CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TRI THỨC VÀ MÔI TRƯỜNG ĐẠO ĐỨC KINH DOANH CỦA MỘT TỔ CHỨC
1.5 Kết quả hoàn thành công việc cá nhân
1.5.1 Khái niệm
Có nhiều khái niệm khác nhau về kết quả hoàn thành công việc của cá nhân. Babin và Boles, (1998) coi “Kết quả hoàn thành công việc của nhân viên đo lường năng suất lao động của một cá nhân so với các đồng nghiệp cùng cấp đo lường trên các hành vi và kết quả liên quan đến công việc” (Trích Gibbs và cs, 2013). Trong khi đó Allen và Griffeth (1999) cho rằng “Kết quả hoàn thành công việc của cá nhân đo lường kết quả công việc mà một cá nhân đạt được so với sự kỳ vọng hoặc so các chỉ tiêu định sẵn của tổ chức”.
Trong nghiên cứu của mình, Som và ctg (2014) chỉ ra “Kết quả hoàn thành công việc là một loại hành vi cá nhân để đạt được những sự kỳ vọng, các quy định của một tổ chức cũng như những mong muốn trong vai trò cơ bản của cá nhân khi họ là thành viên của tổ chức”.
Như vậy có thể kết luận rằng, kết quả hoàn thành công việc của nhân viên đo lường hành vi và kết quả liên quan đến công việc. Kết quả này có thể được lượng hoá về năng suất và thái độ để hoàn thành công việc so với kế hoạch được giao, so với kỳ vọng, so với
39
các đồng nghiệp hay so với vai trò cơ bản của cá nhân trong tổ chức.
1.5.2 Phân loại kết quả hoàn thành công việc của nhân viên
Các nghiên cứu trước đây chia kết quả hoàn thành công việc thành các khái niệm thành phần nhỏ khác nhau. Ví dụ nghiên cứu của Borma và ctg (1995); Allen và cs (1999);
Chiu (2004), chia kết quả hoàn thành công việc của cá nhân ra thành hai phần: (1) phần hoàn thành nhiệm vụ - Task performance; (2) phần hoàn thành những việc khác làm tốt hơn cho tổ chức-Contestual performance. Trong đó phần hoàn thành nhiệm vụ - Task performance là việc đánh giá nhân viên đã làm tốt đến mức nào nhiệm vụ công việc cụ thể được giao. Ví dụ, nhân viên giao dịch được giao nhiệm vụ huy động 2 tỉ VNĐ tiền gửi/tháng hay nhân viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp được giao nhiệm vụ cấp tín dụng thêm cho 3 khách hàng doanh nghiệp mới trong thời gian 1 tháng. Kết quả huy động được bao nhiêu tiền gửi và cấp tín dụng được với bao nhiêu khách hàng doanh nghiệp mới trong vòng 1 tháng so với kế hoạch được giao lần lượt là kết quả hoàn thành công việc của nhân viên giao dịch và nhân viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp (theo tiêu chí đánh giá của Allen và cs, 1999).
Phần hoàn thành những việc khác làm tốt hơn cho tổ chức-Contestual performance thể hiện ở sự nhiệt tình, thái độ hợp tác trong công việc, quá trình thực hiện theo quy định và các quy trình trong tổ chức như thế nào.
Motowidlo (2000) cũng chia việc đánh giá phần hoàn thành ngoài nhiệm vụ cụ thể được giao ra làm hai phần nhỏ hơn: (1) sự cống hiến - thể hiện ở tinh thần làm việc chăm chỉ, ở cam kết với tổ chức; (2) quan hệ trong công việc - thể hiện ở thái độ, tinh thần hợp tác, giúp đỡ hỗ trợ đồng nghiệp. Cách phân thành phần này chủ yếu dựa vào các chỉ tiêu định tính để đánh giá kết quả hoàn thành công việc của nhân viên.
Nghiên cứu trong lĩnh vực Ngân hàng, kết quả hoàn thành công việc của nhân viên được Yavas và ctg (2010) phân thành hai phần: (1) kết quả tâm lý (cho biết nhân viên ngân hàng hài lòng như thế nào đối với công việc, mức độ căng thẳng trong công việc và cam kết với tổ chức); (2) kết quả hành vi (thể hiện ở tỷ lệ thôi việc và kết quả hoàn thành công việc theo bảng mô tả công việc của nhân viên). Theo cách phân loại của Yavas và ctg (2010), kết quả hành vi không phải đánh giá dựa vào các chỉ tiêu định tính
40
như Borma và ctg (1995); Chiu (2004), mà dựa vào các chỉ tiêu định lượng về tỉ lệ thôi việc và kết quả hoàn thành công việc so với chỉ tiêu. Như vậy trong kết quả hành vi theo phân loại của Yavas và ctg (2010), chỉ có phần đánh giá kết quả hoàn thành công việc được giao - Task performance là giống cách phân loại của Borma và ctg (1995); Chiu (2004).
Năm 2013, Yavas và ctg nghiên cứu về vấn đề liệu niềm tin, sự tự tin có là biến điều tiết giữa tác động của sự chán nản trong công việc và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng làm việc ở các bộ phận quan hệ trực tiếp với khách hàng hay không.
Yavas và ctg (2013) thực hiện khảo sát nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng làm việc tại 21 NHTM bán lẻ ở Cộng Hoà Bắc Síp Thổ Nhĩ Kỳ. Các tác giả đã chia kết quả hoàn thành công việc thành: (1) hoàn thành nhiệm vụ căn bản (In-Role Performance) và (2) hoàn thành các nhiệm vụ khác (Extra-Role Performance). Trong đó hoàn thành nhiệm vụ căn bản là mức độ hoàn thành những công việc được miêu tả chi tiết trong bản mô tả công việc của một nhân viên. Kiến thức và kỹ năng được coi là yếu tố quan trọng để thực hiện các nhiệm vụ căn bản này (Goodman và cs, 1999; Trích Yavas và ctg, 2013). Các nhiệm vụ khác được Yavas và ctg (2013) coi là những hành vi mà người lao động có để thực hiện công việc. Những nhiệm vụ khác thường ẩn và không được cụ thể hoá trong mô tả công việc cũng như trong hệ thống khen thưởng của tổ chức. Ví dụ: thái độ cầu thị, ham học hỏi; tinh thần đoàn kết; sự nhẫn nhịn, chịu khó, thân thiện trong mọi giao tiếp với đồng nghiệp, với đối tác và với khách hàng. Đây là những nhiệm vụ nằm ngoài yêu cầu của Ngân hàng, nhưng chúng lại trực tiếp làm tăng kết quả và hiệu quả của Ngân hàng (Yavas và ctg, 2013). Ví dụ, mặc dù Ngân hàng không yêu cầu nhưng cách mà nhân viên chăm sóc, nhớ tên, ghi nhớ các đặc điểm cá nhân khách hàng để chăm sóc và quan tâm đúng cách sẽ có tác động tích cực đến hình ảnh, kết quả và hiệu quả của Ngân hàng.
Như vậy, khác với nghiên cứu về tác động của hỗ trợ tổ chức và định hướng khách hàng đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên Ngân hàng trong nghiên cứu của Yavas và ctg, (2010), cách phân loại của Yavas và ctg (2013) tương tự cách phân loại của Borma và ctg (1995); Chiu (2004).
Cũng nghiên cứu kết quả hoàn thành công việc của nhân viên Ngân hàng nhưng Gibbs
41
và cs (2013) không theo tiêu chí phân loại kết quả hoàn thành công việc của nhân viên theo Yavas và ctg (2010) mà theo cách thức phân loại của Borma và ctg (1995); Chiu (2004); Yavas và ctg (2013). Theo đó, kết quả hoàn thành công việc của nhân viên Ngân hàng được chia ra làm 2 phần: hoàn thành nhiệm vụ được giao và hoàn thành những nhiệm vụ khác.
Tóm lại, các nghiên cứu khác nhau phân chia kết quả hoàn thành công việc ra các thành phần không giống nhau. Kết quả hoàn thành công việc của nhân viên bao gồm: kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao và thái độ hoàn thành công việc (Allen và cs, 1999;
Chiu, 2004; Yavas và ctg, 2013; Gibbs và cs, 2013); Hoặc kết quả tâm lý và kết quả hành vi (Yavas và ctg, 2010).
1.5.3 Tầm quan trọng của việc đánh giá kết quả hoàn thành công việc của nhân viên
Kết quả hoàn thành công việc của nhân viên cao ngoài việc đem lại kết quả kinh doanh tốt hơn cho tổ chức còn giảm tỷ lệ thôi việc (Ambrose và ctg, 2008; DeConinck, 2010);
Tăng sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức (Tsai và Huang, 2008; Deshpande, 2011).
Trong lĩnh vực ngân hàng, Karatepe (2006) nghiên cứu thực nghiệm với 363 nhân viên đang làm việc tại các NH bán lẻ ở Thổ Nhĩ Kỳ. Kết quả nghiên cứu của Karatepe và ctg (2006) cho thấy không chỉ sự hài lòng công việc tác động làm tăng kết quả công việc mà kết quả công việc của nhân viên Ngân hàng cũng tác động cùng chiều tới sự hài lòng của họ đối với công việc.
Đánh giá kết quả hoàn thành công việc nhằm đạt được hai mục đích. Thứ nhất, cung cấp cơ sở để tạo động lực phấn đấu cho nhân viên. Thứ hai, cung cấp thông tin cho nhà quản lý trong quá trình ra quyết định quản trị (Orpen, 1995; George và Jones, 1999). Hay quá trình đánh giá kết quả hoàn thành công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bảng chỉ dẫn rõ ràng và dễ áp dụng trong phân tích tình hình công việc, trong việc xác định tại sao tồn tại các vấn đề đối với kết quả công việc. Đồng thời cũng dựa vào chỉ dẫn để các nhà quản lý có thể lựa chọn các chiến lược, giải pháp tối ưu cho từng vấn đề phát sinh (Deshpande, 2011). Cả hai mục đích trên quan hệ mật thiết với nhau bởi nhà quản trị ngoài động viên nhân viên về mặt tinh thần, còn động viên về vật chất thông qua những
42
quyết định phân phối thu nhập phù hợp với các mức độ hoàn thành công việc khác nhau.
Khi chia kết quả hoàn thành công việc thành hai phần- kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao và thái độ hoàn thành công việc - thì cả hai phần đánh giá trên được coi là quan trọng ngang nhau (Chiu 2004). Yavas và ctg (2013) chỉ ra rằng phần hoàn thành nhiệm vụ cụ thể được giao và thái độ hoàn thành công việc đóng góp một cách độc lập vào kết quả hoàn thành công việc chung. Hay nói cách khác, kết quả hoàn thành công việc chung của nhân viên phải được đánh giá không chỉ dựa vào mức độ hoàn thành công việc được giao mà còn phải đánh giá về thái độ, sự hợp tác, mức độ sẵn sàng thực hiện các nhiệm vụ đó.