng năm biến động tỷ lệ thuận với lợi nhuận gộp, nhưng mức độ biến động thấp hơn nhiều Do Công ty không có chi phí tài chính và chi phí bán hàng, lợi nhuận thuần chủ yếu chịu ảnh hưởng từ lợi nhuận gộp, doanh thu từ hoạt động tài chính và chi phí quản lý Năm 2014, lợi nhuận thuần đạt 121.3 triệu đồng, tăng lên 158.6 triệu đồng vào năm 2016, tương ứng với mức tăng 130% Tuy nhiên, năm 2017, lợi nhuận thuần giảm mạnh hơn 13,66% so với năm 2016, tương ứng với hơn 28 triệu đồng, do tốc độ giảm của lợi nhuận gộp cao hơn nhiều so với tốc độ giảm của chi phí quản lý Đến năm 2018, lợi nhuận thuần tăng lên gần 277 triệu đồng, tương ứng với 152,12% so với năm 2017, nhờ vào sự gia tăng của lợi nhuận gộp.
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế có xu hướng giảm mạnh từ năm 2014 điến năm
2018 Cụ thể năm 2014 đạt 161.8 triệu nhưng đến năm 2016 đạt 211 triệu đồng và năm
Năm 2018, tổng lợi nhuận kế toán trước thuế giảm hơn 27 triệu so với năm 2017 và tiếp tục giảm hơn 59 triệu so với năm 2018, chủ yếu do lợi nhuận giảm mạnh Các khoản thu khác và lợi nhuận khác không đáng kể, thậm chí có năm 2012 ghi nhận lợi nhuận âm hơn 300 triệu Sự sụt giảm này khiến lợi nhuận sau thuế TNDN cũng rơi vào trạng thái âm, phản ánh tình hình tài chính không khả quan của Công ty Để cải thiện tình trạng này, Công ty cần xây dựng các chiến lược và chính sách thiết thực.
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty thương mại cổ phần Long Thịnh từ năm 2014- 2018
2.3.1 Các nhân tố khách quan
Hội nhập kinh tế sâu rộng của Việt Nam mang đến cơ hội cho các công ty và đội ngũ nhân lực trong lĩnh vực cơ khí, xây dựng và bất động sản tiếp cận và ứng dụng công nghệ tiên tiến Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng của công nghệ cũng đặt ra thách thức lớn cho nguồn nhân lực, khi nhiều kỹ sư và công nhân không được đào tạo đầy đủ để làm chủ công nghệ mới Chính sách khuyến khích đầu tư của chính phủ đã dẫn đến sự phát triển mạnh mẽ của các khu công nghiệp, tạo ra nhu cầu xây dựng và nhà ở cao Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng nhanh trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản cũng làm gia tăng nhu cầu về nhân lực chất lượng, trong khi việc thu hút và đào tạo nguồn nhân lực chưa theo kịp, tạo áp lực lớn cho công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực trong tương lai.
2.3.2 Các nhân tố chủ quan
Lãnh đạo công ty chú trọng đầu tư trang thiết bị văn phòng hiện đại, nhằm nâng cao hiệu quả làm việc Đối với lao động trực tiếp tại công trường, việc đầu tư máy móc tiên tiến giúp thay thế sức lao động, giảm bớt công việc nặng nhọc Điều này không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ mà còn góp phần tăng năng suất lao động.
Môi trường làm việc tại công ty được xây dựng dựa trên việc tuân thủ đầy đủ các quy định của Bộ luật lao động, Luật bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế Ban lãnh đạo công ty phối hợp chặt chẽ với ban chấp hành Công đoàn để thường xuyên quan tâm, động viên và khuyến khích nhân viên, đồng thời kịp thời giải quyết những khó khăn phát sinh trong quá trình sinh hoạt và sản xuất kinh doanh.
Công ty áp dụng chính sách đãi ngộ cho cán bộ nhân viên có thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh doanh, đặc biệt là những người lao động vượt chỉ tiêu đề ra, nhằm khuyến khích và ghi nhận nỗ lực của họ.
Công ty cam kết hỗ trợ nhà ở và phương tiện đi lại cho cán bộ, công nhân Nhà ở tại các công trình đang thi công được xây dựng theo tiêu chuẩn tối thiểu 5m2/người, theo Thông tư số 14/2009/TT-BXD Ngoài ra, công ty cung cấp xe đưa đón cho cán bộ và công nhân đến các công trường, đồng thời hỗ trợ xe riêng cho cán bộ và lãnh đạo cấp cao trong việc thị sát công trình và tiếp khách.
Việc chi trả lương tại công ty vẫn gặp nhiều khó khăn, với tình trạng nợ lương và chậm trả lương do đặc thù hoạt động trong lĩnh vực xây lắp và bất động sản Các nhà thầu thường chỉ chi trả tiền vào những thời điểm nhất định, ảnh hưởng đến khả năng thanh toán lương cho nhân viên Mặc dù mức lương hiện tại đủ để trang trải cuộc sống hàng ngày, công ty vẫn chưa đáp ứng được mong muốn về sự công nhận và đãi ngộ xứng đáng cho cống hiến của nhân viên.
Cơ cấu tiền lương của người lao động bao gồm hai phần chính: lương cứng và thưởng Lương cứng là phần lương cơ bản ổn định, được xác định dựa trên hệ số lương thực tế và số ngày công làm việc trong tháng, với trung bình 22 ngày cho lao động văn phòng và 26 ngày cho lao động trực tiếp Ngoài ra, lương cứng còn bao gồm các khoản phụ cấp theo chế độ và tiền lương làm thêm giờ (nếu có) Thưởng được tính dựa trên năng suất làm việc thực tế của từng lao động, khuyến khích những người có hiệu suất cao nhận được mức lương tương xứng.
Bầu không khí làm việc là trạng thái tâm lý của tập thể lao động, phản ánh thái độ của nhân viên đối với tổ chức và công việc của họ Nó được thể hiện qua hành vi và thái độ của người lao động đối với đồng nghiệp và lãnh đạo Một bầu không khí tích cực có thể tạo động lực cho nhân viên, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc.
Công ty chú trọng tạo ra một môi trường làm việc bình đẳng và thân thiện, nơi mà giao tiếp trong công việc và sinh hoạt hàng ngày được khuyến khích Đồng thời, công ty cũng tôn trọng ý kiến và kiến nghị của nhân viên đối với lãnh đạo, nhằm cải thiện quy trình điều hành và nâng cao năng suất lao động.
Lãnh đạo công ty luôn tiên phong trong việc điều hành sản xuất kinh doanh và ghi nhận ý kiến của nhân viên trong quá trình làm việc Sự quan tâm này không chỉ tạo động lực cho người lao động mà còn khuyến khích họ cống hiến hết mình cho sự phát triển bền vững của công ty, đặc biệt trong môi trường làm việc tại công trường xây dựng.
Công ty cam kết tạo cơ hội thăng tiến cho lực lượng lao động trẻ thông qua các hình thức bổ nhiệm, luân chuyển và quy hoạch cán bộ Tuy nhiên, hiện tại vẫn chưa có quy định và tiêu chuẩn cụ thể để nhân viên biết rõ cách thức phấn đấu và nâng cao trình độ của mình.
Chiến lược phát triển công ty
Hiện nay, các doanh nghiệp xây dựng và cơ khí đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ cả doanh nghiệp trong nước và nước ngoài Để thích ứng, công ty đã triển khai chiến lược phát triển trung và dài hạn, bao gồm việc duy trì ổn định công tác đấu thầu và tìm kiếm việc làm, đồng thời chủ động tiếp cận các dự án lớn Công ty cũng chú trọng tăng cường quản lý, xây dựng các biện pháp thi công tối ưu nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao Ngoài ra, công ty đang triển khai thi công một số dự án bất động sản tiềm năng và tập trung nguồn lực để hoàn thành các dự án đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng và an toàn.
Cơ cấu lại lực lượng lao động của công ty cần phải phù hợp với chiến lược phát triển chung và chiến lược phát triển nguồn nhân lực Để nâng cao năng lực quản trị, công ty nên xây dựng bộ máy có trình độ cao, tiếp thu tri thức quản lý và kinh doanh hiện đại Điều này có thể đạt được thông qua chính sách thu hút và đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao.
Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty thương mại cổ phần
Phân tích công việc tại công ty bao gồm việc tóm tắt nhiệm vụ, trách nhiệm, mối quan hệ với các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết, cũng như điều kiện làm việc Quy trình này chỉ được thực hiện ở khối cơ quan, do cán bộ phòng nhân sự phối hợp với cán bộ các phòng ban, và sau đó sẽ được trình lên ban giám đốc để xem xét và phê duyệt.
Phân tích công việc chủ yếu được thực hiện qua phương pháp quan sát và phỏng vấn Sau khi thu thập thông tin cần thiết, nhóm phân tích sẽ kiểm tra và xây dựng bản mô tả công việc cùng với tiêu chuẩn mô tả công việc Bản mô tả công việc giúp xác định rõ loại nhân sự cần tìm, đồng thời nêu rõ nhiệm vụ và yêu cầu về kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc Mỗi bản mô tả công việc sẽ bao gồm những nội dung cụ thể nhằm hướng dẫn và định hình vai trò của nhân viên.
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân công việc một cách hợp lý nhất
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản từ sơ đồ tổ chức, bao gồm các văn bản liên quan đến mục đích, yêu cầu, chức năng và quyền hạn của Công ty, các phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ, cùng với bản mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng và điểm then chốt để tiến hành phân tích công việc, giúp tiết kiệm thời gian và chi phí khi thực hiện phân tích các công việc tương tự.
Để thu thập thông tin phân tích công việc một cách hiệu quả, cần áp dụng nhiều phương pháp khác nhau Tùy thuộc vào yêu cầu về độ chính xác và chi tiết của thông tin, có thể kết hợp các phương pháp như quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn và sử dụng bản câu hỏi.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin
Bước 6 trong quy trình tuyển dụng là xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân, bao gồm trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, khả năng giải quyết vấn đề, kỹ năng cơ bản và những đặc điểm cá nhân phù hợp nhất với vị trí Tài liệu này giúp doanh nghiệp xác định rõ ràng những tiêu chí cần thiết để tuyển dụng nhân viên phù hợp, từ đó đảm bảo công việc được thực hiện hiệu quả nhất.
2.4.2 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là hoạt động thiết yếu trong quản trị nhân lực, giúp công ty xác định nhu cầu nhân lực trong tương lai và dự đoán khả năng cung ứng từ thị trường lao động Mọi doanh nghiệp đều cần thực hiện kế hoạch này, dựa trên chiến lược kinh doanh ngắn hạn và dài hạn cũng như kế hoạch sản xuất kinh doanh Để xác định nhu cầu nhân lực một cách chính xác, công ty cần kết hợp chiến lược chung với tình hình thực tế tại từng bộ phận Tuy nhiên, việc hoạch định nguồn nhân lực vẫn còn mới mẻ, thường chỉ được thực hiện vào cuối năm khi tổng kết và lập kế hoạch cho năm tới Dự báo nhu cầu nhân lực thường dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tiếp theo, điều chỉnh lực lượng lao động hiện có để phù hợp với yêu cầu của công ty.
Thông thường, số lượng nhân viên tại các phòng ban ít thay đổi, dẫn đến việc công ty thường không chú trọng xác định nhu cầu nhân sự Chỉ khi có nhân viên ốm đau hoặc không thể tiếp tục công việc, công ty mới xem xét tuyển dụng thêm người để thay thế.
Hình 2.2 Quy trình tuyển dụng nhân lực trong Công ty
(Nguồn: Phòng Hành Chính- Nhân sự)
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Thu nhận và xét hồ sơ xin việc Ứng viên bị loại bỏ Phỏng vấn
Khám sức khỏe Làm bài kiểm tra (thi tuyển)
Thử việc 2 tháng Đạt Đạt Đạt Đạt hông đạt hông đạt hông đạt hông đạt hông đạt
Kiến thức về chuyên ngành Điều kiện sức khoẻ
Tính ổn định: duy trì một công việc và sở thích
Sự trung thực: mức thành thật trong thái độ sẵn sàng làm việc
Tính trách nhiệm: hoàn thành những công việc được giao
Năng lực: khả năng thích nghi và hoà đồng với người khác
Sự trung thành: trung thành với chủ lao động
Tính tự lập: tự đứng trên đôi chân của mình, tự đưa ra được các quyết định
Hàng năm, Công ty căn cứ vào tình hình chung và kế hoạch, mục tiêu để quyết định tuyển dụng nhân sự mới nhằm bù đắp vào những vị trí thiếu hụt, từ đó ổn định tổ chức Nhu cầu tuyển dụng phát sinh từ yêu cầu công việc, dẫn đến việc xác định nhu cầu nhân sự cụ thể Công ty sẽ đề ra các yêu cầu và tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng, bao gồm chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học và sức khỏe Mỗi vị trí sẽ có tiêu chí tuyển dụng riêng, phù hợp với lĩnh vực và đặc thù công việc.
Bảng 2.2 Kế hoạch tuyển dụng nhân lực năm 2019
Chỉ tiêu Đại học – Trên đại học Cao đẳng – Trung cấp Lao động phổ thông
Phòng vật tư thiết bị và công nghệ 2 50 2 16,67 0 0,00
Phòng tổ chức hành chính 1 25 4 33,33 0 0,00
Phòng tài chính kế toán 1 25 2 16,67 0 0,00
Phòng kế hoạch và đầu tư 0 00 1 8,33 1 100,00
Theo bảng trên, kế hoạch tuyển dụng nhân lực năm 2019 của công ty chủ yếu tập trung vào việc tuyển dụng lao động có trình độ chuyên môn từ đại học trở lên, thay vì lao động phổ thông.
Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân lực
Công ty thông báo tuyển dụng nhân sự qua bảng thông báo tại trụ sở và các phương tiện thông tin đại chúng Đối với các vị trí quan trọng, thông tin được đăng trên báo và website của công ty Tuyển dụng được tổ chức hai đợt vào tháng 6 và tháng 11 hàng năm.
Bước 3: Thu nhận và xét hồ sơ xin việc
Thứ nhất: Giai đoạn chuẩn bị
Ngoài những chuẩn bị có tính cách vật chất như tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm công ty cần có những chuẩn bị sau:
Các văn bản, quy định về tuyển dụng (để tránh những rắc rối có liên quan đến pháp luật)
Bản mô tả công việc
Xác định tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển
Xác định số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng
Quyền hạn trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng
Thứ 2: Nghiên cứu và phân loại hồ sơ
Nghiên cứu lý lịch và đơn xin việc giúp so sánh với Tiêu chuẩn công việc, từ đó đảm bảo ứng viên đáp ứng các yêu cầu tối thiểu Điều này cho phép loại bỏ những ứng viên không phù hợp với tiêu chí đã đề ra.
Hồ sơ sẽ được phân chia làm 3 loại:
Hồ sơ loại bỏ ngay ( hông đáp ứng được các tiêu chuẩn quan trọng, không rõ về các thông tin)
Hồ sơ còn nghi ngờ
Hồ sơ tạm chấp nhận
Sau khi phân loại các hồ sơ còn nghi ngờ và hồ sơ tạm chấp nhận sẽ được mời để tham dự giai đoạn kế tiếp
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn
Tổng công ty chỉ phỏng vấn những ứng viên có hồ sơ đạt yêu cầu Hội đồng phỏng vấn bao gồm trưởng phòng tổ chức cán bộ, trưởng phòng hoặc trưởng đơn vị cần tuyển dụng, cùng với một số đại diện từ các phòng ban liên quan.
Các ứng viên sau khi phỏng vấn sẽ được tổ chức thi tuyển gồm 3 môn: chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ và tin học
Bước 5: Làm bài kiểm tra (thi tuyển)
Các ứng viên đạt tiêu chuẩn sau phỏng vấn sẽ tham gia bài kiểm tra trình độ chuyên môn, do trưởng phòng tương ứng ra đề Đề kiểm tra sẽ được ban giám đốc phê duyệt Nếu ứng viên vượt qua bài kiểm tra, họ sẽ tiếp tục trải qua bước kiểm tra sức khỏe.
Sau khi vượt qua phỏng vấn và thi tuyển, các ứng viên cần phải trải qua kiểm tra sức khoẻ Những ai không đủ sức khoẻ sẽ bị loại, trong khi những ứng viên đạt yêu cầu sẽ được thử việc trong thời gian 2 tháng.
