Với định hướng trở thành một ngân hàng thông minh, MB đang triển khai nhiều giải pháp để thực hiện tăng NSLĐ, trải nghiệm cho khách hàng và phát triển bền vững. Kết quả tăng NSLĐ tại sàn giao dịch trong thời gian qua đã chứng minh các giải pháp MB áp dụng thực sự hiệu quả. Đặt trong tâm vào cải tiến yếu tố nào ảnh hưởng đến NSLĐ sẽ tùy thuộc vào định hướng phát triển từng thời kỳ. Hiện nay, một số giải pháp tiêu biểu MB đã áp dụng như sau:
3.2.5.1. Điều chỉnh lại mô hình sàn giao dịch hướng đến kinh doanh
Giai đoạn 2017 - 2019, MB thực hiện thay đổi mô hình tổ chức theo chiến lược mới và mô hình tổ chức, các chức danh tại sàn giao dịch cũng được điều chỉnh theo. Phòng Dịch vụ khách hàng trước đây chỉ bao gồm các nhóm chức danh tại sàn: Trưởng phòng/phó phòng dịch vụ khách hàng, Kiểm soát viên, Trưởng quỹ, giao dịch viên, kiểm ngân, điều phối viên. Sau khi điều chỉnh mô hình, Phòng Dịch vụ khách hàng sát nhập thêm một số chức danh của phòng hỗ trợ như chuyên viên hỗ trợ, nhân viên hành chính nhân sự…Tuy nhiên trong đó sự chuyển dịch lớn nhất là chuyển nhóm chức danh chuyên viên tư vấn thuộc Phòng khách hàng cá nhân về Phòng Dịch vụ khách hàng. Bất cập trước đây là chuyên viên tư vấn ngồi tại sàn giao dịch để bán các dịch vụ sản phẩm nhưng lại trực thuộc lực lượng bán của khách hàng cá nhân, dẫn đến tình trạng các chuyên viên tư vấn không tuân thủ theo các quy định của sàn giao dịch về chất lượng dịch vụ, quy trình …ảnh hưởng tới
điểm chất lượng dịch vụ tại sàn. Mặt khác, do thời gian hành chính chuyên viên tư vấn ngồi toàn thời gian tại sàn giao dịch nên Phòng khách hàng cá nhân không quản lý được lực lượng bán.
Sự thay đổi lớn tiếp theo là chức danh Phó giám đốc phụ trách vận hành được điều chỉnh thành Giám đốc dịch vụ. Ngay từ cái tên của chức danh đã thể hiện mong muốn hướng tới hoạt động dịch vụ và khách hàng nhiều hơn. Việc thay đổi này đánh dấu mốc tư duy dịch vụ của hoạt động sàn giao dịch, hướng tới khách hàng nhiều hơn. Bên cạnh đó, sàn giao dịch truyền thống được chuyển đổi thành mô hình sàn kinh doanh. Các chức danh tại sàn trước đây chỉ thuần phục vụ cho các khách hàng đến sàn giao dịch. Nay, ngoài việc phục vụ nhu cầu có sẵn họ còn tạo ra nhu cầu cho khách hàng, phải bán thêm các sản phẩm dịch vụ khác, đ ặc biệt là bán chéo các sản phẩm về bảo hiểm, kinh doanh và các sản phẩm trong tập đoàn.
Việc điều chỉnh mô hình sàn giao dịch sau 3 năm triển khai đã phát huy được nhiều kết quả tốt. Chất lượng dịch vụ tại sàn giao dịch đã được cải thiện và đáp ứng được bộ tiêu chuẩn. Sàn giao dịch trở thành lực lượng kinh doanh chính cho các sản phẩm huy động vốn khách hàng cá nhân và bảo hiểm. Tổng huy động vốn thời điểm của nhóm khách hàng do sàn giao dịch quản lý tăng net 9.000 tỷ đồng. Quy mô huy động vốn thời điểm khoảng 12.000 tỷ đồng.
3.2.5.2. Cải tiến sản phẩm dịch vụ tại sàn giao dịch theo nhu cầu khách hàng
Đối với các chỉ tiêu NSLĐ đo lường theo Doanh thu thuần sau rủi ro, số lượng giao dịch và mức độ hài lòng của khách hàng phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng sản phẩm dịch vụ mà khách hàng nhận được. Sản phẩm dịch vụ tốt là lợi thế cạnh tranh, thu hút khách hàng đến giao dịch từ đó gia tăng lượng giao dịch hàng
ngày và được phản ánh thông qua kết quả Doanh thu thuần sau rủi ro . Các nghiên
cứu đã chỉ ra rằng dù kinh doanh ở bất cứ ngành nghề nào, chỉ cần số lượng khách hàng trung thành tăng lên 5% sẽ làm tăng lợi nhuận từ 25% đến 95% (Havard
Business Review). Để ứng phó với tình trạng thiếu trung thành của khách hàng, MB
đã phải đầu tư nghiên cứu và thiết kế các sản phẩm dịch vụ mang tính “may đo” riêng cho từng nhóm khách hàng. Ví dụ các sản phẩm dịch vụ dành cho nhóm
khách hàng quân nhân, dịch vụ tư vấn và quản lý tài s ản cho nhóm khách hàng cá nhân cao cấp, các gói dịch vụ ưu đãi cho gia đình, các sản phẩm kết hợp đầu tư…
Do các sản phẩm dịch vụ được “may đo” riêng nên khách hàng có xu hướng tiếp tục sử dụng sản phẩm dịch vụ do MB cung cấp. Bên c ạnh đó MB cũng thuê tư vấn nước ngoài thực hiện các dự án khách hàng trung thành để đẩy mạnh hơn nữa khả năng cung ứng dịch vụ và giữ chân khách hàng. Tuy nhiên, trong dài hạn, các ngân hàng đối thủ cũng có khả năng bắt chước MB.
3.2.5.3. Tinh giảm quy trình nghiệp vụ tại sàn giao dịch
MB phát triển dựa trên hai nền tảng chiến lược quan trọng: Quản trị rủi ro vượt trội và năng lực thực thi nhanh. MB cũng là một trong số những ngân hàng TMCP đầu tiên đáp ứng điều kiện triển khai Basel II theo quy định của Ngân hàng nhà nước và chuẩn mực quốc tế . Chính vì đặc điểm là một tổ chức có khẩu vị rủi ro cao nên các quy định, quy trình của MB cũng có những hạn chế nhất định về việc nhiều khâu, nhiều bước, nhiều người cùng tham gia vào một quy trình nghiệp vụ. Nhận thức được vấn đề này sẽ gây cản trở cho việc đáp ứng nhanh yêu cầu của khách hàng, MB đã nghiên cứu thiết lập lại một số quy định để vừa đảm bảo tuân thủ vừa tối đa hóa nguồn lực và gia tăng có giá trị cho MB cũng như khách hàng
Với tư cách là đơn vị quản lý trục dọc, Phòng Cải tiến quy trình thuộc Khối Vận hành đã là đầu mối rà soát l ại hơn 200 quy định, quy trình, hướng dẫn tại sàn giao dịch. Các quy định, quy trình, hướng dẫn được viết lại theo hướng tối giảm, thực thi nhanh và đ ảm bảo tuân thủ các quy định của Ngân hàng Nhà nước cũng như các quy định nội bộ của MB. Ngoài ra, do đặc thù tài liệu về sàn giao dịch nhiều và dài, khối cũng đã xây dựng và tóm gọn nhiều quy trình bằng các công cụ Infographic để CBNV tại sàn dễ dàng tiếp cận và nhớ nhanh. Hệ thống tài liệu văn bản được lưu trữ khoa học trên trang văn bản quy phạm nội bộ, giảm thiểu thời gian tìm kiếm hồ sơ giấy tờ.
Bên cạnh đó, các quy định, quy trình, và hướng dẫn cũng bổ sung những quy định về SLA để đảm bảo tăng NSLĐ cũng như giảm thời gian chờ đợi của khách hàng. Ví dụ: với khách hàng mới mở code tại quầy, chuyên viên tư vấn phải thực
hiện scan chữ kỹ ngay lập tức và cập nhập trên hệ thống trước khi chuyển hồ sơ cho Kiểm soát viên phê duyệt. Trước đây khi chưa có quy định này, chuyên viên tư vấn thường mở code trước để khách hàng giao dịch sau đó cập nhập chữ ký trên hệ thống sau nhưng r ất nhiều trường hợp quên không scan chữ ký khách hàng đẩy lên hệ thống. Khi khách hàng đến giao dịch tại điểm giao dịch khác, nhân viên điểm giao dịch này kiểm tra hệ thống không có thông tin, phải gọi điện đến chi nhánh mở code yêu c ầu đẩy chữ ký lên hệ thống. Sau khi có chữ ký trên hệ thống, nhân viên mới thực hiện được giao dịch cho khách hàng. Quá trình này khiến kéo dài thời gian thời gian giao dịch và khách hàng cảm thấy không hài lòng vì thiếu chuyên nghiệp. Chính vì các lý do trên, việc cải tiến và tinh giảm quy trình nghiệp vụ tại sàn giao dịnh tác động rất nhiều đến NSLĐ của CBNV. Theo đánh giá hiện nay, MB đang làm khá tốt công tác này.
3.2.5.4. Quy hoạch lại mạng lưới các điểm giao dịch
Đối với dịch vụ ngân hàng có đặc tính không thể lưu trữ, quá trình sản suất gắn liền với tiêu dùng, không có hàng tồn kho, lưu trữ. Do vậy, việc bố trí các điểm giao dịch rất quan trọng trong việc thu hút khách hàng đến giao dịch. Khoảng cách giữa các điểm giao dịch ngoài việc tuân thủ theo quy định của Ngân hàng nhà nước cũng cần bố trí hợp lý để các điểm giao dịch hỗ trợ nhau, giải quyết tình trạng thừa/thiếu khách hàng, gây lãng phí nguồn lực.
Định kỳ hàng năm, Khối Mạng lưới và Quản lý chất lượng thực hiện rà soát và đánh giá hiệu quả của các điểm giao dịch. Đối với các điểm giao dịch hoạt động không hiệu quả sẽ thực hiện đánh giá nguyên nhân. Trường hợp do đặc thù địa bàn và không thể tìm thấy tiềm năng phát triển thì sẽ lên phương án tìm địa điểm mới. Trung bình hàng năm, tại MB có khoảng 10 điểm giao dịch thực hiện di chuyển địa điểm. Trong tương lai với sự phát triển của công nghệ các dịch vụ ngân hàng số sẽ xóa đi khoảng cách giao dịch và khi đó việc đặt điểm giao dịch ở đâu không còn là vấn đề quan trọng. Tuy nhiên, t ại thời điểm hiện tại thì đây vẫn là một trong các giải pháp tốt để gia tăng lượng khách hàng đến giao dịch và thông qua đó tăng NSLĐ cho nhóm chức danh tại sàn giao dịch.
3.2.5.5. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng tác động trực tiếp đến tỷ lệ lỗi hoạt động vận hành, tỷ lệ hài lòng c ủa khách hàng và thời gian E2E phục vụ khách hàng TAT. Kiến thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng và thái độ của CBNV tại sàn giao dịch tác động rất lớn tới việc tạo ra trải nghiệm cho khách hàng. Phần lớn nguyên nhân khách hàng quyết định rời bỏ ngân hàng là do những trải nghiệm xấu với dịch vụ chăm sóc khách hàng, đặc biệt là từ các nhân viên t ại quầy giao dịch. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, nhiều ngân hàng lớn, đ ặc biệt là ngân hàng nhà nước đã mất khách hàng vì thái độ nhân viên, thậm chí phân biệt đối xử với khách hàng. Khách hàng đánh giá cao những nhân viên luôn giúp đỡ và tư vấn tận tình khi họ có khó khăn, thắc mắc. Yếu tố ngoại hình của nhân viên ngân hàng cũng là điểm nhấn để tạo ấn tượng về sự chuyên nghiệp, cao cấp.
Chính vì nhận thức rõ vấn đề trên, MB đã đầu tư thuê tư vấn nước ngoài, phát triển dự án trung tâm sáng t ạo và học tập. CBNV có lộ trình đào tạo đầy đủ từ tân tuyển, khởi nghiệp đến cập nhập. Tháng đầu tiên gia nhập, CBNV sẽ được MB đào tạo tập trung để hiểu về tổ chức, có kỹ năng giao tiếp, đàm phán… và có kiến thức nghiệp vụ chuyên môn. Sau khi đào tạo tập trung, CBNV sẽ được về đơn vị để học thực tế tại đơn vị công tác. Trong quá trình làm việc, MB sẽ thường xuyên cập nhập các khóa học online cho người lao động, kèm theo khóa học là các bài kiểm tra, phiếu đánh giá c ủa người kèm cặp. Tiến tới, MB sẽ tiếp tục xây dựng mô hình ngân hàng thực hành ảo để CBNV có thể sử dụng các kiến thức đã được học áp dụng với các tình huống ảo theo khung chức danh của mình.
Đối với nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông quan công tác đào tạo hiện tại MB đang làm rất tốt. MB đã xây dựng thói quen tự học, tự nghiên cứu cho CBNV và sớm trở thành một tổ chức học tập.