6. Theo công trình đào tạo của công nhân, nhân viên
1.3 Các nhân tố và h−ớng giải pháp nâng cao chất l−ợng nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị tr−ờng
Lý luận và thực tế luôn khẳng định rằng: nếu chất l−ợng nhân lực của doanh nghiệp là quả thì trình độ, chất l−ợng quản lý nhân lực là nhân. Quản lý nhân lực của doanh nghiệp là thực hiện một tập hợp công việc nhằm có nhân lực để sử dụng và sử dụng nhân lực tốt nhất, bao gồm 9 loại công việc sau đây:
1. Xác định nhu cầu nhân lực, lập kế hoạch đảm bảo nhân lực
2. Hoạch định chính sách thu hút và tổ chức tuyển dụng người cho hoạt
động của doanh nghiệp
3. Đào tạo bổ sung cho những ng−ời mới đ−ợc tuyển vào doanh nghiệp 4. Phân công lao động (bố trí công việc)
5. Tổ chức vị trí làm việc – Hợp lý hoá quy trình thao tác 6. Không ngừng cải thiện môi trường lao động
7. Tổ chức luân đổi lao động với nghỉ giải lao
8. Hoạch định chính sách và tổ chức chi trả cho những người có công với doanh nghiệp
9. Hoạch định chính sách và tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao trình độ nh©n lùc
Từ 9 loại công việc quản lý nhân lực trên của doanh nghiệp chúng ta chọn ra đ−ợc 5 loại công việc có vai trò quyết định, có mức độ ảnh hưởng nhiều hơn đến chất l−ợng nhân lực của doanh nghiệp và đ−ợc nêu thành các nhân tố và cũng chính là h−ớng giải pháp nhằm nâng cao chất l−ợng nhân lực của doanh nghiệp sau đây:
a. Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp:
Chất l−ợng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại. Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu nhân lực chỉ cao khi có các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tương đối chính xác. Các cơ sở căn cứ xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là: Các mục tiêu, chủ tr−ơng phát triển kinh doanh trong chiến l−ợc; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ thống các mức lao động và % lượng người về hưu, ước tính chuyển đi, chuyển đến và đi học.
b. Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của việc tổ chức tuyển dụng:
Mức độ hấp dẫn của chính sách tuyển dụng là mức độ đáp ứng, phù hợp cả
về mặt giá trị, cả về mặt cách thức của những cam kết trong chính sách tuyển dụng,
những yêu cầu −u tiên thoả mãn của ứng viên mục tiêu. Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao.
Tổ chức tuyển dụng hợp lý là tổ chức tuyển dụng chặt chẽ theo qui trình và các tiêu chuẩn. Doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng hấp dẫn và tổ chức tuyển dụng khoa học sẽ thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất l−ợng ban đầu cao hơn.
Trong kinh tế thị tr−ờng, doanh nghiệp bình th−ờng khi nào cũng thừa người không đảm bảo chất lượng và thiếu người đảm bảo chất lượng. Khi doanh nghiệp có kế hoạch kinh doanh cao hơn, quyết tâm đầu t− chuẩn bị cho t−ơng lai, nhu cầu tuyển ng−ời càng lớn hơn. Trong kinh tế thị tr−ờng doanh nghiệp loại trung và lớn cần phải có đội ngũ nghiên cứu - triển khai mạnh có khả năng cung cấp cơ sở, căn cứ cho lãnh đạo ra quyết định và hướng dẫn triển khai về đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ và đổi mới quản lý điều hành.
Tuyển dụng nhân sự là một trong những khâu quan trọng của chiến l−ợc nhân sự, đó là sự lựa chọn trong số những ứng viên xin việc để chọn ra những người đáp ứng được các yêu cầu đề ra và bố trí họ vào đúng vị trí, đúng thời
điểm cần thiết. Nói một cách nôm na đó chính là “Thuật dùng người”, ở các nước Âu-Mỹ thì tóm gọn trong câu “Đúng người, đúng chỗ, đúng lúc”. Nếu doanh nghiệp áp dụng các hình thức tuyển dụng hợp lý nh− chỉ giao một đầu mối thực hiện công tác tuyển dụng, liên kết với các Trường đào tạo chuyên ngành, phối hợp trong việc đào tạo với các trường, có chế độ ưu tiên cho con em CBCNV đóng góp lâu năm trong ngành thì sẽ góp phần cho doanh nghiệp có thêm những đối t−ợng lao động không chỉ lành nghề mà còn yêu nghề.
Chế độ tuyển dụng không hợp lý sẽ gây ra tác hại trước mắt và đặc biệt lâu dài cho doanh nghiệp vì rất khó khắc phục theo các qui định ràng buộc trong thỏa
−ớc lao động. Ch−a kể đến việc không tuyển đ−ợc đúng đối t−ợng cho nhu cầu công việc, doanh nghiệp còn kéo thêm một cỗ máy nhân lực nặng nề mang hơi h−ớng
“bao cấp”, vì với các doanh nghiệp Việt Nam và nhất là với truyền thống “giàu tình cảm” lâu nay của ng−ời Việt thì việc buộc thôi việc những cá nhân không làm đ−ợc việc là vô cùng khó khăn, nếu không muốn nói là rất khó thực hiện đ−ợc.
Tổ chức tuyển ng−ời là thực hiện, hoàn thành các công việc sau đây:
1. Chính thức quyết định tuyển người.
2. Quảng cáo tuyển dụng.
3. Phân tích phẩm chất, năng lực theo hồ sơ.
4. Nhận xét kiến thức, trí thông minh, cá tính qua tiếp xúc trực tiếp chính thức.
5. Kiểm tra kỹ các dữ liệu có đ−ợc.
6. Trắc nghiệm, thử thách ng−ời tuyển dụng.
7. Khám sức khoẻ và đánh giá mức độ phù hợp với công việc.
8. Thông báo kết quả tuyển.
Để thực thi chính sách tuyển người cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể cần xét đến các nguồn nhân lực sau đây:
1. Những người tốt nghiệp các trường, lớp đào tạo chuyên ngành.
2. Những người có khả năng lao động phù hợp tự tìm đến liên hệ ở doanh nghiệp theo thông báo tuyển dụng.
3. Những ng−ời giao dịch, tìm kiếm việc làm qua các trung tâm dịch vụ việc làm.
4. Những người được tổ chức đào tạo ngay tại doanh nghiệp và số người doanh nghiệp gửi đi đào tạo ở các trường quay về.
5. Những ng−ời đ−ợc ng−ời của doanh nghiệp giới thiệu.
6. Ng−ời ở cơ quan, doanh nghiệp khác giao kết tham gia từng phần với doanh nghiệp.
Để thu hút người tài cho doanh nghiệp, phân công lao động, bố trí công việc không chỉ cần xét đến yêu cầu của công việc đối với người thực hiện mà còn cần xét đến các nhu cầu cần đ−ợc −u tiên thoả mãn của bản thân ứng viên sau
®©y:
1. Nội dung công việc phong phú, tính chất phù hợp.
2. Thu nhập công bằng, hấp dẫn.
3. Đảm bảo ý nghĩa xã hội của công việc.
4. Đảm bảo cơ hội, triển vọng nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp.
5. Thuận tiện cho đi lại và về thời gian.
6. Môi trường lao động: vệ sinh, an toàn lao động, bầu không khí tập thể dân chủ,ít độc hại, không nguy hiểm.
c. Trình độ tổ chức đào tạo bổ sung cho những ng−ời mới đ−ợc tuyển vào doanh nghiệp.
Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi đối với sự tham gia của con người luôn mới về nội dung và phức tạp về tính chất. Người mới được tuyển từ các trường, từ nơi khác, hoạt động khác có kiến thức và kỹ năng không đủ và không hoàn toàn thích dụng. Do vậy, cần tổ chức đào tạo cho những người mới được tuyển vào doanh nghiệp với nội
dung và cách thức bài bản, khoa học mới đảm bảo chất l−ợng cao, góp phần làm tăng thêm chất l−ợng đầu vào của doanh nghiệp.
d. Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của việc tổ chức sử dụng: phân công lao động, đánh giá đ∙i ngộ.
Sử dụng chủ yếu bao gồm: phân công lao động, đánh giá và đãi ngộ. Nếu chính sách sử dụng có trọng tâm là đ−ợc việc, là năng suất và chất l−ợng lao
động của từng thành viên thì chính sách có mức độ hấp dẫn cao. Phân công đúng người, đúng việc; đánh gía đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp một cách khích lệ; đãi ngộ về mặt giá trị tuỳ thuộc vào tỷ lệ tham gia đóng góp và mức độ sinh lợi của hoạt động chung, và tập trung đáp ứng nhu cầu cần −u tiên thoả mãn của từng loại người lao động. Đó là cách làm có mức độ hấp dẫn và mức độ hợp lý cao. Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực nh− vậy, khi đó, ở
đó người lao động không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa những phẩm chất lao
động sẵn có mà còn tự đầu t−, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình độ (kiến thức và kỹ năng) của mình.
Để có thể cạnh tranh với các chính sách đãi ngộ của các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, các công ty trong nước cần phải nâng cao mức độ sàn và mức độ phân biệt mạnh đãi ngộ cho những người có công đặc biệt cho doanh nghiệp.
Để có thể kích thích lòng hăng say và nhiệt tình làm việc của của ng−ời lao
động, để có thể biến tiềm năng của người lao động trong doanh nghiệp trở thành năng lực hoạt động thực sự, người quản lý nhân lực cần áp dụng các chính sách đãi ngộ về vật chất và tinh thần khác nhau cho người lao động dựa theo giới tính, tình trạng gia đình, trình độ học vấn, tuổi tác và loại hình doanh nghiệp khác nhau, theo từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể khác nhau của người lao động vì mỗi con người là một thể duy nhất - họ có những nhu cầu khác nhau, tham vọng khác nhau, quan
điểm khác nhau, trình độ hiểu biết, các kỹ năng và tiềm năng cũng khác nhau.
e. Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của việc tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các loại ng−ời lao động của doanh nghiệp.
Trong giai đoạn đầu chuyển sang kinh tế thị tr−ờng doanh nghiệp, nhà n−ớc cần hỗ trợ đào tạo lại cho số đông người lao động. Suất chi cho đào tạo lại phải
đủ lớn thì mức độ hấp dẫn mới cao. Đào tạo lại phải đ−ợc tổ chức quy cũ, khoa học. Đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp là nhu cầu,
đòi hỏi thường xuyên. Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hướng theo tất cả các loại người lao động, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước…là chính sách có mức độ hấp dẫn cao. Khi đó người lao động của doanh nghiệp sẽ thực sự hứng khởi, có động cơ học tập đúng đắn và đủ mạnh, tìm cách học khoa học nhất để thực sự nâng cao trình độ. Nh− vậy, chất l−ợng nhân lực của doanh nghiệp đ−ợc nâng cao sau hàng tháng, hàng quý, hàng năm.
Về tổ chức đào tạo lại, đào tạo nâng cao và hỗ trợ đào tạo cho người lao động của doanh nghiệp.
Tùy theo cấp lao động mà doanh nghiệp lập chương trình, kế hoạch đào tạo hợp lý và quan trọng nhất là phải đủ sức hấp dẫn người lao động thì mới có thể thực hiện đ−ợc mục tiêu. Nếu không có đ−ợc chế độ −u đãi để khuyến khích, động viên thì chính sách mà Doanh nghiệp sẽ đưa ra không đủ sức thuyết phục người lao động chấp thuận đ−ợc đào tạo, bởi lý do đơn giản là họ đã có công việc làm và thu nhập ổn định, sẽ không ai có quyền cho họ thôi việc nếu họ không làm sai điều gì và vì
họ không chịu đi học thêm. Do đó, để nâng cao chất lượng nhân lực thì người quản lý phải biết cách động viên, khuyến khích CBCNV học tập hoặc tự trau dồi bằng các chế độ khen thưởng, tán dương hoặc đề bạt.
Đào tạo là một hình thức bổ sung, tăng c−ờng kiến thức cho cán bộ, công nhân, nhân viên của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp áp dụng ch−ơng trình h−ớng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên
và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kü thuËt.
Việc đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi d−ỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ.
Trong thời gian tới đào tạo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất có thể, phải đáp ứng những yêu cầu sau đây:
1. Không ngừng nâng cao trí thức chung cho toàn thể người lao động.
2. Đảm bảo sự phù hợp của kết cấu các loại người lao động với kết cấu các loại công việc.
3. Đảm bảo kết cấu các loại kiến thức hợp lý cho từng loại người lao động.
4. Đảm bảo tính hiện đại nh−ng thích hợp cho ứng dụng của từng loại kiến thức.
5. Đảm bảo đào tạo đặc biệt cho các vị trí quản lý đặc biệt quan trọng.
Để cạnh tranh giành giật các đầu vào cho sản xuất - kinh doanh, cạnh tranh giải quyết thị trường cho đầu ra, để quản lý được những người lao động có yêu cầu và trình độ ngày càng cao, để tranh thủ đ−ợc các yếu tố tiến bộ của khoa học kỹ thuật, đội ngũ cán bộ quản lý phải là những người:
1. Hiểu biết sâu sắc về thị tr−ờng hàng hoá, nghệ thuật thu hút sức mua của khách hàng.
2. Hiểu biết về hàng hoá, quá trình và công nghệ sản xuất kinh doanh.
3. Hiểu biết sâu sắc về động cơ, khả năng và quyền lợi kinh tế của những người tham gia lao động tập thể.
4. Hiểu biết sâu sắc về công nghệ hình thành các biện pháp quản lý và luật hoá
các biện pháp đó.
5. Hiểu biết về cách tính kết quả kinh tế cuối cùng và nhân tố của kết quả kinh tế cao.
Phải tổ chức hệ thống đào tạo đa dạng, khoa học với kinh phí hợp lý, đào tạo một cách liên tục về thời gian theo một cơ cấu kiến thức và cách thức thích hợp.v.v. thì mới có đ−ợc đội ngũ cán bộ quản lý theo ý muốn.
Giải quyết vấn đề đào tạo cán bộ, nhân viên quản lý là giải quyết các khía cạnh sau đây:
1. Tài chính đào tạo: toàn bộ, cơ cấu nguồn và cơ cấu sử dụng.
2. Nội dung và hình thức đào tạo từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp (cán bộ trực tuyến; cán bộ, nhân viên nghiệp vụ...)
3. Hình thành hệ thống tổ chức, đào tạo trường, viện, xí nghiệp, trung tâm, hội;
cần có sự phân công tương đối, đồng thời có sự cạnh tranh trong đào tạo.
4. Tuyển chọn học viên (học sinh) về trí thông minh và năng khiếu t− duy phức tạp, năng khiếu quản lý.
5. Tích cực hoá cách thức, phương pháp đào tạo theo hướng vận dụng kiến thức khoa học vào thực tiễn các xí nghiệp Việt Nam.
Về tài chính cho đào tạo: Phải thực sự nhận thức đ−ợc ý nghĩa của đầu t−
cho đào tạo ở Công ty. Mức đầu t− và cách thức đầu t− cho đào tạo quyết định chủ yếu chất l−ợng đào tạo. Muốn có chất l−ợng đào tạo đáp ứng yêu cầu của thực tế kinh doanh trong kinh tế thị trường phải hoạch định và thực thi chính sách đầu t− đào tạo có đầy đủ cơ sở khoa học và thực tế: cần đảm bảo tài chính
đủ mạnh để nâng cao chất l−ợng đào tạo và giảm thiểu tiêu cực.
Về chương trình đào tạo: Cần có các loại chương trình khác nhau: dài hạn chính quy (4 hoặc 5 năm), bằng thứ hai (2 năm); cao học (2 năm); ch−ơng trình ngắn hạn: chủ yếu để đào tạo quản lý cho cán bộ trực tuyến, trưởng các bộ phận nghiệp vụ.
Về tuyển chọn người cho đi đào tạo: Người ở vị trí nào chưa đáp ứng, người nào có tiềm năng thăng tiến, có nhu cầu...đều được đưa vào kế hoạch đào tạo. Riêng về lĩnh vực quản lý có chủ trương, chính sách đầu tư đào tạo đặc thù.
Quản lý đã trở thành một lĩnh vực chuyên ngành khoa học. Quản lý trên thực tế là một nghề. Nghề quản lý có những đặc điểm nổi bật, có những đòi hỏi riêng
đối với người thực hiện. Do vậy, tuyển chọn học viên (học sinh) cần tuân theo các tiêu chuẩn cơ bản. Đó là:
1. Người có xu hướng, định hướng về quyền lực, về quản lý kinh tế.
2. Ng−ời có năng khiếu bẩm sinh về điều khiển ng−ời khác, hợp tác với ng−ời khác.
3. Ng−ời có trí tuệ t− duy tổng hợp, t− duy nhân quả liên hoàn, phát hiện nhanh, giải quyết dứt điểm vấn đề trọng yếu.
Cần tuyển chọn người có cả ba tiêu chuẩn nêu ở trên để đào tạo thành cán bộ quản lý. Cần có các phép thử để phát hiện những người có các tư chất như
vËy.
Về nội dung và phương pháp đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý: Đào tạo, chủ yếu là đào luyện khả năng t− duy phức tạp một cách độc lập; Vận dụng kiến thức, kinh nghiệm giải quyết các vấn đề quản lý do thực tiễn đặt ra.
Đào tạo cán bộ quản lý kinh tế phải bằng cách thức riêng thích hợp. Đó là:
1. Cung cấp các kiến thức cơ bản về kinh tế, về quản lý qua bài giảng.