Quá trình hòa nhập và hiệu quả làm việc của nhân viên mới một nghiên cứu tại công ty intel products việt nam

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

Tổng quan về nghiên cứu

Nguồn nhân lực là vốn quý giá và là yếu tố chính tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo nguồn sáng tạo trong tổ chức Theo Wright và cộng sự (1998), nguồn nhân lực không chỉ tạo nên lợi thế cạnh tranh mà còn là tài nguyên quý hiếm, không thể bắt chước và khó thay thế Chỉ con người mới có khả năng sáng tạo ra hàng hóa và dịch vụ, cũng như kiểm soát quá trình sản xuất Dù trang thiết bị và tài chính là cần thiết, nhưng nguồn nhân lực lại đặc biệt quan trọng Nếu không có những nhân viên làm việc hiệu quả, tổ chức sẽ khó đạt được mục tiêu Do đó, quản trị nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong hoạt động sản xuất kinh doanh, giúp doanh nghiệp tồn tại, phát triển và cạnh tranh hiệu quả.

Việc thúc đẩy động lực và nỗ lực của nhân viên, cùng với việc tạo điều kiện cho họ phát triển kiến thức và kỹ năng, là những yếu tố quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực để đạt được thành công cho tổ chức (Jiang và cộng sự, 2012; Barney và Wright, 1998) Đặc biệt đối với nhân viên kỹ thuật trong các nhà máy sản xuất kỹ thuật cao, động lực làm việc sẽ khuyến khích họ nỗ lực hơn để đạt được mục tiêu của tổ chức, miễn là các nhu cầu cá nhân của họ được thỏa mãn (Robbins, 1998).

Động lực là yếu tố quan trọng trong quá trình tâm lý, giúp tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu.

Theo Tổng cục Thống kê năm 2015, Việt Nam đang ở giai đoạn dân số vàng với 75,2% dân số trong độ tuổi lao động, thu hút nhiều nhà đầu tư nước ngoài Tuy nhiên, nguồn nhân lực chủ yếu là lao động ngắn hạn, thiếu công nhân tay nghề cao, với chỉ 17,9% lao động qua đào tạo có bằng chuyên môn kỹ thuật (khu vực nông thôn chỉ 11,2%) Do đó, Việt Nam vẫn bị coi là nơi cung cấp nguồn nhân công dồi dào nhưng chất lượng thấp trong mắt các nhà đầu tư.

Theo Barrett, chủ tịch tập đoàn Intel, công ty này bị thu hút bởi nguồn lao động dồi dào, nền kinh tế đang tăng trưởng và chi phí thấp tại Việt Nam.

Năm 2007, Intel bắt đầu xây dựng nhà máy đầu tiên tại Việt Nam, chính thức hoạt động từ năm 2010, trở thành nhà máy lắp ráp và kiểm tra lớn nhất của Intel trên toàn cầu Hiện tại, Intel Products Việt Nam đã có hơn 1000 nhân viên chính thức và thực tập, và công ty luôn chú trọng vào việc đào tạo và phát triển nhân lực Tất cả nhân viên mới đều tham gia các khóa huấn luyện nhằm đáp ứng yêu cầu công việc và nâng cao kỹ năng cá nhân Đặc biệt, đội ngũ kỹ thuật tại Intel Việt Nam là những lao động có tay nghề cao, điều này tạo nên sự khác biệt so với nhiều công ty nước ngoài khác tại Việt Nam Ngoài ra, Intel Việt Nam còn triển khai nhiều chính sách khuyến khích động lực làm việc như tổ chức teambuilding hàng quý, các hoạt động cộng đồng và từ thiện, cùng với các chương trình thưởng dựa trên năng suất và năng lực, đồng thời chú trọng đến mối quan hệ giữa đồng nghiệp và quản lý.

Trong thời gian tới, Intel Việt Nam sẽ chuyển mình với kế hoạch mở rộng quy mô sản xuất, cam kết sản xuất 80% CPU và 100% module thiết bị di động tại Việt Nam Công ty sẽ tăng cường tuyển dụng kỹ sư, dự kiến đạt 1000 nhân viên vào cuối năm, nhằm hỗ trợ lắp đặt, vận hành và bảo trì dây chuyền sản xuất Thách thức lớn nhất là tuyển dụng đủ nhân lực đạt tiêu chuẩn trong thời gian ngắn, giúp họ nhanh chóng thích nghi và tự tin giải quyết các vấn đề kỹ thuật, đảm bảo tiến độ mở rộng sản xuất trong quá trình chuyển đổi thành Mega Factory.

Vấn đề nghiên cứu

Phần lớn nhân viên kỹ thuật mới tuyển dụng là sinh viên mới tốt nghiệp, với 85% chưa có kinh nghiệm làm việc (theo nguồn nhân sự từ công ty Intel) Những nhân viên này thường gặp phải ba khó khăn chính: đầu tiên là sự khác biệt giữa thực tế và kỳ vọng; thứ hai là việc hòa nhập với các nhân viên kỳ cựu; và thứ ba là khả năng đáp ứng yêu cầu của công ty cũng như thích nghi với môi trường làm việc mới.

Những khó khăn trong giai đoạn bắt đầu công việc mới thường làm tăng căng thẳng và lo lắng cho nhân viên mới Họ cần tìm hiểu về văn hóa và môi trường làm việc để tự điều chỉnh và hòa nhập Do đó, công ty cần có những chính sách hỗ trợ để giúp nhân viên giảm bớt lo lắng và dễ dàng hòa nhập vào môi trường làm việc mới.

Công ty đang chuẩn bị mở rộng quy mô sản xuất, dẫn đến việc tăng nhanh số lượng kỹ thuật viên mới, tạo ra thách thức cho bộ phận quản lý Khối lượng công việc gia tăng không chỉ để chuẩn bị cho quy trình và máy móc mới, mà còn để đào tạo, huấn luyện nhân viên mới về kiến thức máy móc, nhằm đảm bảo họ có đủ kỹ năng hỗ trợ lắp đặt máy mới và vận hành máy móc hiện tại mà không gặp sự cố về chất lượng sản phẩm Việc giúp nhân viên mới làm quen và làm việc hiệu quả là rất quan trọng.

Mặc dù công ty đã triển khai các chương trình đào tạo cho nhân viên mới về máy móc và quy trình cơ bản, nhưng hiệu quả của những chương trình này vẫn chưa cao Nhiều nhân viên mới, ngay cả sau 6 tháng làm việc, vẫn gặp khó khăn trong việc quản lý email, dẫn đến việc không nắm bắt kịp thời các thông báo quan trọng có thể ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm Bên cạnh đó, kỹ năng sửa chữa máy móc của các kỹ thuật viên mới cũng chưa đủ vững vàng, khiến họ thiếu tự tin và tốn nhiều thời gian để khắc phục các lỗi cơ bản Trong bối cảnh công ty đang mở rộng quy mô sản xuất, việc nhân viên mới nhanh chóng thích nghi với công việc là rất quan trọng để đảm bảo hoàn thành kế hoạch đề ra.

Nghiên cứu “Quá trình hòa nhập và hiệu quả làm việc của kỹ thuật viên mới: Một nghiên cứu tại công ty Intel” được thực hiện nhằm làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình hòa nhập và hiệu quả công việc của nhân viên mới Tác giả đánh giá vai trò của các chính sách nhân sự hiện tại và đề xuất các kiến nghị để cải thiện chương trình đào tạo cho nhân viên mới Nghiên cứu này không chỉ là nguồn tham khảo cho các công ty trong việc giải quyết vấn đề hội nhập của nhân viên mới mà còn hỗ trợ các trường đại học, cao đẳng trong việc điều chỉnh chương trình đào tạo phù hợp với yêu cầu thực tế của ngành kỹ thuật hiện nay.

Mục tiêu nghiên cứu

(1) Khám phá những khó khăn và thách thức trong môi trường làm việc của nhân viên kỹ thuật mới thông qua phỏng vấn định tính

Đánh giá mức độ nghiêm trọng của những khó khăn và thách thức mà nhân viên kỹ thuật mới gặp phải trong môi trường làm việc thông qua khảo sát định lượng là rất cần thiết Việc này giúp xác định rõ ràng các vấn đề và tạo cơ sở để cải thiện điều kiện làm việc cho họ Khảo sát định lượng cung cấp dữ liệu cụ thể, từ đó giúp các nhà quản lý có cái nhìn tổng quan về tình hình thực tế và đưa ra các giải pháp hiệu quả.

(3) Đánh giá các chương trình hiện tại giúp kỹ thuật viên mới làm việc hiệu quả

(4) Đề xuất kiến nghị hoặc giải pháp cho công ty Intel Việt Nam giúp tăng cường hiệu quả làm việc của nhân viên.

Câu hỏi nghiên cứu

Những khó khăn trong việc hòa nhập của nhân viên kỹ thuật mới tại công ty Intel Việt Nam bao gồm việc thích nghi với văn hóa doanh nghiệp, quy trình làm việc và công nghệ mới Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của họ còn có sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, chương trình đào tạo, và môi trường làm việc Để nâng cao hiệu suất làm việc, công ty cần tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên mới, giúp họ nhanh chóng hòa nhập và phát huy tối đa khả năng.

(2) Mức độ khó khăn và các yếu tố ảnh hưởng hiệu quả làm việc của nhân viên kỹ thuật mới tại công ty Intel Việt Nam như thế nào?

(3) Hiệu quả của các chương trình giúp kỹ thuật viên mới hòa nhập và làm việc hiệu quả như thế nào?

Để giúp nhân viên kỹ thuật mới tại Intel Việt Nam nhanh chóng vượt qua những rào cản và nâng cao hiệu quả làm việc, công ty cần triển khai các chương trình đào tạo chuyên sâu, tạo môi trường làm việc thân thiện và khuyến khích sự giao tiếp giữa các nhân viên Bên cạnh đó, việc cung cấp tài nguyên hỗ trợ và mentor cho nhân viên mới cũng rất quan trọng để họ có thể nhanh chóng thích nghi và phát huy tối đa năng lực của mình.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Kỹ thuật viên mới có thời gian làm việc dưới 12 tháng

- Tại công ty Intel Products Việt Nam.

Ý nghĩa của nghiên cứu

Bài nghiên cứu này tập trung vào việc cải thiện sự hòa nhập và hiệu quả làm việc của kỹ thuật viên mới tại công ty Intel Nghiên cứu đưa ra các kiến nghị nhằm giúp nhân viên nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc và khắc phục những khó khăn ảnh hưởng đến năng suất Những phát hiện này đặc biệt hữu ích cho công ty trong giai đoạn mở rộng sản xuất và tuyển dụng nhiều kỹ thuật viên mới, đồng thời cũng có thể áp dụng cho các nhân viên mới khác như nhân viên vận hành máy, kỹ sư, giám sát sản xuất và kỹ thuật viên.

Trong những năm gần đây, nhiều công ty công nghệ đã bị thu hút bởi nguồn lao động dồi dào, chi phí cạnh tranh và các ưu đãi tại Việt Nam Nghiên cứu này cung cấp thông tin giá trị cho các công ty có ý định đầu tư vào thị trường Việt Nam Đồng thời, tác giả hy vọng bài nghiên cứu sẽ hỗ trợ các trường Đại học, Cao đẳng trong việc định hướng cho sinh viên, giúp họ tự chuẩn bị kiến thức cần thiết để tìm kiếm việc làm tốt sau khi tốt nghiệp.

Kết cấu kiến nghị của luận văn

Kết cấu dự kiến của bài luận văn này được chia ra làm 5 chương:

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài: Giới thiệu tổng quan về đề tài, đưa ra những mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu Ngoài ra cũng có nêu lên được ý nghĩa của đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết: Tìm hiểu cơ sở lý thuyết về động lực làm việc, hiệu quả làm việc và khó khăn của nhân viên mới cũng như là các qui trình, bước chuẩn bị của công ty cho nhân viên mới

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: Trình bày về qui trình nghiên cứu, các nghiên cứu căn cứ vào cơ sở lý thuyết chương này cũng bao gồm bản câu hỏi cho định lượng, định tính, phương pháp chọn mẫu và số lượng mẫu dự kiến

Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Chương này trình bày các kết quả nghiên cứu sau quá trình thực hiện khảo sát định tính, định lượng và đánh giá hiệu quả của các chương trình hiện tại cho nhân viên kỹ thuật của công ty

Chương 5: Kiến nghị và kết luận: Sẽ đưa ra những kiến nghị và giải pháp từ những kết quả nghiên cứu và những thảo luận với nhà quản lý.

Tóm tắt nội dung chương

Bài luận văn này sẽ trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu, nêu rõ định hướng cũng như các vấn đề cần giải quyết thông qua các mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu Đồng thời, bài viết cũng sẽ xác định phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu cụ thể, nhằm cung cấp cái nhìn rõ ràng và sâu sắc về nội dung nghiên cứu.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Động lực làm việc và những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Động lực làm việc được hiểu là sự sẵn lòng nỗ lực cao để đạt được mục tiêu của tổ chức, đồng thời thỏa mãn một số nhu cầu cá nhân (Bobbins, 1998) Nó cũng được coi là quá trình tâm lý kích thích sự chú ý, định hướng và kiên trì trong các hoạt động tự nguyện nhằm hướng tới mục tiêu (Mitchell, 1982).

Động lực có nguồn gốc từ các yếu tố bên trong và bên ngoài Các yếu tố bên trong tăng cường cảm giác hữu ích và sự thích thú trong công việc, trong khi các yếu tố bên ngoài liên quan đến mong muốn nhận được khen thưởng hoặc tránh bị trừng phạt, theo nghiên cứu của Jones và George (2004).

Herzberg (1966) phát triển thuyết động viên (thuyết hai nhân tố) bằng cách phân tích mối quan hệ giữa cá nhân và công việc, xác định thái độ của họ đối với công việc là yếu tố quyết định thành công hay thất bại Ông cho rằng tồn tại hai trạng thái chính là thỏa mãn và bất mãn, cùng với các nhân tố bên trong (nhân tố động viên) và bên ngoài (nhân tố duy trì) ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Những nhân tố này đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành mối quan hệ giữa công việc và thái độ của nhân viên.

Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và nhân tố động viên

Nhân tố duy trì (Nhân tố bên ngoài)

Nhân tố động viên (Nhân tố bên trong)

Các mối quan hệ với cấp dưới

Quan hệ với đồng nghiệp

Mức lương Điều kiện làm việc

Mối quan hệ với cấp trên

Chính sách và quản trị của công ty

Phát triển Tiến bộ Trách nhiệm Công việc Nhận biết Thành tựu

Herzberg nhân thấy nhân tố động viên và nhân đó duy trì được chia thành hai chiều ảnh hưởng đến các mặt của sự hài lòng công việc

Bảng 2.2: Sự tác động của các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai

Không có sự bất mãn

Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn

Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được tăng cường

Không có sự bất mãn

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:

Để đạt được sự thỏa mãn của người lao động, cần hiểu rằng các yếu tố tạo ra sự thỏa mãn khác biệt hoàn toàn với những yếu tố gây ra sự bất mãn Do đó, việc chỉ loại bỏ các nguyên nhân gây bất mãn sẽ không đủ để đảm bảo sự hài lòng cho nhân viên.

Quản lý nhân viên hiệu quả cần phải cân nhắc cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ tập trung vào một nhóm nào Việc giải quyết thỏa đáng các yếu tố này sẽ giúp tạo ra môi trường làm việc tích cực và nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.

Trong suốt 50 năm qua, các mô hình nghiên cứu về các thành phần động viên chủ yếu tập trung vào các yếu tố liên quan đến công việc Một trong những nghiên cứu nổi bật là của Viện Quan hệ Lao động New York, được thực hiện lần đầu vào năm 1946, nhằm áp dụng cho nhân viên trong ngành công nghiệp Nghiên cứu này đã xác định 9 thành phần động viên quan trọng để khuyến khích nhân viên, như được nêu bởi Hersey và Blanchard (2001).

(1) Công việc thú vị: Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo và thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực các nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhân góp phần vào sự thành công của công ty

Sự tự chủ trong công việc thể hiện quyền kiểm soát và trách nhiệm cá nhân đối với nhiệm vụ được giao Nhân viên được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc, đồng thời có cơ hội đưa ra những sáng kiến mới.

(4) Công việc ổn định: Có một công việc ổn định, không phải lo lắng để giữ một việc làm

Mức lương cao đảm bảo người lao động nhận được thu nhập tương xứng với hiệu quả công việc, đủ để trang trải cuộc sống cá nhân Ngoài ra, nhân viên còn có cơ hội nhận thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt nhiệm vụ.

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt: Liên quan đến vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc

Sự gắn bó giữa cấp trên và nhân viên là yếu tố quan trọng, giúp tạo ra môi trường làm việc tích cực Khi nhân viên được tôn trọng và tin cậy, họ cảm thấy mình là một thành viên quan trọng trong công ty, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự trung thành với tổ chức.

(9) Sự hỗ trợ của cấp trên: Thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề khó khăn của nhân viên

Mô hình nghiên cứu về động viên nhân viên đã được lặp lại trong nhiều nghiên cứu khác, đặc biệt là vào năm 1992 khi Wiley (1995) khám phá các yếu tố động viên trong các ngành công nghiệp khác nhau Nghiên cứu này không chỉ so sánh sự khác biệt về các yếu tố động viên qua các khoảng thời gian mà còn bổ sung thêm yếu tố chính sách xử lý kỷ luật mềm dẻo, nhấn mạnh sự tế nhị và khéo léo của cấp trên trong việc góp ý và phê bình nhân viên.

Hiệu quả làm việc và những yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc

Theo Chan và Quah (2012), hiệu quả làm việc được định nghĩa là mức độ hoàn thành các mục tiêu đã được công ty đề ra Nó không chỉ phản ánh kết quả mà còn bao gồm các chỉ số định tính và định lượng liên quan đến nỗ lực đạt được những mục tiêu đó.

Theo Al-Oun (2012), hiệu quả làm việc được định nghĩa là “số lượng và chất lượng công việc mà cá nhân, tập thể hay tổ chức thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”.

Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty, bao gồm sự sáng tạo, cải tiến và cam kết của nhân viên Động lực làm việc của nhân viên có tác động lớn đến hiệu quả công việc, trong khi tiền lương không phải là yếu tố quyết định Nghiên cứu chỉ ra rằng cam kết của công ty và sự hài lòng trong công việc là hai yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc Ngoài ra, hiệu quả làm việc còn phụ thuộc vào các yếu tố cá nhân như tính cách, kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm và năng lực của nhân viên.

1964) Nhiều nghiên cứu khác cũng đồng ý là 5 yếu tố này ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên (Hunter, 1984).

Những thách thức và khó khăn của nhân viên mới

Việc nhận diện thách thức và khó khăn mà nhân viên mới gặp phải là rất quan trọng, nhưng không hề đơn giản Nhân viên mới có thể rời bỏ công ty do cảm giác không chắc chắn, thất vọng và thiếu rõ ràng (Saks, A.M và Gruman, 2012) Theo nghiên cứu của Aberdeen Group, 86% nhân viên mới quyết định ở lại hoặc nghỉ việc trong vòng 6 tháng đầu tiên.

Theo khảo sát của công ty Accountemps (PRNewswire, 2012), 44% nhân viên mới và 60% nhà quản lý cho rằng việc học hỏi quy trình và thủ tục mới là thách thức lớn nhất đối với nhân viên bắt đầu công việc mới Bên cạnh đó, 20% nhân viên mới và nhà quản lý cho rằng việc làm quen với đồng nghiệp và sếp mới cũng là một rào cản đáng kể trong quá trình hòa nhập.

Bảng 2.3: Những khó khăn nhất khi bắt đầu công việc mới

Stt Thử thách Nhân viên Quản lý

1 Học hỏi những qui trình và thủ tục mới 44% 60%

2 Làm việc với sếp và đồng nghiệp mới 20% 20%

3 Học hỏi cách sử dụng công cụ và công nghệ mới 17% 12%

4 Làm quen với văn hóa của công ty mới 12% 7%

5 Ý kiến khác, hoặc không biết 7% 1%

Những ngày đầu làm việc, nhân viên mới thường cảm thấy hào hứng nhưng cũng gặp phải nhiều áp lực khi làm quen với môi trường và chính sách công ty, cũng như những quy tắc không chính thức (Max Messmer, 1999) Để giúp quá trình hòa nhập dễ dàng hơn, việc tham gia các khóa định hướng và giao lưu với đồng nghiệp là rất quan trọng Messmer cũng nhấn mạnh rằng hầu hết các công ty đều cung cấp đào tạo để nhân viên nhanh chóng làm quen với quy trình làm việc, nhưng thách thức lớn nhất vẫn là thích nghi với văn hóa công ty, bao gồm giao tiếp và hợp tác với đồng nghiệp Đối với những nhân viên mới không có chỗ ở gần công ty, việc sống xa gia đình cũng có thể tạo ra những khó khăn, khiến họ cảm thấy chán nản khi bắt đầu công việc mới (Michael, 2015).

- “Hậu cần” (Logistics): tìm kiếm chỗ ở mới, sắp xếp chỗ ở mới cũng như là phải giải quyết với rất nhiều vấn đề liên quan tới việc thay đổi chỗ ở

Khi chuyển đến một khu vực mới, người dân địa phương thường phải đối mặt với những khó khăn về văn hóa, đặc biệt là trong việc tìm kiếm các dịch vụ thiết yếu như chỗ ăn uống, bệnh viện, chợ và siêu thị.

Khi một thành viên trong gia đình tìm kiếm công việc mới, họ thường phải đối mặt với những kỳ vọng từ các thành viên khác Những mong đợi này có thể ảnh hưởng đến sự lựa chọn nghề nghiệp và quyết định của nhân viên mới Việc đáp ứng những yêu cầu này không chỉ giúp tạo ra sự hài lòng trong gia đình mà còn góp phần vào sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp của từng người.

Quá trình hòa nhập của nhân viên mới

Quá trình hòa nhập của nhân viên mới vào môi trường làm việc là rất quan trọng để họ có thể thích nghi, được động viên và trung thành với công ty (Nicolescu và cộng sự, 2004) Sự hòa nhập không chỉ là việc thích nghi với văn hóa công ty mà còn giúp nhân viên mới đạt được kiến thức, kỹ năng và hành vi cần thiết để làm việc hiệu quả (Bauer và Erdogan, 2011) Theo Microsoft, quá trình hòa nhập của nhân viên bao gồm 5 giai đoạn quan trọng.

Giai đoạn 1: Chưa thành thạo – Nhân viên mới khi làm việc cùng các đồng nghiệp có kinh nghiệm sẽ nhận ra rằng họ còn nhiều điều chưa biết Từ thuật ngữ, dự án, dụng cụ đến quy trình của công ty, tất cả đều yêu cầu họ phải nỗ lực học hỏi để nâng cao kỹ năng và hiểu biết.

Giai đoạn 2: Thông suốt – Nhân viên mới dần dần nắm bắt các quy trình làm việc Những máy móc và thiết bị mà họ từng không hiểu cách vận hành giờ đây trở nên quen thuộc Những điều từng được coi là không thể giờ đây trở thành điều bình thường trong công việc hàng ngày của họ.

Giai đoạn 3: Thành thạo – Sau một năm làm việc, nhân viên mới đã phát triển đáng kể, có khả năng giải quyết vấn đề hiệu quả và đưa ra ý tưởng để đạt được mục tiêu nhóm Họ không chỉ tự tin trong công việc của mình mà còn có thể hỗ trợ đồng nghiệp, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc chung.

Giai đoạn 4: Kết nối – Sau nhiều năm tích lũy kinh nghiệm, những nhân viên mới có khả năng xây dựng mối quan hệ với các bộ phận khác, từ đó giúp họ giải quyết hiệu quả những vấn đề ngày càng phức tạp.

Giai đoạn 5: Thích thú hoặc Chán nản là thời điểm mà nhân viên mới có thể phát triển tình yêu với công việc hoặc cảm thấy chán nản Sự chán nản không phải do năng lực kém, mà thường xuất phát từ việc ý tưởng của họ bị từ chối nhiều lần.

Hình 2.1: Mô hình quá trình thích nghi của nhân viên mới

Chương trình giúp nhân viên mới hòa nhập

Chương trình hòa nhập cho nhân viên mới là yếu tố quan trọng giúp họ làm quen với môi trường làm việc và công việc mới Một chương trình hiệu quả không chỉ tăng cường sự gắn bó của nhân viên với công ty mà còn giúp họ nhanh chóng hòa nhập và làm việc hiệu quả hơn với các đồng nghiệp cũ (Judith, 2012).

Sự hòa nhập nhân viên mới bao gồm việc thích nghi với tinh thần, môi trường làm việc, giá trị và văn hóa công ty, cũng như đào tạo và huấn luyện Mục đích chính của quá trình này là giúp nhân viên mới làm quen với môi trường làm việc, khuyến khích họ hòa nhập với đồng nghiệp và tạo ra bầu không khí làm việc an toàn, riêng tư và tự chủ Việc hỗ trợ nhân viên mới hòa nhập vào công ty mang lại nhiều lợi ích, bao gồm việc tăng cường sự gắn bó và năng suất làm việc (Sirbu và Sandu, 2012).

Để giúp nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập vào môi trường làm việc, cần tạo điều kiện thuận lợi, vì mọi thứ đều mới mẻ và lạ lẫm với họ Việc tổ chức các buổi giới thiệu, hướng dẫn và cung cấp thông tin chi tiết về công ty sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơn và dễ dàng thích nghi với công việc.

- Nhanh chóng tạo cho nhân viên mới thái độ làm việc hướng về lợi ích của công ty

- Giúp nhân viên làm quen với công việc và làm việc hiệu quả nhanh

- Giảm thiểu tình trạng nhân viên nghỉ việc khi mới bắt đầu

2.5.1 Những nguyên tắc cơ bản của quá trình hòa nhập nhân viên:

Theo Lavigna và Bob (2009), để đảm bảo sự hòa nhập toàn diện và đạt được kết quả tích cực, cần tuân thủ 4 nguyên tắc cơ bản: liên kết các yếu tố cần thiết, đáp ứng yêu cầu của công ty, và quan trọng nhất là tạo ra kết quả tích cực.

- Định hướng tầm nhìn và sứ mệnh: Quá trình hòa nhập phải nêu rõ công việc của nhân viên mới có đóng góp như thế nào với tổ chức

Quá trình hòa nhập nhân viên không chỉ giúp họ cảm nhận và hiểu rõ văn hóa công ty, mà còn phải hướng đến việc xây dựng các mục tiêu chiến lược cần thiết cho sự phát triển của tổ chức Việc kết nối với văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng để đảm bảo nhân viên nhanh chóng thích nghi và đóng góp hiệu quả vào mục tiêu chung.

Liên kết giữa các bộ phận là yếu tố quan trọng trong quá trình hòa nhập nhân viên mới Truyền thống cho thấy bộ phận nhân sự đóng vai trò chủ chốt, nhưng hiện nay cần có sự phối hợp chặt chẽ với các bộ phận khác như bộ phận đào tạo để đảm bảo quá trình này diễn ra hiệu quả hơn.

IT và quản lý trực tiếp Tất cả đều đóng vai trò quan trọng góp phần cho hiệu quả và đạt được mục tiêu của quá trình hòa nhập

Quá trình hòa nhập cần được thiết kế linh hoạt, đảm bảo áp dụng cho tất cả nhân viên trong công ty, bất kể vị trí hay vai trò của họ.

2.5.2 Những người có vai trò giúp nhân viên mới trong quá trình hòa nhập:

Có 4 người có vai trò chính trong quá trình hòa nhập của nhân viên đó là trưởng nhóm (người rất am hiểu về qui trình của công ty), quản lý trực tiếp (người xây dựng qui trình) và người hỗ trợ (buddy/sponsor), chính nhân viên mới (Lavigna và Bob, 2009):

Người trưởng nhóm đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt và củng cố các giá trị cũng như sứ mạng của công ty đến với nhân viên mới thông qua các cuộc trò chuyện và trao đổi hiệu quả.

Quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc giải thích trách nhiệm công việc cho nhân viên mới và đặt ra yêu cầu cần đạt được Họ cũng cần xây dựng kế hoạch phát triển năng lực và nghề nghiệp cho nhân viên, đồng thời thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc và cung cấp phản hồi trong những năm đầu làm việc.

Người hỗ trợ (buddy) là một đồng nghiệp gần gũi nhất với nhân viên mới, đóng vai trò quan trọng trong việc giúp họ hòa nhập vào môi trường làm việc, hiểu rõ văn hóa công ty, gặp gỡ các đồng nghiệp khác và giải đáp mọi thắc mắc mà họ có.

Quá trình hòa nhập của nhân viên mới là một quá trình hai chiều, yêu cầu sự chủ động từ cả hai phía Công ty cung cấp thông tin, tài liệu và thiết bị cần thiết, trong khi nhân viên mới cần tích cực tham gia và đóng góp cho tổ chức Họ phải hoàn tất các thủ tục giấy tờ, tham gia các khóa đào tạo cần thiết, đồng thời phát triển mối quan hệ và tìm kiếm thông tin phục vụ cho công việc của mình.

2.5.3 Các giai đoạn chuẩn bị của công ty trong quá trình hòa nhập của nhân viên

Theo nghiên cứu của Lavigna (2009), quá trình hòa nhập nhân viên mới không chỉ diễn ra trong 1 hoặc 2 ngày mà là một quá trình kéo dài Hòa nhập hoàn thiện bao gồm 5 giai đoạn, bắt đầu từ khi nhân viên mới được chấp nhận vào làm việc cho đến khi kết thúc năm đầu tiên.

2.5.3.1 Giai đoạn 1: Trước khi nhân viên mới bắt đầu ngày làm việc đầu tiên

Trước khi nhân viên mới bắt đầu làm việc, bộ phận nhân sự sẽ thông báo cho các phòng ban liên quan, như IT, để gửi giấy tờ cần thiết Đồng thời, nhân sự cũng sẽ thông báo cho quản lý về ngày làm việc của nhân viên mới Quản lý cần chuẩn bị một số hoạt động để chào đón nhân viên trong ngày đầu tiên.

- Gửi thư mừng ngày làm việc đầu tiên, hoặc một món quà nhỏ kỷ niệm ngày làm việc đầu tiên

- Cung cấp thông tin bộ phận và công việc

- Hoàn tất các thủ tục giấy tờ trước ngày đầu tiên nhân viên mới đi làm

- Liên hệ với nhân viên mới để giải đáp các thắc mắc và đưa ra những mong đợi của công ty

- Chỉ định hoặc phân công người hỗ trợ (buddy)

- Bảo đảm nơi làm việc và các thiết bị văn phòng cần thiết (máy tính, điện thoại, email…) cho nhân viên mới đã sẵn sàng

2.5.3.2 Giai đoạn 2: Nhân viên mới bắt đầu ngày làm việc đầu tiên Đây là cơ hội duy nhất để tạo ấn tượng tốt đầu tiên cho nhân viên mới Trong đào tạo định hướng (orientation), công ty cần phải:

- Sử dụng các nhãn để viết tên những người mới trong ngày đào tạo định hướng, hoặc quà nhỏ kỷ niệm

Tóm tắt chương 2

Tác giả sử dụng lý thuyết về động lực và hiệu quả làm việc, cùng với nghiên cứu về quá trình hòa nhập, để xây dựng bảng khảo sát định tính và định lượng Đồng thời, tác giả so sánh và đánh giá quy trình hòa nhập nhân viên mới của công ty dựa trên các giai đoạn chuẩn bị trong phần cơ sở lý thuyết, nhằm đưa ra những kiến nghị và giải pháp cải tiến cho công ty hoặc bộ phận.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp nghiên cứu

Bài nghiên cứu này áp dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp theo mô hình của Cresswell và Clark (2007), kết hợp cả phương pháp định tính và định lượng để xác định vấn đề nghiên cứu Cụ thể, nghiên cứu sử dụng dữ liệu định tính và định lượng để xây dựng câu hỏi nghiên cứu, thu thập và phân tích dữ liệu, cũng như diễn giải kết quả nhằm trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu đã đề ra Đối tượng nghiên cứu bao gồm nhân viên mới và nhà quản lý/bộ phận đào tạo.

Để hiểu rõ hơn về những khó khăn mà nhân viên mới gặp phải, nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm (focus group) sẽ được thực hiện nhằm khám phá các vấn đề liên quan Sau khi xác định được những vấn đề này, nghiên cứu định lượng sẽ được tiến hành bằng phương pháp thống kê mô tả, giúp xác định mức độ ảnh hưởng của từng vấn đề đối với nhân viên mới.

Nhà quản lý và bộ phận đào tạo cần thực hiện nghiên cứu định tính để hiểu rõ quan điểm về những khó khăn mà nhân viên mới gặp phải, cũng như những biện pháp họ đã áp dụng để giúp nhân viên hòa nhập và làm việc hiệu quả Mục tiêu là xác định sự khác biệt giữa những khó khăn của nhân viên mới và nhận thức của nhà quản lý về những khó khăn đó Sau khi xác định các vấn đề ảnh hưởng đến nhân viên mới thông qua phương pháp định lượng, tác giả sẽ thảo luận với nhà quản lý để đề xuất các giải pháp hỗ trợ nhân viên mới trong quá trình hòa nhập và làm việc.

Hình 3.1: Qui trình phương pháp nghiên cứu hỗn hợp

Nghiên cứu định tính

3.2.1 Kỹ thuật nghiên cứu định tính:

Nghiên cứu định tính là phương pháp nghiên cứu nhằm khai thác sâu sắc suy nghĩ và cảm nhận của nhân viên kỹ thuật mới (NVKT) cũng như nhà quản lý và bộ phận đào tạo Phương pháp này cho phép thu thập thông tin thông qua các hình thức như quan sát, phỏng vấn tay đôi và thảo luận nhóm, giúp hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của đối tượng nghiên cứu.

Nghiên cứu này áp dụng phương pháp thảo luận nhóm và phỏng vấn tay đôi để thu thập thông tin về suy nghĩ và thái độ của nhân viên kỹ thuật (NVKT) đối với công ty Các cuộc phỏng vấn có thể diễn ra tại nhiều địa điểm như căn tin trong giờ ăn trưa, phòng họp hoặc quán nước sau giờ làm Thảo luận nhóm giúp phát hiện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và hiệu quả làm việc của NVKT, trong khi phỏng vấn tay đôi cung cấp thông tin quý giá cho nhà quản lý và bộ phận đào tạo.

3.2.2 Đối tượng tham gia và phạm vi nghiên cứu Đối tượng tham gia nghiên cứu là các nhân viên kỹ thuật của Intel gồm kỹ thuật viên mới bắt đầu làm việc tại Intel khoảng từ 1.5 tháng đến 12 tháng và nhà quản lý chức năng/bộ phận đào tạo (nhóm đối chứng) của các bộ phận trong nhà máy (Assembly - lắp ráp)

- Kỹ thuật viên mới có thời gian làm việc tại công ty dưới 12 tháng Những kỹ thuật viên này làm trong các bộ phận lắp ráp (Assembly)

- Nhà quản lý chức năng, bộ phận đào tạo huấn luyện Những người có kinh nghiệm trên 4 năm ở cả 4 ca làm việc khác nhau để có thể thấy được

Thông tin được thu thập vào tháng 4/2017 thông qua các buổi thảo luận nhóm và phỏng vấn cá nhân kéo dài từ 45 đến 60 phút Các địa điểm phỏng vấn linh hoạt, bao gồm căn tin trong giờ ăn trưa, phòng họp, hoặc quán nước sau giờ làm việc.

3.2.3 Kích thước mẫu Đối với thảo luận nhóm thì mỗi nhóm số lượng từ 6 đến 10 người, theo Eliot và cộng sự (2005) thì cần nhiều hơn một nhóm để làm khảo sát – thường thì là 3 đến 4 nhóm, theo bài nghiên cứu này tác giả thực hiện khảo sát 3 nhóm

Phỏng vấn tay đôi dùng phương pháp phỏng vấn bão hòa, kích thước mẫu là từ 10 –

Tác giả đã thực hiện phỏng vấn kết hợp với khảo sát nhóm và phỏng vấn tay đôi để thu thập ý kiến từ những nhân viên kỹ thuật mới Trong quá trình khảo sát nhóm, nhiều nhân viên ngại chia sẻ những khó khăn của mình trước đông người, dẫn đến việc không thu thập được nhiều thông tin Do đó, tác giả quyết định phỏng vấn tay đôi để tạo không gian thoải mái, giúp họ dễ dàng chia sẻ những khó khăn và ý kiến cá nhân trong công việc.

3.2.4 Bảng câu hỏi thảo luận nhóm/ tay đôi

Nhóm nhân viên kỹ thuật – Nghiên cứu định tính 1

1 Anh/chị gặp những khó khăn gì trong công việc từ khi gia nhập công ty?

- Khó khăn trong công việc? (học hỏi về qui trình/ qui định/ hiểu về văn hóa công ty; và quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên)

- Khó khăn trong cuộc sống (liên quan đến công việc như khoảng cách đi làm, giờ giấc làm việc, áp lực công việc)

2 Những khó khăn này ảnh hưởng thế nào tới hiệu quả làm việc của anh/chị?

3 Anh/chị có thể tự tin xử lý những lỗi thường gặp của máy hoặc qui trình hiện tại hay không? Mất khoảng bao lâu (hoặc dự đoán khoảng bao lâu) anh chị có thể tự giải quyết các lỗi thường xảy ra ở bộ phận mình?

4 Anh/chị thấy những chính sách/qui trình nào giúp anh chị làm việc hiệu quả không?

- Về chương trình orientation: Có hiệu quả không? Có giúp được cho anh/chị trong quá trình hòa nhập?

- Về quá trình đào tạo về kỹ thuật và các qui trình cần thiết cho công việc?

- Về chương trình buddy/mentor?

5 Trong các yếu tố như chính sách, môi trường làm việc, đồng nghiệp, phúc lợi v.v yếu tố nào khiến anh chị hài lòng? Giúp tăng cường quá trình hội nhập? Giúp tạo động lực làm việc và tăng hiệu quả công việc?

6 Anh chị có hài lòng về hiệu quả công việc hiện nay của anh chị hay không? Xin giải thích tại sao?

Nhà quản lý chức năng/bộ phận đào tạo – nghiên cứu định tính 1:

1 Theo anh/chị nhân viên mới sẽ gặp những khó khăn gì khi bắt đầu làm việc tại công ty?

- Anh/chị nghĩ sao về những khó khăn về văn hóa của công ty đối với người mới?

- Anh/chị nghĩ sao về chương trình đào tạo của công ty đối với người mới?

2 Anh/ chị đánh giá thế nào về hiệu quả làm việc của nhân viên mới nói chung? Nếu chưa đạt như mong muốn, theo anh chị đâu là những yếu tố cản trở?

3 Theo anh/chị chương trình đào tạo của công ty đối với nhân viên mới như thế nào? Một số anh/chị quản lý cho rằng có vài chương trình là hiệu quả, nhưng cũng có những người lại cho là không hiệu quả? Anh chị nghĩ sao về vấn đề này?

4 Anh/chị có đánh giá như thế nào về chương trình đào tạo vận hành máy (L1) cho NVKT mới hiện tại? Có những điểm nào công ty cần cải thiện và tiếp tục phát huy?

5 Anh/chị đánh nhận xét gì về chương trình đào tạo sửa máy (L2) cho NVKT mới hiện tại? Có những điểm nào công ty cần cải thiện và tiếp tục phát huy?

Nhà quản lý chức năng/bộ phận đào tạo – nghiên cứu định tính 2:

1 Các anh chị có những kiến nghị hay giải pháp cho vấn đề đào tạo về máy để giúp cho NVKT mới có thể tự tin sửa máy sau khi được đào tạo?

2 Các anh chị có những kiến nghị hay giải pháp cho vấn đề đào tạo về qui trình để giúp các NVKT mới không cảm thấy khó khăn khi làm quen với các qui trình của công ty?

3 Theo anh/chị thì công ty cần phải thêm những chương trình đào tạo nào để giúp nhân viên mới sớm hòa nhập và làm việc hiệu quả nhanh hơn không? Nếu có, anh/chị đề xuất chương trình nào?

Nghiên cứu định lượng

3.3.1 Mô tả nghiên cứu định lượng:

Nghiên cứu định lượng được tiến hành ngay sau nghiên cứu định tính cho nhân viên kỹ thuật mới, nhằm xây dựng bản khảo sát dựa trên các kết quả thu được Mục tiêu của nghiên cứu này là xác định những khó khăn lớn nhất mà nhân viên mới gặp phải.

Cỡ mẫu có thể xác định dựa trên nguyên tắc xác suất thống kê, sử dụng các yếu tố như phương sai, sai số, mức ý nghĩa và tổng thể mẫu (Bartlett, Kotrlik và Higgins, 2001) Công thức tính cỡ mẫu sẽ được trình bày trong phần tiếp theo.

• n1 = cỡ mẫu điều chỉnh theo tổng thể

• t: giá trị t trong phân phối t (t-distribution), chính là giá trị z trong phân phối chuẩn (Normal Distribution) nếu tổng thể lớn

• s: ước lượng độ lệch chuẩn trong tổng thể (estimate of standard deviation in population)

• d: mức độ sai lệch chấp nhận so với trị trung bình (acceptable margin of error for mean)

Thông thường, nếu lấy α = 5% thì z = 1,96; độ sai lệch chấp nhận d = 3%, với thang đo (scale) 5 thì độ lệch chuẩn s = 0.833 (theo qui tắc six sigma, max scale/6), thì n0 118

Tính đến tháng 3/2017, nhà máy có tổng số 300 kỹ thuật viên mới, trong khi cỡ mẫu yêu cầu là 118 Theo Cochran (1977) và James (2011), khi cỡ mẫu vượt quá 5% tổng thể (300*0.05 = 15), cần áp dụng công thức cỡ mẫu điều chỉnh theo tổng thể.

Vậy ta cần cỡ mẫu (tối thiểu) điều chỉnh theo tổng thể là 84 Tác giả quyết định cỡ mẫu là 90

3.3.3 Phương pháp chọn mẫu Để bảo đảm cho tính chính xác cho bài nghiên cứu, tác giả chọn phương pháp lấy mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên hệ thống Có tổng thể N = 300 và số mẫu n = 100 nên bước nhảy N/n = 300/100 = 3 Nên tác giả chọn bước nhảy là 3 Mẫu được lấy dựa trên danh sách NVKT mới dưới 1 năm của công ty và sắp xếp theo thứ tự bộ phận làm việc và mã số nhân viên tăng dần

3.3.4 Phương pháp thu thập bảng câu hỏi

Nhóm nghiên cứu đã thực hiện khảo sát bằng hai phương pháp chính: gửi bảng câu hỏi trực tuyến qua Google Form và Sharepoint, cùng với việc phát bảng câu hỏi giấy đến đối tượng khảo sát.

3.3.5 Bản câu hỏi định lượng

Bản câu hỏi được trình bày chi tiết trong phần phụ lục.

Phương pháp xử lý dữ liệu

Bài nghiên cứu sử dụng 3 lần nghiên cứu định tính và 1 lần nghiên cứu định lượng

Các nghiên cứu định lượng tập trung vào việc xác định những khó khăn mà nhân viên kỹ thuật mới gặp phải, đồng thời đưa ra các kiến nghị giải pháp để khắc phục những khó khăn này Quy trình xử lý dữ liệu được thực hiện theo các bước cụ thể nhằm đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong việc phân tích thông tin.

- Bước 1: Tác giả tiến hành thực hiện thảo luận nhóm và phỏng vấn tay đôi với các

NVKT mới được triển khai tại các bộ phận trong khu vực lắp ráp nhằm tìm hiểu những khó khăn của nhân viên Các cuộc thảo luận nhóm và phỏng vấn tay đôi sẽ được thực hiện với 3 nhóm và 5 nhân viên, do tác giả không phát hiện thêm khó khăn mới Trong quá trình phỏng vấn, tác giả đã sử dụng ghi âm và ghi chép lại ý kiến của những người tham gia.

Tác giả đã tổng hợp những khó khăn mà nhân viên gặp phải trong quá trình phỏng vấn định tính và xây dựng bảng câu hỏi định lượng với 23 yếu tố để khảo sát các nhân viên kỹ thuật mới Sau khi thu thập kết quả từ cuộc khảo sát định lượng, tác giả áp dụng phương pháp thống kê mô tả để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến nhân viên kỹ thuật mới hoặc các nhóm nhân viên kỹ thuật mới.

Bước 3 trong nghiên cứu này là thực hiện phỏng vấn với nhà quản lý và người đào tạo, nhằm đối chứng với kết quả khảo sát định lượng Qua đó, tác giả cũng muốn tìm hiểu những khó khăn mà nhân viên kỹ thuật mới gặp phải từ góc độ của người quản lý.

Chương này trình bày phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, bao gồm quy trình xác định kích thước mẫu và phương pháp chọn mẫu phù hợp với nghiên cứu Ngoài ra, bảng câu hỏi thảo luận nhóm với nhân viên kỹ thuật mới và quản lý cũng được đề cập Kết quả nghiên cứu sẽ được trình bày trong chương tiếp theo.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Khám phá và xác định khó khăn ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc qua quá trình phỏng vấn định tính NVKT mới

Bài nghiên cứu đã tiến hành phỏng vấn định tính 21 nhân viên mới để tìm hiểu những khó khăn và thách thức trong quá trình hòa nhập với môi trường làm việc Quy trình phỏng vấn bao gồm 3 nhóm, trong đó có 2 nhóm gồm 4 người và 1 nhóm 3 người, cùng với 5 cuộc phỏng vấn tay đôi.

Bảng 4.1: Danh sách phỏng vấn NVKT mới

STT Mã người phỏng vấn

Thời gian làm việc tại Intel

Giới tính Tuổi Loại phỏng vấn

1 Nhân viên 1 7 tháng Chưa có kinh nghiệm Nữ 21 Nhóm 1

2 Nhân viên 2 9 tháng Chưa có kinh nghiệm Nam 22 Nhóm 1

4 Nhân viên 4 8 tháng 1 năm Nam 23 Nhóm 1

6 Nhân viên 6 4 tháng 6 tháng Nữ 22 Nhóm 2

9 Nhân viên 9 9 tháng 2 năm Nam 24 Nhóm 3

12 Nhân viên 12 4 tháng 4 năm Nam 29 Tay đôi

13 Nhân viên 13 4 tháng 4 năm Nam 28 Tay đôi

14 Nhân viên 14 8 tháng Chưa có kinh nghiệm Nam 23 Tay đôi

Kết quả phân tích dữ liệu phỏng vấn định tính phát hiện ra những khó khăn của NVKT mới chủ yếu nằm ở 3 vấn đề chính:

- Qui trình, qui định và môi trường làm việc của công ty

- Những hạn chế của NVKT mới

4.1.1 Qui trình và môi trường làm việc của công ty

Nhiều nhân viên kỹ thuật mới tại công ty là sinh viên mới tốt nghiệp, chưa có nhiều kinh nghiệm làm việc trong môi trường sản xuất, do đó họ cần thời gian để thích nghi với lịch làm việc ca ngày và ca đêm Mỗi ca làm việc có văn hóa riêng, vì vậy bên cạnh việc hòa nhập vào môi trường công ty, các nhân viên mới cũng cần học cách làm việc phù hợp với văn hóa của các ca khác.

Văn hóa làm việc giữa các ca có sự khác biệt rõ rệt, với phương pháp và cách tiếp cận vấn đề không giống nhau Việc tăng ca để hỗ trợ ca khác hoặc làm việc chung với ca phụ đôi khi khiến tôi cảm thấy không quen thuộc.

Ngoài việc làm quen với môi trường làm việc ca, nhân viên kỹ thuật mới cần thích nghi với giao tiếp qua email bằng tiếng Anh, trong đó có nhiều thuật ngữ viết tắt Một số nhân viên cho biết rằng trong tháng đầu tiên, họ cảm thấy áp lực khi làm việc bằng tiếng Anh qua email, thường xuyên quên và không hiểu các thuật ngữ viết tắt được sử dụng.

Trong quá trình phỏng vấn, hầu hết mọi người đều nhận thấy rằng công ty có nhiều quy trình và quy định cần tuân thủ trong việc sửa máy, bao gồm quy trình an toàn lao động và việc lấy linh kiện Công ty hiện sản xuất nhiều loại sản phẩm, mỗi loại có quy trình riêng biệt, do đó, nhân viên kỹ thuật cần nắm rõ quy trình cho từng sản phẩm để đảm bảo chất lượng và tránh hư hỏng máy móc.

Các nhân viên phỏng vấn đều cho rằng khóa đào tạo về máy quá ngắn và thời gian thực hành không đủ, khiến họ thiếu tự tin khi sửa chữa máy Nhiều kiến thức về máy vẫn chưa được họ nắm vững sau khi đào tạo Thêm vào đó, ở một số bộ phận có nhiều loại máy khác nhau, nhân viên kỹ thuật phải tham gia nhiều khóa huấn luyện gần nhau, làm họ không kịp áp dụng kiến thức vừa học trước khi tiếp thu kiến thức mới Nhân viên 16 đã chỉ ra vấn đề này.

Thời gian đào tạo sửa máy bậc 2 (L2) chỉ kéo dài tối đa 5 ngày, bao gồm cả lý thuyết và thực hành, nhưng tôi cảm thấy thời gian này quá ngắn để tiếp thu tất cả các lỗi của máy Trong 2 tháng đầu tiên tại nhà máy, tôi chủ yếu tham gia đào tạo, và nhiều máy tôi học xong chưa kịp thực hành đã phải chuyển sang học máy khác.

Người phỏng vấn đánh giá cao sự nhiệt tình và hỗ trợ từ các huấn luyện viên và người hướng dẫn trong quá trình đào tạo Tuy nhiên, hầu hết không có ý kiến về chất lượng giáo trình và tài liệu đào tạo.

4.1.3 Những hạn chế của nhân viên kỹ thuật mới

Các nhân viên kỹ thuật mới phỏng vấn đều thừa nhận rằng khả năng tiếng Anh của họ còn hạn chế và cần cải thiện để thích nghi với môi trường làm việc Mặc dù có nhiều tài liệu về máy móc, họ ngại tham khảo vì tất cả đều bằng tiếng Anh Các sinh viên mới ra trường cho biết kiến thức học được không đủ để hỗ trợ công việc Nhân viên học cơ khí gặp khó khăn khi tiếp xúc với các thành phần điện tử, trong khi nhân viên tốt nghiệp ngành điện tử lại gặp trở ngại với các bộ phận cơ khí Nhân viên 6 đã chia sẻ về những thách thức này.

Em chuyên ngành điện tử viễn thông và làm việc với các máy móc liên quan đến nhiệt độ và cơ khí, nhưng kiến thức học ở trường không áp dụng nhiều Em phải học hỏi từ những đồng nghiệp có kinh nghiệm Một số nhân viên phỏng vấn cũng cho biết họ cảm thấy bị gò bó bởi quy trình công ty, vì mọi ý tưởng cải thiện máy đều phải qua nhiều bước phê duyệt từ các cấp Chỉ khi tất cả đều đồng ý, ý tưởng mới được thực hiện.

Kết quả nghiên cứu khảo sát định lượng

Dựa trên kết quả phỏng vấn định tính, tác giả đã xác định 23 yếu tố ảnh hưởng đến sự hòa nhập và hiệu quả làm việc của nhân viên kỹ thuật mới Những yếu tố này liên quan đến quy trình, hiệu quả đào tạo và năng lực bản thân Từ đó, tác giả đã phát triển bảng câu hỏi cho khảo sát định lượng nhằm khám phá sâu hơn các vấn đề này.

Khảo sát được thực hiện qua Google Form với 82 phản hồi và Sharepoint của Microsoft với 13 phản hồi, tổng cộng tác giả nhận được 95 phản hồi Trong số đó, có 1 phản hồi không hợp lệ và 4 phản hồi từ những người có thời gian làm việc trên 2 năm, do đó tổng số phản hồi có giá trị là 90, đạt yêu cầu cỡ mẫu cần thiết.

Bản khảo sát dựa trên thang đo Likert theo mức độ từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến

Bảng 4.2: Kết quả khảo sát nhân viên kỹ thuật tại công ty Intel Việt Nam

Mã Câu hỏi N Giá trị TB Độ lệch chuẩn

A Qui trình, qui định và môi trường làm việc của công ty

C8.1 Công ty có nhiều qui trình (LOTO, lấy bộ phận sửa máy ) phức tạp, khó nhớ và áp dụng 90 2.88 1.12

C8.2 Qui trình thay đổi mỗi khi có sản phẩm mới nên càng khó nhớ và nắm bắt thành thục 90 2.83 1.07

C8.3 Giao tiếp qua mail quá nhiều nên khó nắm bắt kịp các thông tin quan trọng 90 2.89 1.28

Chưa sử dụng thành thạo các công cụ (công cụ sửa máy, công cụ cân chỉnh máy ) trong công việc

C8.5 Module có nhiều máy khiến bạn khó khăn để thành thạo hết các máy trong bộ phận 90 2.82 1.28 C8.6 Khó hòa đồng với đồng nghiệp khác ca/bộ phận 90 2.08 1.29

C8.7 Công ty sử dụng nhiều thuật ngữ viết tắt gây cũng gây khó khăn cho công việc của bạn 90 2.90 1.09

C8.8 Môi trường làm việc hầu hết sử dụng tiếng Anh làm cho bạn khó nắm bắt được công việc 90 2.18 0.99

B Hiệu quả của đào tạo

C9.1 Thời gian training không đủ cho bạn tiếp thu hết kiến thức về máy mới 90 2.96 1.24

C9.2 Bạn không có đủ thời gian để thực tập trên máy trong quá trình training 90 3.32 1.28

C9.3 Chương trình đào tạo chưa đầy đủ 90 2.47 1.18

C9.4 Giáo trình đào tạo chưa tốt 90 2.34 1.14

C9.5 Người đào tạo/huấn luyện nhiệt tình và giải đáp các thắc mắc cho bạn lúc training 90 3.82 1.29

C9.6 Người đào tạo chưa chuyển tải tốt những kiến thức cần thiết 90 2.38 1.27

C9.7 Instructor/trainer không nắm vững tất cả nội dung đào tạo 90 2.01 1.15

C9.8 Thời gian training giữa các máy với nhau quá ngắn ảnh hưởng đến tiếp thu kiến thức 90 2.69 1.29

C9.9 Bạn chưa đủ tự tin để sửa những lỗi cơ bản một mình sau khi được đào tạo 90 3.64 1.11

C Những hạn chế của bạn

C10.1 Khả năng tiếng Anh của bạn không tốt, khiến cho bạn khó khăn trong lúc training và làm việc 90 2.93 1.07

C10.2 Kiến thức được học ở trường không phù hợp với yêu cầu trong công việc 90 2.46 1.14

C10.3 Bạn cảm thấy nhàm chán, kém tập trung khi phải làm những công việc lặp đi lặp lại 90 2.37 1.23

C10.4 Bạn ít chủ động tìm hiểu những tại liệu về máy và BKM đã được chia sẻ bởi những bạn khác 90 2.01 0.98

C10.5 Bạn cảm thấy gò bó với những qui trình của công ty

C10.6 Bạn cảm thấy ngại khi đặt câu hỏi, thắc mắc về vấn đề nào đó (raise concern)

Bạn chưa hiểu rõ hết tất cả các qui trình cần thiết ở bộ phận mình (L1 process, Wiings,

C11.2 Bạn chưa hiểu hết các lỗi cơ bản ở bộ phận mình

Bạn chưa đủ tự tin giải quyết lỗi một mình mà không cần có sự hỗ trợ của người có kinh nghiệm

4.2.1 Qui định, qui trình và môi trường làm việc của công ty

Kết quả khảo sát về độ phức tạp của quy trình và quy định công ty (C8.1) cho thấy mức độ phức tạp trung bình là 2.88, chỉ ra rằng đây không phải là vấn đề lớn đối với nhân viên mới Tuy nhiên, độ lệch chuẩn (Std dev) là 1.11, cho thấy có sự khác biệt đáng kể giữa các nhóm trong quá trình khảo sát.

Kỹ thuật viên mới có thời gian làm việc dưới 6 tháng thường không gặp khó khăn nhiều về quy trình công ty, vì họ chủ yếu được đào tạo về máy móc và sửa lỗi trong giai đoạn này Sau 6 tháng, khi bắt đầu tiếp xúc với quy trình, họ sẽ nhận thấy những thách thức, đặc biệt là kỹ thuật viên sửa máy (Equipment Specialist - ES) có thời gian làm việc trên 6 tháng Ngược lại, kỹ thuật viên bảo trì (Preventive Maintenance - PM) ít gặp khó khăn nhờ vào tài liệu hướng dẫn cụ thể và quy trình chuẩn bị trước cho từng máy, cùng với sự hỗ trợ từ nhóm trong quá trình bảo trì Trong khi đó, kỹ thuật viên sửa máy thường phải làm việc độc lập và cần nắm vững nhiều quy trình như cách lấy máy để sửa, cập nhật trạng thái và thay thế linh kiện.

Bảng 4.3: Sự ảnh hưởng giữa thời gian làm việc tại Intel và sự khó khăn của của những qui trình của công ty

Thời gian làm việc/Vị trí Giá trị

TB Độ lệch chuẩn Số lượng

Theo khảo sát, ý kiến về việc "giao tiếp qua mail quá nhiều nên khó nắm bắt kịp các thông tin quan trọng" đạt điểm trung bình 2.89 với độ lệch chuẩn cao 1.28, cho thấy sự khác biệt lớn giữa các nhóm Mặc dù vấn đề này chưa phải là khó khăn lớn, nhưng kỹ thuật viên mới ra trường trong độ tuổi 21-23 gặp khó khăn hơn khi làm quen với việc giao tiếp qua mail, với điểm số 3.19.

Bảng 4.4: Sự ảnh hưởng của làm việc qua mail đối với kỹ thuật viên mới ra trường

Tuổi kỹ thuật viên mới Giá trị TB Độ lệch chuẩn Số lượng

Kết quả khảo sát cho thấy nhân viên kỹ thuật có thời gian làm việc dưới 6 tháng gặp khó khăn trong việc thành thạo các máy ở những bộ phận có hơn 5 loại máy Sự phức tạp của quy trình tại những bộ phận này yêu cầu nhân viên dành nhiều thời gian để hiểu rõ trước khi được đào tạo sửa chữa Do đó, việc học và làm quen với nhiều loại máy hơn khiến nhân viên ở những bộ phận này cần nhiều thời gian hơn để thành thạo quy trình và thiết bị của họ.

Bảng 4.5: Sự ảnh hưởng về thành thạo máy giữa các module và vị trí

Thời gian làm việc/bộ phận

4.2.2 Hiệu quả của đào tạo

Nhận định về thời gian training không đủ cho bạn tiếp thu hết kiến thức về máy mới

(C9.1) cho kết quả ở mức trung binh 2.98 nhưng cũng có độ lệch chuẩn tương đối cao

Khảo sát cho thấy có sự khác biệt rõ rệt giữa các nhóm nhân viên, đặc biệt là theo độ tuổi và kinh nghiệm làm việc Nhân viên mới ra trường (21 – 23 tuổi) gặp khó khăn trong việc tiếp thu kiến thức mới về máy móc Phân tích sâu hơn theo từng nhóm cho thấy nhân viên ít kinh nghiệm cần nhiều thời gian đào tạo hơn so với những người đã có kinh nghiệm Điều này đặc biệt đúng với nhân viên kỹ thuật chưa từng làm việc trước đó, trong đó Intel là công ty đầu tiên họ gia nhập.

Bảng 4.6: Sự ảnh hưởng của thời gian đào tạo đối với độ tuổi

Tuổi Giá trị TB Độ lệch chuẩn Số lượng

Bảng 4.7: Sự ảnh hưởng của thời gian đào tạo đối với kinh nghiệm làm việc

Kinh nghiệm làm việc Giá trị TB Độ lệch chuẩn Số lượng

Intel là công ty đầu tiên 3.22 1.22 27

Về ý kiến bạn không có đủ thời gian để thực tập trên máy trong quá trình training

Kết quả đánh giá C9.2 cho thấy điểm trung bình tương đối cao là 3.32, cho thấy yếu tố này tác động đến tất cả các bộ phận và kỹ thuật viên, phản ánh khó khăn mà nhân viên mới phải đối mặt Thời gian thực hành có ảnh hưởng lớn hơn đến những kỹ thuật viên đã làm việc trên một năm, vì họ được đào tạo với các máy móc phức tạp hơn so với kỹ thuật viên mới.

Bảng 4.8: Sự ảnh hưởng của thời gian thực hành khi đào tạo đối với kỹ thuật viên dựa trên thời gian làm việc tại Intel

Thời gian làm việc tại

Bảng 4.9: Sự ảnh hưởng của thời gian thực hành khi đào tạo đối với kỹ thuật viên dựa trên kinh nghiệm làm việc

Mức độ tự tin của kỹ thuật viên trong việc sửa chữa những lỗi cơ bản sau khi hoàn thành khóa đào tạo về máy (C9.9) chỉ đạt giá trị trung bình 3.64, cho thấy họ chưa đủ tự tin để giải quyết vấn đề Khó khăn này tồn tại ở tất cả các nhóm nhân viên, bao gồm cả những người có thời gian làm việc dưới hoặc trên 6 tháng, cũng như những kỹ thuật viên có hoặc không có kinh nghiệm Đặc biệt, những kỹ thuật viên chưa có kinh nghiệm làm việc đạt điểm 3.78, trong khi những người có thời gian làm việc dưới 6 tháng đạt điểm 3.92, cho thấy sự thiếu tự tin rõ rệt trong nhóm này.

Bảng 4.10: Mức độ tự tin sửa những lỗi cơ bản sau khi hoàn thành khóa đào tạo về máy dựa trên thời gian làm việc tại Intel

Thời gian làm việc Giá trị TB Độ lệch chuẩn Số lượng

Bảng 4.11: Mức độ tự tin sửa những lỗi cơ bản sau khi hoàn thành khóa đào tạo về máy dựa trên kinh nghiệm làm việc bên ngoài

4.2.3 Những hạn chế của bản thân: Ở những hạn chế của bản thân, những kỹ thuật viên mới gặp khó khăn phần lớn về khả năng tiếng Anh (C10.1) Đặc biệt là những kỹ thuật viên mới có thời gian làm việc trên 6 tháng (3.17) Kết quả khảo sát này cũng khá thú vị, nhưng lại thể hiện đúng vì đối với những bạn kỹ thuật viên có thời gian làm việc hơn 6 tháng thì các bạn đã gần như đã được học hết những khóa đào tạo cơ bản về qui trình và máy của công ty Lúc này, họ sẽ trực tiếp chịu trách nhiệm cho khu vực mình làm và viết báo cáo cũng như là cung cấp thông tin cho các bộ phận liên quan bằng tiếng Anh Có nghĩa là họ sẽ phải sử dụng tiếng Anh nhiều hơn, và đây sẽ là khó khăn ảnh hưởng đến công việc của họ nếu ngoại ngữ của họ không tốt

Bảng 4.12: Khó khăn về tiếng Anh trong quá trình làm việc và đào tạo dựa trên thời gian làm việc tại Intel

Kết quả khảo sát cho thấy hiệu quả công việc của nhân viên mới chưa đạt mức cao, khi tất cả ba tiêu chí đánh giá đều có giá trị lớn hơn trung bình Hầu hết nhân viên mới thừa nhận rằng họ chưa nắm rõ các quy trình cơ bản (điểm 3.32) và các lỗi phổ biến trong bộ phận (điểm 3.46) Đặc biệt, những nhân viên kỹ thuật ít hoặc chưa có kinh nghiệm làm việc là những người đồng tình nhất với hai vấn đề này.

Bảng 4.13: Vấn đề chưa hiểu rõ hết qui trình cơ bản ở bộ phận dựa trên thời gian làm việc tại Intel

Bảng 4.15: Vấn đề chưa hiểu rõ hết qui trình cơ bản ở bộ phận dựa trên kinh nghiệm làm việc

Bảng 4.16: Vấn đề hiểu rõ hết các lỗi cơ bản của bộ phận dựa trên thời gian làm việc tại Intel

Bảng 4.17: Vấn đề hiểu rõ hết các lỗi cơ bản của bộ phận dựa trên kinh nghiệm làm việc bên ngoài

Kết quả cho thấy sự thiếu tự tin trong việc giải quyết lỗi máy mà không cần sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, với điểm trung bình là 3.11 Đặc biệt, nhóm kỹ thuật viên có thời gian làm việc dưới 6 tháng có điểm số cao hơn (3.33), cho thấy họ vẫn chưa đủ khả năng khắc phục lỗi máy dù đã được đào tạo.

Bảng 4.18: Vấn đề chưa tự tin giải quyết lỗi về máy không cần sự hỗ trợ của đồng nghiệp

Nhận thức của nhà quản lý về sự khó khăn của nhân viên

Tác giả đã tiến hành phỏng vấn 10 nhà quản lý và đào tạo để khám phá những khác biệt về khó khăn mà họ gặp phải cũng như nhận thức của họ về việc hòa nhập nhân viên kỹ thuật mới Nghiên cứu này nhằm làm rõ ảnh hưởng của những khó khăn này đến hiệu quả làm việc của nhân viên.

Bảng 4.19: Danh sách phỏng vấn định tính nhà quản lý/đào tạo

STT Mã người phỏng vấn

Thời gian làm việc tại Intel

Giới tính Tuổi Loại phỏng vấn

1 Nhà quản lý 1 6 năm Nam 30 Tay đôi

5 Nhà quản lý 5 5 năm Nữ 27 Tay đôi

9 Nhà quản lý 9 6 năm Nữ 29 Tay đôi

Trong quá trình khảo sát định tính với những người quản lý và đào tạo có kinh nghiệm, hai yếu tố được nhấn mạnh là giáo trình đào tạo chưa tốt và khả năng truyền đạt kiến thức của người đào tạo chưa hiệu quả Mặc dù trong khảo sát định lượng, hai yếu tố này có giá trị trung bình lần lượt là 2.38 và 2.34, cho thấy chúng không ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả làm việc của nhân viên kỹ thuật (NVKT), nhưng thực tế là những NVKT mới khó có thể đánh giá chính xác về giáo trình và người đào tạo do thiếu kiến thức nền tảng.

Hiện tại, công ty chưa phát triển tài liệu huấn luyện riêng cho máy móc, mà hoàn toàn dựa vào hướng dẫn từ nhà cung cấp Việc sử dụng tài liệu này để đào tạo gặp nhiều khó khăn, như nhà quản lý 6 đã chỉ ra.

Tài liệu đào tạo chủ yếu từ nhà sản xuất thường mang tính chất chung chung và chứa quá nhiều thông tin không cần thiết Điều này dẫn đến việc thiếu hụt những kiến thức thực tiễn có thể áp dụng trong môi trường sản xuất cụ thể của công ty Do đó, cần thiết phải thiết kế tài liệu đào tạo phù hợp hơn với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp.

Hiện nay, số lượng nhân viên kỹ thuật mới tăng nhanh, dẫn đến việc tổ chức nhiều khóa đào tạo sửa máy bậc 2 (L2) với sự hướng dẫn của những nhân viên có kinh nghiệm Dù họ có kiến thức tốt về máy, nhưng một số người chưa có kinh nghiệm trong việc đào tạo Kỹ năng truyền đạt kiến thức của họ cần cải thiện, và họ thường quản lý thời gian đào tạo chưa hiệu quả, vì hay đề cập đến những vấn đề không nằm trong phạm vi đào tạo, ảnh hưởng đến tiến độ các khóa học tiếp theo.

Trước đây, khi lần đầu tiên đứng lớp đào tạo L2, bộ phận đào tạo sẽ cử người quan sát và góp ý cho trainer trong những ngày đầu Hiện tại, các bộ phận chỉ chọn những người có kinh nghiệm và giỏi về máy để đào tạo người mới, dẫn đến việc một số kỹ thuật viên có kinh nghiệm bị ép làm trainer dù chưa tự tin Hiện không còn người góp ý cho những trainer mới, khiến họ không biết liệu phương pháp đào tạo của mình có hiệu quả hay không Điều này đôi khi dẫn đến việc trainer không tuân theo giáo trình, mà dồn hết kiến thức và kinh nghiệm vào người mới, gây cảm giác quá tải trong việc tiếp thu kiến thức.

Mặc dù các chuyên gia kỹ thuật có kiến thức vững về máy móc, nhưng họ gặp khó khăn trong việc truyền đạt thông tin cho người mới và sắp xếp thời gian hướng dẫn theo kế hoạch Ngoài các kiến thức cần thiết, họ thường chia sẻ những thông tin từ các khóa đào tạo chuyên sâu hoặc kinh nghiệm thực tế, dẫn đến việc người mới dễ bị quá tải Việc bổ sung kiến thức ngoài giáo trình là cần thiết, do công ty hiện đang sử dụng giáo trình từ nhà sản xuất, mà đôi khi không phù hợp hoặc không đầy đủ với môi trường sản xuất cụ thể.

Bảng 4.20: Những yếu tố ảnh hưởng đến kỹ thuật viên mới dựa trên phỏng vấn định tính với nhà quản lý/đào tạo

B Hiệu quả của training (đào tạo)

C9.4 Giáo trình đào tạo chưa tốt

C9.6 Người đào tạo chưa truyền tải tốt những kiến thức cấn thiết cho người học

Phân tích vấn đề và định hướng giải quyết

Bản khảo sát ban đầu xác định 23 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả và khả năng thích nghi của nhân viên kỹ thuật tại Intel Tuy nhiên, qua khảo sát và phỏng vấn định tính với nhà quản lý, chỉ có 8 yếu tố được nhân viên mới nhận diện là khó khăn thực sự Những khó khăn này không đồng nhất cho tất cả nhân viên kỹ thuật mới, mà còn phụ thuộc vào độ tuổi và thời gian làm việc, cụ thể là trên hoặc dưới 6 tháng.

Tất cả những khó khăn mà nhân viên kỹ thuật mới gặp phải chủ yếu liên quan đến vấn đề đào tạo, bao gồm 5 vấn đề về máy móc và 2 vấn đề về quy trình Ngoài ra, một vấn đề duy nhất về năng lực cá nhân của nhân viên là sự hạn chế về khả năng tiếng Anh.

Bảng 4.21: Những yếu tố khó khăn của NVKT mới

Stt Khó khăn đối với nhân viên mới Phân loại Giá trị

TB Độ ưu tiên Đối tượng bị ảnh hưởng

Người đào tạo chưa truyền tải tốt những kiến thức cấn thiết cho người học (C9.6)

Vấn đề đào tạo về máy X 1 Tất cả nhân viên

2 Giáo trình đào tạo chưa tốt (C9.4) Vấn đề đào tạo về máy X 1 Tất cả nhân viên

3 Thời gian thực hành trong quá trình đào tạo quá ít (C9.2)

Vấn đề đào tạo về máy 3.32 2 Tất cả nhân viên

4 Thời gian đào tạo không đủ (C9.1) Vấn đề đào tạo về máy 3.23 2 NVKT từ 21-23 tuổi

5 Bộ phận có nhiều máy khó thành thạo về kỹ năng sửa máy (C8.5)

Vấn đề đào tạo về máy 3.21 2

NVKT có thời gian làm việc dưới 6 tháng, và đặc biệt ở bộ phận hơn 5 loại máy

6 Làm việc qua email chưa tốt (C8.3)

Vấn đề đào tạo về qui trình

7 Công ty có nhiều qui trình (C8.1)

Vấn đề đào tạo về qui trình

NVKT có thời gian làm việc trên 6 tháng, Đặc biệt là nhân viên kỹ thuật sửa máy (ES)

8 Hạn chế về Tiếng Anh (C10.1) Năng lực bản thân 3.17 4 NVKT có thời gian làm việc trên 6 tháng

Mức độ ưu tiên trong việc giải quyết các yếu tố khó khăn được xác định dựa trên ảnh hưởng của chúng đến nhân viên kỹ thuật mới, bao gồm cả việc tác động đến công việc hiện tại của họ Các yếu tố này sẽ được phân tích chi tiết trong các phần tiếp theo.

4.4.1 Vấn đề đào tạo về máy

Trong 5 vấn đề đào tạo về máy thì vấn đề về người huấn luyện đào tạo chưa truyền tải tốt những kiến thức cấn thiết và giáo trình đào tạo chưa tốt ảnh hưởng rất lớn đến sự thành thạo về máy của các kỹ thuật viên sau này Những kiến thức được hướng dẫn từ người đào tạo và trong giáo trình được xem như là nền tảng để nhưng người mới có thể tự nghiên cứu và nâng cao thêm kiến thức về máy cho họ sau này Nếu 2 vấn đề này không được làm tốt sẽ ảnh hưởng đến sự thành thạo và tự tin của kỹ thuật viên sau quá trình đào tạo Công ty cần có những chương trình đánh giá và góp ý những người đào tạo (trainer/instructor) lần đầu tiên huấn luyện những NVKT mới và cũng như thiết kế lại giáo trình mới phù hợp với môi trường sản xuất của công ty

Thời gian đào tạo ngắn và thực hành ít có thể làm cho NVKT mới mất nhiều thời gian để thành thạo máy móc Những NVKT này, dù đã hoàn thành khóa đào tạo, vẫn có thể gây hư hỏng cho máy và sản phẩm trong quá trình sửa chữa, dẫn đến thiếu tự tin và phụ thuộc vào nhân viên có kinh nghiệm Để nâng cao chất lượng đào tạo, bộ phận nên giới hạn số lượng học viên và ưu tiên đào tạo cho các máy chính trước, tránh dồn dập nhiều khóa học trong thời gian ngắn Đặc biệt, những NVKT mới có thời gian làm việc dưới 6 tháng cần được hỗ trợ để có đủ cơ hội thực hành, vì họ có thể mất hơn 1 năm để thành thạo các máy trong bộ phận.

4.4.2 Vấn đề đào tạo về qui trình

Nhân viên từ 21 đến 23 tuổi thường gặp khó khăn trong việc làm việc qua email, đặc biệt là những người mới ra trường Việc trao đổi thông tin qua email còn tương đối mới mẻ và khó khăn với họ Tất cả thông tin quan trọng trong công ty, từ thay đổi quy trình đến cấu hình máy móc, đều được thông báo qua email Nếu nhân viên kỹ thuật mới không quản lý và sử dụng email hiệu quả, họ có thể bỏ lỡ thông tin quan trọng như lịch đào tạo và cập nhật hệ thống, dẫn đến việc không nắm bắt kịp thời các thay đổi trong bộ phận Thiếu thông tin này có thể ảnh hưởng đến khả năng sửa lỗi hệ thống và chất lượng sản phẩm Do đó, công ty nên tổ chức các khóa huấn luyện về cách sử dụng công cụ thông tin liên lạc trước khi nhân viên được phân công vào bộ phận làm việc.

Trong những ngày đầu làm việc tại công ty Intel, cả nhân viên có kinh nghiệm lẫn mới vào nghề đều cảm thấy bối rối trước nhiều quy trình cần tuân thủ, đặc biệt trong lĩnh vực hệ thống và vận hành máy Việc thiếu hiểu biết về quy trình có thể khiến nhân viên kỹ thuật (NVKT) gặp khó khăn trong việc sửa lỗi Sau 6 tháng làm việc, NVKT hoàn thành các khóa huấn luyện về máy và bắt đầu nhận trách nhiệm khu vực, nhưng vẫn thiếu các khóa đào tạo chính thức về quy trình hỗ trợ sửa máy Khó khăn về quy trình chủ yếu tập trung vào những NVKT có thời gian làm việc trên 6 tháng, đặc biệt là kỹ thuật viên sửa máy (ES) Mặc dù các khóa hướng dẫn về quy trình không tốn nhiều thời gian như đào tạo sửa máy, nhưng hầu hết các khóa cần thiết lại không được tổ chức Do đó, bên cạnh việc đào tạo về máy, các bộ phận cần có kế hoạch hướng dẫn quy trình cho NVKT mới.

Những hạn chế về khả năng tiếng Anh của nhân viên kỹ thuật (NVKT) thường rõ rệt sau 6 tháng làm việc, khi họ bắt đầu chịu trách nhiệm cập nhật và báo cáo thông tin khu vực Nếu khả năng tiếng Anh yếu, NVKT sẽ mất nhiều thời gian để hiểu nội dung và trạng thái máy móc, dẫn đến sự phụ thuộc vào những người có kinh nghiệm Khả năng tiếng Anh kém cũng cản trở cơ hội phát triển kỹ thuật và thăng tiến trong công việc Để cải thiện khả năng tiếng Anh của NVKT, công ty cần triển khai các chính sách hỗ trợ và đánh giá năng lực tiếng Anh, giúp họ nâng cao kỹ năng và làm việc hiệu quả hơn.

Đánh giá của người quản lý về các chương trình hiện tại giúp cho NVKT mới hòa nhập với công việc

4.5.1 Chương trình NEO Đối với nhân viên chính thức của công ty khóa định hướng nhân viên mới (NEO) diễn ra trong vòng 2 tuần đầu trước khi xuống nhà máy làm việc Trong 2 tuần này, những nhân viên mới sẽ được giới thiệu về lịch sử và những giá trị cốt lõi của công ty, phúc lợi, qui định và một số vấn đề về an toan lao động…

Nhà quản lý đánh giá cao các khóa đào tạo NEO, cho rằng chúng giúp nhân viên mới hiểu rõ quy định công ty, đặc biệt là về an toàn lao động Nhờ đó, hầu như không có vi phạm nào liên quan đến việc mang vật dụng không cho phép vào nhà máy Bên cạnh đó, những nhân viên mới sau khi tham gia khóa NEO đều tỏ ra phấn khởi và mong muốn làm việc tại nhà máy Như nhà quản lý 6 đã chia sẻ.

Trong quá trình đào tạo NEO, các nhân viên mới thể hiện sự vui vẻ và hào hứng khi được hướng dẫn về các quy tắc và phúc lợi của công ty Họ không gặp khó khăn trong việc làm quen với văn hóa ứng xử và các quy định về quấy rối Trong vài năm gần đây, không có trường hợp vi phạm quy định nào từ các nhân viên mới.

Mặc dù khóa NEO mang lại nhiều lợi ích, nhưng các nhà quản lý đề xuất cải thiện một số khía cạnh Họ muốn bổ sung buổi hướng dẫn cho nhân viên mới về các phần mềm giao tiếp như Skype, quản lý email qua Outlook, và cách tổ chức cuộc họp Việc làm quen với những công cụ này là rất cần thiết để tránh mất thông tin quan trọng, ảnh hưởng đến quy trình sản xuất và chất lượng sản phẩm Hơn nữa, chương trình hướng dẫn toàn bộ dây chuyền sản xuất hiện tại còn quá sơ sài và thường bị bỏ qua Các nhà quản lý đánh giá cao chương trình này vì nó giúp nhân viên mới hiểu rõ quy trình nhà máy, vị trí bộ phận của mình và sự tương tác giữa các bộ phận, từ đó có thể nhanh chóng liên hệ để giải quyết sự cố khi cần thiết.

4.5.2 Chương trình đào tạo vận hành máy (Bậc 1 - L1)

Chương trình đào tạo vận hành máy, hay còn gọi là Bậc 1 (L1), là khóa học thiết yếu dành cho nhân viên vận hành máy và cả nhân viên kỹ thuật (NVKT) nhằm cung cấp kiến thức cơ bản Mặc dù NVKT không trực tiếp vận hành máy, việc tham gia khóa học này là cần thiết để chuẩn bị cho chương trình đào tạo sửa máy sau này Tuy nhiên, nhiều NVKT mới thường không chú trọng vào chương trình L1 do không có kinh nghiệm thực tiễn trong việc vận hành máy Theo nhà quản lý, điều này có thể ảnh hưởng đến quá trình đào tạo và hiệu quả làm việc sau này.

Một số bạn trong quá trình đào tạo L1 không tập trung, thậm chí có bạn ngủ gục Trong khi kiểm tra L1, có một bạn đã rớt tới 3 lần và bị báo cáo cho quản lý Có thể lý do là vì các bạn đang làm ở vị trí L2 nên không coi trọng việc học L1.

Theo các nhà quản lý, chương trình đào tạo L1 cho nhân viên kỹ thuật (NVKT) hiện tại gặp nhiều bất cập Các NVKT mới hoàn thành khóa L1 ngay lập tức được chuyển sang học sửa máy, khiến họ không có đủ thời gian để làm quen với thiết bị, dẫn đến hiệu quả học tập không cao Hơn nữa, việc đào tạo L1 vẫn còn mang tính rập khuôn giữa các bộ phận, trong khi một số bộ phận có dây chuyền ngắn và quy trình đơn giản không cần phải áp dụng chương trình đào tạo L1 giống như những nhân viên ở các bộ phận có dây chuyền dài Điều này không chỉ kéo dài thời gian đào tạo mà còn không mang lại hiệu quả cao hơn.

Việc yêu cầu tất cả nhân viên học L1 full là không cần thiết, đặc biệt đối với những chuyền có máy standalone Thời gian 3 tháng để chứng nhận cho nhân viên cũng không hợp lý, vì những chuyền ít máy có thể hoàn thành nhanh hơn.

Nhà quản lý 7 cũng có nhận xét:

Hiện nay, các bạn được đào tạo L1 chưa đầy đủ, chủ yếu chỉ được hướng dẫn về chức năng cơ bản của máy Sau đó, các bạn được cử đi học sửa chữa máy mà không có đủ thời gian tiếp xúc và tìm hiểu kỹ về máy Điều này có thể dẫn đến hiệu quả học sửa máy không cao.

4.5.3 Chương trình đào tạo sửa máy (Bậc 2 – L2) Đây là chương trình chính thức dành cho NVKT, trong chương trình này họ sẽ được đào tạo sâu hơn về máy và cách sửa máy Chương trình đào tạo L2 này cũng bị ảnh hưởng nhiều nếu chương trình đào tạo L1 không tốt Theo như nhà quản lý 7 cho biết hiện tại chương trình đào tạo L2 đã không tốt từ việc lên kế hoạch đào tạo:

Hiện tại, nhà máy không có nhiều thời gian trống, do đó khi máy ngừng sản xuất, chúng tôi tập trung vào việc đào tạo liên tục Tuy nhiên, những nhân viên mới thường không có đủ thời gian để làm quen với máy móc, vì họ thường phải trải qua quá trình đào tạo cho nhiều loại máy khác nhau trong thời gian ngắn, có khi lên đến 3 đến 5 máy chỉ trong 3 tháng đầu Điều này ảnh hưởng đến khả năng tiếp thu của họ, vì sau khi hoàn thành đào tạo cho một máy, họ chưa có cơ hội thực hành trước khi được chuyển sang máy khác.

Hiện tại, một số người đào tạo chưa đủ tự tin để hướng dẫn người mới, dẫn đến việc thiếu hỗ trợ và phản hồi trong quá trình đào tạo Giáo trình đào tạo L2 không phù hợp với môi trường sản xuất của công ty, và các học viên cũng không được cung cấp giáo trình để theo dõi Hai vấn đề này có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả năng tiếp thu và thành thạo máy móc của nhân viên kỹ thuật mới trong tương lai.

Sau 12 tuần đào tạo, các nhân viên kỹ thuật (NVKT) phải trải qua kiểm tra kiến thức về máy móc Hiện tại, quy trình kiểm tra của những người chứng nhận (Certifier) cho nhân viên mới chưa được thực hiện đồng nhất, dẫn đến việc chỉ cập nhật trên hệ thống những NVKT đã vượt qua bài kiểm tra mà không khuyến khích họ tự tìm hiểu thêm Điều này khiến NVKT thường ỷ lại và không tiếp tục rèn luyện kiến thức đã học trong quá trình đào tạo.

Hiện nay, việc đánh giá kiến thức L2 của những người mới chủ yếu dựa vào người certifier, dẫn đến sự khác biệt trong cách kiểm tra giữa các certifier Không có tiêu chuẩn chung, một số certifier có thể dễ dàng hơn trong việc đánh giá, trong khi những người khác lại khắt khe hơn Đôi khi, việc đánh giá chỉ được thực hiện trên hệ thống mà không cần kiểm tra thực tế.

4.5.4 Chương trình đào tạo về qui trình

Trong công ty, nhân viên kỹ thuật mới thường gặp khó khăn trong việc nắm bắt các quy trình do thiếu chương trình đào tạo chính thức Các quy trình liên quan đến sửa chữa máy móc như thay linh kiện, cập nhật tình trạng máy và loại bỏ sản phẩm lỗi chủ yếu được truyền miệng giữa các kỹ thuật viên, dẫn đến thông tin không chính xác Nhà quản lý 3 đã nhận xét về tình trạng này.

Chương này trình bày kết quả nghiên cứu định lượng từ bản khảo sát NVKT mới và khảo sát định tính với nhà quản lý/đào tạo để đối chiếu với kết quả định lượng Đồng thời, chương cũng nêu định hướng giải quyết vấn đề cho chương sau và phản ánh nhận thức của nhà quản lý về các chương trình đào tạo hiện tại Chương tiếp theo sẽ cung cấp kiến nghị và đề xuất giải pháp thông qua thảo luận với nhà quản lý/đào tạo.

5 CHƯƠNG 5: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP Để giúp kỹ thuật viên mới nhanh chóng hòa nhập, như đã nêu ở chương 4, công ty có

3 vấn đề cần tập trung để giải quyết

- Vấn đề đào tạo về thiết bị

- Vấn đề đào tạo về qui trình

- Vấn đề năng lực của nhân viên mới

Những giải pháp cho từng vấn đề sẽ được trình bày chi tiết trong các phần tiếp theo.

Giải pháp cho vấn đề đào tạo về máy

Trong vấn đề đào tạo về máy, có năm yếu tố gây khó khăn cho sự hòa nhập và hiệu quả làm việc của kỹ thuật viên mới Hai yếu tố quan trọng nhất là “cách truyền đạt của người đào tạo” và “giáo trình đào tạo chưa tốt”, có tác động lớn đến các yếu tố khác Do đó, giải pháp cho vấn đề này sẽ tập trung ưu tiên vào việc cải thiện hai yếu tố đầu tiên.

Bảng 5.1: Những yếu tố khó khăn cho vấn đề đào tạo về máy

Người đào tạo chưa truyền tải tốt những kiến thức cấn thiết cho người học (C9.6)

Vấn đề đào tạo về máy x 1 Tất cả nhân viên

2 Giáo trình đào tạo chưa tốt (C9.4) Vấn đề đào tạo về máy x 1 Tất cả nhân viên

3 Thời gian thực hành trong quá trình đào tạo quá ít (C9.2)

Vấn đề đào tạo về máy 3.32 2 Tất cả nhân viên

4 Thời gian đào tạo không đủ (C9.1) Vấn đề đào tạo về máy 3.23 2 NVKT từ 21-23 tuổi

5 Bộ phận có nhiều máy khó thành thạo về kỹ năng sửa máy (C8.5)

Vấn đề đào tạo về máy 3.21 2

NVKT có thời gian làm việc dưới 6 tháng, và đặc biệt ở bộ phận hơn 5 loại máy

5.1.1 Cách truyền đạt của người đào tạo

Trong giai đoạn mở rộng sản xuất, công ty cần tuyển nhiều kỹ thuật viên mới, dẫn đến việc tổ chức nhiều khóa huấn luyện cho họ Để đáp ứng nhu cầu này, cần sự hỗ trợ từ những kỹ thuật viên có kinh nghiệm trong từng bộ phận, thay vì chỉ dựa vào kỹ sư của công ty cung cấp máy Vai trò của những kỹ thuật viên này rất quan trọng, ảnh hưởng đến sự hiểu biết về máy móc và khả năng giải quyết vấn đề của nhân viên mới sau khóa đào tạo Hơn nữa, phương pháp truyền đạt của người huấn luyện cũng có tác động lớn đến thời gian đào tạo; như một nhà quản lý đã nhận xét, việc giảng dạy quá nhiều kiến thức không cần thiết có thể gây quá tải cho người mới và làm kéo dài thời gian đào tạo.

Mặc dù các kỹ thuật viên dày dạn kinh nghiệm có kiến thức vững về máy móc, việc truyền đạt kiến thức cho người mới không hề đơn giản Do đó, công ty cần tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng mềm cho những kỹ thuật viên trước khi họ bắt đầu huấn luyện Bộ phận đào tạo cũng cần thực hiện kiểm tra để đánh giá khả năng của kỹ thuật viên trước khi họ chính thức đảm nhận vai trò huấn luyện Qua quá trình trao đổi với nhà quản lý, đã có những đề xuất về các bước lựa chọn và chứng nhận kỹ thuật viên đủ điều kiện làm người đào tạo.

Bước 1: Chọn người phù hợp

Trong bước này, bộ phận đào tạo sẽ dựa vào đánh giá của người quản lý để chọn ra một nhân viên kỹ thuật xuất sắc, am hiểu sâu về các loại máy trong bộ phận Mỗi ca làm việc nên có ít nhất một người huấn luyện về những máy thường xuyên gặp lỗi hoặc máy chính của bộ phận Điều này giúp đảm bảo rằng nếu có sự thay đổi nhân sự đột ngột, việc đào tạo cho nhân viên mới có thể diễn ra ngay trong ca làm việc, vừa làm vừa học, thay vì phải chờ đợi đến lịch đào tạo chính thức cho tất cả các ca.

Bước 2: Đào tạo người huấn luyện (instructor)

Sau khi được chọn, những người huấn luyện tương lai sẽ tham gia khóa đào tạo kỹ năng mềm, bao gồm cách truyền đạt kiến thức cho cả người mới và những người có kinh nghiệm khác nhau Khóa học cũng chú trọng vào quản lý thời gian huấn luyện, tạo cơ hội cho các huấn luyện viên từ các bộ phận khác nhau cùng học tập và trao đổi kinh nghiệm.

Để nâng cao kỹ năng đào tạo về máy móc, các kỹ thuật viên kinh nghiệm cần tham gia ít nhất một lần “trợ giảng” hoặc huấn luyện chính thức với sự hỗ trợ từ những nhân viên có kinh nghiệm trong lĩnh vực đào tạo hoặc kỹ sư từ nhà cung cấp máy Qua đó, họ sẽ tích lũy kinh nghiệm quý báu và nhận được những góp ý để cải thiện cho các lần đào tạo tiếp theo.

Bước 3: Chứng nhận người huấn luyện

Sau khi hoàn thành hai bước đầu, những người huấn luyện sẽ tự đào tạo cho các nhân viên kỹ thuật (NVKT) mới Trong lần đào tạo đầu tiên, bộ phận đào tạo sẽ dựa vào đánh giá của NVKT mới về người huấn luyện và kết quả bài kiểm tra kiến thức cơ bản sau khóa học để quyết định xem họ có đủ tiêu chuẩn trở thành người huấn luyện hay không Nếu 50% NVKT mới đạt kết quả kiểm tra trên 80%, kỹ thuật viên kinh nghiệm sẽ được chứng nhận đủ khả năng huấn luyện cho các khóa sau Ngược lại, nếu hơn 50% NVKT mới có kết quả dưới 80%, bộ phận đào tạo sẽ thu thập ý kiến phản hồi để cải thiện khóa huấn luyện và tìm hiểu nguyên nhân không nắm rõ kiến thức Nếu vấn đề do người huấn luyện, bộ phận sẽ cung cấp phản hồi để họ cải thiện Ngoài ra, kỹ thuật viên kinh nghiệm có thể quay lại bước hai để huấn luyện NVKT mới với sự hỗ trợ của người có kinh nghiệm đào tạo.

Giáo trình đào tạo L2 hiện tại phụ thuộc vào tài liệu của nhà sản xuất, dẫn đến sự không phù hợp với môi trường sản xuất của công ty Theo nhà quản lý 4, nhà máy chỉ có tài liệu L1 do công ty tự biên soạn, trong khi tài liệu L2 không có sẵn ở tất cả các site của Intel trên thế giới Để khắc phục vấn đề này, nhà quản lý đề xuất bắt đầu xây dựng tài liệu L2 cho công ty và chuẩn hóa tài liệu này cho các công ty Intel ở các quốc gia khác.

Giai đoạn 1: Xác định lỗi thường xảy ra và cách giải quyết các lỗi này

Các kỹ sư và kỹ thuật viên kinh nghiệm trong các bộ phận tiến hành tổng hợp và phân tích các lỗi thường gặp Họ xác định những lỗi phổ biến nhất và đánh giá độ khó của từng lỗi để quyết định mức độ đào tạo cần thiết, từ L2 đến L3 Điều này giúp tránh tình trạng quá tải kiến thức cho nhân viên kỹ thuật mới.

Sau khi nhận diện các lỗi phổ biến trong chương trình đào tạo L2, các kỹ sư và kỹ thuật viên dày dạn kinh nghiệm sẽ đưa ra những giải pháp tối ưu để khắc phục những vấn đề này Những giải pháp này sau đó sẽ được biên soạn thành tài liệu đào tạo L2.

Giai đoạn 2: Hoàn thiện nội dung giáo trình L2

Sau khi xác định và khắc phục các lỗi, các kỹ sư sẽ xem xét tài liệu của nhà sản xuất máy để đánh giá nội dung cần giữ lại, bỏ bớt hoặc bổ sung cho phù hợp với môi trường sản xuất của công ty trong quá trình đào tạo L2 Tất cả thông tin này sẽ được tổng hợp thành một giáo trình chuẩn, in ra để người huấn luyện và nhân viên kỹ thuật mới tham khảo trong quá trình đào tạo.

Giai đoạn 3 của việc thống nhất giáo trình L2 giữa các công ty Intel trên toàn cầu nhằm chuẩn hóa nội dung đào tạo Sau khi hoàn thiện, giáo trình L2 cần được các site khác trong tập đoàn Intel đồng ý trước khi áp dụng Theo ý kiến của nhà quản lý, chỉ khi tất cả các site thống nhất, tài liệu này mới được chính thức sử dụng và sẽ được cập nhật phù hợp với môi trường sản xuất trong tương lai Sự chuẩn hóa giáo trình L2 sẽ giúp giải quyết vấn đề thiếu thời gian đào tạo và thực hành cho nhân viên kỹ thuật mới, vì nó đã loại bỏ những kiến thức không cần thiết cho môi trường làm việc của công ty.

5.1.3 Các vấn đề còn lại của đào tạo về máy

Các vấn đề liên quan đến thời gian đào tạo và thực hành không đủ, cũng như sự khó khăn trong việc thành thạo các máy móc, phần lớn xuất phát từ chương trình đào tạo không hợp lý và giáo trình kém hiệu quả Để khắc phục những khó khăn còn lại trong đào tạo về máy, nhà quản lý và bộ phận đào tạo cần tiếp tục cải thiện chương trình đào tạo dành cho nhân viên kỹ thuật mới.

Để cải thiện chương trình đào tạo vận hành máy (L1), cần thiết kế lại chương trình phù hợp với từng bộ phận có số lượng máy khác nhau Đối với những bộ phận có ít máy và không quá phức tạp, chương trình L1 có thể rút ngắn để nhân viên vận hành máy nhanh chóng tham gia chương trình đào tạo sửa máy (L2) mà không làm giảm kiến thức nền tảng Tuy nhiên, các bộ phận có nhiều loại máy phức tạp cần duy trì chương trình L1 đầy đủ để nhân viên hiểu sâu về quy trình và mối liên hệ giữa các máy Quan trọng là nhấn mạnh rằng chương trình L1 là kiến thức cơ bản cho L2, nhằm đảm bảo nhân viên kỹ thuật chú tâm trong quá trình học Sau khi hoàn thành L1, nhân viên kỹ thuật cần 3-4 tuần làm việc với máy để nắm vững các lỗi thường gặp trước khi tham gia khóa huấn luyện L2.

Chương trình đào tạo sửa máy (L2) cần cải thiện để nâng cao chất lượng đào tạo, đặc biệt là vấn đề về số lượng người tham gia Để đảm bảo hiệu quả, số lượng học viên trong mỗi khóa nên được giới hạn từ 5 đến 6 người, giúp kỹ thuật viên có đủ thời gian thực hành và người huấn luyện có thể theo dõi tiến độ hiểu biết của từng học viên Ngoài ra, mỗi kỹ thuật viên mới chỉ nên học tối đa 3 loại máy trong 6 tháng đầu, với khoảng cách 3-4 tuần giữa các buổi đào tạo để tạo cơ hội thực hành Sau khi hoàn thành khóa huấn luyện, vai trò của người hướng dẫn (buddy) rất quan trọng, giúp củng cố kiến thức và tạo sự tự tin cho kỹ thuật viên mới trong quá trình sửa máy Người quản lý cũng nên tạo cơ hội cho các kỹ thuật viên tham gia vào các hoạt động lắp máy mới để tích lũy kinh nghiệm thực tiễn Đào tạo hiệu quả không chỉ trang bị kiến thức và kỹ năng cho nhân viên mới mà còn giúp giảm thời gian máy bị lỗi, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm của nhà máy Do đó, việc đầu tư vào đào tạo sửa máy là rất cần thiết để đạt được các mục tiêu sản lượng và chất lượng đã đề ra.

Giải pháp cho vấn đề đào tạo về qui trình

Nhân viên mới khi gia nhập công ty thường gặp khó khăn trong việc làm quen với các quy trình nội bộ Việc hiểu rõ những quy trình này không phải là điều dễ dàng, đặc biệt khi nhiều quy trình không được hướng dẫn chính thức mà chủ yếu thông qua trao đổi giữa các nhân viên Ngoài ra, các khóa đào tạo có thể diễn ra muộn, dẫn đến sự thiếu hụt thông tin cần thiết Do đó, cần có kế hoạch hợp lý cho các khóa hướng dẫn quy trình và liên hệ với những người có kinh nghiệm để hỗ trợ kỹ thuật viên mới ngay từ những ngày đầu làm việc.

Bảng 5.2: Những yếu tố khó khăn cho vấn đề đào tạo về qui trình

1 Làm việc qua email chưa tốt (C8.3)

Vấn đề đào tạo về qui trình 3.19 3 NVKT từ 21-23 tuổi

2 Công ty có nhiều qui trình (C8.1)

Vấn đề đào tạo về qui trình 3.18 3

NVKT có thời gian làm việc trên 6 tháng, Đặc biệt là nhân viên kỹ thuật sửa máy (ES)

Giai đoạn 1: NEO (Định hướng nhân viên mới)

Giai đoạn NEO (Định hướng nhân viên mới) hiện đang được công ty thực hiện hiệu quả, tuy nhiên vẫn có thể cải thiện hơn nữa bằng cách bổ sung chương trình hướng dẫn sử dụng và quản lý email cho nhân viên kỹ thuật mới Email đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt thông tin như lịch họp, đào tạo và cập nhật quy trình sản xuất, do đó việc sắp xếp và phân loại email hợp lý là cần thiết để tránh mất thông tin quan trọng Ngoài ra, cần hướng dẫn nhân viên cách soạn email đầy đủ thông tin cần thiết cho người nhận Chương trình này chỉ cần 3-4 tiếng để giúp nhân viên giải quyết nhiều khó khăn trong việc sử dụng email sau này.

Giai đoạn 2: Xuống nhà máy – giải quyết những qui trình cơ bản

Giai đoạn này tương ứng với hai giai đoạn trong mô hình của Lavigna (2009), bao gồm "những ngày còn lại của tuần làm việc đầu tiên" và "90 ngày đầu tiên" Những giai đoạn này đóng vai trò quan trọng trong quá trình thích nghi và phát triển của nhân viên mới.

Công ty hiện tại cần cải thiện một số bước trong quy trình làm việc để hỗ trợ nhân viên mới làm quen với các quy trình mới một cách hiệu quả hơn.

Công ty cần cải thiện quy trình giới thiệu nhân viên kỹ thuật mới về cấu trúc và các bộ phận hỗ trợ trong nhà máy Hiện tại, chỉ có phần giới thiệu bộ phận làm việc của họ, mà chưa có hướng dẫn cụ thể về các bộ phận như kho, phòng công cụ, IT và quy trình báo cáo lỗi trong sản xuất Để đảm bảo nhân viên nắm vững các quy trình cần thiết, bộ phận đào tạo nên tổ chức các buổi hướng dẫn cho họ trong những ngày đầu làm việc, giúp họ hiểu rõ hơn về các quy trình chung của toàn bộ dây chuyền sản xuất.

Cung cấp danh sách liên lạc của những người hỗ trợ cho nhân viên kỹ thuật mới là rất quan trọng Người hỗ trợ (buddy) cần giới thiệu cho nhân viên mới những cá nhân trong các bộ phận liên quan, giúp họ hiểu rõ vai trò của từng người trong quy trình sản xuất Điều này cho phép nhân viên kỹ thuật mới có thể liên hệ trực tiếp với những người này khi gặp vấn đề cần hỗ trợ, cũng như giải đáp thắc mắc về quy trình làm việc của các bộ phận khác.

Giai đoạn 3: Sau khi hoàn thành huấn luyện về máy – giải quyết các qui trình của L2

Trong giai đoạn cuối năm đầu tiên của Lavigna (2009), công ty chưa thực hiện hiệu quả việc tổ chức lịch đào tạo và cung cấp khóa học bổ sung kiến thức cho nhân viên Các chương trình đào tạo hiện tại chủ yếu tập trung vào việc hướng dẫn nhân viên kỹ thuật về máy móc và sửa lỗi cơ bản, trong khi họ lại thiếu kiến thức cần thiết để xử lý các lỗi liên quan đến hệ thống Việc sửa chữa những lỗi này đòi hỏi hiểu biết về nhiều quy trình phức tạp, nhưng hiện tại công ty vẫn chưa có khóa hướng dẫn chính thức nào cho vấn đề này.

Sau khi hoàn thành khóa đào tạo L2, nhân viên kỹ thuật mới cần được hướng dẫn về các quy trình chuyên sâu trong bộ phận của họ Điều này không chỉ giúp họ hiểu rõ hơn về hệ thống mà còn cho phép họ can thiệp sâu vào các vấn đề liên quan đến máy móc và hệ thống Họ sẽ có khả năng sửa chữa lỗi máy, kiểm tra các cài đặt để đảm bảo đúng chuẩn, cũng như truy xuất dữ liệu hệ thống để điều tra và sao lưu, phục hồi dữ liệu, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm.

Giải quyết vấn đề về quy trình cho kỹ thuật viên mới không quá khó, nhưng cần một kế hoạch cụ thể cho từng giai đoạn Mỗi bộ phận cần tìm người có kiến thức và hiểu biết về quy trình, đồng thời xây dựng tài liệu hướng dẫn để hỗ trợ kỹ thuật viên mới và làm tài liệu tham khảo sau này Nếu những vấn đề này được giải quyết, kỹ thuật viên mới sẽ giảm bớt lo lắng về quy trình của công ty.

Giải pháp cho vấn đề năng lực của nhân viên mới

Nhân viên mới thường gặp khó khăn trong việc hòa nhập với công ty, một phần do năng lực cá nhân, đặc biệt là khả năng tiếng Anh Trong môi trường làm việc, tất cả thông tin và email đều được trao đổi bằng tiếng Anh, vì vậy nếu khả năng tiếng Anh của họ không tốt, họ sẽ gặp khó khăn trong việc giải quyết công việc và nắm bắt thông tin quan trọng từ bộ phận hoặc nhà máy.

Bảng 5.3: Yếu tố khó khăn của vấn đề năng lực của nhân viên

1 Hạn chế về Tiếng Anh (C10.1) Năng lực bản thân 3.17 4 NVKT có thời gian làm việc trên 6 tháng

Vấn đề năng lực của nhân viên mới phần lớn bị ảnh hưởng bởi việc tuyển dụng quá nhiều nhân viên kỹ thuật trong thời gian ngắn để hỗ trợ mở rộng sản xuất Điều này dẫn đến chất lượng nhân viên mới không đạt yêu cầu Để khắc phục tình trạng này, cần triển khai hai giải pháp: một là cải thiện năng lực cho nhân viên kỹ thuật hiện tại, hai là nâng cao tiêu chí tuyển dụng cho các nhân viên kỹ thuật trong tương lai.

5.3.1 Giải pháp cho những nhân viên hiện tại:

Theo khảo sát, nhân viên kỹ thuật (NVKT) có thời gian làm việc trên 6 tháng bắt đầu gặp khó khăn với tiếng Anh do đã hoàn thành hầu hết các khóa đào tạo và phải viết báo cáo về tình trạng máy móc cho các bên liên quan Trong năm đầu, NVKT mới có thể chưa cần kỹ năng nghe và nói tiếng Anh, nhưng cần nắm vững kỹ năng đọc và viết liên quan đến quy trình và lỗi trong bộ phận Để cải thiện kỹ năng đọc hiểu tiếng Anh, người hỗ trợ (buddy) cần giúp NVKT mới làm quen với các mẫu báo cáo và cách cập nhật tình trạng máy sau 3 tháng làm việc, cùng với việc giải thích các từ viết tắt và thuật ngữ thường dùng trong bộ phận.

Công ty cần hỗ trợ thời gian cho kỹ thuật viên mới có khả năng tiếng Anh chưa tốt để cải thiện kỹ năng ngôn ngữ của họ Đồng thời, cần tổ chức các bài kiểm tra đánh giá trình độ tiếng Anh sau mỗi khóa học, với tiêu chuẩn đạt yêu cầu là 70% số điểm tối đa Kết quả bài kiểm tra sẽ được sử dụng như một chỉ số đánh giá năng lực làm việc của nhân viên vào cuối năm, từ đó tạo động lực cho họ trong việc nâng cao kỹ năng tiếng Anh và xem việc học tiếng Anh là một vấn đề nghiêm túc và cần thiết cho công việc.

5.3.2 Giải pháp về năng lực cho NVKT mới thông qua đợt xét tuyển nhân viên

Giải pháp này nhằm giải quyết các vấn đề trong kế hoạch tuyển dụng nhân viên kỹ thuật, xác định các tiêu chí tuyển chọn nhân viên mới Qua đó, công ty sẽ tuyển chọn được những ứng viên phù hợp nhất cho bộ phận kỹ thuật của nhà máy.

Hiện nay, kế hoạch tuyển chọn nhân sự cho bộ phận nhà máy, đặc biệt là bộ phận kỹ thuật, đang gặp nhiều khó khăn Nhà quản lý cho rằng việc tuyển dụng số lượng lớn trong thời gian ngắn không đảm bảo chất lượng và hiệu quả đào tạo cho nhân viên mới Quy trình xin tăng số lượng nhân viên phức tạp, liên quan đến nhiều bộ phận và thường mất thời gian dài để được duyệt Khi có phê duyệt, thời gian tuyển dụng lại rất ngắn, chỉ khoảng một tuần để tìm đủ 30 đến 50 nhân viên Để cải thiện tình hình, tác giả và các nhà quản lý đề xuất giảm thời gian xét duyệt và gia hạn thời gian tuyển dụng, nhằm đảm bảo chất lượng nhân viên đầu vào Đồng thời, bộ phận nhân sự cần chủ động phối hợp với các nhà quản lý để thực hiện phỏng vấn và lưu trữ hồ sơ ứng viên đủ tiêu chuẩn trong thời gian chờ đợi phê duyệt.

Để cải thiện quy trình phỏng vấn ứng viên, cần thiết lập một tiêu chuẩn chung đánh giá khả năng tiếng Anh, đặc biệt cho các nhân viên kỹ thuật, vì họ thường phải đọc hiểu tài liệu tiếng Anh và giao tiếp qua email Trong phỏng vấn, nếu ứng viên không thể giao tiếp bằng tiếng Anh, họ sẽ được yêu cầu đọc một đoạn văn kỹ thuật cơ bản; nếu hiểu và trả lời được trên 70%, họ sẽ đạt yêu cầu Những ứng viên không đạt tiêu chuẩn này sẽ không được chọn, nhưng sẽ nhận được phản hồi và gợi ý cải thiện khả năng tiếng Anh, giúp họ có cơ hội nâng cao kỹ năng và tăng khả năng thành công trong các kỳ phỏng vấn sau Điều này không chỉ hỗ trợ ứng viên phát triển mà còn giúp công ty tìm kiếm những ứng viên phù hợp hơn trong tương lai.

Những hạn chế của bài nghiên cứu và các hướng nghiên cứu tiếp theo

Đối tượng nghiên cứu chính trong bài viết này là nhân viên bậc 2 (L2) trong ngành kỹ thuật, không bao gồm toàn bộ nhân viên làm việc dưới nhà máy như nhân viên vận hành máy, kỹ sư hay quản lý cấp trung Do đó, những khó khăn được xác định có thể ảnh hưởng đến sự hòa nhập và hiệu quả làm việc của họ, cũng như các giải pháp cải thiện quy trình chưa tối ưu của công ty, không hoàn toàn áp dụng cho tất cả nhân viên dưới nhà máy Tuy nhiên, các nghiên cứu tiếp theo có thể tham khảo quy trình nghiên cứu trong bài viết này để tìm hiểu về khó khăn và giải pháp cho những nhân viên khác làm việc dưới nhà máy.

Nghiên cứu và khảo sát tại Việt Nam cho thấy các kết quả, kiến nghị và giải pháp chỉ phù hợp với môi trường làm việc trong nước, không nhất thiết áp dụng cho các công ty Intel Products ở Trung Quốc và Malaysia do sự khác biệt về văn hóa, trình độ và nhận thức của người lao động Tuy nhiên, bài nghiên cứu vẫn có thể được tham khảo để cải thiện quy trình đào tạo.

Dây chuyền sản xuất của công ty có nhiều khâu và bộ phận khác nhau, mỗi bộ phận đều có quy trình và đặc tính riêng Do giới hạn hiểu biết của tác giả về các khâu/bộ phận này, những kiến nghị và giải pháp được đề xuất không thể chi tiết từng bước cho mỗi bộ phận Tuy nhiên, các kiến nghị và giải pháp trong bài nghiên cứu có thể được coi là định hướng giúp từng khâu/bộ phận giải quyết những vấn đề riêng của mình.

Tác giả gặp hạn chế trong việc hiểu biết về quy trình tuyển dụng, đồng thời một số thông tin trong quy trình này được coi là thông tin bảo mật của công ty Do đó, tác giả và các nhà quản lý chỉ có thể đưa ra những kiến nghị mà không thể đề xuất các giải pháp triệt để cho vấn đề tuyển dụng Những giải pháp được đưa ra chủ yếu nhằm "đối phó" với những khó khăn hiện tại trong quy trình tuyển dụng.

1 Prnewswire, 2012, 'NEW YEAR, NEW JOB?',

, ngày truy cập 15/03/2017

2 Bradt George, V M (2011) Onboarding: How to get your new employees up to speed in hallf the time, EBSCO Publishing Inc

3 Brown, J (2007) “Employee orientation: Keeping new employees on board,” International Public Management Association for Human Resources, Vol 20, p

4 Caldwell B Gail, C C (2016) “Ten Classic Onboarding Errors – Violations of the HRM Employee Relationship,” Business and Management Research, Vol 5, No

5 Đầu tư chứng khoán, 2017, 'Intel đầu tư trọng điểm cho nhà máy tại Việt Nam',

6 Davilla Rene G., Harwood William C., Preston Paul (1979) “Challenge: Managing the new generation employee,” Industrial Management, pp 28–30

7 Dromantaitė, A and Pokštas, V (2014) “Naujų darbuotojų adaptacijos ypatumai ikimokyklinio ir vidurinio ugdymo mokyklose Lietuvoje,” Societal Studies, Vol

8 Herzberg, F (1966), Work and the nature of man, Cleveland, OH: World

9 Hosseini, S A R (2014) “Factors Affecting Employee Motivation,” Management and Administrative Sciences Review, Vol 3, No .4, pp 713–723

10 Jones, G R (1986) “Socialization Tactics, SelfEfficacy, and Newcomers’ Adjustments To Organizations.,” Academy of Management Journal, Vol 29, No

11 Kabat, S J (2012) “Strategies lor Effectively Onboarding New Empleyees,” Business NH Magazine, 29(Vol 5, No 9)

12 Kram, K E and Isabella, L A (1985) “Mentoring alternatives: The role of peer relationships in career development.,” Academy of Management Journal, Vol 28,

13 Krasman, M (2015) “Three MustHave Onboarding Elements for New and Relocated Employees,” Wiley Online Library (wileyonlinelibrary.com), Vol 10, pp 36–46

14 Lankau Melenie J., S T A (2002) “An investigation of personal learning in mentoring relationships: Content, antecedents, and consequences,” Academy of Management Journal, Vol 45, No 4, pp 779–790

15 Lavigna, B (2009) “Getting Onboard: Integrating and Engaging New Employees,” Government Finance Review, Vol 25, No 3, pp 65–71

16 Lim, S (2012) “Onboarding programs for new employees: IT department case study,” CPA Practice Management Forum, pp 18–19

17 Liu Pingqing, Liu Weizhen, D L (2013) “Study on the Influence of Organizational Socialization on Work Performance of New Employees With Personorganization Fit as Mediating Variable,” International Conference on Management Science & Engineering, pp 1391–1399

18 Lưu Thị Bích Ngọc, Lưu Hoàng Mai, Lưu Trọng Tuấn, Nguyễn Thị Kim Ngân, Trương Thị Ngọc Trâm, Nguyễn Thị Thu Thảo, L T D (2013) “Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn,” Tạp chí Khoa Học Đại học sư phạm Tp Hồ Chí Minh, Số 49, pp 22–30

19 Mack Natasha, Woodsong Cynthia, MacQueen Kathleen M, Guest Greg, N E

(2005) Qualitative research methods: A data collector’s field guide, Occasional

Paper Royal College Of General Practitioners Family Health International

20 Microsoft, 2007, 'The Stages for New Employees at Microsoft',

21 Nekoranec Jaroslav, N L (2014) “Adaptation of employees in the organization and its importance in terms of human reource management,” Management and Economics, pp 114–120

22 Nelson Debra L., Quick, J C (1991) “Social support and newcomer adjustment in organizations: Attachment theory at work?” Journal of Organizational Behavior, Vol 12, No 6, pp 543–554

23 Nguyễn Đình Thọ (2009) “Giáo trình phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh,” Nhà xuất bản Tài Chính, pp 177–207

24 Niessen Cornelia, Swarowsky Christine, L M (2010) “Age and adaptation to changes in the workplace,” Journal of Managerial Psychology, Vol 25, No 4, pp 356–383

25 O’Reilly, D (2001) “The mentoring of employees: Is your organization taking advantage of this professional development tool?,” Ohio CPA Journal, Vol 60,

26 Stephenson, J (2015) “Improve Your Employee Onboarding Process With Seven Storytelling Tips,” Journal for Quality & Participation, pp 26–29

27 Tạp chí tài chính, 2016, 'Thực trạng nguồn nhân lực công nghệ cao ở Việt Nam',

28 Dan Fernandez (2007), “The Stages for New Employees at Microsoft”,

29 James, Joe and Chadwick (2001), “Organizational Research: Determining Appropriate Sample Size in Survey Research”, Information Technology, Learning, and Performance Journal, Vol 19, No 1, Spring 2001, pp.46.

Tiêu đề	Quá Trình Hòa Nhập Và Hiệu Quả Làm Việc Của Nhân Viên Mới: Một Nghiên Cứu Tại Công Ty Intel Products Việt Nam
Tác giả	Lê Sơn Quân
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Quỳnh Mai
Trường học	Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2018
Thành phố	TP. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	98
Dung lượng	1,17 MB