GIỚI THIỆU
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) ngày càng trở nên quan trọng trong nghiên cứu, với nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng việc áp dụng hệ thống QLNNL giúp nâng cao kiến thức, kỹ năng và khả năng của nhân viên, từ đó dẫn đến những kết quả tích cực như doanh thu tăng cao (Batt, 2002), năng suất cao hơn (MacDuffie, 1995) và hiệu quả tài chính cải thiện (Huselid, 1995) Các nghiên cứu thực nghiệm đã chứng minh rằng hoạt động quản trị nhân sự có mối liên hệ chặt chẽ với các biện pháp mà tổ chức thực hiện nhằm nâng cao hiệu suất (Wright và Kehoe, 2008).
Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu về mối quan hệ giữa quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) và hiệu suất tổ chức, nhưng vẫn thiếu các nghiên cứu xem xét vai trò trung gian trong liên kết này Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng các cơ chế thông qua thực tiễn QLNNL có thể ảnh hưởng đến hiệu suất tổ chức (Katou & Budhwar, 2010; Macky & Boxall, 2008; Martin-Tapia và cộng sự, 2009) Katou và Budhwar (2010) đã thực hiện nghiên cứu thực nghiệm để kiểm tra vai trò trung gian của các biến số như kỹ năng, thái độ và hành vi của nhân viên trong mối quan hệ giữa QLNNL và hiệu suất tổ chức Macky và Boxall (2008) cũng đã xem xét các yếu tố này để làm rõ mối liên hệ.
Thái độ của nhân viên đóng vai trò trung gian quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) và hiệu suất tổ chức Nghiên cứu này phân tích ảnh hưởng của các yếu tố như thái độ, sự hài lòng công việc, tin tưởng vào quản lý và cam kết tổ chức đến mối liên hệ giữa QLNNL và hiệu suất tổ chức Các nghiên cứu trước đã chỉ ra rằng khả năng, động lực, kỹ năng và hành vi của nhân viên cũng có ảnh hưởng đáng kể đến cam kết của tổ chức.
Các nghiên cứu thực nghiệm trước đây đã chỉ ra rằng các biến trung gian có ảnh hưởng đến mối liên hệ giữa quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) và hiệu suất tổ chức Việc bổ sung các biến trung gian sẽ giúp mở rộng phạm vi nghiên cứu và cung cấp cái nhìn toàn diện hơn về mối quan hệ này.
Nghiên cứu này nhằm khám phá mối quan hệ giữa quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) và hiệu suất tổ chức, với giả thuyết rằng đổi mới tổ chức đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ này Mặc dù một số nghiên cứu trước đây đã chỉ ra vai trò của đổi mới trong việc kết nối QLNNL và hiệu suất tổ chức, nhưng hầu hết đều được thực hiện trong bối cảnh phương Tây và các nước phát triển Do đó, nghiên cứu này tập trung vào lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam để kiểm tra tính khả thi của các mô hình nghiên cứu hiện có Bằng cách áp dụng khái niệm "hộp đen", nghiên cứu sẽ phân tích tác động của thực tiễn QLNNL trong việc thúc đẩy đổi mới tổ chức, từ đó cải thiện hiệu suất Tác giả chọn đề tài “Tác động của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực đến hiệu suất tổ chức tại các ngân hàng thương mại: Vai trò trung gian của đổi mới tổ chức” cho luận văn nghiên cứu của mình.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Luận văn đƣợc thực hiện nhằm hoàn thành các mục tiêu sau:
- Xác định mối quan hệ giữa thực tiễn quản lý nguồn nhân lực và hiệu suất tổ chức
- Xác định mối quan hệ giữa thực tiễn quản lý nguồn nhân lực và đổi mới tổ chức
- Xác định mối quan hệ giữa đổi mới tổ chức và hiệu suất tổ chức
- Tìm hiểu mức độ ảnh hưởng của đổi mới tổ chức trong mối quan hệ giữa thực tiễn quản lý nguồn nhân lực và hiệu suất tổ chức
- Kiến nghị các hàm ý quản trị giúp các nhà quản lý cải thiện và nâng cao hiệu suất ngân hàng
1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu Để đạt đƣợc các mục tiêu trên, nghiên cứu tập trung trả lời các câu hỏi sau:
Các nhà quản lý tại ngân hàng đánh giá rằng thực tiễn quản lý nguồn nhân lực có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất tổ chức Họ nhận thấy rằng việc áp dụng các chiến lược quản lý nhân sự hiệu quả không chỉ nâng cao năng suất làm việc mà còn cải thiện sự hài lòng của nhân viên Sự phát triển của nguồn nhân lực, thông qua đào tạo và phát triển kỹ năng, góp phần quan trọng vào việc đạt được mục tiêu kinh doanh Ngoài ra, môi trường làm việc tích cực và sự công nhận thành tích cũng thúc đẩy động lực làm việc, từ đó tăng cường hiệu suất tổng thể của ngân hàng.
Các nhà quản lý tại ngân hàng đánh giá rằng thực tiễn quản lý nguồn nhân lực có tác động quan trọng đến quá trình đổi mới tổ chức Họ nhận thấy rằng việc phát triển kỹ năng và năng lực của nhân viên không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn thúc đẩy sự sáng tạo và cải tiến quy trình Sự linh hoạt trong quản lý nhân sự giúp ngân hàng thích ứng nhanh chóng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh, từ đó tạo ra những giải pháp đổi mới hiệu quả Điều này khẳng định vai trò then chốt của quản lý nguồn nhân lực trong việc định hình và phát triển tổ chức.
- Các nhà quản lý đánh giá nhƣ thế nào về tác động của đổi mới tổ chức đến hiệu suất tổ chức tại ngân hàng họ đang công tác?
- Mức độ ảnh hưởng của đổi mới tổ chức trong mối quan hệ giữa thực tiễn quản lý nguồn nhân lực và hiệu suất tổ chức?
ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu của bài viết này là các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến hiệu suất tổ chức Đối tượng khảo sát bao gồm các quản lý tại các ngân hàng, đặc biệt là các Giám đốc và Phó giám đốc Chi nhánh, cũng như Giám đốc và Phó giám đốc Phòng giao dịch, những người trực tiếp quản lý và điều phối hoạt động kinh doanh tại đơn vị của mình.
Phạm vi nghiên cứu: Khảo sát đƣợc tiến hành tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh
Thời gian khảo sát: Khảo sát đƣợc thực hiện trong thời gian từ tháng 06/2020 đến tháng 08/2020.
Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này cung cấp một mô hình quan trọng cho các nghiên cứu thực nghiệm về mối liên hệ giữa thực tiễn quản lý nguồn nhân lực và đổi mới tổ chức, đồng thời ảnh hưởng đến hiệu suất tổ chức Nó cũng giúp xác định các tác động của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực đối với đổi mới tổ chức và hiệu suất, từ đó tạo cơ sở cho các nhà quản trị đưa ra những giải pháp hữu ích nhằm cải thiện tổ chức và nâng cao hiệu suất làm việc.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn chính: nghiên cứu định tính và định lượng Nghiên cứu định tính áp dụng phương pháp thảo luận nhóm với 10 quản lý ngân hàng đủ điều kiện khảo sát Trong khi đó, nghiên cứu định lượng được tiến hành thông qua bảng khảo sát với 320 quản lý ngân hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh Sau khi thu thập và lọc các bảng khảo sát không hợp lệ, tác giả sử dụng phần mềm SPSS 20.0 và AMOS để phân tích dữ liệu, sau đó thảo luận về kết quả đạt được.
KẾT CẤU LUẬN VĂN
Nghiên cứu này bao gồm năm chương (Không tính phần Lời mở đầu, Tóm tắt, Tài liệu tham khảo, Phụ lục) nhƣ sau:
Chương 1 – Giới thiệu: Chương này tác giả trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tế của nghiên cứu
Chương 2 - Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Tại chương này, tác giả trình bày tổng quan về cơ sở lý thuyết, những nghiên cứu trước đó, đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết liên quan
Chương 3 - Phương pháp nghiên cứu tập trung vào việc giới thiệu các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Tác giả trình bày chi tiết về thang đo, cách chọn mẫu, phương pháp lấy mẫu và tính toán cỡ mẫu Ngoài ra, chương này cũng đề cập đến phương pháp phân tích kết quả nghiên cứu một cách rõ ràng và hệ thống.
Chương 4 - Phân tích kết quả nghiên cứu: Trong chương này, tác giả trình bày kết quả xử lý dữ liệu đã thu thập bằng phần mềm SPSS và AMOS bao gồm các nội dung đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach‟s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA), phân tích SEM và kiểm định Bootstrap
Chương 5 - Kết luận và hàm ý quản trị: Chương này sẽ đưa ra một số kết luận từ các kết quả phân tích được ở Chương 4, đóng góp của nghiên cứu, một số hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu trong tương lai.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1.1.1 Khái niệm hiệu suất tổ chức
Có nhiều phương pháp để đánh giá hiệu suất tổ chức, và các định nghĩa về hiệu suất này có thể khác nhau tùy thuộc vào mục đích nghiên cứu Theo Lee và cộng sự (2010), hiệu suất tổ chức được hiểu là hiệu suất hoạt động, trong khi Skinner cũng đưa ra những quan điểm tương tự.
Hiệu suất tổ chức, theo định nghĩa từ năm 1974, bao gồm việc giao hàng nhanh chóng và đáng tin cậy, chất lượng vượt trội, phát triển sản phẩm mới nhanh chóng, cùng với sự linh hoạt về số lượng và chi phí thấp Wheelwright (1978) đã nhấn mạnh rằng hiệu suất tổ chức tập trung vào hiệu quả, độ tin cậy, chất lượng và tính linh hoạt Sau nghiên cứu trước đó, Wheelwright và Hayes đã thống nhất điều chỉnh yếu tố hiệu quả thành chi phí.
Theo các nghiên cứu của Schmenner (1982) và Hill (1989), hiệu suất tổ chức được định nghĩa qua các yếu tố như chi phí, chất lượng, giao hàng và sự linh hoạt Leong, Snyder và Ward (1990) bổ sung thêm rằng hiệu suất tổ chức còn thể hiện qua năm khía cạnh chính: chi phí, chất lượng, giao hàng, linh hoạt và khả năng đáp ứng.
Hiệu suất tổ chức có thể được định nghĩa qua các biện pháp thực hiện, theo Youndt và cộng sự (1996), bao gồm bốn phương diện chính: chi phí, chất lượng sản phẩm, linh hoạt giao hàng và linh hoạt phạm vi Điều này cho thấy rằng hiệu suất tổ chức không chỉ phản ánh chất lượng sản phẩm mà còn liên quan đến chi phí sản xuất, khả năng giao hàng và sự linh hoạt trong quy trình sản xuất (Kotler, 2003; Hill và Jones).
2.1.1.2 Thang đo hiệu suất tổ chức
Theo nghiên cứu của Feng-Hui Lee, Tzai-Zang Lee & Wann-Yih Wu (2010) về
This study explores the interplay between human resource management practices, business strategy, and firm performance, specifically within Taiwan's steel industry By referencing numerous prior studies, the author employs the measurement scale developed by Lee and colleagues to analyze these relationships The findings aim to provide valuable insights into how effective HR practices and strategic alignment contribute to enhanced organizational performance in a competitive sector.
(2010) để đo lường hiệu suất tổ chức tại các ngân hàng thương mại (Chi tiết thang đo: Bảng 3.1)
2.1.2.1 Khái niệm đổi mới tổ chức
Drucker (1954) nhấn mạnh tầm quan trọng của sự đổi mới trong nghiên cứu tổ chức, cho rằng một công ty cần đổi mới để tồn tại trong môi trường biến động (Johnson JD và cộng sự, 1997) Theo Hurley và Hult (1998), không có ngành nào có thể tồn tại mà không liên tục đổi mới sản phẩm và dịch vụ Đổi mới tổ chức được hiểu từ hai quan điểm: tỷ lệ nhân viên tham gia vào đổi mới và khả năng tổ chức thay đổi theo thị trường (Hurt TH, Joseph K và cộng sự, 1977) Avermaete và các cộng sự (2003) phân loại đổi mới thành bốn loại: đổi mới sản phẩm, quy trình, hành chính và thị trường Đổi mới sản phẩm liên quan đến khả năng tạo ra và điều chỉnh sản phẩm mới, trong khi đổi mới quy trình phản ánh sự thích nghi với công nghệ mới Đổi mới hành chính bao gồm các hoạt động quản trị, quản lý và chính sách nhân viên (Damanpour và cộng sự, 2009), còn đổi mới thị trường đề cập đến việc khai thác các khu vực lãnh thổ và thâm nhập vào các phân khúc thị trường.
2.1.2.2 Thang đo đổi mới tổ chức
Theo nghiên cứu của R.J Calantone, S T Cavusgil, Yushan Zhao (2002) về
Định hướng học tập, khả năng đổi mới và hiệu suất của công ty là những yếu tố quan trọng được nghiên cứu kết hợp từ nhiều nguồn tài liệu trước đó Trong nghiên cứu này, tác giả đã lựa chọn thang đo của Calantone và cộng sự (2002) để đánh giá mức độ đổi mới tổ chức, với chi tiết thang đo được trình bày trong Bảng 3.1.
2.1.3 Thực tiễn quản lý nguồn nhân lực
2.1.3.1 Khái niệm thực tiễn quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) là một lĩnh vực khoa học tập trung vào việc quản lý con người, với niềm tin rằng nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công bền vững của tổ chức Để nâng cao lợi thế cạnh tranh, tổ chức cần sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác kinh nghiệm và kỹ năng của nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra Mục tiêu của QLNNL bao gồm tuyển chọn nhân viên có năng lực, nâng cao kỹ năng, đánh giá hiệu suất và khen thưởng cho những người làm việc hiệu quả Theo Wayne và Noe (1996), QLNNL được coi là hệ thống các chính sách ảnh hưởng đến hành vi, thái độ và kết quả làm việc của nhân viên Ngoài ra, Mathis và Jackson (2010) nhấn mạnh rằng QLNNL liên quan đến việc thiết kế các hệ thống chính thức trong tổ chức để tối ưu hóa hiệu quả sử dụng tài năng con người, nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Thực tiễn quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) được xác định qua nhiều nghiên cứu của các tác giả khác nhau Schuler và Jackson (1987) cho rằng QLNNL là hệ thống thu hút, phát triển, thúc đẩy và giữ chân nhân viên nhằm đảm bảo sự tồn tại và phát triển của tổ chức Singh (2004) mô tả QLNNL là một hệ thống gồm 7 thành phần: đào tạo, đánh giá nhân viên, hoạch định nghề nghiệp, thu hút nhân viên tham gia, xác định công việc, trả công lao động và tuyển dụng Petrescu và Simmons (2008) chỉ ra 6 thành phần chính trong QLNNL, bao gồm tổ chức công việc, giám sát, sự tham gia của nhân viên, tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, cùng với chế độ lương Lee và cộng sự (2010) cũng đóng góp vào khái niệm này với những phân tích riêng.
Trong quản lý nguồn nhân lực, có 6 thành phần chính bao gồm đào tạo và phát triển, làm việc theo nhóm, lương thưởng, kế hoạch nhân sự, đánh giá hiệu suất và bảo đảm việc làm Theo Farouk Hossam và cộng sự (2016), thực tiễn quản lý nguồn nhân lực tập trung vào 4 thành phần quan trọng: tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, lương thưởng, cùng với đánh giá hiệu suất.
Thực tiễn quản lý nguồn nhân lực (QLNNL), hay còn gọi là Hệ thống làm việc hiệu suất cao (HPWS), không có định nghĩa chung do sự khác biệt trong phương pháp và thực tiễn Tuy nhiên, QLNNL có thể hiểu là bao gồm nhiều thực hành nhân sự và quy trình làm việc sáng tạo, hỗ trợ lẫn nhau để tạo ra lợi ích hiệp đồng Các thực hành này xoay quanh năm lĩnh vực chính: lựa chọn và đào tạo, đánh giá kết quả, trả lương, bảo đảm công việc và sự tham gia của nhân viên QLNNL được định nghĩa là một hệ thống bao gồm các chính sách, thực tiễn và quy trình nhân sự, chia thành hai cấp độ: nhân viên và quản lý Mục tiêu của QLNNL là nâng cao kỹ năng, cam kết và năng suất của nhân viên, biến họ thành nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững Tóm lại, thực tiễn QLNNL là các hoạt động quản lý nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
2.1.3.2 Thang đo thực tiễn quản lý nguồn nhân lực
Nhiều thang đo đã được sử dụng để đánh giá thực tiễn quản lý nguồn nhân lực, và nghiên cứu của Farouk Hossam cùng các cộng sự (2016) đã phát triển thêm lĩnh vực này Nghiên cứu mang tên “Thực tiễn quản lý nguồn nhân lực và hiệu suất tổ chức trong lĩnh vực ngân hàng tại các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất: Vai trò trung gian của đổi mới tổ chức” đã tham khảo nhiều nghiên cứu trước đó Tác giả đã lựa chọn thang đo của Lee và cộng sự (2010) cùng Prieto và cộng sự (2014) để đánh giá thực tiễn quản lý nguồn nhân lực, với chi tiết thang đo được trình bày trong Bảng 3.1.
CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC CÓ LIÊN QUAN
2.2.1 Nghiên cứu của Isabel Ma Prieto, Ma Pilar Pérez-Santana
“Managing innovative workbehavior: the role of human resource practices ” - Quản lý hành vi đổi mới công việc: vai trò của thực tiễn nguồn nhân lực
Nghiên cứu của Prieto và cộng sự (2014) cho thấy rằng các thực hành nguồn nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, đánh giá hiệu suất, thiết kế công việc và sự tham gia của nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến hành vi làm việc sáng tạo của nhân viên Dữ liệu được thu thập từ 198 nhà quản lý tại các công ty ở Tây Ban Nha Hơn nữa, hỗ trợ từ quản lý và đồng nghiệp được xác định là yếu tố trung gian quan trọng trong mối liên hệ giữa thực tiễn nhân sự và hành vi sáng tạo của nhân viên.
Hình 2.1: Mô hình Isabel Ma Prieto, Ma Pilar Pérez-Santana (2014)
2.2.2 Nghiên cứu của Jianwu Jiang, Shuo Wang and Shuming Zhao
The study investigates whether Human Resource Management (HRM) practices enhance employee creativity and foster organizational innovation in Chinese firms It examines the relationship between effective HRM strategies and the ability of employees to generate innovative ideas, ultimately contributing to the overall success and competitiveness of the organization The findings highlight the importance of HRM in creating a supportive environment that encourages creativity and drives innovation within the workplace.
Nghiên cứu của Jiang và cộng sự (2012) về quản lý nguồn nhân lực tại Trung Quốc đã chỉ ra rằng bốn thực hành quản lý nhân lực, bao gồm tuyển dụng và tuyển chọn, khen thưởng, thiết kế công việc và làm việc nhóm, có ảnh hưởng tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên Trong khi đó, đào tạo và đánh giá hiệu suất không cho thấy mối liên hệ tương tự Sự sáng tạo của nhân viên được xác định là yếu tố trung gian, kết nối bốn thực hành quản lý nhân lực với đổi mới tổ chức Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh vai trò quan trọng của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực trong việc thúc đẩy đổi mới tại các tổ chức ở Trung Quốc.
- Sự tham gia của nhân viên
Hỗ trợ của quản lý
Hỗ trợ của đồng nghiệp
Hành vi làm việc sáng tạo của nhân viên
Hình 2.2: Mô hình Jianwu Jiang, Shuo Wang and Shuming Zhao (2012)
2.2.3 Nghiên cứu của Haim Hilman, Narentheren Kaliappen
“ Innovation strategies and performance: are they truly linked? ” - Chiến lược đổi mới và hiệu suất: chúng có thực sự liên kết?
Nghiên cứu của Hilman và cộng sự (2015) về mối liên hệ giữa chiến lược đổi mới và hiệu suất tổ chức đã thu thập dữ liệu từ 475 khách sạn ba đến năm sao tại Malaysia, với 144 khảo sát hoàn thành, dẫn đến tỷ lệ phản hồi 24% Mặc dù tỷ lệ trả lời thấp, nhưng việc phân phối xếp hạng khách sạn vẫn phản ánh rõ ràng mối liên kết này Kết quả nghiên cứu khẳng định tầm quan trọng của chiến lược đổi mới trong ngành dịch vụ khách sạn tại Malaysia, cho thấy rằng đổi mới quy trình và đổi mới dịch vụ đều có tác động tích cực và gần như tương đương đến hiệu suất tổ chức.
Sáng tạo của nhân viên
Tuyển dụng, tuyển chọn Đào tạo Đánh giá hiệu suất
Làm việc nhóm Đổi mới hành chính Đổi mới công nghệ
Hình 2.3: Mô hình Haim Hilman, Narentheren Kaliappen (2015)
2.2.4 Nghiên cứu của R.J Calantone, S T Cavusgil, Yushan Zhao
“ Learning orientation, firm innovation capability, and firm performance ” - Định hướng học tập, khả năng đổi mới của công ty và hiệu suất tổ chức
Nghiên cứu của Calantone và cộng sự (2002) đã kiểm tra tác động của định hướng học tập đến hiệu suất tổ chức thông qua đổi mới tổ chức như một yếu tố trung gian Dữ liệu khảo sát từ 400 phó chủ tịch R&D trong nhiều ngành nghề khác nhau cho thấy định hướng học tập có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy đổi mới tổ chức, từ đó ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất tổ chức Sau ba tuần khảo sát, tỷ lệ phản hồi đạt 46,75% với 187 bảng khảo sát hợp lệ, khẳng định rằng đổi mới tổ chức có tác động đáng kể đến hiệu suất tổ chức.
Hình 2.4: Mô hình Roger J Calantone, S Tamer Cavusgil, Yushan Zhao (2002)
2.2.5 Nghiên cứu của Feng-Hui Lee, Tzai-Zang Lee & Wann-Yih Wu
This article explores the connection between human resource management practices, business strategy, and firm performance, specifically within Taiwan's steel industry It highlights how effective HR management aligns with strategic business goals to enhance overall organizational performance The findings provide valuable insights into the critical role that HR practices play in driving success in competitive industries, emphasizing the need for companies to integrate their human resource strategies with broader business objectives for optimal results.
Nghiên cứu của Lee và cộng sự (2010) chỉ ra rằng có mối quan hệ chặt chẽ giữa thực tiễn quản lý nguồn nhân lực, chiến lược kinh doanh và hiệu suất tổ chức Dữ liệu được thu thập từ 236 nhà quản lý tại các công ty thép ở Đài Loan cho thấy thực tiễn quản lý nguồn nhân lực không chỉ ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất tổ chức mà còn liên kết mật thiết với chiến lược kinh doanh Hơn nữa, chiến lược kinh doanh cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất tổ chức.
Hiệu suất tổ chức Định hướng học tập
Số năm hoạt động của tổ chức Đổi mới tổ chức
Chia sẻ kiến thức nội bộ
Hình 2.5: Mô hình Feng-Hui Lee, Tzai-Zang Lee and Wann-Yih Wu (2010)
2.2.6 Nghiên cứu của Zhining Wang, Nianxin Wang
“Knowledge sharing, innovation and firm performance ” - Chia sẻ kiến thức, đổi mới và hiệu suất tổ chức
Nghiên cứu của Wang và cộng sự (2012) đã kiểm tra mối quan hệ giữa chia sẻ kiến thức, đổi mới và hiệu suất tổ chức thông qua khảo sát 226 nhà quản lý tại 89 công ty công nghệ cao ở Giang Tô, Trung Quốc Kết quả cho thấy cả chia sẻ kiến thức rõ ràng và ngầm đều hỗ trợ đổi mới và hiệu suất Chia sẻ kiến thức rõ ràng có ảnh hưởng mạnh mẽ hơn đến tốc độ đổi mới và hiệu suất tài chính, trong khi chia sẻ kiến thức ngầm lại quan trọng hơn đối với chất lượng đổi mới và hiệu suất hoạt động.
Kế hoạch nhân sự Đánh giá hiệu suất
Nâng cao chất lƣợng Đổi mới
Hình 2.6: Mô hình Zhining Wang, Nianxin Wang (2012)
2.2.7 Nghiên cứu của Mirta Diaz-Fernandez, Mar Bornay-Barrachina, Alvaro Lopez-Cabrales
“ Innovation and firm performance: the role of human resource management practices ” - Đổi mới và hiệu suất tổ chức: vai trò của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực
Nghiên cứu của Diaz-Fernandez và cộng sự (2015) về mối quan hệ giữa đổi mới và hiệu suất tổ chức thông qua thực tiễn quản lý nguồn nhân lực đã sử dụng dữ liệu từ khảo sát dọc 1.369 công ty sản xuất tại Tây Ban Nha Các công ty với quy mô từ 10 đến 200 nhân viên được chọn bằng phương pháp lấy mẫu phân tầng, thu được 8.144 quan sát theo năm công ty Kết quả cho thấy đổi mới tổ chức có tác động tích cực và mạnh mẽ đến hiệu suất tổ chức, trong khi bảo đảm việc làm không ảnh hưởng đến đổi mới Đào tạo về công nghệ mới có mối liên hệ tích cực với đổi mới, và an ninh việc làm ảnh hưởng nhiều hơn đến hiệu suất tổ chức so với đổi mới Cuối cùng, đổi mới đóng vai trò trung gian trong mối liên kết giữa thực tiễn quản lý nguồn nhân lực và hiệu suất tổ chức.
Chia sẻ kiến thức Sự đổi mới Hiệu suất tổ chức
Chia sẻ kiến thức rõ ràng
Chia sẻ kiến thức ngầm
Biến điều khiển lực với hiệu suất tổ chức
Hình 2.7: Mô hình Diaz-Fernandez và cộng sự (2015)
2.2.8 Nghiên cứu của S Farouk Hossam, M Abu Elanain Shatha M Obeidat Moza Al-Nahyan
The article explores the relationship between Human Resource Management (HRM) practices and organizational performance within the UAE banking sector, highlighting the mediating role of organizational innovation It emphasizes that effective HRM strategies can significantly enhance performance outcomes in banks, while fostering a culture of innovation is crucial for sustaining competitive advantage The study suggests that integrating innovative practices into HRM frameworks can lead to improved operational efficiency and overall organizational success in the rapidly evolving banking landscape of the UAE.
Nghiên cứu của Farouk Hossam và cộng sự (2016) đã kiểm tra tác động của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực đến hiệu suất tổ chức trong lĩnh vực ngân hàng tại các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất (UAE) Nghiên cứu này cũng xem xét vai trò trung gian của đổi mới tổ chức trong mối quan hệ giữa quản lý nguồn nhân lực và hiệu suất tổ chức, cũng như tác động của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực đối với chiến lược đổi mới Từ 220 quản lý ngân hàng được mời, 165 bảng khảo sát đã được phân tích Kết quả cho thấy thực tiễn quản lý nguồn nhân lực và đổi mới tổ chức đều có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất tổ chức, với đổi mới tổ chức đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa quản lý nguồn nhân lực và hiệu suất Đồng thời, thực tiễn quản lý nguồn nhân lực cũng trung gian trong mối quan hệ giữa chiến lược đổi mới và đổi mới tổ chức.
- An ninh việc làm Đổi mới tổ chức
Hình 2.8: Mô hình Sherine Farouk Hossam M Abu Elanain Shatha M Obeidat
2.2.9 Nghiên cứu của Nguyễn Minh Hà, Cấn Sơn Trường, Nguyễn Thái Hải
“ Ảnh hưởng của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực đến hiệu quả của hợp tác xã: Nghiên cứu trường hợp tại Thành phố Hồ Chí Minh ”
Nghiên cứu của Nguyễn Minh Hà và cộng sự (2019) đã phân tích các yếu tố quản lý nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của hợp tác xã tại Thành phố Hồ Chí Minh Sử dụng phương pháp thống kê mô tả và các kỹ thuật phân tích như Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và hồi quy đa biến, nghiên cứu đã khảo sát 216 hợp tác xã Kết quả cho thấy năm thành phần quản lý nguồn nhân lực, bao gồm tuyển dụng và lựa chọn lao động, đào tạo lao động, thị trường lao động nội bộ, sự tham gia của nhân viên, cùng chế độ lương và đãi ngộ, đều có tác động tích cực đến cả hiệu quả tài chính và phi tài chính của các hợp tác xã.
- Tuyển dụng và tuyển chọn
- Đào tạo và phát triển
- Đánh giá hiệu suất Đổi mới tổ chức
Hình 2.9: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Minh Hà và cộng sự (2019)
TÓM TẮT CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC
STT Tên đề tài Tác giả Nhân tố Lĩnh vực
Quản lý hành vi đổi mới công việc: vai trò của thực tiễn nguồn nhân lực
- Thực tiễn HR (Tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo, khen thưởng, đánh giá hiệu suất, thiết kế công việc, sự tham gia của nhân viên)
- Hỗ trợ của quản lý, hỗ trợ của nhân viên
- Hành vi làm việc sáng tạo của nhân viên Đa ngành
HRM có tạo điều kiện cho sự sáng tạo của nhân viên và đổi mới tổ chức
- Thực tiễn HRM (Tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo, đánh giá hiệu suất, khen thưởng, thiết kế công việc, làm việc nhóm)
- Sáng tạo của nhân viên Đa ngành
Tuyển dụng và lựa chọn lao động
Hiệu quả phi tài chính Đào tạo lao động
Thị trường lao động nội bộ
Sự tham gia của nhân viên
Chế độ lương và đãi ngộ của nhân viên
STT Tên đề tài Tác giả Nhân tố Lĩnh vực không? Một nghiên cứu về các công ty
- Đổi mới hành chính, đổi mới công nghệ
Chiến lƣợc đổi mới và hiệu suất: chúng có thực sự liên kết?
- Chiến lƣợc đổi mới (Đổi mới quy trình, đổi mới dịch vụ)
4 Định hướng học tập, khả năng đổi mới của công ty và hiệu suất tổ chức
- Định hướng học tập (Cam kết học tập, tầm nhìn chung, tƣ duy cởi mở, chia sẻ kiến thức nội bộ)
- Hiệu suất tổ chức Đa ngành
Mối quan hệ giữa thực tiễn
HRM, chiến lƣợc kinh doanh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: bằng chứng từ ngành thép ở Đài Loan
- Thực tiễn HRM (Đào tạo và phát triển, làm việc nhóm, lương và thưởng, kế hoạch nhân sự, đánh giá hiệu suất, bảo đảm việc làm)
- Chiến lƣợc kinh doanh (Giảm chi phí, nâng cao chất lƣợng, đổi mới)
Chia sẻ kiến thức, đổi mới và hiệu suất tổ chức
- Chia sẻ kiến thức (Chia sẻ kiến thức rõ ràng, chia sẻ kiến thức ngầm)
- Sự đổi mới (Tốc độ đổi mới,
STT Tên đề tài Tác giả Nhân tố Lĩnh vực chất lƣợng đổi mới)
- Hiệu suất tổ chức (Hiệu suất hoạt động, hiệu suất tài chính)
7 Đổi mới và hiệu suất tổ chức: vai trò của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực
Diaz- Fernandez và cộng sự
- Thực tiễn HRM (Bảo mật việc làm, đào tạo cụ thể, an ninh việc làm)
- Hiệu suất tổ chức Đa ngành
Thực tiễn HRM và hiệu suất tổ chức trong lĩnh vực ngân hàng tại các Tiểu vương quốc Ả
Vai trò trung gian của đổi mới tổ chức
Farouk Hossam và cộng sự
- Thực tiễn HRM (Tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, lương và thưởng, đánh giá hiệu suất)
9 Ảnh hưởng của thực tiễn HRM đến hiệu quả của
Nghiên cứu trường hợp tại
Nguyễn Minh Hà và cộng sự
Thực tiễn quản lý nguồn nhân lực (HRM) bao gồm các yếu tố quan trọng như tuyển dụng và lựa chọn lao động, đào tạo nhân viên, thị trường lao động nội bộ, sự tham gia của nhân viên, cùng với chế độ lương và đãi ngộ nhân viên Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc mà còn góp phần tạo ra môi trường làm việc tích cực và phát triển bền vững cho tổ chức.
- Hiệu quả phi tài chính
Kinh tế tập thể (Hợp tác xã)
Bảng 2.1: Tổng hợp các nghiên cứu trước
Tác giả nhận thấy rằng các yếu tố cấu thành thực tiễn quản lý nguồn nhân lực trong các nghiên cứu khác nhau, do đó việc lựa chọn thành phần để đánh giá tác động phụ thuộc vào mức độ nghiên cứu và tính liên quan của chúng Sau khi phân tích, tác giả đã chọn 6 thành phần chính gồm: (1) Tuyển dụng và tuyển chọn, (2) lương, thưởng, (3) đào tạo và phát triển, (4) làm việc nhóm, (5) đánh giá hiệu suất, và (6) bảo đảm việc làm Để hỗ trợ cho sự lựa chọn này, tác giả đã tổng hợp các nghiên cứu liên quan theo từng thành phần và trình bày trong bảng 2.2.
Diaz- Fernandez và cộng sự (2015)
Farouk Hossam và cộng sự
Nguyễn Minh Hà và cộng sự
Tuyển dụng, tuyển chọn/ Tuyển dụng và lựa chọn lao động x x x x Đào tạo/ Đào tạo và phát triển/ Đào tạo cụ thể x x x x x x
Chế độ lương thưởng và đãi ngộ x x x x x Đánh giá hiệu suất x x x x
Sự tham gia của nhân viên x x
Thị trường lao động nội bộ x
Bảng 2.2: Tổng kết thành phần của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT BIỂU GIẢ THUYẾT
Dựa trên các nghiên cứu thực nghiệm trước đây, tác giả đã điều chỉnh và kế thừa từ các mô hình của Lee và cộng sự (2010), Prieto và cộng sự (2014), Farouk Hossam và cộng sự (2016) Nghiên cứu này kết hợp khảo sát ý kiến chuyên gia để phân tích tác động của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực đến hiệu suất tổ chức, đồng thời xem xét vai trò trung gian của đổi mới tổ chức trong mối quan hệ này tại các ngân hàng thương mại Công trình trình bày mô hình nghiên cứu đề xuất nhằm làm rõ những mối liên hệ này.
Hình 2.10: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Mối quan hệ giữa QLNNL và hiệu suất tổ chức
Nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng thực tiễn quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất tổ chức (Boxall và cộng sự, 2009; Fu và cộng sự, 2015) Quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) nhấn mạnh rằng nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững (Wright và cộng sự, 2001) Đặc biệt, RBV làm nổi bật mối quan hệ giữa thực tiễn QLNNL và hiệu suất tổ chức, như được nghiên cứu bởi Boselie và cộng sự (2005).
Nhiều nghiên cứu đã chứng minh tác động tích cực của quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) đến hiệu suất tổ chức, như Becker và Huselid (1999) cùng với Darwish và Singh (2013) Theo Huselid (1995) và Shih cùng cộng sự (2006), quy trình quản trị nguồn nhân lực cũng ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả tài chính Nghiên cứu của Way (2002) khẳng định mối quan hệ giữa thực tiễn quản lý nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động doanh nghiệp Tương tự, Datta và cộng sự (2005) cho thấy sự liên kết giữa thực tiễn QLNNL và hiệu suất công ty, đặc biệt là năng suất nhân viên Mối quan hệ này cũng được xác nhận trong lĩnh vực ngân hàng (Bartel, 2004; Darwish & Singh, 2013).
- Tuyển dụng và tuyển chọn
- Đào tạo và phát triển
- Bảo đảm việc làm Đổi mới tổ chức
Dựa vào lập luận trên, giả thuyết đƣợc đƣa ra:
Có một mối quan hệ tích cực giữa thực tiễn quản lý nguồn nhân lực, bao gồm tuyển dụng và tuyển chọn, lương thưởng, đào tạo và phát triển, làm việc nhóm, đánh giá hiệu suất, và bảo đảm việc làm, với hiệu suất tổ chức Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng và động lực của nhân viên mà còn góp phần nâng cao hiệu quả làm việc và đạt được mục tiêu tổ chức Việc áp dụng các chiến lược quản lý nguồn nhân lực hợp lý sẽ giúp tổ chức tối ưu hóa nguồn lực và cải thiện kết quả kinh doanh.
Mối quan hệ giữa QLNNL và đổi mới tổ chức
Trong hai thập kỷ qua, nghiên cứu về đổi mới đã trở nên quan trọng do vai trò của nó trong thị trường biến động (Zhou và cộng sự, 2013; Park & Kim, 2013) Peters và Waterman (1982) cho rằng đổi mới là phương tiện giúp tổ chức phản ứng với sự thay đổi của thị trường West và cộng sự (2004) định nghĩa đổi mới là việc giới thiệu các ý tưởng, quy trình, sản phẩm và thủ tục mới để mang lại lợi ích cho tổ chức Nghiên cứu này tập trung vào đổi mới sản phẩm và đổi mới quy trình, hay còn gọi là đổi mới tổ chức.
Nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) đã chỉ ra mối quan hệ chặt chẽ giữa QLNNL và đổi mới tổ chức, đặc biệt nhấn mạnh vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong việc thúc đẩy sự đổi mới (Jiang và cộng sự, 2012; Prieto và cộng sự, 2014) Hayton (2005) khuyến nghị rằng các công ty cần đào tạo, thu hút và giữ chân nhân tài để hỗ trợ cho quá trình đổi mới Nhiều nghiên cứu cũng xác nhận rằng nguồn nhân lực có chuyên môn, kỹ năng và động lực là yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy đổi mới (Wright và cộng sự, 2001; Zhou và cộng sự).
Thực tiễn quản lý nguồn nhân lực hiệu quả có khả năng thúc đẩy các thuộc tính riêng lẻ cần thiết để khuyến khích đổi mới Các nghiên cứu của Cook và Saini (2010) cùng với Diaz-Fernandez và cộng sự (2015) đã chỉ ra rằng việc quản lý tốt nguồn nhân lực không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho sự sáng tạo trong tổ chức.
Nghiên cứu của Laursen và Foss (2003), Tsai (2006), và Fu cùng cộng sự (2015) đã chỉ ra rằng có mối liên hệ tích cực giữa thực tiễn quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) và đổi mới tổ chức Gloet và Terziovski (2004) nhấn mạnh rằng các thực tiễn QLNNL ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình và sản phẩm đổi mới Đồng thời, nghiên cứu của Ling và Nasurdin (2010) tập trung vào các công ty sản xuất, khẳng định vai trò quan trọng của QLNNL trong việc thúc đẩy sự đổi mới.
Malaysia chỉ ra rằng hai thực tiễn nhân sự chủ yếu, bao gồm đào tạo và đánh giá hiệu suất, có ảnh hưởng tích cực đáng kể đến đổi mới tổ chức Nghiên cứu của Zhou, Hong và Liu (2013) cũng xác nhận rằng các thực tiễn quản lý nguồn nhân lực có tác động tích cực đến sự đổi mới trong tổ chức.
Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng các thực hành quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) riêng lẻ có tác động tích cực đến quá trình đổi mới tổ chức Đặc biệt, hoạt động tuyển dụng và tuyển chọn đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và thu hút nhân tài, từ đó hỗ trợ cho sự đổi mới trong tổ chức (Jiang và cộng sự, 2012).
Một hệ thống lương, thưởng hiệu quả không chỉ thúc đẩy nhân viên làm việc mà còn là công cụ quan trọng để thu hút và giữ chân nhân tài Theo nghiên cứu của Cano và Cano (2006), lương thưởng xứng đáng khuyến khích nhân viên tham gia tích cực vào quá trình đổi mới tổ chức Cụ thể, các phần thưởng hấp dẫn từ công ty sẽ thúc đẩy nhân viên nghiên cứu và đề xuất ý tưởng mới cho sản phẩm và quy trình, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Đào tạo nhân viên là yếu tố quan trọng giúp nâng cao kiến thức và kỹ năng, từ đó thúc đẩy sự đổi mới trong tổ chức (Lau & Ngo, 2004) Nghiên cứu của Lu, Zhu và Bao (2015) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đào tạo chuyên sâu và tác động tích cực của nó đến quá trình đổi mới tổ chức.
Nghiên cứu của Schuler và Jackson (1987) chỉ ra rằng làm việc nhóm có ảnh hưởng tích cực đến sự đổi mới trong tổ chức Làm việc nhóm không chỉ là nền tảng cho sự đổi mới mà còn tạo ra xung đột nội bộ, từ đó khuyến khích nhóm đề xuất các giải pháp và quy trình làm việc mới để giải quyết những xung đột này (Barczak, Lassk và Mulki).
Nghiên cứu của Schuler và Jackson (1987) cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa đánh giá hiệu suất và đổi mới tổ chức Zhou và cộng sự (2013) cũng xác nhận rằng đánh giá hiệu suất có thể tăng cường nội động lực cho nhân viên, từ đó tác động tích cực đến đổi mới tổ chức Tương tự, Lu, Zhu và Bao (2015) cũng chỉ ra mối liên hệ tích cực này giữa đánh giá hiệu suất và đổi mới tổ chức.
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng bảo đảm việc làm là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp gia tăng sự cam kết của nhân viên, từ đó thúc đẩy đổi mới tổ chức (Schuler và Jackson, 1987; Jimenez-Jimenez và Sanz-Valle, 2008) Theo nghiên cứu của Diaz-Fernandez và cộng sự (2015), bảo đảm việc làm không chỉ tạo ra những nhân viên giỏi mà còn giúp họ trở nên bản lĩnh, tự tin, chấp nhận rủi ro và sẵn sàng tham gia vào quá trình đổi mới trong tổ chức.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong Chương 2, tác giả trình bày cơ sở lý thuyết về hiệu suất tổ chức, đổi mới tổ chức và quản lý nguồn nhân lực, đồng thời giới thiệu các mô hình nghiên cứu trước đây liên quan đến mối quan hệ giữa thực tiễn quản lý nguồn nhân lực với đổi mới và hiệu suất tổ chức Tác giả tổng kết các mối liên hệ giữa các khái niệm này, đề xuất mô hình nghiên cứu và đưa ra các giả thuyết Chương 3 sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định mô hình và các giả thuyết đã nêu.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu sẽ được thực hiện qua hai giai đoạn: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính sẽ sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm, trong khi nghiên cứu định lượng sẽ được tiến hành thông qua phỏng vấn và bảng khảo sát Kết quả khảo sát sẽ được mã hóa và nhập liệu vào phần mềm SPSS 20.0 và AMOS để phân tích và trình bày báo cáo Quy trình nghiên cứu cụ thể sẽ được mô tả chi tiết.
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Thảo luận nhóm (n = 10) Điều chỉnh thang đo
Xử lý dữ liệu là bước quan trọng trong nghiên cứu, bao gồm thống kê nhân khẩu học để hiểu rõ hơn về đối tượng nghiên cứu Để đảm bảo độ tin cậy của các thang đo, kiểm định Cronbach‟s Alpha được thực hiện Tiếp theo, phân tích nhân tố khám phá (EFA) giúp xác định cấu trúc tiềm ẩn của dữ liệu, trong khi phân tích nhân tố khẳng định (CFA) kiểm tra tính hợp lệ của mô hình Cuối cùng, phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính kết hợp với kiểm định Bootstrap cung cấp cái nhìn sâu sắc về mối quan hệ giữa các biến trong nghiên cứu.
Lƣợc khảo TL nghiên cứu
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
STT Thang đo cơ sở Nguồn
1 Tuyển dụng và tuyển chọn
1 Công ty của bạn dành một nỗ lực lớn trong việc lựa chọn đúng người cho mọi vị trí
2 Công ty của bạn sử dụng các quy trình rộng rãi trong tuyển dụng và lựa chọn, bao gồm nhiều bài kiểm tra và phỏng vấn
3 Trong tuyển dụng, công ty của bạn nhấn mạnh tiềm năng tuyển dụng mới để học hỏi và phát triển cùng với công ty
Công ty của bạn quan tâm đến hình ảnh của nó khi tuyển dụng và lựa chọn nhân viên
5 Nhân viên đƣợc lựa chọn dựa trên sự phù hợp tổng thể của họ với tổ chức
1 Hệ thống lương thưởng tại công ty của bạn khuyến khích nhân viên theo đuổi mục tiêu của công ty
2 Hệ thống lương thưởng tại công ty của bạn rất công bằng trong việc thưởng cho những người hoàn thành mục tiêu của công ty
3 Hệ thống lương thưởng tại công ty của bạn khuyến khích mọi người đạt được mục tiêu của công ty
4 Hệ thống lương thưởng tại công ty của bạn thực sự ghi nhận những người đóng góp nhiều nhất cho công ty
3 Đào tạo và phát triển
1 Các chương trình đào tạo mở rộng được cung cấp cho các cá nhân trong công việc của họ tại công ty của bạn
2 Nhân viên thường sẽ trải qua các chương trình đào tạo vài năm một lần tại công ty của bạn
Có những chương trình đào tạo chính thức để dạy những nhân viên mới những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc tại công ty của bạn
4 Các chương trình đào tạo chính thức được cung cấp cho nhân viên để tăng khả năng quảng bá của họ tại công ty của bạn
Trong quá trình giải quyết vấn đề, công ty bạn cần đảm bảo rằng tất cả các thành viên trong nhóm đều có cơ hội đóng góp ý kiến và ý tưởng trước khi đưa ra quyết định cuối cùng Điều này không chỉ giúp tạo ra sự đồng thuận mà còn nâng cao chất lượng quyết định thông qua sự đa dạng trong quan điểm.
Trong ba năm qua, công ty của bạn đã thành lập các nhóm để giải quyết vấn đề, và nhiều vấn đề đã được khắc phục hiệu quả thông qua các phiên họp nhỏ.
3 Các nhóm giải quyết vấn đề đã giúp cải thiện quy trình sản xuất tại công ty của bạn
4 Đội ngũ nhân viên đƣợc khuyến khích cố gắng giải quyết vấn đề của họ nhiều nhất có thể tại công ty của bạn
1 Công ty của bạn có thường xuyên đánh giá chính thức Lee và cộng sự
2 Công ty của bạn có thường xuyên đánh giá không chính thức
3 Công ty của bạn có sử dụng dữ liệu khách quan để đánh giá
4 Công ty của bạn có sử dụng dữ liệu chủ quan để đánh giá
5 Công ty của bạn có sử dụng các kết quả đánh giá
1 Nhân viên của bạn có thể mong đợi ở lại công ty của bạn miễn là họ muốn
2 Rất khó để sa thải một nhân viên khỏi công việc của anh ấy/ cô ấy tại công ty của bạn
3 An ninh công việc gần nhƣ đƣợc đảm bảo cho nhân viên trong công việc của họ tại công ty của bạn
4 Nếu công ty của bạn đang phải đối mặt với các vấn đề kinh tế, nhân viên của bạn sẽ là người cuối cùng bị cắt giảm
1 Công ty của bạn thường xuyên thử những ý tưởng mới
2 Công ty của bạn tìm kiếm những cách mới để làm việc
3 Công ty của bạn sáng tạo trong phương pháp hoạt động của nó
4 Công ty của bạn thường là đơn vị đầu tiên đưa ra thị trường với các sản phẩm và dịch vụ mới
5 Đổi mới trong công ty của bạn đƣợc coi là quá rủi ro và bị chống lại
6 Giới thiệu sản phẩm mới của bạn đã tăng lên trong 5 năm qua
1 Công ty của bạn có khả năng tăng tỷ lệ không bị lỗi cho các sản phẩm của mình (chất lƣợng sản phẩm)
2 Công ty của bạn có khả năng giữ vững sự nhất quán về chất lƣợng sản phẩm (chất lƣợng sản phẩm)
3 Công ty của bạn có khả năng giảm chi phí kiểm tra sản phẩm, hàng tồn kho, sản phẩm và chi phí (chi phí sản xuất)
Công ty của bạn có khả năng giảm thời gian giao hàng, thời gian giao hàng và thời gian chu kỳ cho các sản phẩm của mình
5 Công ty của bạn có khả năng điều chỉnh các thay đổi trong hỗn hợp sản phẩm một cách nhanh chóng (linh hoạt sản xuất)
6 Công ty của bạn có khả năng thay đổi công suất nhanh chóng
Bảng 3.1: Thang đo cơ sở
Tác giả đã thực hiện nghiên cứu định tính thông qua phỏng vấn thảo luận nhóm với sự tham gia của 10 quản lý từ các ngân hàng thương mại Buổi thảo luận kéo dài 2 giờ 30 phút, theo dàn bài được trình bày trong phụ lục 2, và danh sách các quản lý tham gia được liệt kê trong phụ lục 3A.
Buổi thảo luận nhóm đã làm rõ các yếu tố cấu thành thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, đổi mới tổ chức và hiệu suất tổ chức Các đáp viên đã khẳng định rằng các thành phần chính của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bao gồm: (1) tuyển dụng và tuyển chọn, (2) lương, thưởng, (3) đào tạo và phát triển, (4) làm việc nhóm, (5) đánh giá hiệu suất, và (6) bảo đảm việc làm.
Sau khi hoàn tất quá trình nghiên cứu định tính, tác giả đã tiến hành điều chỉnh thang đo bằng cách kết hợp thang đo cơ sở với các kết quả thu được từ nghiên cứu định tính, nhằm tạo ra một thang đo hoàn chỉnh hơn.
Trong nghiên cứu này, tác giả đã kế thừa thang đo từ các nghiên cứu trước mà không hiệu chỉnh, chỉ điều chỉnh từ ngữ cho phù hợp với tình huống khảo sát Sau khi xây dựng "Bảng câu hỏi định lượng sơ bộ" và phỏng vấn thử 10 quản lý đã tham gia thảo luận nhóm, tác giả đã thu thập ý kiến góp ý để điều chỉnh một số từ ngữ chuyên ngành cho dễ hiểu hơn Kết quả cuối cùng của thang đo điều chỉnh được trình bày tại bảng 3.2, từ đó hình thành bảng câu hỏi khảo sát dùng cho nghiên cứu định lượng.
STT Kí hiệu Kết quả định tính Thang đo điều chỉnh
1 Tuyển dụng và tuyển chọn
1 TDTC1 Điều chỉnh từ ngữ
Ngân hàng của anh/ chị dành một nỗ lực lớn trong việc lựa chọn đúng người cho mọi vị trí
2 TDTC2 Điều chỉnh từ ngữ
Ngân hàng của anh/ chị sử dụng các quy trình rộng rãi trong tuyển dụng và lựa chọn, bao gồm nhiều bài kiểm tra và phỏng vấn
3 TDTC3 Điều chỉnh từ ngữ
Trong tuyển dụng, ngân hàng của anh/ chị nhấn mạnh tiềm năng tuyển dụng mới để học hỏi và phát triển cùng với công ty
4 TDTC4 Điều chỉnh từ ngữ
Ngân hàng của anh/ chị quan tâm đến hình ảnh của nó khi tuyển dụng và lựa chọn nhân viên
5 TDTC5 Đồng ý Nhân viên đƣợc lựa chọn dựa trên sự phù hợp tổng thể của họ với tổ chức
1 LT1 Điều chỉnh từ ngữ
Hệ thống lương thưởng tại ngân hàng của anh/ chị khuyến khích nhân viên theo đuổi mục tiêu của tổ chức
2 LT2 Điều chỉnh từ ngữ
Hệ thống lương thưởng tại ngân hàng của anh/ chị rất công bằng trong việc thưởng cho những người hoàn thành mục tiêu của tổ chức
3 LT3 Điều chỉnh từ ngữ
Hệ thống lương thưởng tại ngân hàng của anh/ chị khuyến khích mọi người đạt được mục tiêu của tổ chức
4 LT4 Điều chỉnh từ ngữ
Hệ thống lương thưởng tại ngân hàng của anh/ chị thực sự ghi nhận những người đóng góp nhiều nhất cho tổ chức
3 Đào tạo và phát triển
1 DTPT1 Điều chỉnh từ ngữ
Các chương trình đào tạo mở rộng được cung cấp cho các cá nhân trong công việc của họ tại ngân hàng của anh/ chị
2 DTPT2 Điều chỉnh từ ngữ
Nhân viên thường sẽ trải qua các chương trình đào tạo vài năm một lần tại ngân hàng của anh/ chị
3 DTPT3 Điều chỉnh từ ngữ
Các chương trình đào tạo chính thức được thiết kế để trang bị cho nhân viên mới những kỹ năng cần thiết, giúp họ thực hiện hiệu quả công việc tại ngân hàng.
Làm rõ nội dung và điều chỉnh từ ngữ
Các chương trình đào tạo chính thức được cung cấp cho nhân viên để tăng khả năng quảng bá thương hiệu của họ tại ngân hàng của anh/ chị
1 LVN1 Điều chỉnh từ ngữ
Trong các cuộc họp giải quyết vấn đề, ngân hàng của anh/chị luôn nỗ lực thu thập ý kiến và ý tưởng từ tất cả các thành viên trong nhóm trước khi đưa ra quyết định cuối cùng.
2 LVN2 Điều chỉnh từ ngữ
Ngân hàng của bạn đã thành lập các nhóm để giải quyết vấn đề, và trong suốt 3 năm qua, nhiều vấn đề đã được khắc phục thông qua các phiên họp nhỏ.
Làm rõ nội dung và điều chỉnh từ ngữ
Các nhóm giải quyết vấn đề đã giúp cải thiện quy trình sản xuất (các sản phẩm dịch vụ) tại ngân hàng của anh/ chị
Đội ngũ nhân viên tại ngân hàng của anh/chị luôn được khuyến khích nỗ lực tối đa để giải quyết các vấn đề của mình.
1 DGHS1 Điều chỉnh từ ngữ
Ngân hàng của anh/ chị có thường xuyên đánh giá chính thức
2 DGHS2 Điều chỉnh từ ngữ
Ngân hàng của anh/ chị có thường xuyên đánh giá không chính thức
3 DGHS3 Điều chỉnh từ ngữ
Ngân hàng của anh/ chị có sử dụng dữ liệu khách quan để đánh giá
4 DGHS4 Điều chỉnh từ ngữ
Ngân hàng của anh/ chị có sử dụng dữ liệu chủ quan để đánh giá
5 DGHS5 Điều chỉnh từ ngữ
Ngân hàng của anh/ chị có sử dụng các kết quả đánh giá
1 BDVL1 Điều chỉnh từ ngữ
Nhân viên của anh/ chị có thể mong đợi ở lại ngân hàng của anh/ chị miễn là họ muốn
2 BDVL2 Điều chỉnh từ ngữ
Rất khó để sa thải một nhân viên khỏi công việc của anh ấy/ cô ấy tại ngân hàng của anh/ chị
3 BDVL3 Điều chỉnh từ ngữ
An ninh công việc gần nhƣ đƣợc đảm bảo cho nhân viên trong công việc của họ tại ngân hàng của anh/ chị
4 BDVL4 Điều chỉnh từ ngữ
Nếu ngân hàng của anh/ chị đang phải đối mặt với các vấn đề kinh tế, nhân viên của anh/ chị sẽ là người cuối cùng bị cắt giảm
1 DMTC1 Điều chỉnh từ ngữ
Ngân hàng của anh/ chị thường xuyên thử những ý tưởng mới
2 DMTC2 Điều chỉnh từ ngữ
Ngân hàng của anh/ chị tìm kiếm những cách mới để làm việc
3 DMTC3 Điều chỉnh từ ngữ
Ngân hàng của anh/ chị sáng tạo trong phương pháp hoạt động của nó
4 DMTC4 Điều chỉnh từ ngữ
Ngân hàng của anh/ chị thường là đơn vị đầu tiên đưa ra thị trường với các sản phẩm và dịch vụ mới
5 DMTC5 Điều chỉnh từ ngữ Đổi mới trong ngân hàng của anh/ chị đƣợc coi là quá rủi ro và bị chống lại
6 DMTC6 Điều chỉnh từ ngữ
Giới thiệu sản phẩm mới của ngân hàng đã tăng lên trong 5 năm qua
1 HSTC1 Điều chỉnh từ ngữ
Ngân hàng của anh/ chị có khả năng tăng tỷ lệ không bị lỗi cho các sản phẩm của mình (chất lƣợng sản phẩm)
2 HSTC2 Điều chỉnh từ ngữ
Ngân hàng của anh/ chị có khả năng giữ vững sự nhất quán về chất lƣợng sản phẩm (chất lƣợng sản phẩm)
3 HSTC3 Điều chỉnh từ ngữ
Ngân hàng của anh/ chị có khả năng giảm chi phí kiểm tra sản phẩm, hàng tồn kho, sản phẩm và chi phí (chi phí sản xuất)
Làm rõ nội dung và điều chỉnh từ ngữ
Ngân hàng của anh/ chị có khả năng giảm thời gian giao hàng và thời gian chu kỳ cho các sản phẩm của mình (giao sản phẩm)
5 HSTC5 Điều chỉnh từ ngữ
Ngân hàng của anh/ chị có khả năng điều chỉnh các thay đổi trong hỗn hợp sản phẩm một cách nhanh chóng (linh hoạt sản xuất)
6 HSTC6 Điều chỉnh từ ngữ
Ngân hàng của anh/ chị có khả năng thay đổi công suất nhanh chóng (linh hoạt sản xuất)
Bảng 3.2: Thang đo điều chỉnh
Nghiên cứu định tính về quản lý nguồn nhân lực bao gồm 6 thành phần chính: tuyển dụng và tuyển chọn, lương thưởng, đào tạo và phát triển, làm việc nhóm, đánh giá hiệu suất, và bảo đảm việc làm Mỗi thành phần này là những biến số tiềm ẩn không thể đo lường trực tiếp Thay vì sử dụng mô hình SEM bậc 1 để đo lường tác động của từng thành phần đến đổi mới tổ chức và hiệu suất, nghiên cứu này áp dụng mô hình SEM bậc 2 nhằm phân tích mối quan hệ tổng thể giữa thực tiễn quản lý nguồn nhân lực với đổi mới tổ chức và hiệu suất tổ chức.
Nghiên cứu này áp dụng các phương pháp phân tích như phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) Kích thước mẫu trong EFA và CFA được xác định dựa trên yêu cầu tối thiểu về kích thước mẫu và số lượng biến đo lường, với tỷ lệ mẫu cần gấp 5 lần số biến quan sát (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc).
2005) Do đó, kích thước mẫu tối thiểu cần cho phân tích EFA và CFA là n = 5*38
Theo Shevlin và Miles (1998), kích thước mẫu tối thiểu cho phân tích SEM là n ≥ 100, lý tưởng nhất là ≥ 200 Do đó, để đạt được kết quả tốt trong phân tích SEM, tác giả nên chuẩn bị một mẫu có kích thước khoảng 250.
Để đảm bảo kích thước mẫu tối thiểu cho các phân tích trong nghiên cứu và loại bỏ các bảng khảo sát không đạt chất lượng, tác giả đã gửi đi 320 bảng câu hỏi khảo sát nhằm kiểm soát hao hụt trong quá trình khảo sát.
Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất, cụ thể là lấy mẫu thuận tiện, dựa trên nghiên cứu của Zeglat và cộng sự (2016) Phương pháp này giúp tác giả tiếp cận dễ dàng hơn với người trả lời, đồng thời tiết kiệm thời gian và chi phí trong quá trình thu thập thông tin nghiên cứu.
Phương pháp thu thập dữ liệu
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ XỬ LÝ DỮ LIỆU
Sau khi thu thập dữ liệu qua bảng khảo sát, dữ liệu sẽ được mã hóa và nhập vào phần mềm SPSS 20.0 và AMOS để xử lý Sau khi làm sạch dữ liệu, tác giả sẽ thực hiện các bước tiếp theo trong quá trình phân tích.
3.3.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo
Độ tin cậy của thang đo được xác định thông qua hệ số Cronbach’s Alpha trước khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá, nhằm loại bỏ các biến không phù hợp có thể gây ra yếu tố giả Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2011), tiêu chí đánh giá độ tin cậy yêu cầu Cronbach’s Alpha nằm trong khoảng 0,6 đến 0,95 và tương quan biến tổng phải lớn hơn 0,3 (Nguyễn Đình Thọ, 2013).
3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là một phương pháp phân tích dựa vào mối quan hệ tương quan giữa các biến, nhằm rút gọn tập dữ liệu các biến quan sát thành những nhân tố có ý nghĩa hơn Các nhân tố này sau khi được rút trích sẽ được sử dụng cho các phân tích và kiểm định tiếp theo (Nguyễn Đình Thọ, 2013) Để áp dụng EFA, một trong những điều kiện quan trọng là hệ số KMO (Kaiser – Meyer - Olkin) phải đạt ≥ 0,8, cho thấy sự phù hợp của dữ liệu.
≥ 0,7 là đƣợc, KMO ≥ 0,6 là tạm đƣợc, KMO ≥ 0,5 là xấu và KMO < 0,5 là rất xấu;
(2) mức ý nghĩa kiểm định Barlett‟s có p < 5%.”
Tiêu chí đánh giá kết quả phân tích EFA bao gồm ba yếu tố chính: (1) số lượng nhân tố trích được, (2) hệ số tải nhân tố, và (3) tổng phương sai trích Cụ thể, tiêu chí eigenvalue phải tối thiểu ≥ 1 để xác định số nhân tố, hệ số tải nhân tố cần đạt ≥ 0,5 để được chấp nhận, và tổng phương sai trích phải ≥ 0,5 để thể hiện phần trăm biến được đo lường bởi nhân tố (Nguyễn Đình Thọ, 2013).
3.3.3 Phân tích nhân tố khẳng định (CFA)
Phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) giúp kiểm định cấu trúc lý thuyết của các thang đo lường và mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu mà không bị ảnh hưởng bởi sai số đo lường (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2011).
Nghiên cứu áp dụng các chỉ số như Chi-square, CFI (Comparative Fit Index), TLI (Tucker & Lewis Index) và RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation) để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình với dữ liệu thị trường Một mô hình được coi là phù hợp khi chỉ số Chi-square/df ≤ 3 và mức ý nghĩa p > 0,05, cùng với TLI và CFI ≥ 0,9, và RMSEA ≤ 0,05 (theo Hair và cộng sự, 2014).
Các tiêu chí đánh giá kết quả CFA bao gồm hệ số tin cậy tổng hợp, tổng phương sai trích được, tính đơn hướng, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2011).
„(1) Độ tin cậy của thang đo đƣợc đánh giá bằng độ tin cậy tổng hợp > 0,7 và tổng phương sai rút trích > 0,5 (Hair và cộng sự, 2010; Nunnally, 1978).‟
„(2) Tính đơn hướng của các thang đo đạt được khi mô hình đo phù hợp với dữ liệu thị trường (Steenkamp & Van Trijp, 1991).‟
Giá trị hội tụ của các thang đo được xác định khi các trọng số hồi quy chuẩn hóa của các biến quan sát đều lớn hơn 0,5 và có mức ý nghĩa p nhỏ hơn 0,05 (Anderson & Gerbing, 1988).
„(4) Giá trị phân biệt đạt đƣợc khi hệ số giữa các khái niệm < 1 và có ý nghĩa thống kê (Fornell & Larcker, 1981).‟
3.3.4 Kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM)
Để kiểm định sự phù hợp giữa mô hình lý thuyết và giả thuyết, tác giả áp dụng phương pháp phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) SEM cho phép kiểm tra cấu trúc mối quan hệ tương tác thông qua một loạt các phương trình, tương tự như hồi quy nhiều lần, và mô tả tất cả các mối quan hệ giữa các biến độc lập và phụ thuộc trong phân tích Phương pháp này được coi là sự kết hợp độc đáo của phân tích nhân tố và hồi quy nhiều lần (Hair và cộng sự, 2010).
Nghiên cứu áp dụng các chỉ số như Chi-square, CFI, TLI và RMSEA để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình với dữ liệu thị trường Mô hình được coi là phù hợp khi tỷ lệ Chi-square trên bậc tự do (Chi-square/df) nhỏ hơn hoặc bằng 3 và có mức ý nghĩa lớn hơn 0,05 (p > 0,05) Đồng thời, các chỉ số TLI và CFI cần đạt từ 0,9 trở lên, trong khi RMSEA phải nhỏ hơn hoặc bằng 0,05 (theo Hair và cộng sự, 2014).
Phương pháp Bootstrap được sử dụng để kiểm định độ tin cậy của ước lượng, từ đó giúp các nhà nghiên cứu đánh giá sự ổn định của các tham số ước lượng (Kline, 2005; trích bởi Trương Đình Thái, 2017).
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Trong chương này, tác giả giới thiệu hai thành phần chính của thiết kế nghiên cứu mà đề tài áp dụng, bao gồm nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
Phương pháp nghiên cứu định tính đã được áp dụng thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm với sự tham gia của 10 quản lý từ các ngân hàng thương mại tại Thành phố Hồ Chí Minh, nhằm điều chỉnh và hoàn thiện bảng câu hỏi.
Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi, với các tiêu chí đánh giá như độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và kiểm định mô hình nghiên cứu cùng các giả thuyết thông qua phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM).
Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ cung cấp thông tin chi tiết về mẫu thu thập dữ liệu, kết quả đánh giá thang đo, cũng như kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết liên quan.
