Chương 4: TRIỂN KHAI LEAN TẠI CÔNG TY SCHLUMBERGER VIỆT NAM
4.6 KẾT QUẢ KỲ VỌNG
4.6.1 Thang điểm quá trình áp dụng, mức độ sẵn sàng thiết bị
Ban điều hành ESC cũng đưa ra mức kỳ vọng cho thang điểm áp dụng IS lean trong doanh nghiệp.
Hình 4.6 Kỳ vọng IS sau thời gian thực hiện
Đường kỳ vọng do cả hội đồng ESC đặt ra từ đầu và mục tiêu hướng tới là 22.
Các chỉ tiêu trong nội dung của thang đo quá trình áp dụng với mức kỳ vọng đạt được ít nhất là cấp độ 4 trên thang đo 5. Việc kỳ vọng vào thang điểm tối đa cho vẽ sơ đồ dòng chảy giá trị VSM và tiến hành cải tiến 15 Keys là mục tiêu dễ dàng đạt được và chỉ yêu cầu tần suất 1 lần trên quý cho 15 Keys, và một lần trên năm cho VSM. Các chỉ tiêu khác như 5S, quản lý hằng ngày LDMS ít nhất đạt được cấp độ 4
0 5 10 15 20 25
8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
kỳ vọng
kỳ vọng LEAN I S
-78-
vì các hoạt động này rất quan trọng trong việc hình thành thói quen hằng ngày giảm thiểu lãng phí trong các hoạt động của doanh nghiệp.
4.6.2 Mức độ sẵn sàng của trang thiết bị được cải thiện
Hình 4.7 Mức độ sẵn sàng trang thiết bị kỳ vọng
Có thể nói rằng việc nâng cao mức độ sẵn sàng của thiết bị đã làm thay đổi thói quen làm việc của nhân viên. Nếu như trước kia, chỉ sản xuất khi có đơn đặt hàng, thì bây giờ các phần của thiết bị được tiến hành kiểm tra, sửa chữa và luôn ở vị trí sẵn sàng cho công việc lắp ráp sau cùng theo yêu cầu khách hàng.
Vì thế chỉ trong một thời gian ngắn hơn nhiều so với trước, khách hàng đã có thể nhận được thiết bị mình cần, và giúp cho doanh nghiệp đáp ứng tốt hơn với sự thay đổi kế hoạch, kỹ thuật do khách hàng yêu cầu.
Việc nâng cao mức sẵn sàng còn giúp cho nhân viên chủ động trong công việc, tránh các trường hợp vì áp lực thời gian, nhân viên dễ gặp phải sai sót và ảnh hưởng đến hiệu quả chất lượng thiết bị, hoặc tốn nhiều thời gian hơn để khắc phục sự cố kỹ thuật do lỗi vì hoàn thành dưới áp lực thời gian quá gấp.
4.6.3 Hệ thống quản lý hàng tồn kho được cải thiện
Trong nhiều năm trước đây lượng tồn kho nguyên vật liêu của công ty luôn quá lớn, điều này làm tăng thêm các chi phí phát sinh về quản lý, về lưu kho,…
‐10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
8 9 10 11 12 1 2 3
Mức độ sẵn sàng của thiết bị
kỳ vọng thực tế
-79-
Nhận thấy rằng, mặc dù công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ nhưng cũng có thể áp dụng mô hình quản lý về nguyên vật liệu của công ty sản xuất.
Chia các nguyên vật liệu này thành RUNNER-REPEATER-STRANGER tuỳ theo tần suất sử dụng trong 6 tháng trước đó. Và theo giá trị A,B,C theo giá trị của nguyên vật liệu so với tổng giá trị của tất cả trong kho.
Để cải thiện viêc lưu kho này, ban điều hành ESC quyết định các công việc sau:
9 Nhân viên tra lại kho những nguyên vật liệu chưa dùng đến.
9 Chỉ mang vật liêu từ kho khi cần nó và sử dụng kế hoạch trong ngày.
9 Bán đi những nguyên vật liệu không cần thiết, không dùng đến.
9 Chỉ mua vật liệu cần thiết, vừa đủ, và đúng lúc.
Hình 4.8 Tồn kho nguyên vật liệu năm 2011 và kỳ vọng 2012
4.6.4 Lượng sản phẩm dở dang giảm
Hình 4.9 Sản phẩm dở dang tuần năm 2011 và Kỳ vọng2012
Lượng sảm phẩm dở dang hay con gọi là tồn kho bàn thành phẩm ta thấy rằng lượng sản phẩm dở dang kỳ vọng giảm đi đáng kể (tổng 2 cột cuối).
-80-
Việc giảm số lượng này có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng trang thiết bị, góp phần giảm chi phí lưu giữ, quản lý, đồng thời nâng cao mức độ sẵn sàng của trang thiết bị.
Kỳ vọng hướng đến của lượng sản phẩm dở dang là 25%, với 75% lượng sản phẩm luôn tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp. Góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
4.6.5 Hiệu quả kinh tế kỳ vọng
a.Cải thiện khối lượng công việc, với cùng nguồn nhân lực, máy móc.
Kỳ vọng quá trình áp dụng LEAN và doanh nghiệp, các lãng phí đã được giảm dần giúp cho các quy trình công việc nhanh hơn, đáp ứng nhanh hơn với yêu cầu của khách hàng.
Bảng 4.10 Hiệu quả kinh tế kỳ vọng
2011‐2012
Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
Lượng công việc 7 9 9 13 14 16
Lượng thiết bị 20 22 25 30 33 35
Nhân viên 16 16 16 16 16 16
Nhan viên/ lượng công việc 2.3 1.8 1.8 1.2 1.1 1.0
Nhân viên/ thiết bị 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.4
Đồ thị trên cho ta thấy rằng, ta có một nguồn nhân lực không đổi là 16 người, trong khi đó số lượng thiết bị tăng gần gấp đôi. Điều này lý giải cho việc các lãng phí trong các quá trình làm việc phải được loại bỏ, những việc làm không mang lại giá trị cho doanh nghiệp được lược giảm tối đa.
b. Tăng số lượng sản phẩm làm ra.
Đặc điểm của doanh nghiệp dịch vụ là mức độ ổn định không cao, tuỳ thuộc vào số lượng đặt hàng của khách hàng mà vì vậy lượng làm thêm ngoài giờ của nhân viên sẽ tuỳ vào số lượng thiết bị cần cho gian khoan, hay sự thay đổi môi trường khoan cần sự thiết bị khẩn cấp.
-81-
Bảng 4.11 Thời gian làm ngoài giờ
2011‐2012
Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
Lượng công việc 7 9 9 13 14 16
Lượng thiết bị 20 22 25 30 33 35
Nhân viên 16 16 16 16 16 16
Nhan viên/ lượng công việc 2.3 1.8 1.8 1.2 1.1 1.0
Nhân viên/ thiết bị 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.4
Trung bình 2.0 1.8 1.8 1.7 1.6 1.4
Theo logic bình thường thì với cùng một nguồn lực không đổi có mức ngoài giờ trung bình 2 giờ/nhân viên/ngày, thì với số lượng tăng gấp đôi thiết bị theo dự báo gửi đi thì mức ngoài giờ sẽ tăng lên rất nhiều, và có thể nói là không đáp ứng với nhu cầu tăng lên của khách hàng. Để giải quyết điều này thông thường trong nhiều doanh nghiệp sẽ tăng thêm nguồn lực hoặc thuê ngoài để đảm bảo đáp ứng nhu cầu khách hàng, và điều này sẽ phát sinh thêm cho doanh nghiệp nhiều chi phí khác.
Với sự áp dụng của LEAN vào trong doanh nghiệp, dần loại bỏ lãng phí trong các công đoạn làm việc, sắp xếp lại cách bố trí mặt bằng, tạo thành thói quen liên tục cải thiện, sang năm 2012 doanh nghiệp kỳ vọng là không những đáp ứng nhanh chóng nhu cầu khách hàng mà còn giảm thời gian ngoài giờ cho nhân viên, giúp nhân viên có nhiều thời gian nghĩ ngơi, học tập, tăng cường kiến thức, kỹ năng phục vụ công việc của mình.
Xét về phía doanh nghiệp, thì với sự cải thiện về năng suất công việc cùng với một nguồn lực không đổi bằng sự áp dụng LEAN vào trong sản xuất sẽ mang lại nhiều lợi ích mà qua nó tiết kiệm được rất nhiều chi phí phát sinh, cũng như đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Nếu như đầu tư vào công nghệ, thay đổi công nghệ mang lại nhiều cải thiện trong sản xuất, được nhiều công ty, doanh nghiệp áp dụng, thì LEAN là một khái
-82-
niệm mà chi phí đầu tư ít hơn rất nhiều, nhưng mang lại hiệu quả không kém giải pháp trên.
Trong các cuộc họp đánh giá bước đầu quá trình áp dụng LEAN vào doanh nghiệp, lãnh đạo đã nhấn mạnh rằng LEAN bước đầu đang đi đúng hướng. Nhưng không vì thế mà chủ quan vì thói quen mới vừa thành lập, nếu không duy trì sẽ trở lại lúc ban đầu.