TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Ngày nay, doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến nhận thức về người lao động, nhận ra rằng thành công không chỉ đến từ chiến lược kinh doanh mà còn từ chất lượng nguồn nhân lực Trường đại học đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo đội ngũ lao động cho xã hội, do đó, ban lãnh đạo cần chú trọng đến việc nâng cao sự thỏa mãn trong công việc cho người lao động Khi đó, trường sẽ chủ động quản lý và đào tạo những chuyên gia có năng lực và đạo đức, góp phần mang lại lợi ích cho xã hội.
Gần đây, Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương đang đối mặt với tình trạng gia tăng số lượng nhân viên xin nghỉ việc, gây lo ngại cho ban lãnh đạo và hội đồng quản trị Việc tuyển dụng nhân viên có năng lực và kinh nghiệm trở nên khó khăn, mặc dù trường đã có những bước tiến trong việc nâng cao vị thế và mở rộng quy mô đào tạo Ban lãnh đạo nhận thấy tầm quan trọng của việc tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên nhằm giữ chân họ và khuyến khích cống hiến Do đó, nghiên cứu về mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên được thực hiện với mục tiêu xác định nhu cầu của họ, từ đó xây dựng các chính sách phù hợp để nâng cao cả số lượng và chất lượng đội ngũ nhân viên Đây là lý do cho việc chọn đề tài: “Đo lường sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương”.
Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu nghiên tổng quát
Nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở để xây dựng các chính sách nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên trong quá trình công tác.
1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
Xác định được những yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương
Đánh giá đƣợc mức độ quan trọng của từng yếu tố tác động lên sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên
Để nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại trường Đại học Kinh Tế - Kỹ Thuật Bình Dương, nghiên cứu đề xuất một số hàm ý chính sách quan trọng Các mục tiêu này sẽ được thực hiện thông qua việc trả lời các câu hỏi liên quan đến nhu cầu và mong muốn của nhân viên, từ đó xây dựng môi trường làm việc tích cực và hiệu quả hơn.
Những yếu tố chủ yếu nào tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương?
Tại trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương, mỗi yếu tố đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên Các yếu tố như môi trường làm việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp, và sự công nhận từ lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần và động lực làm việc của họ Sự hài lòng trong công việc không chỉ giúp cải thiện hiệu suất lao động mà còn góp phần tạo ra một không khí làm việc tích cực, thúc đẩy sự gắn bó và cống hiến của nhân viên đối với tổ chức.
Để nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương, cần chú trọng vào một số chính sách quan trọng Đầu tiên, việc cải thiện môi trường làm việc và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên là rất cần thiết Thứ hai, chính sách đãi ngộ hợp lý và công bằng sẽ giúp nhân viên cảm thấy được ghi nhận và động viên Thứ ba, cung cấp cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp sẽ khuyến khích nhân viên nâng cao kỹ năng và gắn bó lâu dài với trường Cuối cùng, tăng cường giao tiếp và lắng nghe ý kiến của nhân viên sẽ tạo ra một không khí làm việc tích cực và gắn kết hơn.
Phạm vi, đối tƣợng nghiên cứu
- Không gian: Nghiên cứu tại Trường Đại học Kinh Tế - Kỹ Thuật Bình Dương
- Thời gian: thời gian khảo sát đối tƣợng nghiên cứu từ tháng 01/10/2017 đến
Nghiên cứu này tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương.
- Đối tượng khảo sát là những nhân viên làm việc ít nhất 1 năm tại trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này đƣợc thực hiện qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính và kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh thang đo các khái niệm nghiên cứu Mục tiêu của việc thu thập thông tin ở bước này là khám phá, điều chỉnh và bổ sung các thang đo liên quan đến những yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc tại Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng, sử dụng bảng câu hỏi để thu thập thông tin trực tiếp từ nhân viên Mẫu điều tra tập trung vào cán bộ, công nhân viên làm việc toàn thời gian tại trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0, với thang đo được đánh giá thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, cùng với phân tích hồi quy dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê.
Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu
Nghiên cứu này mang lại ý nghĩa thực tiễn cho Trường Đại học Kinh Tế - Kỹ Thuật Bình Dương, giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên Qua đó, trường có thể đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố và đề ra các chính sách phù hợp nhằm cải thiện sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên tại trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương bao gồm môi trường làm việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp, sự công nhận và hỗ trợ từ quản lý Việc cải thiện những yếu tố này sẽ giúp nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên, từ đó tăng cường hiệu suất làm việc và sự gắn bó với tổ chức.
Kết cấu của luận văn
Luận văn có kết cấu gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và hàm ý
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Sự thỏa mãn trong công việc
Theo Robert Hoppock (1935, trích bởi Scott và cộng sự, 1960), sự thỏa mãn công việc có thể được đo lường qua hai cách: tổng quát và theo từng khía cạnh cụ thể Spector (1997) khẳng định rằng sự thỏa mãn công việc liên quan đến cảm giác yêu thích công việc và các yếu tố hàng ngày, phản ánh thái độ của cá nhân Ellickson và Logsdon (2001) nhấn mạnh tầm quan trọng của thái độ dựa trên nhận thức tích cực hay tiêu cực về công việc và môi trường làm việc Mức độ thỏa mãn công việc gia tăng khi môi trường đáp ứng nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động Kreitner và Kinicki (2007) cho rằng thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ yêu thích công việc của cá nhân Tóm lại, sự thỏa mãn công việc được định nghĩa phong phú, với nghiên cứu cho thấy người lao động cảm thấy thoải mái và dễ chịu với công việc của mình Tuy nhiên, các nghiên cứu khác nhau có cách nhìn và lý giải riêng về nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn này.
Lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc
2.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Nhu cầu của con người được chia làm 5 cấp bậc theo thứ tự tăng dần gồm có
Theo Maslow (1943), nhu cầu của con người được phân chia thành các cấp bậc, trong đó khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu ở cấp bậc cao hơn sẽ trở nên quan trọng hơn Nhu cầu sinh lý là cấp bậc đầu tiên, bao gồm các nhu cầu thiết yếu như ăn, uống và nghỉ ngơi Tiếp theo là nhu cầu an toàn, bao gồm cả an toàn thể chất lẫn tinh thần, với mong muốn sống trong môi trường không có nguy hiểm và được pháp luật bảo vệ Nhu cầu xã hội liên quan đến các mối quan hệ giữa con người, tạo ra sự hòa hợp và sống tốt với nhau Cấp bậc cao hơn là nhu cầu được tôn trọng, bao gồm tự trọng và tôn trọng từ người khác Cuối cùng, nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu cao nhất, hướng đến sự hoàn thiện bản thân và đạt được các giá trị chân, thiện, mỹ.
Lý thuyết nhu cầu của Maslow có vai trò quan trọng trong việc động viên và khuyến khích nhân viên Người lãnh đạo cần chú ý đến nhu cầu cụ thể của từng nhân viên để tạo sự hài hòa Nhân viên mới thường ưu tiên mức thu nhập ổn định để đảm bảo cuộc sống, và việc tăng lương có thể thúc đẩy họ làm việc chăm chỉ hơn Ngược lại, những nhân viên có kinh nghiệm lâu năm thường tìm kiếm những nhu cầu cao hơn, như cơ hội thăng tiến trong tổ chức Do đó, việc đáp ứng nhu cầu phát triển nghề nghiệp và thăng chức sẽ là yếu tố then chốt để giữ chân họ và khuyến khích họ tiếp tục cống hiến.
7 động lực thúc đẩy người lao động làm việc với niềm đam mê, đạt được hiệu quả hơn.[15]
2.2.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)
Khác với thuyết Maslow, thuyết ERG của Anderfer (1972) xác định ba nhóm nhu cầu cơ bản của con người: nhu cầu tồn tại, nhu cầu liên hệ và nhu cầu phát triển Nhu cầu tồn tại bao gồm các yêu cầu vật chất thiết yếu cho sự sống, tương tự như nhu cầu sinh lý và một phần nhu cầu an toàn trong thuyết Maslow Nhu cầu liên hệ liên quan đến mối quan hệ giữa các cá nhân, bao gồm nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và một phần nhu cầu an toàn Cuối cùng, nhu cầu phát triển đề cập đến mong muốn phát triển cá nhân, gần gũi với nhu cầu tự khẳng định và nhu cầu được tôn trọng trong lý thuyết của Maslow Một điểm khác biệt trong lý thuyết của Anderfer là ông cho rằng nhiều nhu cầu có thể xuất hiện cùng lúc, và khi một nhu cầu không thể được đáp ứng, nó có thể được thay thế bởi một nhu cầu khác.
2.2.3 Thuyết thành tựu của David McClelland (1988)
Lý thuyết của McClelland (1988) nhấn mạnh ba nhu cầu cơ bản của con người trong công việc: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh Nhu cầu thành tựu thúc đẩy cá nhân nỗ lực đạt được tiêu chuẩn xuất sắc trong công việc, trong khi nhu cầu quyền lực liên quan đến mong muốn ảnh hưởng đến hành vi của người khác Nhu cầu liên minh thể hiện khát khao xây dựng các mối quan hệ thân thiện và gắn bó Việc áp dụng thuyết này trong tổ chức giúp phân công công việc phù hợp với đặc điểm cá nhân, từ đó khuyến khích nhân viên phát huy tối đa khả năng và đạt được thành tựu mong muốn.
2.2.4 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Theo Herzberg (1959), sự thỏa mãn trong công việc được hình thành từ hai nhóm nhân tố: nhân tố động viên và nhân tố duy trì Nhân tố động viên bao gồm các yếu tố như thành tựu, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến và phát triển Khi các yếu tố này được chú trọng, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng và làm việc tích cực hơn Ngược lại, nếu không được giải quyết tốt, sự không thỏa mãn sẽ xuất hiện Trong khi đó, nhân tố duy trì liên quan đến chính sách công ty, phương pháp giám sát, hệ thống lương, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc và sự đảm bảo công việc Nếu các vấn đề trong nhóm này không được giải quyết, sẽ dẫn đến sự bất mãn, nhưng nếu được xử lý tốt, chúng cũng có thể tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên.
Trong thuyết hai nhân tố của Herzberg, cần phân biệt rõ giữa thỏa mãn và bất mãn, với đối nghịch của thỏa mãn là không thỏa mãn và đối nghịch của bất mãn là không bất mãn Lý thuyết này nhấn mạnh rằng các nhân tố tạo ra sự thỏa mãn và các nhân tố gây bất mãn là khác nhau, do đó, việc chỉ loại bỏ nguyên nhân gây bất mãn không đủ để cải thiện sự thỏa mãn của người lao động Hai nhân tố duy trì và động viên cần được giải quyết đồng thời để đạt hiệu quả cao nhất trong quản lý nhân sự.
2.2.5 Thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963)
Lý thuyết công bằng của Adam (1963) nhấn mạnh rằng nhân viên đánh giá sự công bằng dựa trên sự so sánh giữa công sức họ bỏ ra và lợi ích nhận được Họ so sánh mức độ đóng góp của mình với đồng nghiệp trong cùng một công ty Nếu sự so sánh cho thấy công bằng, nhân viên sẽ duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc Ngược lại, nếu thù lao vượt quá mong đợi, họ có xu hướng tăng cường công sức trong công việc.
Nếu thù lao không tương xứng với những đóng góp của nhân viên, họ có thể giảm nỗ lực làm việc, tìm cách vắng mặt trong giờ làm hoặc thậm chí quyết định nghỉ việc.
2.2.6 Thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng đề cập đến việc cá nhân hành động dựa trên sự hấp dẫn của kết quả tương lai, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Maslow và có vai trò quan trọng trong quản trị nhân sự Quá trình này bao gồm ba bước: nỗ lực, hoàn thành và kết quả Để đạt được kết quả tốt, cần tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành thông qua việc chọn nhân viên phù hợp, đào tạo tốt và cung cấp đủ nguồn lực Tiếp theo, cần tăng kỳ vọng từ hoàn thành đến kết quả bằng cách đo lường chính xác và áp dụng chính sách đãi ngộ dựa trên kết quả Cuối cùng, việc thỏa mãn nhu cầu cần được chú trọng thông qua việc đảm bảo các phần thưởng có giá trị và cá biệt hóa phần thưởng Nghiên cứu cũng bổ sung bốn yếu tố cơ bản trong động lực làm việc: động viên, nỗ lực, hiệu quả và khen thưởng, mà người quản lý cần thường xuyên quan tâm để tránh gián đoạn trong quá trình thực hiện.
2.2.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)
Mô hình của Hackman & Oldham (1974) nhằm xác định cách thiết kế công việc để khuyến khích động lực nội tại cho người lao động và nâng cao hiệu quả công việc Theo hai nhà nghiên cứu, để thiết kế công việc hiệu quả, cần đảm bảo các đặc điểm quan trọng, trong đó có sự đa dạng về kỹ năng, cho phép người lao động tham gia vào nhiều hoạt động khác nhau.
Để đạt hiệu quả công việc, nhân viên cần phát triển nhiều kỹ năng và năng khiếu khác nhau Họ phải hiểu rõ nhiệm vụ từ tổng thể đến chi tiết, đảm bảo tính đồng nhất trong công việc Tầm quan trọng của nhiệm vụ không chỉ ảnh hưởng đến cá nhân mà còn đến cuộc sống của người khác Quyền tự quyết cho phép nhân viên tự do sắp xếp thời gian và quy trình làm việc, từ đó nâng cao trách nhiệm với kết quả công việc Cuối cùng, việc nhận phản hồi từ cấp trên là cần thiết để ghi nhận thành tựu và cung cấp những góp ý, phê bình, giúp nhân viên cải thiện hiệu suất làm việc trong tương lai.
Theo Hackman & Oldham (1974), sự thỏa mãn trong công việc và hiệu quả làm việc tốt hơn sẽ đạt được khi công việc được thiết kế với 5 đặc điểm chính Mô hình này tạo ra một cấu trúc chặt chẽ nhằm khuyến khích nhân viên thông qua thiết kế công việc hấp dẫn Tuy nhiên, không phải ai cũng thích những công việc thú vị như vậy; chỉ những cá nhân có kỹ năng, kiến thức phong phú và mong muốn phát triển bản thân mới thực sự cảm thấy động lực từ những công việc này.
Những nghiên cứu có liên quan về sự thỏa mãn trong công việc
Một số nghiên cứu trước mà nghiên cứu tìm hiểu và tổng kết được
Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) đã phát triển các chỉ số mô tả công việc (JDI) nhằm đánh giá mức độ thỏa mãn trong công việc Các yếu tố chính được xem xét bao gồm bản chất công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp và sự giám sát từ cấp trên.
Nghiên cứu của Spector (1985) trong lĩnh vực dịch vụ đã chỉ ra rằng mức độ hài lòng và thái độ của nhân viên chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố quan trọng như lương, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc, sự giám sát, đồng nghiệp, niềm yêu thích công việc, giao tiếp thông tin, phần thưởng bất ngờ và phúc lợi.
Nghiên cứu của Luddy (2005) trong lĩnh vực dịch vụ y tế cho thấy sự hài lòng của người lao động với công việc bị ảnh hưởng bởi năm yếu tố được xác định bởi Smith, Kendall và Hulin (1969) Trong số này, các yếu tố "đồng nghiệp", "lãnh đạo" và "bản chất công việc" nhận được đánh giá tích cực từ người lao động, trong khi hai yếu tố còn lại lại bị đánh giá tiêu cực, thể hiện sự bất mãn.
2.3.2 Nghiên cứu tại Việt Nam
Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) tại Thành phố Hồ Chí Minh đã chỉ ra 7 yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên, bao gồm bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, tiền lương, lãnh đạo, đồng nghiệp, phúc lợi công ty và điều kiện làm việc Nghiên cứu này góp phần quan trọng trong việc hiểu rõ hơn về sự hài lòng của nhân viên trong môi trường làm việc tại Việt Nam.
Nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại Công ty cổ phần Cơ khí chế tạo máy Long An chỉ ra rằng có sáu yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng, bao gồm bản chất công việc, tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo, cơ hội đào tạo và thăng tiến, cùng với môi trường làm việc Tương tự, nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Thủy (2011) tại Thành phố Hồ Chí Minh xác định bốn yếu tố quan trọng đối với giảng viên là đồng nghiệp, thu nhập, đặc điểm công việc và lãnh đạo Bên cạnh đó, nghiên cứu của Phạm Văn Mạnh (2012) trong lĩnh vực viễn thông cũng chỉ ra bốn nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, trong đó đồng nghiệp và phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, tính chủ động, và môi trường làm việc là những yếu tố then chốt, với môi trường làm việc thường bị đánh giá tiêu cực.
Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết đề xuất
2.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Theo nghiên cứu toàn cầu và tại Việt Nam, các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên đã được tổng hợp và trình bày trong Bảng 2.1.
Bảng 2.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên
STT Yếu tố Các nghiên cứu
Smith, Kendall và Hulin (1969) Luddy (2005)
Trần Kim Dung (2005) Nguyễn Liên Sơn (2008)
2 Đào tạo và thăng tiến
Smith, Kendall và Hulin (1969) Spector (1985)
Luddy (2005) Trần Kim Dung (2005) Nguyễn Liên Sơn (2008) Nguyễn Thị Thu Thủy (2011) Phạm Văn Mạnh (2012)
3 Điều kiện làm việc Spector (1985)
Smith, Kendall và Hulin (1969) Spector (1985)
Luddy (2005) Trần Kim Dung (2005) Nguyễn Liên Sơn (2008)
5 Lãnh đạo/ Cấp trên Luddy (2005)
6 Đồng nghiệp Smith, Kendall và Hulin (1969)
Bảng 2.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên
STT Yếu tố Các nghiên cứu
Spector (1985) Luddy (2005) Trần Kim Dung (2005) Nguyễn Liên Sơn (2008) Nguyễn Thị Thu Thủy (2011) Phạm Văn Mạnh (2012)
7 Giao tiếp thông tin Spector (1985)
Spector (1985) Trần Kim Dung (2005) Phạm Văn Mạnh (2012)
10 Tính chủ động Nguyễn Thị Thu Thủy (2011)
Nguyễn Liên Sơn (2008) Nguyễn Thị Thu Thủy (2011) Phạm Văn Mạnh (2012)
12 Sự giám sát của cấp trên Smith, Kendall và Hulin (1969)
13 Yêu thích công việc Spector (1985)
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Từ Bảng 2.1 các nghiên cứu trước cho thấy có nhiều thang đo khác nhau để
Bài viết này đề cập đến 14 cách đo lường sự thỏa mãn của nhân viên, dựa trên phân tích lý thuyết và thực trạng tại trường Tác giả đã tham khảo các nghiên cứu trước đó và đề xuất các giả thuyết nghiên cứu theo mô hình của Spector (1985) về Khảo sát Thỏa mãn Công việc (JSS) Mô hình này bao gồm 9 yếu tố chính để đánh giá mức độ thỏa mãn, bao gồm: (1) Tiền lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ.
Mô hình nghiên cứu Spector (1985) đã được điều chỉnh để phù hợp với thực tế tại Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương, phát triển từ mô hình Spector (1997) dành riêng cho nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ Mô hình này chủ yếu được áp dụng trong phòng nhân sự của các tổ chức dịch vụ và phi lợi nhuận như bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe và trường học.
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Mô hình nghiên cứu đề xuất Hình 2.1 thể hiện các giả thuyết:
Giả thuyết H1: Chính sách tiền lương có tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên
Giả thuyết H2: Cơ hội thăng tiến có tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên
Giả thuyết H3: Điều kiện làm việc có tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên
Giả thuyết H4: Sự giám sát có tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên
Giả thuyết H5: Quan hệ với đồng nghiệp có tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên
Giả thuyết H6: Yêu thích công việc có tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên
Giả thuyết H7: Giao tiếp thông tin có tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên
Giả thuyết H8: Phần thưởng có tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên
Giả thuyết H9: Phúc lợi có tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên
Trong chương này, tác giả trình bày cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên, đồng thời giới thiệu các mô hình nghiên cứu và thang đo liên quan từ các nghiên cứu trong và ngoài nước Tác giả cũng đề xuất một mô hình nghiên cứu nhằm đo lường sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Trường Đại học Kinh tế.
Kỹ thuật Bình Dương” dựa trên sự kế thừa có điều chỉnh mô hình Spector (JSS –
Job Satisfaction Survey) (1985) gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ thỏa mãn nhƣ: (1) Tiền lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng
16 nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ,
(9) Phúc lợi Phần quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu đề tài sẽ được thể hiện cụ thể tại Chương 3.
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả) Quy trình nghiên cứu được thực hiện thông qua các bước: xác định mục tiêu
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Kiểm tra đa cộng tuyến
Kết luận, ý nghĩa và hạn chế
Loại bỏ các biến có hệ số tương quan biến tổng
Loại các biến có hệ số tải nhân tố thấp Kiểm tra phương sai trích >P%
Bài viết trình bày quy trình nghiên cứu gồm 18 bước, bắt đầu từ việc xây dựng cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu, tiếp theo là phát triển thang đo sơ bộ Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phiếu khảo sát, từ đó hình thành mô hình và thang đo hiệu chỉnh Sau đó, nghiên cứu định lượng được tiến hành bằng cách chọn mẫu và khảo sát với bảng câu hỏi Dữ liệu thu thập được xử lý để kiểm định thang đo, bao gồm phân tích dữ liệu dựa trên kết quả Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố và phân tích hồi quy đa biến Cuối cùng, các kiểm định được thực hiện để rút ra kết luận, ý nghĩa và hạn chế của nghiên cứu.
Nghiên cứu định tính
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính
Nghiên cứu sơ bộ định tính nhằm khám phá và điều chỉnh các biến quan sát để đo lường các khái niệm nghiên cứu Phương pháp chính được sử dụng là thảo luận nhóm Dựa trên mô hình nghiên cứu đã đề xuất, tác giả tiến hành nghiên cứu định tính qua hai bước cụ thể.
Tác giả đã xây dựng một dàn bài thảo luận nhóm và tiến hành tổ chức thảo luận với 10 người làm việc tại trường, bao gồm 2 cán bộ quản lý phòng, 3 cán bộ quản lý khoa và 5 nhân viên từ các phòng, khoa Kết quả của buổi thảo luận đã dẫn đến việc tạo ra bảng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ Dàn bài thảo luận nhóm chi tiết được đính kèm trong Phụ lục 2.
Tác giả đã thực hiện một cuộc khảo sát thí điểm với 20 bảng câu hỏi gửi đến nhân viên trường học để thảo luận trực tiếp về sự hiểu biết của họ đối với nội dung câu hỏi Qua khảo sát này, tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi khảo sát chính thức.
3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính
Sau khi tác giả tiến hành khảo sát thí điểm với 20 nhân viên làm việc tại các phòng, khoa của trường, kết quả cho thấy:
Chín yếu tố (“Tiền lương”, “Cơ hội thăng tiến”, “Điều kiện làm việc”, “Sự giám sát”, “Đồng nghiệp”, “Yêu thích công việc”, “Giao tiếp thông tin”, “Phần
Trong mô hình nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc, các yếu tố như "19 thưởng bất ngờ" và "Phúc lợi" được ghi nhận là quan trọng Để phù hợp với thực tế tại trường, một số yếu tố cần được đổi tên, nhưng nội dung vẫn giữ nguyên và chỉ được tổng quát hóa hơn.
Yếu tố “Cơ hội thăng tiến” đổi thành “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”
Yếu tố “Sự giám sát” đổi thành “Lãnh đạo”
Yếu tố “Yêu thích công việc” đổi thành “Công việc thú vị”
Yếu tố “Phần thưởng bất ngờ” đổi thành “Phần thưởng”
Bảng 3.1: Biến quan sát thang đo gốc
1 Nhân viên được trả công tương xứng với công việc
2 Tiền lương cạnh tranh với các công việc tương tự có thể tìm thấy ở nơi khác
3 Tiền lương luôn được thanh toán đầy đủ và đúng hạn
4 Tiền lương và phụ cấp được phân phối công bằng
Yếu tố “Cơ hội thăng tiến”
1 Nhân viên có đầy đủ cơ hội cho sự phát triển nghề nghiệp chuyên môn trong tổ chức
2 Nhân viên đƣợc đào tạo những kỹ năng cần thiết để làm tốt công việc
3 Nhân viên đƣợc tạo điều kiện học tập và nâng cao khả năng chuyên môn
Yếu tố “Điều kiện làm việc”
1 Nơi làm việc tiện nghi
2 Nơi làm việc an toàn
3 Nơi làm việc thoải mái
4 Nhân viên có đầy đủ các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc
Yếu tố “Sự giám sát”
1 Sự hỗ trợ của lãnh đạo
2 Sự quan tâm của lãnh đạo
3 Lãnh đạo bảo vệ nhân viên khi cần thiết
4 Lãnh đạo có năng lực
1 Đồng nghiệp hỗ trợ trong công việc
2 Đồng nghiệp thân thiện và hòa đồng
3 Nhân viên có cảm giác hợp tác nhóm tốt khi làm việc trong tổ chức
Yếu tố “Yêu thích công việc”
2 Công việc đáng để làm
3 Công việc sử dụng nhiều kỹ năng
4 Công việc phù hợp với sở thích và trình độ chuyên môn
Yếu tố “Giao tiếp thông tin”
1 Thông tin và kiến thức đƣợc chia sẻ công khai trong tổ chức
2 Giao tiếp thông tin đƣợc khuyến khích trong tổ chức
3 Lãnh đạo quản lý tốt việc chia sẻ thông tin
4 Quản lý cấp cao thông tin tốt cho các bộ phận trong tổ chức
1 Biết rõ các khoản phúc lợi
2 Luôn nhận đƣợc đầy đủ các khoản phúc lợi
3 Hài lòng với các khoản phúc lợi
Yếu tố “Phần thưởng bất ngờ”
1 Trường có chính sách khen thưởng rõ ràng, công bằng, công khai
2 Trường đánh giá cao, công nhận và thưởng xứng đáng cho công việc tốt
3 Trường có chính sách khen thưởng kịp thời
4 Trường có những khích lệ tinh thần cho thành tích tốt
Mức độ thỏa mãn chung
1 Nhà trường là nơi tốt nhất để làm việc
2 Nếu được chọn lại nơi làm việc, tôi vẫn chọn trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương
3 Nhìn chung tôi cảm thấy hài lòng khi làm việc tại trường
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Một số biến quan sát đã được đề xuất thêm vào, trong khi một số khác bị loại bỏ do sự trùng lặp theo nhận định của nhân viên Kết quả là, một trong các biến quan sát được giữ lại và bổ sung mang ý nghĩa thay thế hoàn toàn cho các biến đã bị loại bỏ.
Tiền lương: 19/20 nhân viên đồng tình giữ nguyên 4 biến quan sát
Bỏ biến quan sát “Nhân viên có đầy đủ cơ hội cho sự phát triển nghề nghiệp chuyên môn trong tổ chức”
Nhà trường cam kết hỗ trợ học tập để nâng cao trình độ cho nhân viên, đồng thời đảm bảo chính sách thăng tiến công bằng và minh bạch.
Gộp 3 biến quan sát “Nơi làm việc tiện nghi”, “Nơi làm việc an toàn”, “Nơi làm việc thoải mái” thành “Môi trường làm việc an toàn, thoải mái, tiện nghi”
Bổ sung thêm biến quan sát “Thời gian làm việc phù hợp”
Gộp 2 biến quan sát “Sự hỗ trợ của lãnh đạo”, “Sự quan tâm của lãnh đạo” thành “Anh/chị luôn nhận đƣợc sự giúp đỡ từ lãnh đạo khi cần thiết”
Bỏ biến quan sát “Lãnh đạo bảo vệ nhân viên khi cần thiết” và “Lãnh đạo có năng lực”
Bổ sung thêm biến quan sát: “Lãnh đạo luôn khéo léo, tế nhị khi phê bình” và
“Lãnh đạo luôn là người biết tôn trọng và lắng nghe ý kiến của nhân viên”
Đồng nghiệp: 18/29 đồng tình giữ nguyên 3 biến quan sát
Bỏ biến quan sát “Công việc đáng để làm”
Giao tiếp thông tin: 19/20 nhân viên đồng tình giữ nguyên 4 biến quan sát
Phúc lợi: 18/20 nhân viên đồng tình giữ nguyên 3 biến quan sát
Phần thưởng: 20/20 nhân viên đồng tình giữ nguyên 4 biến quan sát
Mức độ thỏa mãn chung: 18/20 nhân viên đồng tình giữ nguyên 3 biến quan sát
Tổng số biến quan sát sau khi bị loại bỏ và bổ sung là từ 33 biến thay đổi còn
Bài viết đề cập đến 31 biến thuộc 9 yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại trường, bao gồm: (1) Lương, (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Lãnh đạo, (5) Đồng nghiệp, (6) Công việc thú vị, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phúc lợi, và (9) Phần thưởng Ngoài ra, còn có 3 biến quan sát được sử dụng để đo lường sự thỏa mãn chung trong công việc của nhân viên (Phụ lục 3).
Bảng 3.2: Tổng hợp biến quan sát sau nghiên cứu định tính hiệu chỉnh
Yếu tố “Tiền lương” (TL)
1.1 Nhân viên được trả công tương xứng với công việc
1.2 Tiền lương cạnh tranh với các công việc tương tự có thể tìm thấy ở nơi khác 1.3 Tiền lương luôn được thanh toán đầy đủ và đúng hạn
1.4 Tiền lương và phụ cấp được phân phối công bằng
Yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” (DT)
2.1 Nhà trường có chính sách về việc hỗ trợ học tập nâng cao trình độ
2.2 Chính sách thăng tiến của nhà trường công bằng
2.3 Nhân viên đƣợc đào tạo những kỹ năng cần thiết để làm tốt công việc
2.4 Nhân viên đƣợc tạo điều kiện học tập và nâng cao khả năng chuyên môn
Yếu tố “Điều kiện làm việc” (DK)
1 Môi trường làm việc an toàn, thoải mái, tiện nghi
2 Thời gian làm việc phù hợp
3 Nhân viên có đầy đủ các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc
Yếu tố “Lãnh đạo” (LD)
1 Anh/chị luôn nhận đƣợc sự giúp đỡ từ lãnh đạo khi cần thiết
2 Lãnh đạo luôn khéo léo, tế nhị khi phê bình
3 Lãnh đạo luôn là người biết tôn trọng và lắng nghe ý kiến của nhân viên
Yếu tố “Đồng nghiệp” (DN)
1 Đồng nghiệp hỗ trợ trong công việc
2 Đồng nghiệp thân thiện và hòa đồng
3 Nhân viên có cảm giác hợp tác nhóm tốt khi làm việc trong tổ chức
Yếu tố “Công việc thú vị” (CV)
2 Công việc sử dụng nhiều kỹ năng
3 Công việc phù hợp với sở thích và trình độ chuyên môn
Yếu tố “Giao tiếp thông tin”
1 Thông tin và kiến thức đƣợc chia sẻ công khai trong tổ chức
2 Giao tiếp thông tin đƣợc khuyến khích trong tổ chức
3 Lãnh đạo quản lý tốt việc chia sẻ thông tin
4 Quản lý cấp cao thông tin tốt cho các bộ phận trong tổ chức
1 Biết rõ các khoản phúc lợi
2 Luôn nhận đƣợc đầy đủ các khoản phúc lợi
3 Hài lòng với các khoản phúc lợi
1 Trường có chính sách khen thưởng rõ ràng, công bằng, công khai
2 Trường đánh giá cao, công nhận và thưởng xứng đáng cho công việc tốt
3 Trường có chính sách khen thưởng kịp thời
4 Trường có những khích lệ tinh thần cho thành tích tốt
Mức độ thỏa mãn chung
1 Nhà trường là nơi tốt nhất để làm việc
2 Nếu được chọn lại nơi làm việc, tôi vẫn chọn trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương
3 Nhìn chung tôi cảm thấy hài lòng khi làm việc tại trường
3.2.3 Mô hình nghiên cứu chính thức
Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu chính thức
(Nguồn: Tác giả tổng hợp) 3.2.4 Thang đo và mã hóa thang đo
Thang đo được phát triển dựa trên sự kế thừa từ thang đo của Spector (1985) và các kết quả từ nghiên cứu định tính, với việc điều chỉnh các biến quan sát cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu Các thang đo này nhằm mục đích đo lường các khái niệm trong nghiên cứu, đồng thời tác giả cũng đã mã hóa các biến quan sát liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên, như thể hiện trong Bảng 3.3.
Yếu tố “Tiền lương” (TL)
TL1 Nhân viên được trả công tương xứng với công việc
TL2 Tiền lương cạnh tranh với các công việc tương tự có thể tìm thấy ở nơi khác
TL3 Tiền lương luôn được thanh toán đầy đủ và đúng hạn
TL4 Tiền lương và phụ cấp được phân phối công bằng
Yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” (DT)
DT1 Nhà trường có chính sách về việc hỗ trợ học tập nâng cao trình độ
DT2 Chính sách thăng tiến của nhà trường công bằng
DT3 Nhân viên đƣợc đào tạo những kỹ năng cần thiết để làm tốt công việc
DT4 Nhân viên đƣợc tạo điều kiện học tập và nâng cao khả năng chuyên môn
Yếu tố “Điều kiện làm việc” (DK)
DK1 Môi trường làm việc an toàn, thoải mái, tiện nghi
DK2 Thời gian làm việc phù hợp
DK3 Nhân viên có đầy đủ các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc
Yếu tố “Lãnh đạo” (LD)
LD1 Anh/chị luôn nhận đƣợc sự giúp đỡ từ lãnh đạo khi cần thiết
LD2 Lãnh đạo luôn khéo léo, tế nhị khi phê bình
LD3 Lãnh đạo luôn là người biết tôn trọng và lắng nghe ý kiến của nhân viên
Yếu tố “Đồng nghiệp” (DN)
DN1 Đồng nghiệp hỗ trợ trong công việc
DN2 Đồng nghiệp thân thiện và hòa đồng
DN3 Nhân viên có cảm giác hợp tác nhóm tốt khi làm việc trong tổ chức
Yếu tố “Công việc thú vị”(CV)
CV1 Công việc thách thức
CV2 Công việc sử dụng nhiều kỹ năng
CV3 Công việc phù hợp với sở thích và trình độ chuyên môn
Yếu tố “Giao tiếp thông tin” (GT)
GT1 Thông tin và kiến thức đƣợc chia sẻ công khai trong tổ chức
GT2 Giao tiếp thông tin đƣợc khuyến khích trong tổ chức
GT3 Lãnh đạo quản lý tốt việc chia sẻ thông tin
GT4 Quản lý cấp cao thông tin tốt cho các bộ phận trong tổ chức
Yếu tố “Phúc lợi” (PL)
PL1 Biết rõ các khoản phúc lợi
PL2 Luôn nhận đƣợc đầy đủ các khoản phúc lợi
PL3 Hài lòng với các khoản phúc lợi
Yếu tố “Phần thưởng” (PT)
PT1 Trường có chính sách khen thưởng rõ ràng, công bằng, công khai
PT2 Trường đánh giá cao, công nhận và thưởng xứng đáng cho công việc tốt
PT3 Trường có chính sách khen thưởng kịp thời
PT4 Trường có những khích lệ tinh thần cho thành tích tốt
Mức độ thỏa mãn chung (TM)
TM1 Nhà trường là nơi tốt nhất để làm việc
TM2 Nếu được chọn lại nơi làm việc, tôi vẫn chọn trường Đại học Kinh tế -
TM3 Nhìn chung tôi cảm thấy hài lòng khi làm việc tại trường
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)
Nghiên cứu định lƣợng
3.3.1 Thiết kế nghiên cứu định lượng về việc chọn mẫu
Kích thước mẫu cho nghiên cứu phụ thuộc vào nhiều yếu tố như phương pháp xử lý và độ tin cậy cần thiết, với kích thước mẫu lớn mang lại kết quả tốt hơn nhưng tốn kém chi phí và thời gian Theo Hair và cộng sự (2010), kích thước mẫu tối thiểu nên là 50, lý tưởng là 100, với tỷ lệ quan sát/biến đo lường tối ưu là 10:1 Trong nghiên cứu này, với 31 biến cần quan sát, kích thước mẫu tối thiểu cần từ 155 đến 310 mẫu Tác giả đã chọn kích cỡ mẫu n = 250 (nhân viên), đảm bảo độ tin cậy cao trong kết quả và tiết kiệm chi phí cũng như thời gian.
3.3.2 Thiết kế nghiên cứu định lượng về việc đo lường và thu thập dữ liệu
Nghiên cứu này áp dụng bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu, với hình thức trả lời chủ yếu là các câu hỏi về mức độ đồng ý khác nhau, sử dụng thang đo Likert.
5 điểm Trong đó, quy ƣớc: (1) là hoàn toàn đồng ý, (2) là không đồng ý, (3) là không đồng ý cũng không phản đối, (4) là đồng ý, (5) là hoàn toàn đồng ý
Bài viết được chia thành ba phần chính: phần đầu tiên là giới thiệu, phần thứ hai cung cấp thông tin về người trả lời, và phần thứ ba là nội dung chính, bao gồm các câu hỏi và câu trả lời liên quan.
Bài viết trình bày 29 câu hỏi thiết yếu để thu thập dữ liệu phục vụ cho mục đích nghiên cứu Cấu trúc được tổ chức rõ ràng với tiêu đề, lời chào để khuyến khích sự hợp tác từ người tham gia, và phần nội dung chứa các câu hỏi nhằm thu thập thông tin cần thiết (xem bảng câu hỏi khảo sát tại Phụ lục 3).
Sau khi bảng câu hỏi đƣợc thiết kế sẽ đƣợc gửi bản giấy hoặc thƣ điện tử đến nhân viên tại các phòng, khoa của trường
Cuối cùng, dữ liệu sẽ đƣợc tổng hợp lại và sàng lọc Yêu cầu để sàng lọc cho
Một bảng câu hỏi chỉ được chấp nhận khi không có giá trị thiếu (missing value) Chỉ những bảng câu hỏi đáp ứng đầy đủ yêu cầu mới được đưa vào cơ sở dữ liệu.
Phương pháp phân tích dữ liệu nghiên cứu
Các dữ liệu sau khi thu thập sẽ đƣợc xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 Một số phương pháp phân tích được sử dụng trong nghiên cứu như sau:
Trước tiên, dữ liệu thu thập sẽ được mã hóa và làm sạch thông qua phân tích thống kê mô tả và thống kê tần số Quá trình này nhằm phát hiện các nhầm lẫn và mô tả các đặc điểm của mẫu cũng như các biến quan sát trong nghiên cứu.
Kiểm tra độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha là phương pháp giúp loại bỏ các biến không phù hợp và giảm thiểu biến rác trong nghiên cứu Các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại, và thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên được coi là có thể sử dụng cho các khái niệm mới (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995) Thông thường, thang đo có Cronbach’s Alpha từ 0.7 đến 0.8 được chấp nhận, trong khi độ tin cậy từ 0.8 trở lên được xem là thang đo lường tốt (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
- Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis):
Trong phân tích nhân tố khám phá, chỉ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) được sử dụng để đánh giá sự phù hợp của phân tích Để phân tích nhân tố được coi là thích hợp, trị số KMO cần phải nằm trong khoảng từ 0.5 đến 1 Ngược lại, nếu trị số KMO nhỏ hơn 0.5, điều này cho thấy phân tích nhân tố có thể không phù hợp với dữ liệu hiện có.
Phân tích nhân tố sử dụng eigenvalue để xác định số lượng nhân tố cần thiết Cụ thể, chỉ những nhân tố có eigenvalue tối thiểu bằng 1 mới được giữ lại, vì các nhân tố có eigenvalue nhỏ hơn 1 không cung cấp thông tin tóm tắt hiệu quả hơn so với một biến gốc.
Nghiên cứu áp dụng phương pháp PCA (Phân tích thành phần chính) kết hợp với phép quay vuông góc Varimax, do phương pháp này có khả năng trích xuất nhiều phương sai hơn so với phương pháp CFM (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA), việc chú ý đến trọng số nhân tố và tổng phương sai trích là rất quan trọng Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), trọng số nhân tố cần đạt ≥ 0.5 và chênh lệch trọng số không vượt quá 0.3 để được chấp nhận Nếu không đạt hai tiêu chí này, biến đó có thể bị loại khỏi thang đo, nhưng nhà nghiên cứu cần xem xét giá trị nội dung trước khi quyết định Cuối cùng, tổng phương sai trích (TVE) cũng cần được đánh giá, với tiêu chí TVE ≥ 50% được coi là đạt, trong khi từ 60% trở lên là tốt.
Sau khi rút trích các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, cần kiểm tra các vi phạm giả định trong mô hình hồi quy tuyến tính bội Các bước kiểm tra bao gồm kiểm tra phần dư chuẩn hóa, giả định tuyến tính và hệ số phóng đại phương sai VIF Theo Nguyễn Đình Thọ (2011, trang 497), nếu VIF của một biến độc lập lớn hơn 10, biến này sẽ không có giá trị giải thích biến thiên của Y trong mô hình hồi quy Tuy nhiên, trong thực tế, việc xác định VIF cần được thực hiện cẩn thận để đảm bảo tính chính xác của mô hình.
31 nếu VIF > 2, chúng ta nên xem xét các hệ số tương quan của biến đó với biến phụ thuộc.[3]
Nếu các giả định không bị vi phạm, hệ số R2 đã được điều chỉnh sẽ cho biết mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội được xây dựng Nghiên cứu này nhằm kiểm định lý thuyết khoa học, vì vậy sẽ áp dụng phương pháp đồng thời (phương pháp ENTER trong SPSS) để thực hiện phân tích hồi quy (Nguyễn Đình Thọ, 2011, trang 500).
Kiểm định sự khác biệt giữa các trung bình, bao gồm kiểm định T và kiểm định ANOVA, được áp dụng để đánh giá ảnh hưởng của các đặc điểm của nhân viên khảo sát đến mức độ thỏa mãn chung của họ trong công việc.
Chương này mô tả phương pháp nghiên cứu để đo lường các khái niệm và mô hình nghiên cứu thông qua hai bước: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính được thực hiện qua thảo luận nhóm, trong khi nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp chọn mẫu phán đoán với kích thước mẫu n = 250 nhân viên từ các phòng, khoa Dữ liệu được thu thập thông qua phỏng vấn bằng bảng câu hỏi và phân tích dữ liệu Kết quả nghiên cứu định lượng sẽ được trình bày trong chương tiếp theo, bao gồm thống kê mô tả mẫu, biến quan sát, đánh giá thang đo, phân tích hồi quy bội, phân tích trung bình tổng thể và các kiểm định liên quan khác.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Thông tin mẫu khảo sát
Trong nghiên cứu này, 250 bảng khảo sát đã được phát đi, bao gồm cả hình thức phát trực tiếp và gửi qua email Kết quả thu về có 192 bảng khảo sát, trong đó 11 bảng không hợp lệ do trả lời đồng nhất cho tất cả các câu hỏi hoặc thiếu thông tin Cuối cùng, 181 mẫu hợp lệ đã được sử dụng làm dữ liệu nghiên cứu Dữ liệu này được nhập, mã hóa, làm sạch và phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0.
Kết quả thống kê mô tả đƣợc thể hiện nhƣ sau:
4.1.1 Phân loại theo vị trí làm việc
Bảng 4.1: Phân loại theo vị trí làm việc
Vị trí làm việc Tần số Phần trăm
Tổ trưởng/phó tổ bộ môn 17 9.4 9.4 16.6
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Kết quả có 181 nhân viên đƣợc khảo sát, đa số có vị trí là nhân viên với 151
33 người (chiếm 83.4%), 17 người là tổ trưởng, phó tổ bộ môn (chiếm tỷ trọng 9.4%) và tiếp theo là trưởng phòng/khoa hoặc phó trưởng phòng/khoa
4.1.2 Phân loại theo giới tính
Theo giới tính, cơ cấu nhân sự không có sự khác biệt lớn, với 96 nhân viên nam (chiếm 53%) và 85 nhân viên nữ (chiếm 47%).
Bảng 4.2: Thống kê đại diện khảo sát theo giới tính
Giới tính Tần số Phần trăm
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Kết quả thống kê từ mẫu nghiên cứu cho thấy cơ cấu nhân sự của trường hiện tại có sự cân bằng giữa số lượng nam và nữ, với sự chênh lệch không đáng kể.
4.1.3 Phân loại theo trình độ
Kết quả khảo sát cho thấy trong số 181 nhân viên được khảo sát, phần lớn có trình độ học vấn cao, với 61 người (33.7%) có trình độ đại học và 95 người (52.5%) có trình độ sau đại học Số còn lại là nhân viên có trình độ cao đẳng và trung cấp Điều này phản ánh thực tế là hầu hết nhân viên tại trường và các trường đại học đều cần không ngừng nâng cao trình độ học vấn.
Bảng 4.3: Thống kê khảo sát trình độ
Trình độ Tần số Phần trăm
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả) 4.1.4 Phân loại theo độ tuổi
Theo độ tuổi, tác giả nhận thấy rằng nhân viên có thâm niên ở mức trung bình chiếm đa số, với 85 nhân viên từ 30 đến 50 tuổi, chiếm 47% tổng số Tiếp theo là nhóm nhân viên dưới 30 tuổi, với 61 người, tương đương 33,7% Điều này cho thấy cơ cấu nhân viên tại trường có độ tuổi trung bình.
Bảng 4.4: Thống kê độ tuổi khảo sát Độ tuổi Tần số Phần trăm (%) Phần trăm hợp lệ (%)
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả) 4.1.5 Phân loại theo thời gian công tác
Theo phân tích thời gian công tác, tác giả nhận thấy rằng 50.3% nhân viên, tương đương 91 người, đã làm việc tại trường từ 3 đến 5 năm, trong khi 34.3% (62 người) có thời gian công tác từ 5 năm trở lên Điều này cho thấy xu hướng gắn bó lâu dài của nhân viên với trường Tuy nhiên, điều này chưa đủ để khẳng định rằng nhân viên có mức độ thỏa mãn cao với công việc của họ.
Bảng 4.5: Bảng khảo sát thời gian công tác
Thời gian công tác Tần số Phần trăm (%) Phần trăm hợp lệ (%)
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Kết quả nghiên cứu định lƣợng
4.2.1 Kết quả kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha
Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha giúp kiểm định độ tin cậy của các thang đo trong nghiên cứu Các thang đo không đạt yêu cầu về độ tin cậy cần được loại bỏ trước khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA.
Theo nghiên cứu của tác giả, hiện có nhiều tiêu chuẩn nhằm loại bỏ các thang đo không đạt độ tin cậy Nunnally và Burnstein (1994) chỉ ra rằng hệ số Cronbach’s Alpha cần đạt từ 0.6 trở lên để đảm bảo độ tin cậy Bên cạnh đó, hệ số tương quan biến tổng cũng được sử dụng, và những biến có tương quan biến tổng dưới 0,3 sẽ bị loại bỏ Dựa trên quy tắc này, tác giả đã tiến hành phân tích độ tin cậy.
Trong nghiên cứu này, tác giả chỉ chọn những biến có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên và các biến có tương quan với biến tổng.
Bảng 4.6: Kết quả đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến này
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Tiền lương = 0.683
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Cơ hội đào tạo và thăng tiến = 0.777
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Điều kiện làm việc = 0.653
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Lãnh đạo = 0.702
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Đồng nghiệp = 0.606
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Công việc thú vị = 0.719
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Giao tiếp thông tin = 0.830
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Phúc lợi = 0.658
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Phần thưởng = 0.734
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Mức độ thỏa mãn chung = 0.632
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu thu thập được từ điều tra khảo sát)
Kết luận cho thấy các thang đo đạt độ tin cậy cao với hệ số Cronbach's Alpha từ 0,6 trở lên và hệ số tương quan biến tổng từ 0,3 trở lên Do đó, tất cả các thang đo và biến đều được coi là đáng tin cậy Tác giả đã sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA trong phần tiếp theo.
4.2.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA
Tiêu chuẩn Bartlett và hệ số KMO là hai yếu tố quan trọng để đánh giá sự thích hợp của phân tích nhân tố khám phá (EFA) Phân tích EFA được coi là phù hợp khi giá trị KMO nằm trong khoảng từ 0,5 đến 1 và giá trị Sig nhỏ hơn 0, theo nghiên cứu của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008, tr.262).
Tiêu chuẩn rút trích nhân tố bao gồm chỉ số Eigenvalue, đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi các nhân tố, và chỉ số Cumulative, cho biết tổng phương sai trích mà phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu phần trăm Để được chấp nhận, Eigenvalue cần lớn hơn 1 và tổng phương sai trích phải đạt ít nhất 50%.
Hệ số tải nhân tố (Factor loadings) thể hiện mối tương quan đơn giữa các biến và các nhân tố, đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá ý nghĩa của phân tích yếu tố khám phá (EFA) Theo nghiên cứu của Hair và cộng sự (2010), hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,3 được coi là đạt yêu cầu tối thiểu.
> 0,4 đƣợc xem là quan trọng; Factor loading > 0,5 đƣợc xem là có ý nghĩa thực tiễn
Trong nghiên cứu của tác giả lựa chọn hệ số tải nhân tố đạt từ 0.5 trở lên để có ý nghĩa thực tiễn cao
Kết quả phân tích EFA cho các biến độc lập cho thấy hệ số KMO đạt yêu cầu với giá trị 0,764 và Sig nhỏ hơn 0,05 Tuy nhiên, hai hệ số tải nhân tố của biến TL4 nhỏ hơn 0,3, do đó cần phải xem xét lại biến này trong phân tích.
39 loại biến này khỏi nghiên cứu (Phụ lục 4)
Tác giả tiếp tục thực hiện phân tích EFA lần 2 đối với các biến độc lập còn lại, với hệ số KMO đạt 0,761, thỏa mãn yêu cầu (0,5 ≤ KMO ≤ 1) và giá trị Sig nhỏ hơn 0,05 Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 2 cho thấy các nhân tố và biến đều đạt yêu cầu, với hệ số tải nhân tố tương ứng.
Nghiên cứu tại Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương đã chỉ ra 9 yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên, bao gồm: (1) Giao tiếp thông tin, (2) Phần thưởng, (3) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (4) Công việc thú vị, (5) Lãnh đạo, (6) Điều kiện làm việc, (7) Phúc lợi, (8) Tiền lương và (9) Đồng nghiệp Những yếu tố này đóng vai trò độc lập, góp phần nâng cao sự hài lòng và hiệu quả làm việc của nhân viên.
Tiếp theo, tác giả tiến hành phân tích EFA cho biến phụ thuộc:
Bảng 4.7: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett's đối với biến phụ thuộc
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu thu thập được từ điều tra khảo sát)
Kết quả hệ số KMO trong trường hợp này cũng đạt yêu cầu (0,5 ≤ KMO 0.617 ≤ 1 và Sig < 0,05)
Bảng 4.8: Kết quả ma trận xoay nhân tố biến phụ thuộc
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu thu thập được từ điều tra khảo sát)
Tác giả xác định mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên là nhân tố biến phụ thuộc, bao gồm ba biến TM1, TM2 và TM3 Sau đó, tác giả thực hiện kiểm định ma trận tương quan để phân tích mối quan hệ tuyến tính giữa các biến này.
Kiểm định mô hình nghiên cứu
4.3.1 Phân tích ma trận tương quan giữa các biến
Mục đích của tác giả trong việc phân tích ma trận tương quan giữa các biến là để xác định mức độ tương quan cao giữa các biến độc lập Nếu mối quan hệ này cao, hiện tượng đa cộng tuyến có thể xảy ra, dẫn đến việc khả năng dự đoán của mô hình hồi quy bội trở nên không chính xác.
Kết quả phân tích tương quan cho thấy mối quan hệ giữa các biến độc lập không quá cao, với hệ số tương quan cao nhất đạt 0,543, điều này cho thấy ít khả năng xảy ra đa cộng tuyến Tác giả sẽ tiếp tục kiểm định đa cộng tuyến qua hệ số phóng đại phương sai VIF Bên cạnh đó, mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc đạt mức khá cao, điều này là tích cực cho phân tích hồi quy bội.
4.3.2 Kết quả phân tích mô hình hồi quy bội
Mục đích của việc phân tích mô hình hồi quy bội là để đánh giá tác động của 9 biến độc lập đối với mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Bình Dương.
Sau khi phân tích mô hình hồi quy bội lần 1, tác giả nhận thấy biến "Đồng nghiệp" không có tác động ý nghĩa đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên, với hệ số sig lớn hơn 0.05 Do đó, tác giả đã loại biến này khỏi mô hình nghiên cứu, khẳng định rằng "Đồng nghiệp" thực sự không ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên.
Mối quan hệ đồng nghiệp tại trường được đánh giá là tốt, vì vậy các nhân viên không coi yếu tố đồng nghiệp là ảnh hưởng chính đến mức độ thỏa mãn trong công việc của họ Thay vào đó, họ tập trung vào các yếu tố khác có tác động đến sự hài lòng trong công việc.
Sau khi loại biến “Đồng nghiệp”, tác giả tiến hành chạy lại lần 2 mô hình hồi quy bội, kết quả nhƣ sau:
Bảng 4.9: Mô hình tóm tắt (Model Summary b )
Sai số chuẩn của ƣớc lƣợng
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu thu thập được từ điều tra khảo sát)
Kết quả hồi quy tuyến tính bội cho thấy hệ số xác định R² đạt 0,737 và R² hiệu chỉnh là 0,725, cho thấy khả năng giải thích mức độ biến thiên của sự thỏa mãn nhân viên bởi các biến độc lập là 72,5%.
Mô hình Tổng bình phương
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu thu thập được từ điều tra khảo sát)
Phân tích ANOVA cho thấy giá trị thống kê F là 60.370, được tính từ giá trị R² của mô hình đầy đủ Với mức ý nghĩa Sig = 0,000 < 0.05, mô hình này hoàn toàn phù hợp.
Bảng 4.11: Các thông số của từng biến trong phương trình hồi quy
Hệ số hồi quy chƣa chuẩn hóa
Hệ số hồi quy chuẩn hóa Thống kê t
Thống kê đa cộng tuyến
B Sai số chuẩn Beta Hệ số
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Công việc thú vị 0.127 0.050 0.143 2.553 0.012 0.490 1.842 Điều kiện làm việc
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu thu thập được từ điều tra khảo sát)
Kết quả kiểm định giả thuyết cho thấy hệ số sig của các hệ số hồi quy bội đều nhỏ hơn 0.05, cho phép kết luận rằng tất cả 8 biến đều có tác động đồng biến có ý nghĩa đến mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương.
Kiểm định đa cộng tuyến: Theo tác giả Nguyễn Đình Thọ (2011), hệ số
VIF phải nhỏ hơn 2 thì mới khẳng định không có đa cộng tuyến, kết quả phân tích
Hệ số VIF của tất cả các hệ số hồi quy đều dưới 2, với giá trị cao nhất đạt 1.916, cho thấy không có hiện tượng đa cộng tuyến trong phân tích này.
Phương trình hồi quy chuẩn hóa có dạng như sau:
TM = 0.163*GT + 0.167*PT + 0.092*DT + 0.143*CV + 0.184*DK+0.201*LD + 0.146*PL + 0.237*TL Ý nghĩa mô hình hồi quy:
Mức lương là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, đặc biệt trong bối cảnh hiện nay khi lương của nhân viên trong trường chỉ ở mức trung bình so với các doanh nghiệp Do đó, các trường cần xem xét và điều chỉnh chính sách lương thưởng để phù hợp hơn với thực tế.
Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn của nhân viên Phong cách lãnh đạo và mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo là những yếu tố mà nhân viên đặc biệt quan tâm.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến là yếu tố ít ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn của nhân viên tại trường Chính sách đào tạo hiện tại chủ yếu dựa vào việc tự đào tạo của nhân viên, tương tự như các trường ngoài công lập khác, dẫn đến việc nhân viên không cảm thấy cơ hội đào tạo có tác động đáng kể đến sự hài lòng trong công việc của họ.
4.3.3 Kiểm định sau hồi quy Đồ thị phân tán của phần dƣ chuẩn hóa (Standardized Residual) và giá trị dự đoán chuẩn hóa (Standardized Pridicted Value) Hình 4.1 cho thấy các phần dƣ phân tán ngẫu nhiên trong một vùng xung quanh đường đi qua tung độ 0 nên có thể kết luận rằng giả định liên hệ tuyến tính không vi phạm Ngoài ra, đồ thị tần số Histogram Hình 4.2 cho thấy phân phối chuẩn của phần dƣ (trung bình Mean nhỏ gần bằng 0 và độ lệch chuẩn Std Dev = 0.978 tức gần bằng 1) Vậy giả thuyết phân phối chuẩn của phần dƣ không vi phạm
Hình 4.1: Đồ thị phân tán phần dƣ chuẩn hóa
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu thu thập được từ điều tra khảo sát)
Hình 4.2: Đồ thị tần số Histogram
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu thu thập được từ điều tra khảo sát)
Kiểm định ANOVA để xác định mức độ khác biệt về mức độ thỏa mãn của các nhân viên
Bảng 4.12: Thống kê kiểm định mức độ thỏa mãn theo nhóm giới tính
Trung bình Độ lệch chuẩn Sai số chuẩn
Kiểm định mẫu độc lập
Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means
95% Confidence Interval of the Difference
Std Error Differenc e Lower Upper
(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu thu thập được từ điều tra khảo sát)
Kết quả kiểm định Levene cho thấy giá trị Sig là 0.953, lớn hơn 0.05, và kiểm định t cũng có giá trị Sig lớn hơn 0.05 Do đó, chúng ta có thể kết luận rằng không có sự khác biệt có ý nghĩa về trung bình mức thỏa mãn công việc giữa nam và nữ.
4.4.2 Theo các đặc điểm khác
Kết quả kiểm định ANOVA cho thấy giá trị sig đối với các thông tin về vị trí công tác, trình độ, độ tuổi và thời gian công tác đều lớn hơn 0.05 Do đó, có thể kết luận rằng không có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên khi phân theo các yếu tố này.
Kết quả kiểm định cho thấy không có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn của nhân viên theo các đặc điểm nhân khẩu học Điều này có thể được giải thích bởi các chính sách lương thưởng, đào tạo và phúc lợi được áp dụng đồng nhất cho tất cả nhân viên Chỉ những nhân viên có hiệu quả công việc cao mới được xem xét để nhận các chế độ tốt hơn.
Thống kê mô tả sự thỏa mãn công việc
4.5.1 Mức độ thỏa mãn chung
Bảng 4.13: Thống kê mô tả sự thỏa mãn công việc
Trung bình Độ lệch chuẩn
Cơ hội đào tạo và thăng tiến 181 1.75 5 3.18 0.7262 Điều kiện làm việc 181 2 5 3.18 0.7153
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Bảng 4.13 cho thấy mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại trường không cao, với tất cả các yếu tố đều thấp hơn mức độ thỏa mãn chung Trong số đó, yếu tố “Giao tiếp thông tin” đạt điểm cao nhất với 3,67, tiếp theo là yếu tố “Phần thưởng” với 3,45.
Mức độ thỏa mãn về "Phúc lợi", "Điều kiện làm việc" và "Cơ hội đào tạo và thăng tiến" đều đạt 3,18, trong khi "Công việc thú vị" có mức thỏa mãn là 3,12 Yếu tố "Lãnh đạo" đạt 3,03, và yếu tố thấp nhất, dưới mức trung bình 3,0, là "Tiền lương" với mức thỏa mãn chỉ 2,96.
Mức độ thỏa mãn chung trong công việc đạt 3,73, tuy cao hơn mức trung bình 3,0 nhưng vẫn chưa đạt yêu cầu khi so với thang đo 5 Điều này cho thấy nhân viên chưa hoàn toàn hài lòng với các yếu tố thỏa mãn trong công việc tại trường Để xác định nguyên nhân của mức độ thỏa mãn chưa cao này, tác giả đã tiến hành phân tích từng yếu tố liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc.
4.5.2 Mức độ thỏa mãn theo từng nhân tố
Phân tích cho thấy sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên có sự chênh lệch rõ rệt giữa các yếu tố quan sát Mặc dù mức độ thỏa mãn trung bình đối với giao tiếp thông tin là khá đồng đều, cao nhất là việc giao tiếp thông tin được khuyến khích trong tổ chức với điểm số 3,82, nhưng vẫn tồn tại sự khác biệt lớn giữa giá trị cao nhất và thấp nhất, lên đến 4 điểm Điều này cho thấy, bên cạnh những nhân viên hài lòng với giao tiếp thông tin, vẫn còn một bộ phận chưa thực sự thỏa mãn với khía cạnh này.
Bảng 4.14: Thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo “Giao tiếp thông tin”
Yếu tố Biến quan sát
Trung bình Độ lệch chuẩn
Thông tin và kiến thức đƣợc chia sẻ công khai trong tổ chức
Giao tiếp thông tin đƣợc khuyến khích trong tổ chức
GT3 Lãnh đạo quản lý tốt việc chia sẻ thông tin 181 1 5 3.61 1.077
Quản lý cấp cao thông tin tốt cho các bộ phận trong tổ chức
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Bảng 4.15: Thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo “Phần thưởng”
Yếu tố Biến quan sát
Trung bình Độ lệch chuẩn
Trường có chính sách khen thưởng rõ ràng, công bằng, công khai
Trường đánh giá cao, công nhận và thưởng xứng đáng cho công việc tốt
PT3 Trường có chính sách khen thưởng kịp thời 181 1 5 3.45 1.249
Trường có những khích lệ tinh thần cho thành tích tốt
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Theo Bảng 4.15, mức độ thỏa mãn trung bình của nhân viên về phần thưởng chỉ ở mức trên trung bình, với điểm cao nhất là chính sách khen thưởng rõ ràng, công bằng, công khai (3,55) Tuy nhiên, việc nhà trường đánh giá cao và thưởng xứng đáng cho công việc tốt lại nhận được điểm thấp nhất (3,29) Sự chênh lệch giữa các biến quan sát cho thấy có sự không đồng đều, với khoảng cách lên tới 4 điểm Điều này chỉ ra rằng, bên cạnh những nhân viên hài lòng với phần thưởng, vẫn còn nhiều người chưa thực sự thỏa mãn về yếu tố này.
Mức độ thỏa mãn trung bình của nhân viên về phúc lợi gần đạt 3,0, với sự hài lòng thấp nhất là ở khoản phúc lợi (3,10) và cao hơn là việc nhận đầy đủ các khoản phúc lợi (3,32) Nhà trường cần xem xét lại chính sách phúc lợi để phù hợp hơn với nhu cầu của nhân viên.
Yếu tố điều kiện làm việc có mức độ thỏa mãn trung bình là 3,18, với nhân viên đánh giá thấp nhất về việc có đầy đủ nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc (3,15) Sự chênh lệch giữa giá trị thấp nhất và cao nhất là 4, trong khi các biến khác có sự chênh lệch 3 Điều này cho thấy bên cạnh những nhân viên hài lòng, vẫn còn nhiều nhân viên chưa thực sự thỏa mãn với điều kiện làm việc, đặc biệt là việc nhà trường cung cấp đầy đủ nguồn lực cho họ.
Bảng 4.16: Thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo “Phúc lợi”
Yếu tố Biến quan sát
Trung bình Độ lệch chuẩn
PL1 Biết rõ các khoản phúc lợi 181 1 5 3.12 1.189
PL2 Luôn nhận đƣợc đầy đủ các khoản phúc lợi 181 1 5 3.32 1.177
PL3 Hài lòng với các khoản phúc lợi 181 1 5 3.10 1.035
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Bảng 4.17: Thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo “Điều kiện làm việc”
Yếu tố Biến quan sát
Trung bình Độ lệch chuẩn
DK1 Môi trường làm việc an toàn, thoải mái, tiện nghi 181 2 5 3.18 0.934
DK2 Thời gian làm việc phù hợp 181 2 5 3.21 1.006
Nhân viên có đầy đủ các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với cơ hội đào tạo và thăng tiến tại trường hiện đang ở mức thấp, với điểm trung bình chỉ đạt 3,18 Trong đó, nhân viên cảm thấy hài lòng nhất với việc được đào tạo các kỹ năng cần thiết cho công việc (3,29), trong khi sự công bằng trong chính sách thăng tiến lại chỉ đạt 3,06, gần mức trung bình Điều này cho thấy trường cần xem xét và cải thiện chính sách thăng tiến cũng như các chương trình đào tạo chuyên môn cho nhân viên.
Bảng 4.18: Thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”
Yếu tố Biến quan sát
Trung bình Độ lệch chuẩn
Nhà trường có chính sách về việc hỗ trợ học tập nâng cao trình độ
Yếu tố Biến quan sát
Trung bình Độ lệch chuẩn
DT2 Chính sách thăng tiến của nhà trường công bằng 181 1 5 3.06 0.984
Nhân viên đƣợc đào tạo những kỹ năng cần thiết để làm tốt công việc
Nhân viên đƣợc tạo điều kiện học tập và nâng cao khả năng chuyên môn
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Bảng 4.19: Thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo “Công việc thú vị”
Yếu tố Biến quan sát
Trung bình Độ lệch chuẩn
CV1 Công việc thách thức 181 1 5 2.98 1.083
CV2 Công việc sử dụng nhiều kỹ năng 181 1 5 3.21 1.017
CV3 Công việc phù hợp với sở thích và trình độ chuyên môn 181 1 5 3.15 1.13
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Mức độ thỏa mãn trung bình của nhân viên đối với “Công việc thú vị” khá thấp, với “Công việc sử dụng nhiều kỹ năng” đạt 3,21, trong khi “Công việc thách thức” chỉ đạt 2,98, thấp hơn mức trung bình Sự chênh lệch giữa các biến quan sát cho thấy có sự không đồng đều, với khoảng cách lên đến 4 điểm Điều này cho thấy, mặc dù một số nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc thú vị, vẫn còn nhiều người chưa thực sự thỏa mãn với yếu tố này.
Bảng 4.20: Thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo “Lãnh đạo”
Yếu tố Biến quan sát
Trung bình Độ lệch chuẩn
Anh/chị luôn nhận đƣợc sự giúp đỡ từ lãnh đạo khi cần thiết
LD2 Lãnh đạo luôn khéo léo, tế nhị khi phê bình 181 1 5 3.01 0.847
Lãnh đạo luôn là người biết tôn trọng và lắng nghe ý kiến của nhân viên
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Bảng 4.21: Thống kê mô tả mức độ thỏa mãn theo “Tiền lương”
Yếu tố Biến quan sát
Trung bình Độ lệch chuẩn
TL1 Nhân viên đƣợc trả công tương xứng với công việc 181 2 5 2.97 0.84
Tiền lương cạnh tranh với các công việc tương tự có thể tìm thấy ở nơi khác
TL3 Tiền lương luôn được thanh toán đầy đủ và đúng hạn 181 1 5 2.99 0.749
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Lãnh đạo là yếu tố quan trọng trong tổ chức, nhưng khảo sát tại trường cho thấy mức độ thỏa mãn về lãnh đạo chỉ đạt 3,03, gần mức trung bình (3,0) Trong đó, yếu tố lãnh đạo tôn trọng và lắng nghe ý kiến nhân viên có điểm số thấp nhất (2,94), tiếp theo là khả năng phê bình khéo léo (3,01), và cao nhất là sự hỗ trợ từ lãnh đạo khi cần thiết (3,13) Nhà trường cần xem xét và có biện pháp khắc phục những điểm yếu này.
Mức độ thỏa mãn về tiền lương trong Bảng 4.21 cho thấy đây là yếu tố có đánh giá thấp nhất, với mức thỏa mãn trung bình chỉ đạt 2,96, thấp hơn mức trung bình 3,0 Đặc biệt, hai biến "Nhân viên được trả công tương xứng với công việc" và "Tiền lương luôn được thanh toán đầy đủ và đúng hạn" đều có mức đánh giá dưới 3, lần lượt là 2,97 và 2,99 Do đó, nhà trường cần xem xét lại chính sách tiền lương để nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
55 lương cũng như việc thanh toán lương cho nhân viên để khắc phục được tình trạng này
Trong chương này, tác giả trình bày kết quả nghiên cứu về độ tin cậy thang đo qua Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố EFA, kiểm định mô hình và giả thuyết Qua phân tích EFA, tác giả xác định được 9 yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên tại Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương, bao gồm: Giao tiếp thông tin, Phần thưởng, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Công việc thú vị, Lãnh đạo, Điều kiện làm việc, Phúc lợi, Tiền lương và Đồng nghiệp Kết quả phân tích hồi quy cho thấy yếu tố “Đồng nghiệp” không ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn, trong khi các yếu tố còn lại đều có tác động tích cực Chương 5 sẽ trình bày kết luận và đề xuất các giải pháp quản trị nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên dựa trên kết quả nghiên cứu và thống kê mô tả.
