Sự thỏa mãn của công nhân với cách thức động viên và đánh giá nhân viên của độ

nhân viên của đội ngũ lãnh đạo công ty

Bên cạnh các yếu tố trên, sự động viên, khích lệ của người lãnh đạo, quản lý cũng góp phần kích thích động lực làm việc của nhân viên. Nhiều công ty đã phải chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học. Tại một số công ty, doanh nghiệp, nhiều công nhân, người lao động chủ chốt bất mãn nghỉ việc, khiến công nhân, người lao động trong công ty hoang mang. Đánh giá nhân viên là công việc nhạy cảm vì việc này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi công nhân, từ việc tǎng lương, xét thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng. Khi đánh giá đúng về một công nhân thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy nǎng lực của mình một cách cao nhất. Người được đánh giá đúng nǎng lực sẽ hài lòng vì được công nhận. Họ sẽ làm việc hǎng say hơn, nǎng suất lao động tǎng cao, góp phần làm giảm chi phí. Bên cạnh đó, về phía công ty, một khi đã đánh giá đúng người thì sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên.

Việc đánh giá nǎng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi. Hệ thống này cần phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và vǎn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả. Nhờ nó mà người làm công tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến nǎng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém. Từ đó, công ty có thể giữ được người thực tài vì áp dụng chế độ thích hợp, làm cho người lao động cảm thấy sự đãi ngộ xứng đáng với

công sức bỏ ra. Đồng thời, đây còn là cơ sở giúp nhà lãnh đạo có sự định hướng về nhân sự sao cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

Khi làm việc trong môi trường có sự đánh giá đúng năng lực của nhân viên sẽ góp phần tạo nên môi trường làm việc cạnh tranh lành mạnh, là yếu thúc đẩy hiệu quả năng suất lao động của nhân viên. Do đó, yếu tố cách thức quản lý, đánh giá, động viên nhân viên góp phần không nhỏ làm gia tăng sự gắn kết giữa người lao động và nơi mà họ làm việc.

Nghiên cứu từ đề tài cho thấy nhân viên trong công ty có xu hướng hài lòng với cách thức đánh giá và động viên nhân viên của người đứng đầu công ty. Giá trị trung bình của những nội dung đưa ra đều đạt trên mức trên 3,4, ngoại trừ nội dung về “lãnh đạo lắng nghe ý kiến góp ý của nhân viên” (3,34). Điểm hài lòng nhất của nhân viên trong công ty về cách thức đánh giá, động viên của người lãnh đạo, người quản lý ở công ty đó là “công ty đánh giá đúng năng lực của nhân viên” (3,85). Tại công ty, nhân viên cũng đánh giá cao việc lãnh đạo công ty luôn khuyến khích động viên trong công việc (3,66) và có hình thức khen thưởng, kỷ luật kịp thời (3,54). Tìm hiểu một vài ý kiến riêng cho thấy: “Lãnh đạo công ty có chế độ đảm bảo cho các công nhân có chuyên môn cao luôn cảm thấy hài lòng và có đủ khả năng thực hiện tốt công việc được giao bằng cách hỗ trợ cho họ các công cụ vật chất, các thiết bị văn phòng, đào tạo kỹ năng… Lãnh đạo công ty cũng luôn tạo điều kiện để các nhân viên lựa chọn cách thức và phương pháp đạt được hiệu quả công việc cao nhất. Lãnh đạo công ty đánh giá nhân viên không theo chiều phiến diện mà lắng nghe ý kiến của mọi người, đồng nghiệp về mỗi công nhân. Tôi thấy cách làm đó thể hiện một sự công bằng và minh bạch. Đặc biệt, trong công ty chưa hề có hiện tượng ganh ghét, đố kỵ nào hay sự đánh giá của lãnh đạo nào mà làm cho nhân viên cảm thấy không phục”.

Bảng 3.7. Sự thỏa mãn của công nhân với cách thức động viên và đánh giá nhân viên của đội ngũ lãnh đạo công ty

TT Nội dung Đánh giá (%) Điểm trung bình Rất không đồng ý Khôn g đồng ý Phân vân/Kh ó xác định Đồn g ý Rất đồng ý 1 Công ty đánh giá đúng năng lực của nhân viên

0,3 6,0 7,0 82,0 4,7 3,85

2

Luôn được khuyến khích động viên trong công việc

13,3 0 14,0 66,0 6,7 3,66

3

Có hình thức khen thưởng, kỷ luật kịp thời

0,3 16,7 14,7 65,3 3,0 3,54

4

Lãnh đạo lắng nghe ý kiến góp ý của nhân viên

5,7 19,3 14,3 57,0 3,7 3,34

5

Công ty công bằng trong khen thưởng nhân viên

5,7 14,7 9,7 70,0 0 3,44

Điểm trung bình chung 3,57

Như vậy, so với quy ước ta thấy mức độ thỏa mãn công việc của công nhân với cách thức động viên đánh giá nhân viên ở mức trung bình (Điểm trung bình nằm trong khoảng 2,64≤X ≤ 3,67: Mức độ thỏa mãn trung bình). 3.1.8. Đánh giá chung về sự thỏa mãn công việc của công nhân tại các

công ty giầy da xuất khẩu Hải Phòng

Như vậy, nhìn chung, sự thỏa mãn đối với công việc của công nhân trong các công ty giày da xuất khẩu tại Hải Phòng đều ở mức độ trung bình và cao. Trong đó, thỏa mãn ở mức độ cao trong mối quan hệ với đồng nghiệp; sự lãnh đạo của đội ngũ quản lý công ty và lương và phúc lợi. Thỏa mãn ở mức

độ trung bình với các yếu tố: cơ hội đào tạo và thăng tiến; tính chất công việc; môi trường làm việc và cách thức đánh giá và động viên nhân viên của người lãnh đạo, quản lý ở công ty.

Như vậy, nhìn chung, sự thỏa mãn đối với công việc của công nhân trong các công ty giày da xuất khẩu tại Hải Phòng ở mức độ cao. Điểm trung bình X=3,79 (nằm trong khoảng 3,67≤X≤5,00 là mức thỏa mãn cao). Trong đó, thỏa mãn ở mức độ cao trong mối quan hệ với đồng nghiệp; sự lãnh đạo của đội ngũ quản lý công ty và lương và phúc lợi. Thỏa mãn ở mức độ trung bình với các yếu tố: cơ hội đào tạo và thăng tiến; tính chất công việc; môi trường làm việc và cách thức đánh giá và động viên nhân viên của người lãnh đạo, quản lý ở công ty.

Bảng 3.8. Đánh giá chung về sự thỏa mãn công việc của công nhân tại công ty giày da xuất khẩu tại Hải Phòng

TT Nội dung

Điểm trung bình

Mức độ

1 Lương và phúc lợi 1,81/2,0 Cao

2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến của công ty 2,80/5,0 Trung bình 3 Sự lãnh đạo của đội ngũ quản lý công ty 1,79/2,0 Cao 4 Mối quan hệ với đồng nghiệp 1,76/2,0 Cao 5 Tính chất công việc đang làm 3,39/5,0 Trung bình

6 Môi trường làm việc 3,33/5,0 Trung bình

7 Cách thức đánh giá và động viên nhân viên

của người lãnh đạo, quản lý ở công ty 3,57/5,0 Trung bình

8 Điểm trung bình chung 3,79 Thỏa mãn cao

Ngoài ra, trong quá trình làm việc tại công ty, công nhân còn gặp nhiều khó khăn. Những khó khăn này cũng chính là những yếu tố gây cản trở đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với công ty ở các khía cạnh khác nhau.

Mặc dù công nhân khá hài lòng và cảm thấy thỏa mãn với công việc đang làm, cũng như họ đang nhận được rất nhiều những sự hỗ trợ, quan tâm tận tình từ phía lãnh đạo, nhưng với điều kiện tình hình kinh tế đang khó khăn hiện nay thì công nhân cũng sẽ khó tránh khỏi những trở ngại trong công việc. Kết quả điều tra của đề tài tìm hiểu về vấn đề này thu được kết quả như sau:

Kết quả từ bảng trên cho thấy khó khăn lớn nhất mà nhân viên tại công ty đang gặp phải đó là khó khăn về việc chưa có định hướng rõ ràng trong việc phát triển nghề nghiệp (76,6%). Đây cũng là lý do gây ra những trở ngại trong tâm lý làm việc của nhân viên, khiến cho họ chưa thực sự vững tâm với vị trí công việc hiện tại. Hay nói một cách khác, khó khăn của nhân viên trong công ty ở đây chính là cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp chưa được xác định rõ. Điều này có thể dẫn đến động lực làm việc của nhân viên chưa được phát huy một cách hiệu quả. Yếu tố gây khó khăn cho nhân viên khi làm việc ở công ty ở đây một mặt xuất phát từ phía bản thân người lao động chưa tự xác định được hướng phát triển nghề nghiệp của mình tại công ty, mặt khác cũng có thể do phía công ty chưa tạo được môi trường thuận lợi, làm động lực thúc đẩy sự phát triển trong công việc của nhân viên.

Ngoài ra, một yếu tố khác cũng gây khó khăn cho nhân viên trong công ty trong quá trình làm việc đó là sự căng thẳng, áp lực công việc khiến cho họ cảm thấy “Không có hoặc có ít thời gian nghỉ ngơi và tham gia các hoạt động giải trí” (47,7%), “Không có hoặc ít thời gian dành cho gia đình” (20%). Hay đối với những người có nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn thì họ cũng gặp phải khó khăn khi sắp xếp giữa công việc và việc học tập. Điều này thể hiện ở tỉ lệ 1/3 người trả lời cho rằng họ không có thời gian học tập nâng cao trình độ. Thông qua một vài ý kiến phỏng vấn sâu mới thấy hết được những khó khăn về cả vật chất và tinh thần của công nhân hiện nay: “Mỗi ngày sau khi làm việc về là tôi lại lo việc gia đình, con cái, vất vả nhất là trong những

lúc chồng tôi đi công tác vắng nhà, cộng thêm dạo này hay tăng ca nên tôi rất bận bịu. Chỗ trọ thì gần chỗ làm nhưng so với khu trung tâm thì xa lắm, dù có rảnh, mấy anh chị em trong tổ cũng chỉ tụ tập ăn uống chứ cũng chả đi đâu” (N.T.V, 30 tuổi, PVS). Một ý kiến khác cho thấy, đời sống tinh thần uủa công nhân khá nghèo nàn:“Mỗi ngày sau khi làm việc về là tôi lại lo việc gia đình, con cái, vất vả nhất là trong những lúc chồng tôi đi công tác vắng nhà, cộng thêm dạo này hay tăng ca nên tôi rất bận bịu. Chỗ trọ thì gần chỗ làm nhưng so với khu trung tâm thì xa lắm, dù có rảnh, mấy anh chị em trong tổ cũng chỉ tụ tập ăn uống chứ cũng chả đi đâu” (N.T.V, 30 tuổi, PVS).

Biểu 3.1. Những khó khăn nhân viên gặp phải trong quá trình làm việc tại công ty (%)

“Ở công ty em, có rất nhiều người học xong cấp 3 là đi làm. Anh tính, bọn em cố gắng tăng ca cũng chỉ được gần 5 triệu đồng/tháng. Riêng tiền nhà đã hết 900 ngàn đồng rồi. Lấy tiền đâu mà cứ đi cà phê với nhậu mãi. Nhưng anh thấy rồi đó, công nhân vẫn nhậu nhộn nhịp ở ngoài đường. Họ

không biết làm gì khác thì phải nhậu, rồi sinh ra đánh nhau, cãi lộn” (T.V.T, 25 tuổi, PVS).

“Khó khăn lắm, quả thật, với đồng lương chưa tới 3 triệu đồng/tháng, tính tiền nhà trọ, tiền ăn, cùng với các khoản chi tiêu khác thì chẳng còn đồng nào. Việc kiếm đủ vài triệu đóng học phí cho mỗi học kỳ học các lớp học liên thông hay học các lớp đào tạo nâng cao... là chuyện quá sức với công nhân. Ngoài khả năng tài chính thì thời gian công việc không cho phép. Đi làm cả ngày, không có thời gian để học, trong khi đó muốn học bổ túc văn hóa thì trường ở xa khu nhà trọ, nghỉ thì sợ mất việc” (L.T.H, 32 tuổi, PVS).

Bên cạnh đó, những yếu tố như: Chỗ ở xa, phải làm thêm cũng gây khó khăn cho nhân viên khi làm việc tại công ty. Một bộ phận nhân viên cảm thấy gặp khó khăn trong vấn đề nhà ở và cần sự hỗ trợ của công ty. Hoặc cá biệt có những người nhận thấy thu nhập từ công việc của họ vẫn chưa đảm bảo đủ cho cuộc sống (6,7%).

Có thể khẳng định, sự thỏa mãn với các yếu tố của công việc sẽ ảnh hưởng đến mong muốn gắn bó với công ty của công nhân. Tìm hiểu về sự gắn bó công việc lâu dài với công ty, kết quả nghiên cứu của đề tài cho thấy những người có mong muốn gắn bó lâu dài với công ty chiếm tỉ lệ không cao, chỉ đạt 36,3% tổng số người trả lời. Trong khi đó, tỉ lệ cao nhất là 39,4% người trả lời cho biết họ cảm thấy khó trả lời hoặc chưa xác định được bản thân có bó lâu dài với công ty hay không. Bên cạnh đó, tỉ lệ 24,3% người trả lời cho rằng mình không có mong muốn gắn bó lâu dài với công ty. Điều này có thể lý giải do tâm lý nhảy việc của người công nhân. Bên cạnh đó, hiện nay có khá nhiều công ty giầy da trên địa bàn có chế độ đãi ngộ tốt cho người công nhân. Vì vậy, họ có tâm lý sẵn sàng thay đổi công việc bất cứ lúc nào (Biểu 3.2).

Biểu 3.2. Mong muốn gắn bó lâu dài của nhân viên với công ty (%)

Thực tế một số nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, thực trạng nhân viên tại các công ty xin thôi việc, nghỉ việc, chuyển sang công ty khác ngày càng nhiều, mức độ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp thấp. Báo cáo Tình hình sử dụng lao động trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh (2005) cho thấy: Bình quân cứ tuyển mới 3 lao động thì có 2 lao động đang làm việc trước đó di chuyển đến nơi khác, tỷ lệ biến động lao động bình quân 40 – 50%. Tỷ lệ thôi việc, bỏ việc, chuyển chỗ làm việc là rất cao, bình quân từ 18 – 20% (Lý Hà 2007, theo Nguyễn 2008:i). Khảo sát của Navigos tại 208 doanh nghiệp vào năm 2005, với 35 ngàn người tham gia, tỷ lệ nghỉ của đội ngũ công nhân sản xuất, nhân viên văn phòng là 23% (theo Trần & Nguyễn 2005). Nghiên cứu của Trần & Nguyễn (2005) cho thấy lòng trung thành của nhân viên khá thấp: chỉ có 38% nhân viên sẽ ở lại cùng công ty khi họ được đề nghị công việc khác hấp dẫn hơn. Nghiên cứu của Aselstine & Alletson (2006) cho rằng nguyên tắc chủ chốt để tạo nên sự gắn kết trong thế kỷ 21 là những yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi. Và khi nhân viên có mức độ gắn kết càng cao thì khả

năng thuyên chuyển công việc, quan tâm tới công việc khác, chủ động tìm việc mới, có kế hoạch rời bỏ công việc hiện tại hay lên kế hoạch về hưu sớm sẽ càng thấp. Và gần đây nhất là khảo sát của Towers Watson trong 6 tháng đầu năm 2011 với 167 doanh nghiệp cho thấy rằng, mặc dù tỉ lệ tăng lương hiện tại của Việt Nam là cao nhất trong khu vực nhưng tỉ lệ nhân viên nghỉ việc vẫn lên đến 17,8%, cao hơn 2% so với năm 2010 (Towers Watson 2011)3.

Nhìn chung, về cơ bản, công nhân cảm thấy khá hài lòng với công ty đang làm. Tỉ lệ công nhân đánh giá công ty đang làm nhìn chung là tốt và họ khá hài lòng về công ty lên đến 78,7% và 13,0% ý kiến đánh giá công ty là tốt và hiện đáp ứng đủ các yêu cầu và mong muốn của họ. Mặc dù tỉ lệ công nhân cho rằng công ty chưa đáp ứng được các yêu cầu, mong muốn của họ chỉ chiếm tỉ lệ nhỏ là 8,3%, nhưng đây cũng là con số đáng quan tâm. Điều này cho thấy, một mặt công ty được nhân viên đánh giá ở mức khá hài lòng, mặt khác, nhân viên cũng còn kỳ vọng nhiều hơn ở sự đáp ứng của công ty đối với nhu cầu làm việc của họ. Công nhân khá hài lòng về cách công ty đối đãi với họ. Phỏng vấn sâu một vài công nhân thấy được điều này khá rõ nét:

“Công ty chăm sóc công nhân rất chu đáo. Ngày làm việc không quá 8 tiếng, đảm bảo các chế độ cho công nhân theo quy định. Trước khi vào làm việc, tất