SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
CÁC KHÁI NIỆM VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
Nhu cầu đã từ lâu trở thành đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế - xã hội Các nhà khoa học nổi tiếng như Jeremy Bentham, Benfild, William Stanley Jevons, John Ramsay McCulloch và Edward S Herman đã đóng góp vào việc hiểu rõ hơn về nhu cầu Đây là một hiện tượng phức tạp và đa diện, thể hiện đặc trưng của mọi sinh vật Sự hiện diện của nhu cầu trong bất kỳ sinh vật hay xã hội nào, được coi như một cơ thể sống phức tạp, giúp phân biệt chủ thể với môi trường xung quanh.
Cho đến nay, chưa có định nghĩa chung cho khái niệm nhu cầu, và các tài liệu chuyên ngành thường đưa ra những định nghĩa riêng biệt Nhu cầu có thể được hiểu là đặc điểm của cơ thể sống, thể hiện trạng thái thiếu hụt của cá thể và phân biệt nó với môi trường xung quanh Nhu cầu tối thiểu, hay nhu yếu tuyệt đối, đã được hình thành qua một quá trình lâu dài của sự tồn tại, phát triển và tiến hóa.
Hình thức biểu hiện của nhu cầu được cụ thể hóa thành đối tượng mà nhu cầu hướng đến, giúp thỏa mãn nhu cầu đó Một đối tượng có thể đáp ứng nhiều nhu cầu khác nhau, trong khi một nhu cầu có thể được thỏa mãn bởi nhiều đối tượng, với mức độ thỏa mãn không giống nhau.
Tính đa dạng của đối tượng tạo nên nhu cầu vô hạn, như Alfred Marshall đã từng nói: "Không có số để đếm nhu cầu và ước muốn" Trong lĩnh vực kinh tế, nhu cầu con người được xem là không có giới hạn, điều này cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng Động lực này không chỉ thúc đẩy hiệu suất lao động mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của ngành ngân hàng.
Con người luôn có những mục đích trong hoạt động của mình, vì vậy các nhà quản lý cần hiểu rõ lý do tại sao nhân viên làm việc Để giải đáp câu hỏi này, các nhà quản trị phải nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên và áp dụng các biện pháp thúc đẩy, tạo động lực cho họ trong suốt quá trình làm việc.
Động lực của nhân viên là khao khát và sự tự nguyện của mỗi cá nhân, thúc đẩy họ nâng cao nỗ lực để đạt được các mục tiêu hay kết quả cụ thể.
Động lực xuất phát từ bản thân mỗi người, và khi ở những vị trí khác nhau với đặc điểm tâm lý khác nhau, họ sẽ có những mục tiêu và mong muốn riêng Điều này dẫn đến sự khác biệt trong động lực của từng cá nhân Do đó, nhà quản lý cần áp dụng những phương pháp tác động phù hợp để khuyến khích từng nhân viên một cách hiệu quả.
Tạo động lực cho nhân viên là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp phát triển bền vững Các công ty cần khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình và phát huy tính sáng tạo trong công việc để đạt được hiệu quả cao nhất.
Tạo động lực cho nhân viên là những chiến lược mà nhà quản lý áp dụng để khuyến khích và nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên Những biện pháp này giúp tạo ra động cơ mạnh mẽ, thúc đẩy nhân viên cống hiến và phát triển bản thân trong công việc.
Nhà quản lý ngân hàng cần khuyến khích nhân viên làm việc hết mình vì mục tiêu chung của tổ chức Họ áp dụng các biện pháp khuyến khích hiệu quả để nhân viên hoàn thành công việc tốt nhất Đồng thời, việc tạo điều kiện làm việc thuận lợi cũng rất quan trọng Khuyến khích nhân viên cả về vật chất lẫn tinh thần sẽ mang lại hiệu quả cao trong sử dụng lao động.
Nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định trong sự thành công của doanh nghiệp Các chuyên gia nhấn mạnh rằng, ngay cả trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, việc phát triển và quản lý nhân sự hiệu quả vẫn là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp vượt qua thử thách và đạt được mục tiêu.
Cách mạng công nghiệp 4.0 mặc dù phụ thuộc vào máy móc, nhưng vai trò của con người vẫn rất quan trọng Để tăng cường động lực làm việc cho nhân viên, các ngân hàng cần tập trung vào việc triển khai các giải pháp hiệu quả.
Xây dựng chế độ lương và thưởng cạnh tranh, phù hợp với mức độ cống hiến của từng nhân viên là rất quan trọng Chế độ lương thưởng hợp lý không chỉ đảm bảo cuộc sống mà còn tạo động lực cho người lao động nâng cao trình độ, từ đó góp phần tối đa vào hoạt động của ngân hàng.
Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên là rất quan trọng, đặc biệt là đối với những người trẻ có năng lực Cần thường xuyên kiểm tra và giám sát hiệu quả làm việc của các vị trí quản lý, đồng thời đưa ra đánh giá kịp thời Việc luân chuyển vị trí sẽ giúp lan tỏa sức trẻ, sự sáng tạo và chuyên nghiệp trong công tác điều hành và quản lý tại các ngân hàng thương mại, từ đó làm mới công việc và tạo điều kiện cho nhân viên tiếp cận kiến thức mới.
Ngân hàng cần xây dựng chương trình đào tạo nhằm nâng cao trình độ nhân viên bằng cách cử họ tham gia các lớp học nghiệp vụ trong và ngoài nước Để thực hiện điều này, ngân hàng có thể hợp tác với các cơ sở đào tạo để mở lớp hoặc mời chuyên gia đến giảng dạy trực tiếp tại hội sở và chi nhánh Sau khi hoàn tất quá trình đào tạo, ngân hàng cũng cần tạo điều kiện cho nhân viên áp dụng kiến thức đã học vào công việc hàng ngày.
MỘT SỐ HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Hành vi của con người thường bị chi phối bởi nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định Theo thuyết nhu cầu của Maslow, nhu cầu của con người được phân chia thành 5 cấp bậc từ cơ bản đến cao cấp Khi những nhu cầu cấp thấp được đáp ứng, con người sẽ phát sinh nhu cầu mới cao hơn và phức tạp hơn.
Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow cho thấy rằng hầu hết mọi người tìm việc đều coi "tiền" là yếu tố quan trọng, vì họ quan tâm đến phần thưởng nhận được từ công việc Bên cạnh đó, nhu cầu an toàn cũng là một yếu tố thiết yếu trong việc lựa chọn nghề nghiệp.
Một số nhà nghiên cứu cho rằng nhu cầu an toàn không phải là yếu tố chính tạo động lực cho nhân viên, nhưng thực tế lại cho thấy điều ngược lại Khi gia nhập tổ chức, nhân viên rất quan tâm đến công việc của họ, bao gồm tính chất công việc, điều kiện làm việc và khả năng xảy ra tai nạn Nhu cầu an toàn không chỉ liên quan đến tai nạn lao động mà còn bao gồm sự ổn định trong công việc, bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí và trợ cấp thất nghiệp.
Khi nhu cầu sinh lý và an toàn được đáp ứng, con người bắt đầu phát triển nhu cầu xã hội, muốn hòa nhập và sống hòa bình trong tập thể Nhân viên thường mong muốn xem nơi làm việc như mái ấm thứ hai, dẫn đến sự hình thành các nhóm phi chính thức trong tổ chức Những nhóm này có thể tác động tích cực, nâng cao năng suất lao động, nhưng cũng có thể gây ra sự chán nản cho nhân viên Do đó, các nhà quản lý cần hiểu rõ về năm nhóm phi chính thức này để tìm ra phương thức tác động hiệu quả nhất đến nhân viên.
Nhu cầu này thường phát sinh khi con người hoàn thành những mục tiêu nhất định, và thường liên quan đến các yếu tố như uy tín và quyền lực.
Uy tín là một khái niệm vô hình được xã hội công nhận cho một cá nhân, và nó ảnh hưởng lớn đến mức độ thuận tiện và thoải mái mà người ta có thể trải nghiệm trong cuộc sống.
Quyền lực không chỉ mang lại khả năng làm hài lòng người khác mà còn giúp cá nhân khẳng định bản thân một cách hoàn thiện hơn Nhu cầu tự khẳng định là động lực mạnh mẽ, giúp mỗi người tìm kiếm vị thế và ảnh hưởng trong xã hội.
Theo Maslow, nhu cầu của con người rất khó nhận biết và thể hiện qua nhiều cách khác nhau Trong tổ chức, nhu cầu này biểu hiện qua việc nhân viên mong muốn làm việc theo chuyên môn và sở trường của mình, đồng thời khao khát thể hiện bản thân thông qua công việc Mục đích làm việc của họ không chỉ là để hoàn thành nhiệm vụ mà còn để khẳng định khả năng và "tầm cao" của mình trước người khác Maslow đã sắp xếp các nhu cầu theo thứ tự từ thấp đến cao, nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể, thứ tự này có thể bị thay đổi, và những nhu cầu đã được thoả mãn sẽ không còn tạo động lực cho nhân viên nữa.
1.2.2 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
Công bằng là yếu tố quan trọng mà nhân viên đặc biệt quan tâm, họ thường so sánh những đóng góp của bản thân với những gì nhận được từ tổ chức và với những gì đồng nghiệp nhận Sự so sánh này thường diễn ra trong cùng một đơn vị, nơi mọi người hiểu rõ về nhau, tạo điều kiện cho việc cạnh tranh và đánh giá công bằng hơn Tuy nhiên, việc tạo ra công bằng trong và ngoài tổ chức là một thách thức phức tạp Công bằng nội bộ không chỉ thúc đẩy hiệu suất làm việc mà còn giúp nhân viên gắn bó với doanh nghiệp Để đạt được điều này, các nhà quản lý cần xây dựng chính sách công bằng dựa trên sự cảm nhận của nhân viên, đồng thời tham khảo ý kiến của họ để đảm bảo các chính sách thực sự phù hợp và thiết thực.
1.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor room
Học thuyết của V Vroom nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố tạo động lực trong lao động, bao gồm tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả, cũng như phần thưởng nhận được Để áp dụng lý thuyết này vào quản lý, nhà quản trị cần có trình độ nhất định Nhân viên mong đợi kết quả tốt đẹp và phần thưởng xứng đáng với nỗ lực của họ; nếu phần thưởng đáp ứng kỳ vọng, nó sẽ tạo động lực lớn cho công việc sau Kỳ vọng của nhân viên rất quan trọng, nhưng để xây dựng kỳ vọng đó, doanh nghiệp cần cung cấp các chính sách, cơ chế quản lý và điều kiện làm việc phù hợp Đặc biệt, việc thiết kế công việc cần đảm bảo đủ thách thức để phát huy tiềm năng, nhưng cũng phải đủ khả thi để nhân viên thấy được kết quả mà họ có thể đạt được.
1.2.4 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:
*) Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như:
- Sự thừa nhận thành tích.
- Bản chất bên trong của công việc.
Sự thăng tiến trong công việc phụ thuộc vào các yếu tố liên quan đến nhu cầu cá nhân của nhân viên Khi những nhu cầu này được đáp ứng, nhân viên sẽ cảm thấy động lực và sự hài lòng trong công việc của mình.
*) Nhóm 2: Bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty.
- Sự giám sát công việc.
- Các quan hệ con người với con người.
- Các điều kiện làm việc của nhân viên.
Theo Herzberg, các yếu tố tích cực có thể ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc, nhưng sự hiện diện của chúng không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn Học thuyết này chỉ ra nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực và sự thỏa mãn của nhân viên, đồng thời tác động đến việc thiết kế lại công việc tại nhiều công ty Tuy nhiên, nhiều nhà nghiên cứu cho rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp, vì các yếu tố này thường tác động đồng thời chứ không tách biệt với nhau đối với từng nhân viên cụ thể.
MỐI QUAN HỆ GIỮA KẾT QUẢ KINH DOANH VỚI TẠO ĐỘNG LỰC LAO Đ ỘNG
Kết quả kinh doanh của ngân hàng và động lực làm việc của nhân viên có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, thể hiện rõ ràng trong sự tương tác giữa hiệu suất làm việc và thành công tài chính của tổ chức.
KQKD = Động cơ làm việc của nhân viên × nguồn lực của ngân hàng × khuyến khích về vật chất, tinh thần.
Kết quả kinh doanh của ngân hàng sẽ phụ thuộc vào các yếu tố:
Động cơ làm việc của nhân viên là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của ngân hàng Nhân viên không chỉ cống hiến công sức mà còn trí tuệ để đạt được mục tiêu chung của ngân hàng, đồng thời thỏa mãn nhu cầu cá nhân Mỗi nhân viên có động cơ riêng, điều này dẫn đến những hành động và cách giải quyết công việc khác nhau Chẳng hạn, nhân viên có động cơ kiếm tiền sẽ tìm cách tối ưu hóa lợi nhuận cho ngân hàng, trong khi nhân viên muốn xây dựng hình ảnh tốt đẹp cho ngân hàng sẽ hành động để nâng cao uy tín, dù có thể không mang lại lợi nhuận ngay lập tức Do đó, người quản lý cần hướng động cơ cá nhân của nhân viên về một mục tiêu chung, từ đó tạo ra sự đồng nhất trong mọi hành động, phục vụ cho lợi ích của ngân hàng.
Ngân hàng sẽ đạt được kết quả kinh doanh khả quan nếu biết cách định hướng động cơ của nhân viên một cách hiệu quả Mọi mục tiêu cần tập trung vào việc nâng cao hiệu suất làm việc Việc tạo động lực cho nhân viên là một yếu tố quan trọng trong chiến lược phát triển bền vững của ngân hàng.
*) Nguồn lực của ngân hàng:
Nguồn lực của ngân hàng là tất cả những gì thuộc về ngân hàng có thể tạo điều kiện tốt cho nhân viên làm việc tại ngân hàng.
- Năng lực của nhân viên ngân hàng Năng lực của nhân viên là một nguồn lực to lớn, tài sản lớn nhất để ngân hàng phát triển.
Điều kiện làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ nhân viên thực hiện nhiệm vụ hiệu quả Cơ sở vật chất, hệ thống máy văn phòng, và các biện pháp đảm bảo an ninh tại ngân hàng không chỉ tạo môi trường làm việc an toàn mà còn cung cấp cho nhân viên những công cụ cần thiết để hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
Tài chính ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp nguồn lực cho nhân viên hoạt động hiệu quả Ngân hàng sử dụng tiền để tạo ra lợi nhuận thông qua các hoạt động tín dụng, do đó, tài chính trở thành công cụ hỗ trợ thiết yếu cho nhân viên trong lĩnh vực này Đối với nhân viên ngân hàng, tài chính không chỉ là nguồn lực mà còn là phương tiện giúp họ thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả.
*) Khuyến khích về vật chất và tinh thần.
Công việc trong ngân hàng thường mang lại áp lực lớn cho nhân viên, yêu cầu cao về tính cẩn thận và độ chính xác Khi nhân viên làm việc trong môi trường căng thẳng, nguy cơ xảy ra sai sót sẽ tăng lên Do đó, việc tạo ra một bầu không khí làm việc thoải mái và thân thiện là rất quan trọng, giúp nâng cao tinh thần và hiệu quả công việc Mối quan hệ tốt giữa các nhân viên và sự quan tâm đến nhu cầu của họ, cùng với các chế độ nghỉ ngơi và vui chơi hợp lý, sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển Bên cạnh đó, ngân hàng cũng cần cung cấp các khuyến khích vật chất như chế độ thưởng, lương hấp dẫn và phúc lợi như bảo hiểm y tế, hưu trí, cũng như trợ cấp cho thai sản và ốm đau để đảm bảo sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.
Các biện pháp khuyến khích về vật chất và tinh thần đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên Khi nhân viên cảm thấy được quan tâm, họ sẽ có xu hướng đáp lại bằng cách nỗ lực làm việc hơn nữa Sự quan tâm này không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC
1.4.1 Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính a Chế độ tiền lương, thưởng phù hợp : Để tạo động lực cho nhân viên, khi trả lương tổ chức phải đảm bảo ba yêu cầu sau:
- Công bằng trong trả lương
- Trả lương phải gắn với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Tiền lương cần đảm bảo tái sản xuất sức lao động, nghĩa là phải đủ để nhân viên nuôi sống bản thân và gia đình ở mức tối thiểu Đây là yêu cầu cơ bản mà nhà quản lý cần thực hiện để tạo điều kiện cho nhân viên, từ đó khuyến khích họ cống hiến và hăng hái trong công việc.
Tiền lương của nhân viên nên chiếm từ 70% đến 80% tổng thu nhập, phản ánh đúng số lượng và chất lượng lao động mà họ đã đóng góp Việc này không chỉ đảm bảo sự công bằng trong công việc mà còn tạo dựng lòng tin từ phía nhân viên, khi họ cảm nhận được sự tương xứng giữa những gì nhận được và công sức đã bỏ ra cho công ty.
Tiền lương cần được trả dựa trên số lượng công việc hoàn thành do chất lượng lao động bị suy giảm Do đó, các nhà quản trị doanh nghiệp cần thiết lập một hệ thống định mức lao động cho tất cả các vị trí công việc và đánh giá chất lượng công việc dựa trên các chỉ tiêu này.
Là khoản tiền cho những nhân viên có thành tích cao hơn so với mức quy định của từng doanh nghiệp.
Tiền thưởng nên chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của nhân viên, nhằm khuyến khích họ nâng cao năng suất lao động Tuy nhiên, nếu tiền thưởng quá cao, nhân viên có thể chỉ chú trọng vào nó và không còn quan tâm đến tiền lương, trong khi tiền lương mới là yếu tố chính thúc đẩy hiệu quả làm việc.
Số lượng tiền thưởng cần phải có ý nghĩa đáng kể đối với cuộc sống của nhân viên, nhằm đáp ứng một mong muốn cụ thể nào đó Khi mong muốn của nhân viên càng lớn, thì sức hấp dẫn và tác động của tiền thưởng sẽ càng mạnh mẽ.
Tiền thưởng cần được xác định dựa trên số lượng và chất lượng lao động của nhân viên, nhằm đảm bảo tính công bằng trong chế độ đãi ngộ Việc tránh tình trạng thưởng không hợp lý là rất quan trọng, và nhà quản lý nên coi tiền thưởng chỉ là một yếu tố bổ sung trong tổng thể hệ thống trả lương cho nhân viên.
Tiền lương và tiền thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên, là những yếu tố vật chất thiết yếu Việc áp dụng hiệu quả chính sách này không chỉ giúp tăng cường sự hài lòng của nhân viên mà còn thúc đẩy hiệu suất làm việc Bên cạnh đó, chế độ phúc lợi cũng góp phần quan trọng trong việc giữ chân nhân tài và nâng cao tinh thần làm việc trong tổ chức.
Trong hầu hết các tổ chức, các nhà quản lý nhận thấy tầm quan trọng của việc cung cấp phúc lợi và chương trình liên quan đến sức khỏe, an toàn, bảo hiểm và các lợi ích khác cho nhân viên Những phúc lợi này, ngoài các khoản thù lao chính, tạo thành một phần quan trọng trong tổng thu nhập của nhân viên Mặc dù tổ chức phải chi phí để cung cấp các phúc lợi này, nhân viên thường nhận được chúng một cách gián tiếp.
Tổ chức có thể chi trả toàn bộ hoặc một phần chi phí bảo hiểm sức khoẻ cho nhân viên, giúp họ nhận được những lợi ích từ chương trình này mà không nhận tiền trực tiếp Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp, cung cấp các hỗ trợ về cuộc sống cho nhân viên.
Phúc lợi gồm hai phần chính :
Phúc lợi bắt buộc là những khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải cung cấp theo quy định của pháp luật Những phúc lợi này bao gồm bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp và bảo hiểm y tế, đảm bảo quyền lợi cho người lao động.
- BHXH - đây là khoản phúc lợi mà tổ chức nào cũng phải đảm bảo cho nhân viên.
Phúc lợi tự nguyện là những lợi ích mà tổ chức cung cấp dựa trên khả năng tài chính và sự quan tâm của lãnh đạo, bao gồm khám sức khỏe định kỳ, tổ chức tham quan, du lịch đến các danh lam thắng cảnh, hỗ trợ các gia đình khó khăn, và cung cấp dịch vụ giảm giá cho sản phẩm của công ty.
1.4.2 Tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính a Đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính công bằng
Quản trị nhân sự thành công phụ thuộc vào việc doanh nghiệp đánh giá đúng hiệu quả làm việc của nhân viên, vì đây là cơ sở cho các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo và phát triển, cũng như thù lao Đánh giá công việc cần được thực hiện một cách hệ thống và chính thức, tập trung vào việc so sánh kết quả làm việc của nhân viên với các tiêu chuẩn đã được thiết lập, chứ không phải đánh giá năng lực hay phẩm chất cá nhân Việc hiểu rõ đối tượng đánh giá sẽ giúp xây dựng tiêu chuẩn đánh giá chính xác và thuận lợi cho quá trình thảo luận kết quả Đồng thời, tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và hiệu quả cũng là yếu tố quan trọng trong quản lý nhân sự.
Quá trình lao động diễn ra trong môi trường sản xuất cụ thể, nơi mỗi điều kiện làm việc khác nhau ảnh hưởng đến nhân viên theo nhiều cách Những yếu tố này tạo ra sự phong phú và đa dạng trong điều kiện làm việc, từ đó tác động mạnh mẽ đến hiệu suất và tâm lý của nhân viên.
Điều kiện tâm sinh lý lao động bao gồm các yếu tố như khả năng tập trung, nhịp độ làm việc và tính đơn điệu của công việc Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ và sự hứng thú của nhân viên trong công việc.
-Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của nhân viên.
CÁC TIÊU CHÍ CƠ BẢN ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
Chính sách tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc tái sản xuất sức lao động tại các doanh nghiệp, đặc biệt là các ngân hàng thương mại Để tiền lương trở thành động lực thúc đẩy người lao động, cần có chính sách tiền lương hợp lý, mức chi trả được xác định dựa trên cơ sở khoa học, và cơ cấu tiền lương phải tương xứng với công việc cùng hình thức trả lương phù hợp.
Trong những năm qua, các ngân hàng thương mại (NHTM) đã chú trọng đến chính sách lương và thưởng để khuyến khích động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên Chính sách này, đặc biệt trong các dịp lễ, Tết, không chỉ thu hút sự quan tâm của người lao động mà còn của toàn xã hội Đánh giá chung cho thấy, mức lương, thưởng và phúc lợi tại các NHTM hiện nay không chỉ phù hợp với mặt bằng chung mà còn cao hơn so với nhiều ngành nghề khác Các NHTM luôn nỗ lực nâng cao thu nhập cho người lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển bền vững.
Vào năm 2018, nhân viên Vietcombank có thu nhập bình quân cao nhất hệ thống ngân hàng với 37 triệu đồng/người/tháng, theo sau là BIDV với 29 triệu đồng/người/tháng; các ngân hàng như TCB, MBB, VIB, TPB cũng đạt thu nhập bình quân từ 25-30 triệu đồng/người/tháng Sự phát triển tích cực trong hoạt động kinh doanh đã giúp các ngân hàng thương mại xây dựng chính sách lương thưởng hấp dẫn để khuyến khích sự đóng góp của cán bộ, nhân viên Tính chất công việc là yếu tố quan trọng trong việc động viên nhân viên; Hackman và Oldham chỉ ra rằng, các đặc trưng công việc có thể tạo động lực nội tại, giúp người lao động nâng cao năng suất Các ngân hàng đã áp dụng kinh nghiệm quản trị toàn cầu để phân định công việc rõ ràng và thiết kế mô tả công việc cho từng phòng ban Hiện nay, đội ngũ nhân viên chủ yếu là những người trẻ, có trình độ học vấn cao, dễ tiếp thu kiến thức mới và thích hợp với các công việc đầy thách thức trong môi trường làm việc năng động.
Nơi làm việc là không gian mà người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm việc, nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc, bao gồm các yếu tố như điều kiện làm việc và cơ hội thăng tiến Đánh giá thành tích cũng là một phần quan trọng trong môi trường làm việc, giúp xác định hiệu suất và phát triển nghề nghiệp của nhân viên.
Quá trình đánh giá thành tích của nhân viên là việc xem xét mức độ hoàn thành công việc dựa trên các mục tiêu đã đề ra, nhằm cải thiện hiệu suất làm việc và hỗ trợ lãnh đạo đưa ra quyết định nhân sự hợp lý như đào tạo, phát triển, thù lao và thăng tiến Đánh giá thành tích thường bao gồm việc xác định mục tiêu, tiêu chí, phương pháp, đối tượng và thời gian thực hiện Đào tạo nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp, đặc biệt là ngân hàng thương mại, giúp nâng cao kỹ năng và kiến thức của nhân viên Để đạt hiệu quả cao trong đào tạo, ngân hàng cần phân tích khả năng hiện có của nhân viên, xác định yêu cầu công việc và chiến lược phát triển nguồn nhân lực Các ngân hàng thường xuyên tổ chức khóa đào tạo cho nhân viên mới và tạo điều kiện cho tất cả nhân viên nâng cao trình độ.
Yếu tố tinh thần đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, đặc biệt trong môi trường ngân hàng thương mại (NHTM) thường chịu áp lực cao Việc tổ chức các hoạt động tinh thần không chỉ giúp tăng cường khả năng cống hiến mà còn tạo ra bầu không khí làm việc tích cực và hứng khởi Các NHTM đã chú trọng đến việc tổ chức thường xuyên các hoạt động teambuilding, nhằm kết nối nhân viên và khuyến khích họ làm việc với tất cả lòng nhiệt tình.
TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG MBBANK SỞ GIAO DỊCH 1
GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG MBBANK SỞ GIAODỊCH 1
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển MBBank
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (tên giao dịch tiếng Anh là Military Commercial Joint Stock Bank), gọi tắt là Ngân hàng Quân đội, viết tắt là
Ngân hàng Quân đội (MB) là một ngân hàng thương mại cổ phần của Việt Nam, trực thuộc Bộ Quốc phòng, với vốn điều lệ 21,605 nghìn tỷ đồng và tổng tài sản đạt 362,325 nghìn tỷ đồng vào năm 2018 Các cổ đông chính bao gồm Viettel, Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn Nhà nước, Tổng Công ty Trực thăng Việt Nam và Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn Ngoài dịch vụ ngân hàng, MB còn hoạt động trong lĩnh vực môi giới chứng khoán, quản lý quỹ, bất động sản, bảo hiểm, quản lý nợ và khai thác tài sản thông qua việc nắm cổ phần chi phối Hiện tại, ngân hàng đã xây dựng mạng lưới rộng khắp với hơn 100 chi nhánh và 190 điểm giao dịch tại 48 tỉnh thành, cùng với văn phòng đại diện tại Liên bang Nga và chi nhánh tại Lào và Campuchia.
Năm 2018, Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) đã đạt được nhiều thành tựu nổi bật với phương châm "Đổi mới, hiện đại, hợp tác, bền vững", trong đó lợi nhuận trước thuế đạt 7.767 tỷ đồng, tăng 68% so với năm 2017 MB không chỉ vượt chỉ tiêu kinh doanh mà còn hoàn thành xuất sắc các mục tiêu lớn như triển khai chiến lược 2017 - 2021, chuyển dịch ngân hàng số với 2,6 triệu người dùng hoạt động trên ứng dụng App MBBank, và thay đổi nhận diện hình ảnh cho 100% điểm giao dịch.
2.1.2 Khái quát về ngân hàng Mbbank sở giao dịch 1
2.1.2.1 Hoạt động kinh doanh của ngân hàng MBBank Sở giao dịch 1
MBBank đặt mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) là chiến lược hàng đầu Nhờ sự hỗ trợ từ đối tác chiến lược Société Générale, ngân hàng sẽ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, nâng cao chất lượng phục vụ và mở rộng kênh phân phối nhằm đáp ứng tối ưu nhu cầu của khách hàng.
1 Dịch vụ khách hàng cá nhân:
MBBank tập trung phục vụ khách hàng cá nhân có thu nhập ổn định, cung cấp đa dạng sản phẩm và dịch vụ ngân hàng từ tiêu dùng đến tiết kiệm và tư vấn tài chính Ngân hàng phát triển các sản phẩm tiêu chuẩn hóa kết hợp dịch vụ khách hàng hoàn hảo dựa trên công nghệ hiện đại để nâng cao sự hài lòng MBBank nổi bật với các dịch vụ hiện đại như lãi suất huy động hấp dẫn, cho vay linh hoạt, thẻ thanh toán, hệ thống ATM và ngân hàng trực tuyến, cùng dịch vụ chuyển tiền kiều hối Đối với sản phẩm bán lẻ truyền thống, MBBank chú trọng gia tăng tiện ích và thiết kế sản phẩm phù hợp với từng phân khúc khách hàng.
Dịch vụ ngân hàng cá nhân:
Công tác huy động vốn tại MBBank chủ yếu dựa vào tiền gửi tiết kiệm từ khách hàng cá nhân, chiếm tỷ trọng lớn trong tổng huy động Ngân hàng cung cấp nhiều sản phẩm tiết kiệm hấp dẫn và tiện ích, bao gồm các chương trình có thưởng với lãi suất cạnh tranh MBBank cũng áp dụng các phương thức tính lãi linh hoạt như lãi suất tiết kiệm linh hoạt và lãi suất bậc thang, giúp khách hàng có nhiều lựa chọn phù hợp với nhu cầu của mình.
Các chương trình huy động với lãi suất linh hoạt và quà tặng hấp dẫn như:
“Tiết kiệm Siêu lãi suất”; “Tiết kiệm cho triệu phú”, “Tiết kiệm tri ân khách hàng”,
Khách hàng trên toàn quốc đã nhiệt tình hưởng ứng các sản phẩm tiết kiệm mới của MBBank, bao gồm "Tiết kiệm Siêu lãi suất Mới", "Tiết kiệm cho triệu phú Mới", "Tiết kiệm kỳ hạn Tuần" và "Tiết kiệm 14 tháng".
MBBank cung cấp một loạt sản phẩm tín dụng đa dạng, phù hợp với nhu cầu và khả năng tài chính của từng nhóm khách hàng, từ bình dân đến thượng lưu Các sản phẩm bao gồm cho vay tiêu dùng, cho vay mua ô tô, cho vay mua - sửa chữa nhà, tiêu dùng cùng doanh nhân, cho vay du học và cho vay cho cán bộ nhân viên Với các hình thức vay linh hoạt về thời hạn và mục đích, MBBank đáp ứng hiệu quả nhu cầu của từng phân khúc khách hàng, đồng thời đảm bảo quản trị rủi ro hiệu quả.
MBBank là ngân hàng tiên phong tại Việt Nam trong việc tích hợp thành công hai phần mềm hiện đại T24 Temenos và Way4, mang đến các sản phẩm thẻ an toàn và tiện ích đa dạng cho khách hàng Thẻ ghi nợ nội địa S24+ của MBBank, ra mắt vào cuối Quý I/2017, hoạt động như một ví điện tử hiện đại Đến cuối năm 2017, MBBank đã phát hành 17.859 thẻ, trong đó có 15.309 thẻ ghi nợ và 2.550 thẻ trả trước Năm 2017, ngân hàng đã lắp đặt gần 30 máy ATM trên toàn quốc và gia nhập liên minh thẻ SmartLink & Banknet VN, cho phép thẻ MBBank giao dịch tại hàng ngàn máy ATM và POS Việc phát hành thành công thẻ ghi nợ tạo nền tảng vững chắc cho MBBank trong việc triển khai mạng lưới ATM, POS và cung cấp các thẻ quốc tế như VISACard, MasterCard, American Express, Dinners Club và JCB.
MBBank cung cấp dịch vụ chuyển tiền trong nước cho tất cả khách hàng, bao gồm cả những người không có tài khoản tại ngân hàng Khách hàng có thể thực hiện việc chuyển và nhận tiền tại các điểm giao dịch của MBBank, với thời gian nhận tiền ngay lập tức chỉ sau một phút kể từ khi hoàn tất thủ tục chuyển tiền.
Trên nền tảng công nghệ quản trị ngân hàng hiện đại T24 Temenos, MBBank đã phát triển nhiều sản phẩm và dịch vụ ngân hàng bán lẻ tiên tiến như Internet Banking, SMS Banking và Email Banking, giúp khách hàng dễ dàng kiểm soát tài khoản và thực hiện giao dịch từ xa Với SMS Banking, khách hàng có thể tra cứu số dư tài khoản, giao dịch gần nhất, lãi suất tiết kiệm, tỷ giá ngoại tệ, cũng như thông tin về sản phẩm và điểm giao dịch của MBBank Ngoài ra, dịch vụ này còn cho phép khách hàng nhận thông báo tự động về các giao dịch, kỳ trả nợ và lãi suất huy động, cùng với cập nhật tỷ giá ngoại tệ hàng ngày theo yêu cầu.
2.1.2.2 Dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp
MBBank không chỉ chú trọng vào việc phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cá nhân mà còn tập trung vào việc mở rộng danh mục khách hàng doanh nghiệp Ngân hàng đặc biệt hướng đến các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), đồng thời phục vụ các Tổng công ty, Tập đoàn Nhà nước và các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực chuyên biệt.
Công tác huy động vốn tại MBBank đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút nguồn lực từ doanh nghiệp và tổ chức kinh tế Ngân hàng không chỉ phát triển các sản phẩm huy động cho khách hàng cá nhân mà còn cung cấp sản phẩm tiền gửi cho doanh nghiệp và tổ chức tín dụng với lãi suất và kỳ hạn linh hoạt, hấp dẫn.
Dựa trên việc nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu và năng lực của các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), MBBank đã phát triển một loạt sản phẩm dịch vụ đa dạng, đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng doanh nghiệp về thời hạn và mục đích vay, bao gồm các hình thức như vay sản xuất kinh doanh cá thể, vay bổ sung vốn lưu động, vay tài trợ xuất nhập khẩu, và vay tài trợ dự án.
Ngân hàng MBBank cung cấp nhiều ưu đãi về lãi suất cho vay hợp lý nhằm hỗ trợ doanh nghiệp tăng năng suất lao động và mở rộng sản xuất kinh doanh, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh Tuy nhiên, sự biến động của lãi suất huy động, khủng hoảng kinh tế toàn cầu và lạm phát trong nước đã gây khó khăn cho doanh nghiệp, dẫn đến nhu cầu tín dụng giảm Để ứng phó, MBBank đã chủ động điều hành linh hoạt hoạt động tín dụng, giảm thiểu rủi ro Đến cuối năm 2017, ngân hàng đã giải ngân hơn 6.093 tỷ đồng cho các doanh nghiệp quốc doanh, công ty TNHH, công ty cổ phần và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài trên toàn quốc.
MBBank đã ghi nhận sự phát triển mạnh mẽ trong hoạt động thanh toán quốc tế (TTQT) và bảo lãnh, với các dịch vụ nổi bật như bảo lãnh, nhờ thu xuất - nhập khẩu và tín dụng thư xuất - nhập khẩu Mặc dù năm 2017 là thời điểm kinh tế khó khăn, ảnh hưởng đến hoạt động xuất - nhập khẩu của doanh nghiệp, doanh số TTQT của MBBank vẫn đạt gần 402 triệu USD, tăng 64% so với năm trước.
ĐÁNH GIÁ CHUNG TRONG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG MBBANK SỞ 1
2.3.1 Những kết quả đạt được
Trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh, MB sở 1 đã nỗ lực không ngừng để khẳng định vị thế của mình Đến nay, MB đã tăng cường liên kết với doanh nghiệp lên trên 10 tỷ đồng và nằm trong top 5 ngân hàng đạt tiêu chí về chất lượng và hiệu quả Với hiệu quả kinh doanh cao, MB tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện các biện pháp nhân sự, từ đó khuyến khích động lực làm việc và giữ chân nhân tài cho công ty.
Qua việc phân tích ý kiến của cán bộ nhân viên tại Sở giao dịch ngân hàng MBBank, có thể tổng kết những điểm tích cực trong công tác tạo động lực tại chi nhánh như sau: Sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo, môi trường làm việc thân thiện và cơ hội phát triển nghề nghiệp đã góp phần nâng cao tinh thần làm việc và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Để đảm bảo cán bộ nhân viên hiểu rõ và định hướng hoạt động của mình, cần thường xuyên cập nhật kế hoạch kinh doanh và mục tiêu hoạt động của chi nhánh trong từng giai đoạn.
Công tác bố trí và sắp xếp công việc tại chi nhánh được thực hiện hiệu quả, với việc luân chuyển cán bộ nhân viên trong ngành ngân hàng Điều này giúp nhân viên làm quen nhanh chóng với các mục tiêu của chi nhánh và hiểu rõ hơn về kế hoạch kinh doanh.
Ban lãnh đạo chi nhánh luôn nỗ lực tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ nhân viên nâng cao trình độ và kiến thức chuyên môn, nhằm đáp ứng kịp thời với các yêu cầu công việc đang không ngừng thay đổi.
Các phong trào đoàn thể được phát triển mạnh mẽ trong chi nhánh, góp phần xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa cán bộ nhân viên Điều này tạo điều kiện cho nhân viên có tinh thần thoải mái và khuyến khích sự sáng tạo trong công việc.
Mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất thân thiện và cởi mở, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp nhịp nhàng, giúp hoàn thành công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả.
2.2.3 Những hạn chế còn tồn tại trong công tác tạo động lực cho nhân viên tại ngân hàng MBBank Sở giao dịch 1
Kết quả điều tra cho thấy, bên cạnh những thành tựu tích cực trong công tác tạo động lực lao động, vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần được khắc phục.
Việc phân tích công việc tại chi nhánh MBBank còn mang tính chất chung chung, khiến nhân viên khó đánh giá chính xác nhiệm vụ và kết quả công việc của mình Điều này ảnh hưởng đến lợi nhuận của MBBank, với doanh thu thấp hơn so với các ngân hàng lớn như Agribank (0,4%), Vietcombank (0,5%), Vietinbank (0,13%) và BIDV (0,072%) Hệ quả là thu nhập lương của nhân viên MBBank, đặc biệt tại sở giao dịch 1, bị ảnh hưởng, dẫn đến việc tạo động lực làm việc còn nhiều hạn chế.
Việc đào tạo cán bộ nhân viên tại chi nhánh chưa được truyền thông hiệu quả, với thời gian đào tạo hạn chế chủ yếu vào cuối tuần, dẫn đến 22,8% nhân viên không hài lòng với khung giờ học Điều này ảnh hưởng đến khả năng tiếp thu kiến thức và nắm bắt tình hình thị trường, từ đó tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh tại MB sở 1 Mặc dù khoản tiền thưởng cho nhân viên là hợp lý, nhưng thời gian nhận thưởng vào cuối năm khiến 42,9% nhân viên không hài lòng, do phải chờ đợi lâu để được khen thưởng Việc này không chỉ làm giảm động lực làm việc mà còn không phản ánh đúng thành tích của nhân viên, gây cản trở cho sự phát triển của công tác tạo động lực.
Tiền lương tại chi nhánh chưa hợp lý và công bằng, với khoảng 24,8% cán bộ nhân viên không hài lòng về mức chi trả Nguyên nhân một phần do nền kinh tế suy giảm và nguồn lực hạn chế, dẫn đến lạm phát gia tăng Mức lương còn phụ thuộc vào ngân sách nhà nước, khiến cho tiền lương của người lao động bị ảnh hưởng và công tác tạo động lực cho nhân viên gặp nhiều khó khăn.
Ngoài các điểm hạn chế trên, thì còn những hạn chế nhỏ cần phải khắc phục nhanh chóng như:
Việc đánh giá kết quả công việc giữa các phòng ban trong cơ quan hiện nay chưa đạt được sự thống nhất, chủ yếu phụ thuộc vào đánh giá của người quản lý trực tiếp, dẫn đến tính chủ quan trong kết quả Đánh giá không được thực hiện thường xuyên hàng ngày, hàng tuần hay hàng tháng, mà chỉ dựa vào phiếu đánh giá hàng tháng do các phòng ban gửi về phòng tổ chức, làm cho kết quả đánh giá không được tổng hợp đầy đủ và kịp thời.
Chưa có sự đa dạng trong các chỉ tiêu thưởng, khiến một số chỉ tiêu không đáp ứng được mong muốn của nhân viên Điều này dẫn đến việc một số công việc không được thưởng, tạo ra tâm lý không tích cực trong đội ngũ.
Cần thực hiện đánh giá chính xác hơn về mức độ đóng góp của từng lao động vào kết quả công việc, từ đó xây dựng chính sách thưởng hợp lý và công bằng hơn.
Vấn đề thúc đẩy tự tạo động lực cho bản thân cá nhân nhân viên lại không được quan tâm đúng mức.