GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC HUY ĐỘNG VỐN TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI
3.1.1 Định hướng phát triển chung của ngân hàng
Với tốc độ tăng trưởng cao hơn rất nhiều so với trung bình ngành, Ngân hàng Quân đội đang bước dài trên con đường tới mục tiêu là một trong những tập đoàn tài chính – ngân hàng hàng đầu Việt Nam. Bên cạnh yếu tố tăng trưởng, Ngân hàng Quân đội nâng cao chất lượng hoạt động đảm bảo an toàn và hiệu quả. Ngân hàng Quân đội sẽ tiếp tục tái cơ cấu, hoàn thiện mô hình tổ chức hướng tới khách hàng và quản trị rủi ro. Đồng thời Ngân hàng Quân đội cũng không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng mạng lưới hoạt động, nâng cao năng lực quản trị điều hành, nâng cao năng lực quản trị rủi ro. Trong năm, Ngân hàng Quân đội cũng thực hiện cơ cấu lại cổ đông, chú trọng xây dựng nhóm cổ đông chiến lược, đồng thời củng cố tổ chức bộ máy Hội đồng quản trị và ban điều hành. Ngân hàng Quân đội dự kiến nâng quy mô vốn điều lệ lên 13,000 tỷ đồng
Về mở rộng và đa dạng hoá hoạt động:
Ngân hàng Quân đội đang tích cực phát triển mạng lưới với thị trường mục tiêu là các khu vực thành thị trên toàn quốc. Đồng thời Ngân hàng Quân đội cũng đẩy mạnh nghiên cứu phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới và hiện đại để đáp ứng những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Mục tiêu của Ngân hàng Quân đội là trở thành một tập đoàn lớn có khả năng cung cấp các sản phẩm trọn gói cho khách hàng. Bên cạnh các Công ty con là Công ty Chứng khoán Thăng Long (TSC), Công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản (AMC), Công ty Quản lý Quỹ đầu tư chứng khoán Hà Nội (HFM), Ngân hàng Quân đội đang chuẩn bị thành lập Công ty cho thuê tài chính (Ngân hàng Quân độiLease).
Đồng thời Ngân hàng Quân đội còn tham gia góp vốn và là cổ đông sáng lập của Công ty Ngân hàng Quân đội Land, Công ty Bảo hiểm Quân đội (MIC), Đông Dương Thường tín Ngân hàng… Với hệ thống các công ty thành viên và các công ty góp vốn, liên doanh, Ngân hàng Quân đội hoàn toàn có thể cung cấp các dịch vụ
ngân hàng – tài chính - bảo hiểm toàn diện, đa năng cho các khách hàng, đa dạng hoá hoạt động, phân tán rủi ro, tiến tới mô hình tập đoàn Ngân hàng Quân đội.
Về tăng cường mối quan hệ hợp tác chiến lược, xây dựng các liên minh
Để có thể phát triển trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh ngày càng gay gắt, Ngân hàng Quân đội xác định việc xây dựng mối quan hệ với các đối tác chiến lược là bước đi quan trọng và cần thiết. Bên cạnh việc xây dựng những mối quan hệ hợp tác gắn bó lâu dài và hiệu quả với những đối tác chiến lược như Tổng Công ty Bay Dịch vụ, Công ty Tân Cảng, Công ty Gaet, Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel), Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank)…. Ngân hàng Quân đội sẽ không ngừng củng cố mối quan hệ với các tổ chức, định chế khác như các công ty bảo hiểm, công ty chuyển tiền Western Union, Banknet, Smart Link, các đại lý chấp nhận thẻ… Ngân hàng Quân đội cũng sẽ tiếp tục ký kết và triển khai nhiều thoả thuận hợp tác với các đối tác để trao đổi các lợi thế, chia sẻ các cơ hội, hợp tác cùng phát triển.
Tái cơ cấu mô hình tổ chức
Tiến hành đánh giá mô hình tổ chức hiện đại để hoàn thiện, bổ sung nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của Ngân hàng Quân đội trong tương lai theo hướng tổ chức khoa học, nâng cao năng lực quản trị rủi ro, đáp ứng yêu cầu mở rộng kinh doanh trên hai mảng: Thị trường Ngân hàng truyền thống và Ngân hàng đầu tư;
hướng tới khách hàng, đảm bảo cho Ngân hàng hoạt động hiệu quả và tăng trưởng bền vững.
Trong thời gian tới, Ngân hàng Quân đội tập trung hoàn thiện chiến lược nhân sự, xác định Tổ chức – Nhân sự là vấn đề trọng tâm hàng đầu trong năm nay.
Tổ chức lại các khối, cơ quan Hội sở, chuẩn hoá lại mô hình tổ chức của hệ thống…
Hoàn thiện dự án công nghệ thông tin
Khai thác một cách có hiệu quả những ưu việt của hệ thống Corebanking (T24); đầu tư tiếp các module về quản trị kinh doanh, tài chính và nhân sự.
Tích cực phát triển hệ thống kênh phân phối bao gồm các điểm giao dịch, hệ thống máy ATM, POS, kênh ngân hàng điện tử… Phát triển các sản phẩm mới như dịch vụ thanh toán và thương mại điện tử, hệ thống chuyển mạch và quản lý thẻ.
Đẩy mạnh phát triển thương hiệu Ngân hàng Quân đội trên toàn quốc, đặc biệt là ở khu vực phía Nam.
Nâng cao chất lượng dịch vụ, chuẩn hoá phong cách phục vụ của nhân viên theo hướng chuyên nghiệp. Duy trì và phát triển văn hoá doanh nghiệp
Trong dài hạn MB hoạch định được chiến lược ngân hàng tổng thể giai đoạn 2011-2015 với sự hợp tác tư vấn của McKinsey - nhà tư vấn hàng đầu thế giới về tái cấu trúc, xác định chiến lược cho các định chế tài chính - nhằm đưa MB trở thành một trong những ngân hàng tốt nhất, nằm trong top 3 ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam với phương châm tăng trưởng nhanh, bền vững, hiệu quả, tạo sự khác biệt, thân thiện và thuận tiện.
Trong năm 2012
Định hướng MB trong năm 2012 là: “Tăng trưởng hợp lý, an toàn, hiệu quả”, đảm bảo duy trì giữ vững vị thế và nâng cao khả năng cạnh tranh của MB trên thị trường, hướng tới là một trong 3 Ngân hàng TMCP lớn, có chất lượng dịch vụ tốt nhất tại Việt Nam trong giai đoạn chiến lược 2011-2015. Toàn MB thực hiện tốt 6 mục tiêu năm 2012:
1. Thực hiện chiến lược năm đầu của chiến lược 5 năm 2011- 2015, triển khai đồng bộ tầm nhìn chiến lược và 20 sáng kiến; Chuyển đổi mô hình kinh doanh hướng mạnh về khách hàng.
2. Củng cố xây dựng nguồn nhân lực tăng về số lượng, đề cao chất lượng, bố trí hợp lý nguồn nhân lực; Thu hút người giỏi, người tài. Tiếp tục thực hiện chính sách xác định con người là yếu tố cốt lõi tạo nên thành quả trong hoạt động Ngân hàng, và MB tiếp tục đặt mục tiêu nâng cao quy mô và chất lượng cán bộ, thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nhân sự, các kỳ kiểm tra chức danh, phát triển đội ngũ giảng viên nội bộ làm nòng cốt để nâng cấp chất lượng nhân sự
3. Củng cố nâng cao công nghệ: định hướng nâng cao năng lực công nghệ, tăng khả năng cạnh tranh của MB đã được khởi động, bước đầu là hợp tác chiến lược với Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) trong việc phát triển các sản phẩm ngân hàng hiện đại ứng dụng công nghệ cao và khai thác khách hàng của nhau.
Cùng với sự tư vấn của Viettel, MB đã quyết định triển khai xây dựng Trung tâm dữ liệu (DC) và Trung tâm dự phòng (DR) giúp cải thiện tốc độ xử lý giao dịch cũng
như tăng cường tính an toàn của hệ thống IT với chi phí đầu tư hợp lý.
4. Tập trung nâng cao năng lực tài chính: tăng vốn điều lệ và tập trung huy động vốn. Để đảm bảo huy động vốn hiệu quả, MB đã xây dựng và áp dụng chính sách huy động vốn linh hoạt cũng như ban hành các chương trình, sản phẩm huy động vốn hấp dẫn để duy trì và thu hút nguồn tiền gửi từ khách hàng với mục tiêu tăng trưởng khách hàng mới khoảng 15-20%, song song đó khai thác hiệu quả hơn nữa các quan hệ cổ đông và đối tác chiến lược, khách hàng khối quân đội và hợp tác chặt chẽ với các công ty thành viên. Ngoài ra, MB cũng chú trọng các giải pháp về sử dụng vốn, ðiều chỉnh cõ cấu huy ðộng vốn theo thời gian phù hợp với việc sử dụng, đảm bảo vốn trung và dài hạn, đáp ứng đủ nhu cầu tãng trýởng tài sản có thời hạn dài, ngãn ngừa các rủi ro có thể gặp phải thông qua các giải pháp mang tính ðịnh hýớng nhý: làm tãng tính ổn ðịnh của nguồn vốn; thực hiện chế ðộ bảo hiểm tiền gửi; tãng khả nãng kiểm soát ðộ nhạy cảm của tài sản và nguồn vốn và kiểm soát khe hở lãi suất; tãng khả nãng hoán ðổi kỳ hạn giữa các tài sản và nguồn vốn sao cho thích hợpđảm bảo mức tăng trưởng tín dụng hợp lý, duy trì chất lượng tín dụng tốt với tỷ lệ nợ xấu dưới 1,9%.
5. Đảm bảo duy trì giữ vững vị thế và nâng cao khả năng cạnh tranh của MB trên thị trường. Ổn định chính trị trong mọi điều kiện.
6. Chú trọng công tác phân tích quy mô và cấu trúc nguồn vốn
Huy động vốn luôn phải gắn liền với hoạt động sử dụng vốn có hiệu quả chính vì vậy để có được một quy mô và cấu trúc nguồn vốn tối ưu là một trong những mục tiêu quan trọng nhất của ngân hàng. Quy mô vốn và cấu trúc nguồn vốn phải được thay đổi theo từng giai đoạn phát triển của ngân hàng trong từng thời kỳ nhất định.
Bên cạnh đó mỗi một công cụ huy động vốn đem lại cho ngân hàng một nguồn vốn với quy mô, đặc điểm, chi phí khác nhau để có thể sử dụng các nguồn vốn đó một cách có hiệu quả cho mục đích hoạt động của mình là một bài toán cần phải nghiên cứu và giải đáp. Ngân hàng cần phải đánh giá chính xác từng loại nguồn vốn để kịp thời có những chiến lược huy động vốn tốt nhất trong từng thời kỳ.
Cần phải có bộ phận chuyên trách về phân tích nguồn vốn có khả năng dự báo về sự biến động cả quy mô và cấu trúc của nguồn vốn, cán bộ phụ trách phải có năng lực chuyên môn và kinh nghiệm về lĩnh vực này.Các định hướng, kế hoạch về
công tác huy động vốn của ngân hàng phải được xuất phát từ những yêu cầu sau:
Công tác nguồn vốn của ngân hàng phải quán triệt quan điểm phát huy nội lực.
Coi khai thác triệt để các nguồn vốn dưới mọi hình thức, theo nhiều kênh khác nhau vừa là nhiệm vụ lâu dài, vừa là yêu cầu mang tính giải pháp tình thế hiện nay.
Gắn chiến lược tạo nguồn với chiến lược sử dụng nguồn vốn thành một thể thống nhất, đồng bộ.
Luôn chú ý đến biện pháp nâng tỷ trọng tiền gửi có kỳ hạn của các tổ chức, doanh nghiệp đồng thời tăng khối lượng tiền gửi từ các tầng lớp dân cư để tạo lập một mặt bằng vốn luân chuyển vững chắc
Đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng, nhất là hoạt động tín dụng thì vốn huy động là nguồn chủ yếu. Nng cần thấy rằng, về nguyên tắc để cho vay trung dài hạn, các Ngân hàng thương mại chủ yếu sử dụng nguồn huy động vốn trung dài hạn.
Trước hết, ngân hàng cần tạo sự an tâm đối với người gửi tiền. Khi người dân gửi tiền vào ngân hàng với thời gian dài, họ thường xuyên lo lắng trước sự biến động thường xuyên của nền kinh tế, của ngân hàng. Vì vậy, Ngân hàng Quân đội cần quan tâm đếnđđộ an toàn bằng cách mua bảo hiểm tiền gửi nhất là đối với loại huy động dài hạn tạo được sự yên tâm cho người gửi tiền để có thể tăng vốn huy động dài hạn.
Tiếp theo, Ngân hàng Quân đội nên có chủ trương huy động vốn trung dài hạn thường xuyên, liên tục hơn. Ngân hàng có thể tập trung huy động vốn trung hạn. Để tăng doanh số huy động vốn trung hạn (có kỳ hạn từ 1-5 năm). Hiện nay vốn huy động trung hạn của ngân hàng chỉ qua kênh tiền gửi tiết kiệm của dân cư. Ngân hàng Quân đội có thể tạo lập nguồn dài hạn qua việc mở rộng các hình thức huy động trung hạn như phát hành
them trái phiếu với lãi suất cạnh tranh. Hiện tại, cơ cấu tín dụng ngắn hạn và trung dài hạn của ngân hàng là 39%- 61% trong khi cơ cấu nguồn huy động để tài trợ cho hoạt động này lại không phù hợp (cơ cấu nguồn ngắn hạn, trung và dài hạn là 69%- 31%). Từ thực trạng trên, trong thời gian tới ngân hàng cần xem xét dựa trên nhu cầu đầu tư, khả năng huy động và khả năng chuyển hoán nguồn… từ đó xác định khối lượng huy động trung hạn lên sao cho nâng dần tỷ trọng nguồn trung và dài hạn lên (chẳng hạn từ 35% - 55%) qua đó việc huy động sẽ phù hợp với việc sử dụng hơn.
MB đã đặt ra các chỉ tiêu kế hoạch năm 2012 cụ thể như: Vốn điều lệ đạt 13.000 tỷ đồng. Tổng tài sản đạt mức 175.000 tỷ đồng, , tổng vốn huy động 115.000 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 3.680 tỷ đồng, tỷ lệ nợ xấu kiểm soát dưới 1, 9%, tổng số điểm giao dịch đến 31/12/2012 là 190 điểm.