TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG Lực CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
SỰ CẦN THIẾT TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
Động lực là một khái niệm quan trọng trong đời sống kinh tế xã hội, thường được nhắc đến trong các lĩnh vực như phát triển, học tập và làm việc Tuy nhiên, khái niệm này có thể được hiểu và nhận thức khác nhau từ nhiều góc độ khác nhau.
Các nhà quản trị luôn tìm hiểu động lực của người lao động, vì động lực là yếu tố nội tại của mỗi cá nhân Nó bao gồm các hoạt động khuyến khích nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động, từ đó tạo ra sự chuyển biến hành vi hướng đến những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được.
Cần phân biệt rõ ràng giữa động lực và động cơ; trong khi cả hai đều rất quan trọng, động lực lại mang tính bền vững hơn và được coi là yếu tố “gốc rễ”, bản chất của hành động.
Hàng ngày, chúng ta đi làm để có thu nhập chi tiêu cho cuộc sống, đó là động cơ Việc sử dụng số tiền kiếm được cho những mục đích cụ thể chính là động lực Trong khi động cơ thường mang tính ngắn hạn và bề nổi, động lực lại có tính bền vững và dài hạn hơn.
Động lực lao động là yếu tố nội tại, xuất phát từ bản thân mỗi người, cung cấp sinh lực và định hướng hành vi có mục đích Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn, động lực lao động kích thích con người làm việc tích cực, tạo ra năng suất và hiệu quả cao Động lực này được thể hiện qua công việc cụ thể mà mỗi người đảm nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức Mỗi người lao động có thể có động lực khác nhau, nhưng chung quy lại, động lực lao động là những yếu tố bên trong thúc đẩy sự sẵn sàng, nỗ lực và say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức.
* Tạo động lực lao động
Vấn đề tạo động lực cho nhân lực, đặc biệt là trong các tổ chức, đã thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu Theo PGS.TS Lê, việc khuyến khích và nâng cao động lực lao động là yếu tố quan trọng để cải thiện hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên Các nghiên cứu cho thấy rằng động lực lao động không chỉ ảnh hưởng đến năng suất mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Thanh Hà cho rằng việc tạo động lực lao động là sự kết hợp của các biện pháp và hành vi của tổ chức, nhà quản lý nhằm khơi dậy khát khao và tinh thần tự nguyện của người lao động Điều này buộc họ phải nỗ lực để đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra Các biện pháp này có thể bao gồm các kích thích tài chính và phi tài chính, đồng thời cách tổ chức đối xử với người lao động cũng phản ánh sự quan tâm và hỗ trợ từ phía tổ chức.
TS Bùi Anh Tuấn cho rằng việc tạo động lực lao động là một hệ thống chính sách nhằm hỗ trợ người lao động và doanh nghiệp, đồng thời mang lại lợi ích gián tiếp cho xã hội.
* Đối với người lao động
Khi người lao động có động lực làm việc, họ sẽ cảm thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, từ đó nâng cao rõ rệt năng suất lao động cá nhân Sự gia tăng năng suất này không chỉ cải thiện hiệu quả công việc mà còn dẫn đến mức lương cao hơn, góp phần nâng cao thu nhập cho người lao động.
Để phát huy tính sáng tạo, con người cần cảm thấy thoải mái và tự nguyện trong công việc Khi môi trường làm việc thuận lợi, khả năng sáng tạo sẽ được khơi dậy và phát triển mạnh mẽ.
Tăng cường sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại là điều quan trọng; khi nhân viên yêu thích và cảm thấy hứng thú với công việc, họ sẽ phát triển một mối liên kết mạnh mẽ với tổ chức của mình.
Một lợi ích quan trọng cho người lao động là khi công việc diễn ra suôn sẻ, họ nhận thấy công sức của mình được đền đáp và mang lại hiệu quả cao Điều này giúp họ cảm thấy công việc có ý nghĩa, khẳng định được giá trị bản thân và thúc đẩy họ không ngừng hoàn thiện chính mình.
Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng một cách hiệu quả nhất, giúp khai thác tối ưu khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Đội ngũ lao động chất lượng, tâm huyết và gắn bó là tài sản quý giá của tổ chức, đồng thời còn giúp thu hút nhiều nhân tài về làm việc.
- Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty.
Động lực lao động là yếu tố quan trọng giúp cá nhân đạt được mục tiêu và ước mơ của mình, đồng thời làm phong phú thêm đời sống tinh thần Khi mỗi người có động lực, họ không chỉ phát triển bản thân mà còn góp phần tạo ra những giá trị mới cho xã hội, thúc đẩy sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp.
MỘT SỐ HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾNĐỘNG LỰC
Abraham (Harold) Maslow (1908 - 1970) là một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, được biết đến với mô hình Tháp nhu cầu Trong nghiên cứu về động lực lao động, ông chỉ ra rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn Maslow phân chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm, từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao.
Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow
(Nguồn: PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực tập I, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội)
Nhu cầu sinh lý là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong năm loại nhu cầu của con người, bao gồm ăn uống, ngủ, nhà ở và sưởi ấm Khi những nhu cầu này chưa được đáp ứng đầy đủ, con người sẽ không thể tiến tới những nhu cầu cao hơn trong cuộc sống.
Nhu cầu về an toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất của con người, đóng vai trò là nền tảng cho các lĩnh vực khác như an toàn lao động, an toàn môi trường và an toàn nghề nghiệp Những nhu cầu này không chỉ quan trọng mà còn rất phổ biến trong cuộc sống hàng ngày.
Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu cao nhất của con người, bao gồm các yếu tố như giao tiếp, tình yêu, sự gần gũi và thân mật Nó thể hiện mong muốn được tán thưởng, ủng hộ, hòa nhập, cũng như tình thương, tình bạn và tình thân ái, tất cả đều góp phần tạo nên nội dung phong phú của nhu cầu này.
- Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự trọng và được người khác tôn trọng.
Nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu cao nhất trong hệ thống nhu cầu của Maslow, thể hiện mong muốn phát triển, khẳng định bản thân và đạt được thành tích mới Để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần hiểu rõ vị trí của họ trong hệ thống nhu cầu, từ đó định hướng chính sách nhằm thỏa mãn nhu cầu đó, giúp đạt được hiệu quả tối ưu trong công việc.
1.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg
Frederic Herzberg đã phát triển lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và động lực, trong đó ông phân loại các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm khác nhau.
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố quan trọng tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc, bao gồm sự thành đạt, thừa nhận thành tích, bản chất công việc, trách nhiệm lao động và cơ hội thăng tiến Những yếu tố này không chỉ liên quan đến công việc mà còn đáp ứng nhu cầu cá nhân của người lao động.
Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố môi trường tổ chức như chính sách và chế độ quản trị, giám sát công việc, tiền lương, cùng với các mối quan hệ không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, sự hiện diện của những yếu tố này một mình không đủ để tạo động lực và sự thỏa mãn cho nhân viên.
Học thuyết này chỉ ra nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời tác động đến việc thiết kế và cải tiến công việc tại nhiều doanh nghiệp Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu đã chỉ trích học thuyết này vì nó không hoàn toàn phản ánh thực tế, khi mà các yếu tố này thường hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau.
1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom
Thuyết kỳ vọng của của giáo sư, tiến sĩ khoa học trường Đại học Michigan (Hoa
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom là một lý thuyết quan trọng trong động cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung cho tháp nhu cầu của A Maslow Khác với Maslow, Vroom không chỉ nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào kết quả Thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực, hiệu suất và phần thưởng.
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)
- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành
- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ
Ba yếu tố này tạo ra sự động viên, nguồn sức mạnh quan trọng mà nhà lãnh đạo có thể khai thác để giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra Lý thuyết này đã được phát triển nhằm nâng cao hiệu quả lãnh đạo.
1.2.4 Học thuyết công bằng của Stacy Adams
Thuyết công bằng, được phát triển bởi John Stacy Adams vào năm 1963, là một lý thuyết về động viên nhân viên, nhấn mạnh rằng người lao động so sánh đầu vào và đầu ra của công việc của họ với những người khác Khi tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ tương đương với người khác, họ cảm thấy công bằng; ngược lại, nếu không, họ cảm thấy bất công Mặc dù lý thuyết này chưa giải quyết được một số vấn đề như cách lựa chọn người để so sánh và cách kết hợp đầu vào - đầu ra, nó vẫn được hỗ trợ bởi nhiều nghiên cứu và cung cấp những hiểu biết quan trọng về động lực lao động, cho thấy rằng cảm nhận về công bằng hay bất công mang tính tương đối và phụ thuộc vào nhận thức cá nhân.
1.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner
Học thuyết hành vi của B.F Skinner tập trung vào việc thay đổi hành vi con người thông qua các tác động tăng cường Theo đó, hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại, trong khi hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ ít có khả năng tái diễn Thời gian giữa hành vi và phần thưởng hoặc hình phạt càng ngắn, hiệu quả thay đổi hành vi càng lớn Mặc dù hình phạt có thể loại bỏ hành vi không mong muốn, nhưng chúng thường dẫn đến hậu quả tiêu cực và ít hiệu quả hơn so với phần thưởng Do đó, để thúc đẩy động lực lao động, người quản lý nên chú trọng đến việc khen thưởng cho thành tích tốt, vì hình thức khen thưởng mang lại hiệu quả cao hơn so với hình thức phạt.
1.2.6 Vận dụng các học thuyết tạo động lực lao động
Mỗi học thuyết đều có ưu điểm và hạn chế riêng, và mức độ áp dụng của chúng phụ thuộc vào thời điểm và môi trường xã hội Ví dụ, theo học thuyết của Maslow, nhu cầu không luôn xuất hiện theo thứ tự từ thấp đến cao, trong khi học thuyết hai yếu tố của Herzberg cho thấy các yếu tố không thể phân biệt rõ ràng Đánh giá sự công bằng theo thuyết của Adam cũng không dễ dàng, vì có sự phân biệt giữa công bằng bên trong và bên ngoài Do đó, không có học thuyết nào hoàn hảo cho mọi hoàn cảnh Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng học thuyết nhu cầu của A Maslow để phân tích nhu cầu và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời tìm hiểu các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần nhằm tạo động lực cho họ Học thuyết công bằng của Stacy Adam cũng được sử dụng làm cơ sở lý luận để nghiên cứu các biện pháp như tiền lương, phúc lợi và đánh giá công việc nhằm nâng cao động lực lao động.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cũng được sử dụng trong khóa luận để phân tích công tác tiền lương, trả thưởng, đào tạo, phát triển nhân viên.
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG
Trong mọi tổ chức, việc tối ưu hóa nguồn nhân lực là điều thiết yếu Các nhà quản lý cần phát triển các chính sách và phương pháp nhằm khuyến khích động lực làm việc cho nhân viên Để đưa ra quyết định chính xác, họ cần nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Việc đánh giá các yếu tố này có thể được thực hiện bằng cách xem xét những khía cạnh quan trọng liên quan.
1.3.1 Nhân tố thuộc về người lao động cách này là động lực thôi thúc con người làm việc Và khi nhu cầu này được thỏa mãn thì lại xuất hiện nhu cầu khác cao hơn Lúc đó con người lại xảy ra ý muốn thỏa mãn nhu cầu đó Do vậy, doanh nghiệp cần phải nắm bắt được các nhu cầu của người lao động, hiểu những nhu cầu là cấp bách, là lâu dài để thỏa mãn từng mức độ các nhu cầu, từ đó tạo động lực cho họ làm việc.
* Đặc điểm tính cách của người lao động
Tính cách của con người được thể hiện qua thái độ và hành vi đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và xã hội Nó được hiểu là sự kết hợp của các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững, phản ánh đặc điểm riêng biệt của mỗi cá nhân.
Tính cách con người được hình thành từ giáo dục, rèn luyện cá nhân và ảnh hưởng của môi trường sống và làm việc Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, tổ chức cần hiểu rõ tính cách của họ, từ đó áp dụng các phương pháp phù hợp để khuyến khích hiệu suất làm việc cao.
* Năng lực của người lao động
Năng lực của người lao động bao gồm trình độ, kỹ năng, sự hiểu biết và kinh nghiệm liên quan đến công việc Năng lực này được hình thành và phát triển qua quá trình làm việc thực tế Mỗi cá nhân có năng lực khác nhau, dẫn đến động lực làm việc cũng không giống nhau Tuy nhiên, khi người lao động được giao nhiệm vụ phù hợp với năng lực của họ và có điều kiện làm việc đầy đủ, họ sẽ có động lực cao hơn để phát huy tối đa khả năng của mình.
1.3.2 Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
* Chính sách quản lý của doanh nghiệp
Con người là yếu tố then chốt trong tổ chức, quyết định sự thành bại của nó Quản trị nhân lực là lĩnh vực quan trọng, góp phần tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của tổ chức Để đạt được mục tiêu và chiến lược, yếu tố con người cần được phát huy tối đa Lãnh đạo cần có nhận thức và hành động đúng đắn, tạo động lực cho nhân viên thông qua quản lý khoa học, tôn trọng ý kiến và nguyện vọng của họ.
* Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Công tác tạo động lực lao động là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả và năng suất làm việc của nhân viên Tuy nhiên, sự thành công trong việc này phụ thuộc lớn vào khả năng tài chính của doanh nghiệp Những doanh nghiệp có hoạt động sản xuất - kinh doanh hiệu quả dễ dàng áp dụng các biện pháp tạo động lực, trong khi những doanh nghiệp gặp khó khăn tài chính thường phải thắt chặt chi tiêu, làm cho việc khuyến khích nhân viên trở nên khó khăn hơn.
Doanh nghiệp cần có tài chính vững mạnh để đảm bảo thanh toán lương, thưởng cho người lao động và đầu tư vào trang thiết bị nâng cao điều kiện làm việc Ngoài ra, việc tổ chức các hoạt động tập thể cũng rất quan trọng để nâng cao tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp.
Văn hóa tổ chức là hệ thống giá trị, niềm tin và quy phạm chung của các thành viên, hướng dẫn hành vi trong tổ chức Nó xác định đặc điểm riêng của từng tổ chức và phản ánh cách sống của mọi người Những nét văn hóa đặc trưng sẽ ảnh hưởng đến từng cá nhân, tạo ra sự chia sẻ và đoàn kết trong tập thể Giá trị mà tổ chức xây dựng sẽ trở thành động lực cho người lao động, mang lại niềm tin và tự hào, từ đó gắn bó và trung thành với tổ chức.
Trong cùng một lĩnh vực, các doanh nghiệp cần nắm bắt mức lương phổ biến trên thị trường để xây dựng chính sách tiền lương hợp lý Điều này giúp đảm bảo tính cạnh tranh, thu hút và giữ chân nguồn nhân lực vừa đủ về số lượng và chất lượng.
Luật pháp là nền tảng pháp lý bảo vệ quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động, đồng thời đảm bảo lợi ích của nhà nước Nó yêu cầu mọi cá nhân và tổ chức tuân thủ, tạo ra sự công bằng trên thị trường lao động và khuyến khích người lao động thông qua việc đảm bảo quyền lợi, tự do lựa chọn công việc và nâng cao thu nhập Để đạt được điều này, các tổ chức cần thực hiện đúng luật và áp dụng hiệu quả vào thực tiễn nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững.
* Hệ thống phúc lợi xã hội
Hệ thống phúc lợi xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo và hỗ trợ cuộc sống cho người lao động thông qua các khoản trợ cấp khi họ gặp khó khăn như ốm đau, tai nạn, nghỉ sinh hoặc nghỉ hưu Một hệ thống phúc lợi đầy đủ không chỉ bảo vệ quyền lợi của người lao động mà còn nâng cao chất lượng cuộc sống của họ Nhờ đó, hệ thống phúc lợi tạo ra động lực làm việc, giúp người lao động yên tâm và đạt hiệu quả cao trong công việc.
Các nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực lao động trong tổ chức rất đa dạng và có tác động khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm riêng của từng tổ chức Để đạt được mục tiêu mong muốn, các tổ chức cần nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này, bao gồm kích thích về tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và phúc lợi.
Theo hệ thống nhu cầu của Maslow, nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất đứng ở vị trí hàng đầu, và trong doanh nghiệp, tiền lương là hình thức cơ bản nhất để thỏa mãn nhu cầu này Mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động phụ thuộc vào tiền lương họ nhận được, điều này cho thấy tiền lương có thể là đòn bẩy kinh tế Tiền lương là khoản thu nhập cố định mà người lao động nhận theo tuần, tháng, quý hoặc năm, và nó là phần cơ bản nhất trong tổng thu nhập của họ Ngoài ra, tiền lương còn giúp người lao động và gia đình họ trang trải chi tiêu, sinh hoạt và các dịch vụ cần thiết, đồng thời đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động.
Tiền lương không chỉ là một yếu tố cần thiết mà còn là động lực quan trọng cho người lao động Khi mức lương quá thấp, không đủ để trang trải cho cuộc sống, nó sẽ triệt tiêu động lực làm việc Ngược lại, tiền lương chỉ trở thành động lực khi đáp ứng đủ nhu cầu vật chất và tạo sự an tâm về thu nhập Mức lương cao khuyến khích người lao động làm việc hăng hái, nâng cao hiệu quả công việc và thể hiện giá trị của họ trong xã hội Đối với doanh nghiệp, việc trả lương hợp lý không chỉ phụ thuộc vào khả năng tài chính mà còn cần tận dụng tối đa chức năng của tiền lương để tạo động lực cho nhân viên Để nâng cao năng suất lao động và cải thiện đời sống của người lao động, doanh nghiệp cần đảm bảo hệ thống tiền lương rõ ràng và dễ hiểu, đồng thời áp dụng các hình thức trả lương hiệu quả dựa trên trình độ chuyên môn và mức độ quan trọng của công việc Khi mức sống của người lao động còn thấp, việc nâng cao vai trò của tiền lương sẽ đáp ứng nhu cầu thiết yếu nhất của họ.
CÁC TIÊU CHÍ CƠ BẢN ĐÁNH GIÁ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.5.1 Mức độ hài lòng của người lao động
Mức độ hài lòng của người lao động chủ yếu phụ thuộc vào sự phù hợp giữa vị trí công việc và trình độ chuyên môn của họ Khi người lao động cảm thấy hài lòng với công việc và những gì họ nhận được từ doanh nghiệp, họ sẽ có động lực và tin tưởng hơn để phát huy hết khả năng, từ đó nâng cao hiệu quả lao động Ngược lại, nếu không hài lòng, điều này sẽ cản trở hiệu suất làm việc của họ.
Sự hài lòng của người lao động được thể hiện qua chế độ thù lao, phúc lợi và niềm tin vào tổ chức Đánh giá mức độ hài lòng giúp doanh nghiệp hiểu rõ động lực và cam kết của nhân viên Mức độ hài lòng cao về công việc và đãi ngộ cho thấy nỗ lực tạo động lực đang hiệu quả, trong khi những điểm chưa được đánh giá cao cần được xem xét và điều chỉnh Từ đó, doanh nghiệp có thể điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp, đáp ứng nhu cầu nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài với tổ chức.
Theo học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow, con người có năm nhu cầu cơ bản: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện Doanh nghiệp cần tìm hiểu xem nhân viên có cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu của bản thân trong quá trình làm việc hay không Tùy thuộc vào quan điểm cá nhân, nhu cầu của mỗi người lao động có thể khác nhau tại từng thời điểm Khi nhân viên cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu của mình, điều đó cho thấy công tác tạo động lực đã đáp ứng đúng nguyện vọng của họ.
1.5.2 Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc
Năng suất được định nghĩa là kết quả so sánh giữa đầu ra, bao gồm hiện vật hoặc giá trị, với đầu vào là nguồn lực vật chất và tài chính Nó phản ánh hiệu quả hoạt động của con người trong một đơn vị thời gian.
Công thức tính năng suất lao động:
T - số lao động của doanh nghiệp
Tăng năng suất lao động giúp giảm thiểu số lượng lao động cần thiết, tiết kiệm quỹ tiền lương và đồng thời nâng cao thu nhập cho người lao động, tạo động lực làm việc hiệu quả hơn Khi được khuyến khích, người lao động thường có xu hướng nâng cao năng suất và hoàn thành công việc vượt mức kế hoạch Đánh giá hiệu quả làm việc có thể dựa trên các tiêu chí như số lượng, chất lượng công việc, tinh thần và thái độ làm việc Năng suất lao động bình quân được tính dựa trên tổng giá trị sản phẩm tiêu thụ và số lao động sử dụng Đối với lao động gián tiếp, năng suất và chất lượng công việc thể hiện qua tốc độ xử lý và mức độ hoàn thành nhiệm vụ Doanh nghiệp có thể đo lường thời gian hoàn thành công việc để xác định xem người lao động có hoàn thành vượt tiến độ hay không, và nếu đạt yêu cầu chất lượng cao, điều này cho thấy động lực lao động đã tác động tích cực đến năng suất.
1.5.3 Sự gắn bó của người lao động
Lòng trung thành của người lao động với doanh nghiệp được thể hiện qua số lượng nhân viên làm việc lâu năm và mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức Sự gắn bó này không chỉ giúp tăng cường hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp và nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng công ty Để xây dựng lòng trung thành và sự gắn bó lâu dài từ phía nhân viên, tổ chức cần chú trọng đến việc tạo động lực lao động hiệu quả.
Sự gắn bó của người lao động thể hiện mức độ trung thành cao nhất của nhân viên đối với công ty Quá trình phát triển này bao gồm nhiều giai đoạn quan trọng.
Sự hài lòng => Sự cam kết => Sự gắn bó
Mức độ hài lòng cho thấy nhân viên có thỏa mãn với các những gì mà tổ chức đã đáp ứng hay không.
Sự cam kết của nhân viên thể hiện ở việc họ sẵn sàng nỗ lực hết mình cho công việc, đồng thời đối mặt với những khó khăn và thử thách.
Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức là yếu tố quan trọng nhất, thể hiện qua mong muốn làm việc lâu dài và cống hiến hết mình cho sự phát triển của tổ chức.
1.5.4 Thái độ làm việc của người lao động
Thái độ làm việc của người lao động đóng vai trò quan trọng trong kết quả công việc Sự tích cực, chủ động và sáng tạo của người lao động không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn giúp họ hoàn thiện kỹ năng và tăng cường khả năng xử lý công việc Biểu hiện của thái độ làm việc này bao gồm tính tự giác, sự năng động, ham muốn lao động và nhu cầu cống hiến Người lao động có trách nhiệm trong công việc và mối quan hệ với đồng nghiệp, đồng thời thể hiện tính đổi mới qua việc đề xuất ý tưởng và sáng kiến, từ đó được công nhận và khen thưởng.
Tính chủ động và tinh thần trách nhiệm trong công việc cùng với việc đề xuất ý tưởng, sáng kiến mới không chỉ nâng cao mối quan hệ với đồng nghiệp mà còn góp phần cải thiện năng suất lao động, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững cho tổ chức.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG Lực CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM (PVCOMBANK).-
KHÁI QUÁT CHUNG VỀ P VCOMBANK - CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA
2.1.1 Giới thiệu chung về PVcomBank
Tên giao dịch: Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam
Giấy chứng nhận ĐKKD: số 0101057919, do Sở KHĐT TP Hà Nội cấp ngày
Vốn điều lệ: 9.000 tỷ đồng
Vốn chủ sở hữu: 9.693 tỷ đồng Địa chỉ: 22 Ngô Quyền, phố Tràng Tiền, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội. Điện thoại: (84) 024 3942 6800
Website: www.pvcombank.com.vn
E-mail: pvb@pvcombank.com.vn
* Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank) được thành lập theo Quyết định số 279/GP-NHNN ngày 16/09/2013, thông qua việc hợp nhất giữa Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí Việt Nam (PVFC) và Ngân hàng TMCP Phương Tây (WesternBank) Từ ngày 01/10/2013, PVcomBank chính thức hoạt động với Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp công ty cổ phần, mã số doanh nghiệp 0101057919 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp.
PVcomBank có tổng tài sản vượt 100.000 tỷ đồng và vốn điều lệ 9.000 tỷ đồng, với cổ đông lớn là Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (52%) và cổ đông chiến lược Morgan Stanley (6,7%) Ngân hàng có mạng lưới 116 điểm giao dịch tại các tỉnh thành trọng điểm, cùng với đội ngũ nhân lực chất lượng cao và kinh nghiệm trong việc cung cấp dịch vụ cho ngành Dầu khí, năng lượng và hạ tầng PVcomBank cung cấp đa dạng sản phẩm và dịch vụ, đáp ứng đầy đủ nhu cầu của cả khách hàng tổ chức và cá nhân.
Tgp đoàn Dau khí Việt Nam
Cức tô chức - cá nhởn khác
Biểu đồ 2.1 Tỷ lệ sở hữu của các cổ đông lớn tại PVcomBank năm 2017
(Nguồn: Báo cáo thường niên PVcomBank 2017)
Với khẩu hiệu “Ngân hàng không khoảng cách”, PVcomBank cam kết xây dựng hình ảnh ngân hàng gần gũi, thân thiện và tận tụy vì sự thành công của khách hàng Ngân hàng hướng tới việc cung cấp dịch vụ đạt chuẩn mực, với phong cách thân thiện, lấy lợi ích của khách hàng làm mục tiêu hàng đầu Đồng thời, PVcomBank cũng chú trọng thực hiện trách nhiệm xã hội, mang lại lợi ích cho cộng đồng và gia tăng giá trị cho cổ đông.
2.1.2 Giới thiệu về PVcomBank - Chi nhánh Đống Đa
Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa, hay còn gọi là PVcomBank Đống Đa, tọa lạc tại địa chỉ 219DE Phố Khâm Thiên, Phường Thổ Quan, Quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội.
Giám đốc Chi nhánh : Ông Phan Việt Dũng
Khai trương hoạt động : 15/05/2015, tiền thân là Phòng Giao dịch PVcomBank Đống Đa
* Chức năng nhiệm vụ của Chi nhánh
PVcomBank Đống Đa thực hiện đầy đủ các chức năng của một NHTM
PVcomBank đóng vai trò là trung gian tín dụng, huy động vốn từ các tổ chức và cá nhân có tiền nhàn rỗi, sau đó cho vay lại cho những tổ chức và cá nhân cần vốn Ngân hàng thu lợi từ chênh lệch lãi suất giữa tiền gửi và lãi suất cho vay.
- Là trung gian thanh toán: Chi nhánh thực hiện một số dịch thanh toán theo quy định của Ngân hàng và NHNN.
Ngân hàng không chỉ thực hiện hai chức năng chính mà còn có khả năng tạo ra tiền Số tiền mà ngân hàng huy động và cho vay được khách hàng sử dụng cho tiêu dùng, mua sắm hàng hóa và dịch vụ Nhờ đó, ngân hàng đã góp phần thúc đẩy dòng tiền lưu thông, tạo điều kiện cho sự phát triển của nền kinh tế.
PVcomBank Đống Đa thực hiện các nhiệm vụ quan trọng như nhận tiền gửi từ tổ chức và cá nhân, cung cấp dịch vụ cho vay theo thời hạn quy định của ngân hàng, cũng như thực hiện các dịch vụ thanh toán và các dịch vụ khác theo quy định của PVcomBank.
* Kết quả kinh doanh tại PVcomBank Đống Đa giai đoạn từ năm 2016 - 2018
Trong những năm gần đây, hoạt động kinh doanh của PVcomBank Đống Đa đã có nhiều chuyển biến tích cực Mặc dù gặp nhiều khó khăn trong những năm đầu, nhưng nhờ sự nỗ lực không ngừng của toàn thể cán bộ nhân viên, chi nhánh đã đạt được kết quả kinh doanh khả quan trong hai năm qua.
- Tình hình huy động vôn Đơn vị: tỷ đồng
Biểu đồ 2.2 Chỉ tiêu vốn huy động của PVcomBank Đống Đa giai đoạn
Sau hơn năm năm hoạt động, PVcomBank Đông Đa đã vượt qua nhiều khó khăn và đạt được sự ổn định dưới sự lãnh đạo của Ban Giám đốc và nỗ lực của cán bộ công nhân viên Năm 2015, khi PVcomBank Đông Đa chuyển từ Phòng Giao dịch thành Chi nhánh, ngân hàng đối mặt với thách thức từ chính sách tiền tệ và sự cạnh tranh lãi suất Để khắc phục tình hình, năm 2016, ngân hàng đã triển khai các chương trình khuyến mại và chính sách linh hoạt, giúp huy động vốn tăng trưởng mạnh, đạt 1.290 tỷ đồng, tăng 44,1% Những năm tiếp theo, PVcomBank tiếp tục khẳng định thương hiệu với sự tăng trưởng huy động vốn ổn định Năm 2017 và 2018, ngân hàng ghi nhận sự thay đổi lớn về nhân sự và tăng trưởng kinh doanh rõ rệt, với huy động vốn đạt 2.060 tỷ đồng, tăng 37,5% Kết quả này phản ánh những nỗ lực không ngừng của đội ngũ cán bộ nhân viên ngân hàng.
Biểu đồ 2.3 Chỉ tiêu dư nợ tín dụng của PVcomBank Đống Đa giai đoạn
Trong năm đầu thành lập, PVcomBank đã tập trung vào cho vay cho các doanh nghiệp siêu nhỏ (SMEs), đặc biệt là trong ngành Dầu khí, mang lại dư nợ tín dụng lớn Tuy nhiên, sau đó, ngân hàng đã chuyển hướng sang cho vay cá nhân nhiều hơn Năm 2015, dư nợ tín dụng đạt 809 tỷ đồng, trong đó SMEs chiếm 45%, còn lại là dư nợ cá nhân và doanh nghiệp lớn Đến năm 2016, PVcomBank đã ổn định hơn trong việc phục vụ khách hàng doanh nghiệp, nhưng đến năm 2017, dư nợ tín dụng lại giảm nhẹ gần 4% so với năm trước.
Từ năm 2016, tín dụng cá nhân đã có sự chuyển dịch mạnh mẽ, đặc biệt là vào năm 2018 khi mạng lưới khách hàng được mở rộng Tình hình tín dụng cá nhân đã tăng trưởng đáng kể, với các sản phẩm cho vay mua ô tô và vay tín chấp có sự đột phá, giúp tổng dư nợ tín dụng của Chi nhánh đạt 1.452 tỷ đồng, tăng 36% so với năm 2017 Đến nay, cho vay mua ô tô vẫn là thế mạnh của Chi nhánh và được nhiều khách hàng lựa chọn.
- Các hoạt động kinh doanh khác
Chi nhánh PVcomBank Đống Đa đã ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ trong các hoạt động kinh doanh, với hầu hết các chỉ tiêu đều đạt được Trong lĩnh vực bán lẻ, ngân hàng luôn chú trọng tư vấn cho khách hàng những gói sản phẩm phù hợp và linh hoạt Hoạt động thẻ cũng đang được phát triển mạnh mẽ, bao gồm phát hành, thanh toán và quản lý rủi ro Đặc biệt, việc bán chéo bảo hiểm đã được triển khai hiệu quả với các chỉ tiêu cụ thể cho từng nhân viên Ngoài ra, các sản phẩm tài trợ thương mại và bảo lãnh cũng đang có xu hướng phát triển tích cực, góp phần gia tăng doanh thu cho ngân hàng.
Biểu đồ 2.4 Tỷ lệ nợ xấu của PVcomBank Đống Đa giai đoạn 2015 -2018
Nhìn chung, PVcomBank kiểm soát tỉ lệ nợ xấu tương đối tốt, chỉ có năm
Số tiền Số tiền % Số tiền % Số tiền %
Từ năm 2015, tỉ lệ nợ xấu đã vượt 2%, nhưng từ năm 2016 đến 2017, tỉ lệ này liên tục giảm và duy trì dưới mức 2% Mặc dù năm 2018 ghi nhận sự gia tăng nhẹ trong tỉ lệ nợ xấu so với năm 2017, nhưng vẫn nằm trong mức có thể kiểm soát.
- Ket quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.1 Ket quả hoạt động kinh doanh PVcomBank Đống Đa giai đoạn 2015-2018
Kết quả kinh doanh của PVcomBank Đống Đa đã có xu hướng tăng trưởng qua các năm, với lợi nhuận năm 2015 đạt 99 tỷ đồng và tăng gần gấp đôi lên 181 tỷ đồng vào năm 2018 Mặc dù mức tăng trưởng này chưa thực sự mạnh mẽ, nhưng đối với một ngân hàng quy mô nhỏ và mới đi vào hoạt động, đây là một dấu hiệu tích cực cho sự phát triển và khẳng định vị thế trong ngành ngân hàng.
* Cơ cấu tổ chức và đặc điểm nhân sự tại PVcomBank Đống Đa
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tố chức PVcomBank Đống Đa
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)
Chức năng nhiệm vụ từng phòng ban như sau:
Ban Giám đốc của chi nhánh bao gồm Giám đốc và Phó Giám đốc Giám đốc chịu trách nhiệm điều hành và quản lý hoạt động của chi nhánh theo quy định của PVcomBank và Ngân hàng Nhà nước Phó Giám đốc hỗ trợ Giám đốc và chỉ đạo thực hiện các công việc được Giám đốc giao phó.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM (P VCOMBANK ) - CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA
2.2.1 Các biện pháp tài chính a Chính sách về lương
Số ngạch lương Chức danh
Ngạch 7 Giám đốc, Phó Giám đốc
Ngạch 5 Các trưởng bộ phận
Ngạch 1 đến ngạch 4 Nhân viên, Chuyên viên các phòng ban
STT Mức độ hoàn thành KPIs của CBCNV Tỷ lệ % trả lương
Quỹ tiền lương chi trả cho cán bộ quản lý nhân viên được xác định như sau:
- Q L = Q CB + Q KD Trong đó: Q L là tổng quỹ lương của PVcomBank
Q CB là lương cơ bản
Q KD là lương kinh doanh mà CBNV được hưởng phụ thuộc vào kết quả KPIs
Lương cơ bản được xác định dựa trên chức danh và vị trí công việc, bao gồm 7 ngạch lương khác nhau Trong đó, ngạch 6 và 7 có 15 bậc lương, trong khi ngạch 1 đến ngạch 5 có 10 bậc lương.
7 ngạch lương được sắp xếp và bao gồm các chức danh như bảng dưới đây:
Bảng 2.6 Sắp xếp ngạch lương theo chức danh tại PVcomBank Đống Đa
- Đối với lương kinh doanh PVcomBank quy định về mức chi trả theo kết quả thực hiện KPIs như sau:
Bảng 2.7 Trả lương theo KPIs
Trong công thức tính lương cho cán bộ nhân viên tại PVcomBank Đống Đa luôn bao gồm 2 phần:
+ Phần lương cơ bản mang tính chất cố định sẽ tạo tâm lý yên tâm cho người
STT Mức xếp loại Cơ chế điều chỉnh lương ĩ Xuất sắc Xem xét điều chỉnh tăng 2 bậc lương
Người lao động sẽ cảm thấy công việc của mình ổn định và có cơ hội điều chỉnh tăng lương, giúp bảo đảm cuộc sống tốt hơn.
Phần lương kinh doanh biến đổi được trả dựa trên mức độ hoàn thành KPIs, khuyến khích người lao động nỗ lực làm việc để tăng thu nhập Càng làm nhiều, thu nhập càng cao, điều này tạo ra trách nhiệm lớn hơn trong công việc, từ đó nâng cao hiệu quả và thu nhập của từng cá nhân.
Chính sách nâng lương tại PVcomBank được thực hiện hàng năm theo quy định của nhà nước và quy chế lương của ngân hàng Chi nhánh sẽ lập kế hoạch nâng giảm bậc lương cho người lao động và trình lên cấp trên phê duyệt Việc nâng lương dựa trên kết quả hoàn thành chỉ tiêu KPIs.
Mỗi 6 tháng một lần, vào cuối quý II và quý IV, các phòng ban sẽ dựa trên kết quả KPIs lũy kế của 6 tháng đầu năm hoặc cả năm để đề xuất điều chỉnh tăng hoặc giảm lương Những đề xuất này sẽ được thông qua khối QTNNL và trình Giám đốc để xem xét và quyết định.
Cơ chế điều chỉnh tăng lương dựa trên KPIs sẽ xem xét kết quả KPIs lũy kế của cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong mỗi kỳ đánh giá, từ đó quyết định mức tăng lương theo KPIs mới cho CBCNV.
Bảng 2.8 Điều chỉnh tăng lương theo KPIs
Cơ chế điều chỉnh giảm lương theo KPIs dựa vào kết quả KPIs lũy kế của cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong mỗi kỳ đánh giá Điều này giúp xem xét và điều chỉnh mức lương mới cho CBCNV dựa trên hiệu suất làm việc của họ.
Bảng 2.9 Điều chỉnh giảm lương theo KPIs
STT Mức xếp loại Cơ chế điều chỉnh lương ĩ Hoàn thành mức độ thấp Xem xét điều chỉnh giảm ĩ bậc lương
2 Không hoàn thành Xem xét điều chỉnh giảm 2 bậc lương
TB Tiền lương dựa trên kết quả thực hiện công việc
Căn cứ xét tăng lương hợp lý 0 5 ĩ7 ĩ4 9 ĩ62 3,6
So với sự đóng góp của các thành viên khác cùng bộ phận ĩ 6 20 ĩ2 6 ĩ5ĩ 3,36
Tiền lương đảm bảo được cuộc sống tối thiểu cho người lao động
Mức độ hài lòng của
* Đánh giá của người lao động về chính sách lương
Bảng 2.10 Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách tiền lương tại
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Theo khảo sát, người lao động trong ngân hàng thể hiện sự hài lòng về cơ chế lương, với điểm trung bình 3,6 cho việc tiền lương phản ánh kết quả công việc Việc áp dụng KPIs giúp quản lý đánh giá chính xác mức độ đóng góp của nhân viên, từ đó tạo điều kiện cho việc trả lương công bằng và thuận tiện hơn Cơ chế nâng lương cũng nhận được đánh giá tích cực, với điểm trung bình cao.
PVcomBank đang triển khai đánh giá nâng bậc lương cho nhân viên định kỳ 6 tháng, điều này tạo động lực làm việc và ghi nhận nỗ lực của họ Mức lương đảm bảo cuộc sống tối thiểu và không nhận phản hồi tiêu cực từ nhân viên về sự công bằng trong so sánh giữa lương và đóng góp Trong bối cảnh ngân hàng Việt Nam, mức lương tại PVcomBank được xem là cạnh tranh so với các ngân hàng cùng quy mô Ngân hàng cam kết xây dựng hệ thống trả lương theo năng lực và xét nâng lương để khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên.
Tiền thưởng là khoản tiền thêm vào lương, được thiết kế để khuyến khích người lao động tăng năng suất và cải thiện hiệu quả kinh doanh Nó thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động, góp phần tạo động lực cho nhân viên trong công việc.
PVcomBank Đống Đa hiện đang áp dụng quy chế tiền thưởng theo quy định chung của Ngân hàng TMCP Đại chúng Việt Nam.
- Chế độ thưởng định kì cho các tập thể, cá nhân theo kết quả kinh doanh của từng tháng, từng quý, 6 tháng và cả năm, thưởng lương tháng 13.
- Chế độ thưởng vào các ngày lễ, tết, các ngày kỷ niệm thành lập, sinh nhật,
- Thưởng đột xuất chào mừng các hội nghị, các cuộc họp quan trọng.
* Thưởng năm 2018 tại PVcomBank Đống Đa
- Tết dương lịch 01 ngày: 5000000 đồng/người
- Tết nguyên đán 05 ngày: 1 tháng lương
- Giỗ tổ Hùng Vương 01 ngày: 500000 đồng/người
- Giải phóng miền Nam 01 ngày: 500000 đồng/người
- Quốc tế lao động 01 ngày: 500000 đồng/người
- Quốc Khánh Việt Nam 01 ngày: 500000 đồng/người
TB Anh/chị đã hài lòng về mức thưởng 0 3 25 12 5 15
Các hình thức thưởng có đa dạng 1 5 23 14 2 14
Thời gian khen thưởng có hợp lý 0 1 20 16 8 16
Tiêu chí khen thưởng rõ ràng, công minh
Chính sách khen thưởng có giúp làm tăng động lực làm việc
- Quốc tế phụ nữ: 200000 đồng/nữ
* Đánh giá của nhân viên về chính sách tiền thưởng
Bảng 2.11 Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách tiền thưởng tại
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Tiền thưởng là một công cụ tài chính quan trọng giúp tạo động lực làm việc cho nhân viên, đặc biệt trong ngành tài chính ngân hàng, nơi có mức lương và chế độ đãi ngộ cao Nhiều nhân sự lựa chọn nơi làm việc dựa vào chính sách thưởng, và khảo sát cho thấy chính sách khen thưởng có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc với điểm trung bình 3,62 Sau mỗi đợt thưởng Tết, nhiều ngân hàng thường xuyên tuyển dụng do nhân viên nhảy việc, điều này cho thấy chính sách thưởng, dù không phải là nguyên nhân chính, cũng đóng vai trò quan trọng Để giữ chân nhân viên, PVcomBank đã triển khai chính sách khen thưởng đa dạng, với tiêu chí rõ ràng, hợp lý và minh bạch, nhận được sự hài lòng từ nhân viên với điểm trung bình 3,42.
Lương và thưởng là yếu tố quan trọng kích thích động lực làm việc của nhân viên, giúp họ thỏa mãn nhu cầu và khẳng định vị trí trong tổ chức Ngành ngân hàng, đặc biệt là tại PVcomBank, nổi bật với chính sách thưởng hấp dẫn, bao gồm cả thưởng đột xuất cho cá nhân có thành tích xuất sắc Điều này không chỉ nâng cao thái độ làm việc mà còn cải thiện năng suất lao động Bên cạnh đó, chính sách phúc lợi như bảo hiểm, trợ cấp và phụ cấp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân viên.
- Các khoản phúc lợi bắt buộc
Người lao động có hợp đồng lao động từ 3 tháng trở lên hoặc hợp đồng không xác định thời hạn sẽ được doanh nghiệp đóng bảo hiểm xã hội (BHXH) Tỷ lệ BHXH mà doanh nghiệp phải nộp cho người lao động là 8% lương chức danh.
Chi nhánh khi ký hợp đồng lao động với người hưởng lương hưu hàng tháng và người làm việc có thời hạn dưới 3 tháng, ngoài việc trả lương theo công việc, còn phải thanh toán tiền bảo hiểm theo tỷ lệ quy định của Nhà nước Mức thanh toán này được tính theo tỷ lệ phần trăm so với tiền lương cơ bản trong hợp đồng lao động.
ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM (P VCOMBANK ) - CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA
Công tác tạo động lực cho người lao động tại PVcomBank Đống Đa đã đạt được nhiều thành công, góp phần nâng cao hiệu quả công việc Ngân hàng áp dụng các hình thức tạo động lực đa dạng, bao gồm cả biện pháp tài chính và phi tài chính Đa số nhân viên đều hài lòng với công việc, mức thưởng và các phúc lợi cơ bản mà công ty cung cấp.
PVcomBank đã thực hiện đúng quy định về chính sách tiền lương của Nhà nước, đảm bảo mức sống tối thiểu cho người lao động Công thức tính lương minh bạch, cùng với việc trả lương đầy đủ và đúng hạn hàng tháng, tạo sự tin tưởng cho nhân viên Tiền lương được xác định dựa trên kết quả công việc và áp dụng hệ thống chỉ tiêu KPIs cho từng cá nhân, đảm bảo tính công bằng Chế độ nâng lương hợp lý không chỉ khuyến khích tinh thần phấn đấu của nhân viên mà còn nâng cao hiệu quả làm việc.
Chế độ thưởng tại công ty rất phong phú và đa dạng, bao gồm cả hình thức thưởng vật chất lẫn tinh thần Điều này không chỉ giúp nhân viên có niềm tin vào công việc của mình mà còn tạo động lực để họ phấn đấu đạt được mục tiêu Khi hoàn thành các mục tiêu, nhân viên sẽ nhận được sự công nhận từ đồng nghiệp, góp phần nâng cao tinh thần làm việc.
Công tác phúc lợi tại PVcomBank Đống Đa được thực hiện hiệu quả, đảm bảo các quyền lợi cơ bản như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản và ốm đau Ngân hàng cũng áp dụng chính sách trợ cấp bổ sung cho những vị trí công việc đặc thù, nhằm hỗ trợ nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.
PVcomBank nỗ lực xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp với đầy đủ cơ sở vật chất, nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu làm việc của nhân viên Sự đầu tư này giúp người lao động cảm thấy thoải mái, tin tưởng và được tôn trọng trong công việc.
Mối quan hệ đồng nghiệp thân thiện và cởi mở trong tổ chức không chỉ tạo ra không khí làm việc vui vẻ, mà còn giúp giảm bớt áp lực công việc Sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên góp phần quan trọng vào việc thực hiện công việc một cách trơn tru và hiệu quả hơn.
PVcomBank Đống Đa đã áp dụng phương pháp phân chia công việc hợp lý dựa trên khả năng của từng nhân viên, cho phép họ linh hoạt chuyển đổi giữa các vị trí trong các phòng ban Điều này không chỉ giúp phát huy tối đa thế mạnh của người lao động mà còn tạo động lực cho họ hoàn thành hiệu quả các chỉ tiêu được giao.
Mặc dù PVcomBank Đống Đa đã đạt được nhiều thành công trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhưng vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục để nâng cao hiệu quả và sự hài lòng của người lao động.
Chế độ nâng lương hấp dẫn đi kèm với việc giảm lương khi không hoàn thành chỉ tiêu có thể gây hoang mang và áp lực cho người lao động Điều này tạo ra tâm lý lo sợ khi nhắc tới chỉ tiêu, đồng thời cho thấy rằng chế độ phúc lợi chưa thực sự thể hiện sự quan tâm đến nhân viên.
Việc giao việc và đánh giá kết quả thông qua hệ thống chỉ tiêu KPIs giúp dễ dàng trong việc đánh giá hiệu suất làm việc Tuy nhiên, một số nhân viên có thể gặp khó khăn khi được giao chỉ tiêu quá cao, dẫn đến việc không hoàn thành nhiệm vụ Tình trạng này nếu kéo dài sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý của họ, khiến họ bị lãnh đạo khiển trách và nhận lương không như mong đợi Hệ quả là động lực làm việc của nhân viên sẽ bị giảm sút trong tương lai.
PVcomBank Đống Đa đã thực hiện chính sách đào tạo và phát triển nhân lực, nhưng vẫn mang tính hình thức và thiếu sự chủ động Ngân hàng chưa hiểu rõ về nhu cầu và khả năng của nhân viên, dẫn đến việc lựa chọn phương pháp đào tạo không phù hợp và không hiệu quả Các kỳ thi đánh giá năng lực nhân viên chủ yếu dựa trên lý thuyết, không phản ánh đúng thực tế, gây khó khăn trong việc xác định nhu cầu đào tạo thực sự Hệ quả là ngân hàng phải tốn kém chi phí, thời gian và công sức cho các chương trình đào tạo không cần thiết, mà không đạt được kết quả như mong đợi.
Việc cho phép nhân viên luân chuyển vị trí giữa các phòng ban mà không có sự giám sát chặt chẽ từ trưởng phòng có thể dẫn đến sự đảo lộn trật tự và phá vỡ mối liên kết trong đội ngũ Sự thay đổi này đòi hỏi nhân viên phải thích nghi lại, gây tốn thời gian và công sức.
Chính sách thăng tiến của công ty hiện chưa rõ ràng và thiếu các chỉ tiêu cụ thể, dẫn đến việc ít cơ hội thăng tiến cho người lao động Điều này khiến họ dễ nản chí và không muốn gắn bó lâu dài với tổ chức.
Qua phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại PVcomBank Đống Đa, có thể thấy rằng chi nhánh đã nhận thức được tầm quan trọng của việc này và đã thực hiện một số biện pháp, đạt được kết quả nhất định Tuy nhiên, vẫn tồn tại những hạn chế và bất cập, khiến cho công tác tạo động lực chưa được người lao động đánh giá cao Nguyên nhân của vấn đề này cần được xem xét kỹ lưỡng.
Hiện nay, thị trường ngân hàng có sự cạnh tranh khốc liệt với nhiều ngân hàng lớn nhỏ PVcomBank, với quy mô nhỏ và vị thế chưa vững chắc, gặp khó khăn trong việc thu hút khách hàng do các chính sách và quy trình còn cứng nhắc Hơn nữa, các ngân hàng lớn thường có chế độ lương thưởng và đãi ngộ hấp dẫn, giúp họ thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao hơn.
