HRM ở châu Âu rất phức tạp. Không có khu vực nào khác trên thế giới có quá nhiều lịch sử, văn hóa và ngôn ngữ khác nhau tồn tại trong một không gian tương đối nhỏ như vậy.
Mỗi quốc gia châu Âu đều có cách tiếp cận riêng của mình đối với việc làm của người dân; các luật, tổ chức, công đoàn, các quy định về giáo dục và đào tạo của riêng họ và văn hóa quản lý.
Ở nhiều nước châu Âu, các phương pháp này hoạt động ở một số cấp độ địa lý. Bức tranh phức tạp này hiện nay là luật độc quyền siêu quốc gia của Cộng đồng Châu Âu. Và điều này cũng không ngoại lệ với Đan Mạch. Theo báo cáo của World Happiness Report (2018), mặc dù năm 2018, Phần Lan giữ vị trí dẫn đầu, tuy nhiên, từ năm 2015-2017, Đan Mạch là quốc gia hạnh phúc và duy trì mức độ hài lòng của nhân viên với những công việc hiện tại nhất trên thế giới.
Trong nghiên cứu về môi trường làm việc năm 2016 của Gallup, có đến 14% nhân viên tại Đông Nam Á cảm thấy chán chường với công việc, nói cách khác, họ cảm thấy “không hứng thú với công sở và năng suất có khả năng sụt giảm”, con số này đối với người Mỹ thậm chí còn cao hơn tại 18%, nhưng với Đan Mạch, tỷ lệ này chỉ dừng ở mức 10%. Vậy yếu tố nào giúp nhân viên Đan Mạch hạnh phúc hơn hầu hết các quốc gia khác trên thế giới?
Một phát hiện rất thú vị là các kỹ năng và trình độ được yêu cầu nhiều nhất trong việc đào tạo nhân viên là cái gọi là “kĩ năng mềm". Điều này được điều tra tập trung vào trình độ chuyên môn như kỹ năng quản lý con người, kỹ năng giao tiếp và trao đổi thông tin, quản lý chiến lược nhân sự, phát triển tổ chức và quản lý dự án, trái với các “kỹ năng cứng" như thống kê, kế toán và tính toán. Hơn nữa, báo cáo gần đây cho thấy rằng có một lượng lớn nhu cầu về đào tạo thêm các kĩ năng mềm này để làm cho nhân viên linh hoạt và làm tăng sự đa dạng hoá trong công việc.
Amable (2003) đã mô tả các tổ chức tại Đan Mạch hoạt động theo sự tin tưởng và được toàn quyền đưa ra quyêt định. Các chức năng của người quản lý ở hầu hết các doanh nghiệp đều nhận được sự tin tưởng cao từ các ông chủ của họ và được tin tưởng để thực hiện chức năng của họ mà không cần phải bị giám sát. Do đó, họ có một mức độ cao trong việc đưa ra quyết định để làm công việc mà theo cách làm mà họ cho là phù hợp. Bên cạnh đó, cách quản lý nhân viên của Đan Mạch là phân công công việc và tin tưởng vào năng lực làm việc theo nhóm. Có lẽ do sự hạn chế về tài nguyên thiên nhiên ở Đan Mạch, chúng ta có xu hướng tập trung vào nguồn nhân lực.
Cách thức mà thị trường lao động được tổ chức tại Đan Mạch cũng ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức. Bởi vì nắm bắt được nguyên tắc trong mối quan hệ trao đổi, tiền lương sẽ có nghĩa là ít động viên nhân viên so với các thỏa thuận phúc lợi xã hội và cơ hội phát triển các kỹ năng chuyên môn và giao tiếp; và bằng chứng cũng cho thấy thực tế là hầu hết các nhân viên sẽ tuân thủ, và thậm chí xác định đi cùng với mục tiêu của doanh nghiệp nếu các tài sản cá nhân được bao gồm trong trao đổi giữa công ty và nhân viên (Greve, 2006). Vâỵ nên, các tổ chức và công đoàn thương lượng thỏa thuận tập thể một cách thường xuyên và rất hiếm khi nhà nước can thiệp. Các hệ thống và mạng xã hội do nhà nước cung cấp rất mạnh. Ở Đan Mạch, nhân viên
349
đảm bảo nhiều lợi ích từ chính phủ chứ không phải là người làm chủ. Thể dục, sức khỏe và gia đình rất quan trọng đối với người Đan Mạch. Thời gian nghỉ phép của cha mẹ (khi có con mới sinh), và thời gian nghỉ lễ, là không thể thiếu cho công việc của người Đan Mạch. Bởi vì điều này, Đan Mạch có một trong những lực lượng lao động linh hoạt nhất.
Các tổ chức Đan Mạch cũng đang trở nên đa dạng hơn, với quan điểm rằng mọi người nên có cơ hội bình đẳng vậy nên mô hình hợp tác mới giữa doanh nghiệp và nhân viên đã được thiết lập. Nhân viên được đào tạo, tạo cơ hội cao để tham gia vào việc tự hoàn thiện bản thân và cơ hội cho việc trợ cấp hưu trí, bảo hiểm y tế, v.v. . Bên cạnh đó, nhận thức về văn hóa đóng vai trò quan trọng ở nơi làm việc, nhiều người Đan Mạch có thái độ chủ động và có trách nhiệm hơn trong công việc bằng cách tập nói tiếng Anh trôi chảy, và công việc kinh doanh có thể được tiến hành bằng tiếng Anh. Khi có một người không phải là người Đan Mạch trong một cuộc họp, việc tiến hành cuộc họp sẽ bằng tiếng Anh.
Số lượng các hoạt động toàn cầu đang gia tăng ở Đan Mạch. Maersk và Novo Nordisk là những ví dụ của các công ty Đan Mạch có văn phòng và hoạt động nhà máy trên toàn thế giới. Cả hai đều có một điểm chung là nghiêm ngặt về đạo đức trong kinh doanh. Để cạnh tranh trên thị trường toàn cầu, Đan Mạch cần phải sáng tạo và tiến bộ, tập trung vào lãnh đạo chiến lược, phát triển tổ chức và quản lý hiệu suất.
2.2. Nước Anh, quốc gia thu hút người lao động nhiều nhất trên thế giới
Dựa trên bài báo cáo từ Universumglobal (2018), nước anh được xếp hạng là quốc gia thu hút nhiều tài năng tại nơi làm việc nhất trên thế giới. Nước Anh là một trong những trung tâm văn hóa có ảnh hưởng lớn nhất thế giới. Đây là nơi khởi nguồn của tiếng Anh, thứ ngôn ngữ phổ biến toàn thế giới và Giáo hội Anh. Luật pháp của Anh cũng là nền tảng cho nhiều hệ thống pháp luật khác tại nhiều nước trên thế giới. Ngày nay, Anh là một quốc gia nằm trong Vương quốc Liên hiệp Anh và Bắc Ireland cùng với Scotland, Wales và Bắc Ireland. Ở Anh số lượng việc làm lớn được tạo ra thường xuyên, lĩnh vực dịch vụ phát triển nhanh mạnh nhất Châu Âu. Vương quốc Anh được coi là thị trường lao động năng động nhất trên lãnh thổ Âu Châu. Các lĩnh vực trọng điểm là các ngành kinh doanh bán buôn và bán lẻ, công nghiệp sản xuất, y tế sức khỏe và các hoạt động xã hội, bất động sản, xây dựng, khách sạn nhà hàng, cho thuê bất động sản và các dịch vụ cho doanh nghiệp chiếm hơn nửa dân số lao động.
Nhìn chung, HRM ở nước Anh vẫn duy trì môi trường nhân sự ổn định hơn ở bất kỳ quốc gia nào khác. Họ có ứng dụng và chia sẻ một số khía cạnh với Hoa Kỳ và một số với châu Âu, nhưng họ vẫn duy trì sự khác biệt. Điển hình là về Hợp đồng tuyển dụng, Người sử dụng lao động được yêu cầu cung cấp một văn bản xác nhận trong vòng hai tháng kể từ khi một nhân viên bắt đầu làm việc. Mỗi xác nhận phải có tên của chủ lao động và nhân viên, vị trí công việc, tỷ lệ chi trả và tần suất thanh toán, quyền lợi kỳ nghỉ và chức danh và mô tả công việc. Nếu nhân viên không ký tên, nhưng đang làm việc với những điều kiện đó, họ có thể được coi là đã ký và chấp nhận các điều khoản (tùy theo tình hình cụ thể).
Khác biệt thứ hai là về việc kiểm tra lí lịch. Người sử dụng lao động có trách nhiệm đảm bảo rằng nhân viên của bạn có quyền làm việc tại Anh, ngay từ ngày đầu tiên họ bắt đầu làm việc cho bạn. Nếu không, bạn có thể bị phạt £20 cho mỗi công nhân, hoặc nếu bạn thuê họ biết rằng họ không được phép làm việc ở Anh thì đó là tội hình sự và bạn có thể phải đối mặt với việc đi tù. Việc kiểm tra này áp dụng cho tất cả mọi người - ngay cả khi bạn nghĩ rằng bạn biết họ là người Anh hoặc có quyền làm việc vì một lý do khác, bạn phải kiểm tra. Bạn cần lấy một tài liệu gốc (chẳng hạn như hộ chiếu từ một nước thuộc liên minh Châu Âu hoặc hộ chiếu có
350
thị thực có liên quan hợp lệ) với người có mặt, sau đó giữ một bản sao rõ ràng và ghi lại ngày bạn đã kiểm tra.
Tiếp theo là sự khác biệt về chính sách và thủ tục chính bao gồm các vấn đề về khiếu nại, quyền bình đẳng, quy trình kỉ luật, chính sách nghỉ thai sản, và đau ốm bệnh tật. Các chính sách và thủ tục này nên được đưa vào sổ tay nhân viên, thay vì tạo thành một phần hợp đồng làm việc. Điều này có nghĩa là bạn có thể thay đổi chúng khi cần thiết. Đôi khi các quy định của chính phủ thay đổi, yêu cầu thay đổi đối với các chính sách này, vì vậy chúng cần được xem xét thường xuyên. Việc giữ những thông tin này rõ ràng và cập nhật có nghĩa là tất cả các bên đều biết họ đứng ở đâu nếu có vấn đề phát sinh.
Thư ba là việc chủ động đăng kí hưu trí. Tất cả các nhà tuyển dụng đang được thực hành một chương trình mà họ và nhân viên của họ có thể đóng góp vào lương hưu. Tự động đăng ký hưu bổng có hiệu lực vào năm 2012 và dần dần được triển khai cho đến năm 2018 khi nó sẽ ảnh hưởng đến tất cả các nhà tuyển dụng. Ví dụ, một công nhân cần tự động ghi danh từ khi họ 22 tuổi cho đến tuổi hưu bổng và kiếm được hơn £10 mỗi năm. Tuy nhiên, một nhân viên có thể yêu cầu tham gia một chương trình khi họ kiếm được ít nhất là £ 5,824 mỗi năm.
Cuối cùng là sự khác biệt về “TUPE”. Đây là chữ viết tắt từ ‘Chuyển nhượng quyền sở hữu, bảo hộ lao động’ và bảo vệ quyền của nhân viên khi tổ chức hoặc dịch vụ mà họ làm việc để chuyển sang một chủ sở hữu mới. Nó có thể xảy ra theo hai cách: Một là toàn bộ doanh nghiệp hoặc một phần của doanh nghiệp được chuyển giao và thứ hai là ung cấp dịch vụ được chuyển giao bằng cách gia công, gia công hoặc tái đấu thầu.
2.3.Nhật Bản, việc làm trọn đời - Quan điểm của một thế kỷ
Theo như tác Jain (1987) đề cập, sự tăng trưởng của Nhật Bản từ một nước bị tàn phá sau Thế chiến II với nền kinh tế thế giới mạnh mẽ chủ yếu là do hệ thống nhân sự của họ dẫn đến năng suất làm việc cao hơn và các sản phẩm và dịch vụ tốt hơn. Do đó, rất nhiều quốc gia đang cố gắng sao chép thành công của Nhật Bản bằng cách thực hiện mô hình nhân sự của họ vào thực tiễn kinh doanh của họ. Mô hình HRM của Nhật Bản dựa trên “tổ chức phúc lợi xã hội”, tổ chức công ty tương tự như một gia đình, tạo ra một mối quan hệ tình cảm, nơi nhu cầu cá nhân của nhân viên và nhóm công việc của họ có xu hướng tạo ra một môi trường làm việc quen thuộc và hài hòa. Với niềm tin chung rằng nhân viên là tài sản quan trọng nhất của công ty, việc đầu tư mạnh vào nguồn nhân lực mang ý nghĩa là để đảm bảo động lực, hạnh phúc, và tạo sự trung thành của họ với công ty. Vậy nên, Người Nhật vẫn luôn luôn tin tưởng và vẫn còn duy trì một mức độ cao ý thức hệ của họ về chủ nghĩa tập thể. Phúc lợi nhóm , hợp tác và giá trị của các mối quan hệ được ưu tiên hơn lợi ích cá nhân. Người Nhật có xu hướng khá thận trọng và cảm xúc và tin vào sự hợp tác và nỗ lực chung để giải quyết vấn đề.
Ngoài ra, các công ty Nhật Bản cung cấp chế độ phúc lợi cạnh tranh bao gồm việc làm được giả định là ổn định cho cuộc sống, lợi ích tốt và khả năng đưa ra quyết định mạnh mẽ trong tổ chức. Những lợi ích này góp phần vào sự ràng buộc và sự tham gia tích cực của nhân viên Nhật Bản trong công ty. Đổi lại, công ty đạt được những lợi ích của đầu ra tốt hơn, và hiệu quả hơn từ nhân viên củ họ (Besser, 1993). Besser (1993) cũng cho rằng nhân viên Nhật Bản ràng buộc nhiều hơn với công việc và công ty của họ so với các quốc gia khác. Điều này rõ ràng ở tỉ lệ nghỉ làm và vắng mặt ở các công ty tại Nhật Bản thấp so với các nước như Mỹ. Một trong những lý do quan trọng nhất cho sự ràng buộc cao này giữa các nhân viên Nhật Bản là bối cảnh văn hóa. Sự tập trung vào lòng trung thành của nhân viên là rất quan trọng vì nhiều nhà nghiên cứu đã kết luận rằng sự ràng buộc giữa lực lượng lao động và lòng trung thành của
351
nhân viên có quan hệ với nhau. Nếu nhân viên có mặt để làm việc nhiều hơn và ít thường xuyên thay đổi công việc hơn, họ sẽ mang lại kết quả tốt hơn so với những nhân viên thường vắng mặt hoặc luôn thay đổi công việc. Đây là một thành phần quan trọng trong sự thành công của Nhật Bản trong việc cải thiện nền kinh tế của họ.
Việc làm trong các tổ chức và công ty của Nhật Bản mang lại sự ổn định và an ninh tuyệt vời. Mọi người thường làm việc cho cùng một công ty trong suốt cuộc đời của họ. Tuy nhiên, khái niệm về việc làm suốt đời đang giảm dần do áp lực kinh tế và ảnh hưởng của phương Tây ngày càng tăng. Cấu trúc của thị trường lao động cũng cho thấy sự thay đổi với số lượng lao động nữ ngày và người nước ngoài ngày càng tăng của cũng như mức độ giáo dục tăng lên trong nhân viên. Ngoài ra còn có một sự thay đổi trong giới trẻ đối với sự nghiệp mang lại nhiều sáng tạo và cá tính hơn.
Về tuyển dụng, các công ty ở Nhật Bản có xu hướng tuyển dụng một số lượng lớn sinh viên mới tốt nghiệp. Các công ty lớn nói chung có thể thu hút nhiều sinh viên tốt nghiệp hơn bằng cách cung cấp cho họ mức lương và lợi ích cao hơn và thường các doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp khó khăn trong việc thu hút nhân viên trẻ.
Sự tham gia của nhà nước trong nền kinh tế Nhật Bản là tương đối cao khi nói đến bảo vệ từ cạnh tranh nước ngoài và trong lĩnh vực hoạt động nghiên cứu và phát triển. Tại Nhật Bản, Bộ Lao động chịu trách nhiệm về các vấn đề liên quan đến việc làm và phúc lợi lao động.
Các cuộc đình công và tranh chấp công việc là rất hiếm hoi trong các công ty Nhật Bản, có lẽ do ý thức mạnh mẽ của cộng đồng trong các tổ chức và cũng do thực tế là người Nhật chủ yếu cố gắng tránh xung đột và tranh chấp.
Hệ thống đại diện nhân viên phổ biến nhất của Nhật Bản là doanh nghiệp hoặc công đoàn. Tuy nhiên, điều này thường được tìm thấy trong các công ty lớn và vừa và không phải trong các công ty nhỏ. Một hệ thống đại diện tập thể phần lớn bị thiếu trong các công ty nhỏ hơn và đáng ngạc nhiên là có sự phân chia rõ ràng giữa nhân viên của các tổ chức lớn và đồng nghiệp của họ làm việc trong các công ty nhỏ hơn. Các công đoàn lao động của các công ty lớn thường không cung cấp hỗ trợ cho người lao động trong các công ty nhỏ.
2.4. Mỹ, đất nước đòi hỏi vai trò và trách nhiệm cao trong công việc và là nơi tốt nhất để phát triển bản thân.
Tại Bắc Mỹ, sự phát triển của IHRM đã là một xu hướng đáng kể trong suốt thế kỷ qua (Stahl và Bjorkman, 2006). Theo thống kê, hầu hết người dân Hoa Kỳ làm việc trong lĩnh vực dịch vụ, chiếm 73% tổng số nhân viên, một trong những con số cao nhất thế giới, với chỉ 24%
trong lĩnh vực sản xuất và vận tải và ít hơn 3% trong nông nghiệp (Wheeler và McClendon, 1998). Nơi làm việc của Mỹ đang trải qua những thay đổi triệt để để đáp ứng sự cạnh tranh lớn hơn trong nước và toàn cầu, bao gồm các cải tiến hệ thống làm việc được thiết kế để tăng năng suất, giảm chi phí và nâng cao chất lượng. Đồng thời các công ty đang có xu hướng tăng dần việc sử dụng lao động thời vụ và bán thời gian.
Ở Bắc Mỹ, đặc biệt là Mỹ, việc thực hành quản lý nguồn nhân lực từ lâu đã được định hình bởi các quy định pháp lý, cung cấp cho người lao động nhiều quyền và bảo vệ chống lại các hành vi không công bằng và không an toàn (Florkowski, 2006). Việc theo dõi môi trường pháp lý và pháp luật để đảm bảo rằng công ty tuân thủ các chính sách và thực tiễn HRM của tổ chức từ lâu đã là trách nhiệm chính của các chuyên gia HRM. Các chuyên gia HRM Bắc Mỹ đang trở nên nhạy cảm hơn với sự biến đổi văn hóa và thể chế; họ ý thức được rằng có những khác biệt quan trọng trong nền văn hóa và môi trường thể chế của Bắc Mỹ và các nước khác là