QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Lý do chọn đề tài
Công ty Điện Lực Dầu khí Cà Mau (PVP-CM), tọa lạc tại xã Khánh An, huyện U Minh, tỉnh Cà Mau, chuyên sản xuất và kinh doanh điện năng thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam Với hai nhà máy điện thế hệ mới do Siemens của Đức sản xuất, PVP-CM yêu cầu nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, đặc biệt là kỹ sư vận hành và sửa chữa có kinh nghiệm để đảm bảo vận hành an toàn và hiệu quả Tuy nhiên, chi phí tuyển dụng và đào tạo từ người mới đến khi thành thạo một vị trí công việc tại công ty là rất tốn kém và mất nhiều thời gian.
Lãnh đạo công ty đặt mục tiêu duy trì vị trí hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh điện năng của Điện lực Dầu khí Việt Nam Để đối phó với áp lực từ việc tham gia thị trường phát điện cạnh tranh và cổ phần hóa năm 2018 mà không đầu tư thêm máy móc hay tăng nhân sự, công ty cần tăng sản lượng, cải thiện chất lượng và giảm giá thành Do đó, việc khai thác hiệu quả nguồn nhân lực để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường là điều thiết yếu.
Vì vị trí địa lý không thuận lợi, việc tuyển dụng nhân sự có tay nghề cao gặp nhiều khó khăn Ngành sản xuất điện năng yêu cầu người lao động phải được đào tạo chuyên sâu trước khi tham gia sản xuất Nhằm khắc phục vấn đề này, lãnh đạo Công ty quyết tâm cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực để xây dựng một đội ngũ nhân viên có năng lực, nhiệt huyết và gắn bó lâu dài với Công ty.
Nghiên cứu “Ảnh hưởng thực tiễn các yếu tố quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của người lao động với Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau” là cần thiết để đánh giá tác động của các yếu tố quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên Qua đó, các nhà quản trị có thể nhận diện hạn chế và phát huy điểm mạnh, ưu tiên giải quyết các vấn đề cấp bách nhằm tăng cường sự gắn kết của người lao động, từ đó góp phần hoàn thành mục tiêu của công ty.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm phân tích ảnh hưởng của các yếu tố quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của người lao động với Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau Qua đó, bài viết đề xuất các giải pháp ưu tiên để giải quyết những vấn đề cấp bách, từ đó nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên với công ty.
Các yếu tố thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự gắn kết của người lao động với Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau Việc xây dựng môi trường làm việc tích cực, phát triển chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp, cũng như chính sách đãi ngộ hợp lý sẽ góp phần tăng cường động lực làm việc và sự trung thành của nhân viên Bên cạnh đó, việc lắng nghe ý kiến và phản hồi từ người lao động cũng là yếu tố then chốt giúp cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và công ty, từ đó thúc đẩy sự gắn bó lâu dài của họ với tổ chức.
Nghiên cứu này nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của người lao động với Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau Các yếu tố như chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đãi ngộ và môi trường làm việc sẽ được phân tích để hiểu rõ hơn về vai trò của chúng trong việc nâng cao sự cam kết của nhân viên đối với công ty Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp những thông tin quý giá giúp Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau cải thiện chiến lược quản trị nguồn nhân lực, từ đó tăng cường sự gắn kết và hiệu suất làm việc của người lao động.
Bài viết phân tích sự khác biệt giữa các nhóm ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau Nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố như môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và chính sách đãi ngộ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao mức độ gắn kết Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm cải thiện sự kết nối của người lao động với công ty, bao gồm việc cải thiện giao tiếp nội bộ, tăng cường đào tạo và phát triển nghề nghiệp, cùng với việc xây dựng môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự tham gia của nhân viên.
Các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Điện Lực Dầu khí Cà Mau bao gồm chính sách đào tạo và phát triển, môi trường làm việc tích cực, chế độ đãi ngộ hợp lý, và sự công nhận thành tích cá nhân Những yếu tố này không chỉ giúp nâng cao tinh thần làm việc mà còn tạo ra sự kết nối mạnh mẽ giữa nhân viên và tổ chức Việc cải thiện các yếu tố này sẽ góp phần tăng cường sự gắn kết của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và sự phát triển bền vững của công ty.
Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trong quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Điện Lực Dầu khí Cà Mau rất quan trọng Các yếu tố như chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển, cũng như môi trường làm việc có thể tác động mạnh mẽ đến sự hài lòng và cam kết của nhân viên Việc xây dựng một hệ thống quản trị nguồn nhân lực hiệu quả sẽ góp phần nâng cao tinh thần làm việc và sự gắn bó của nhân viên với công ty, từ đó thúc đẩy hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của tổ chức.
Nhà lãnh đạo Công ty Điện Lực Dầu khí Cà Mau cần tập trung vào việc cải thiện các yếu tố quản trị nguồn nhân lực như xây dựng môi trường làm việc tích cực, phát triển chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp, cũng như tạo ra các cơ hội giao tiếp và phản hồi thường xuyên Điều này không chỉ giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên mà còn củng cố sự gắn kết của họ với công ty, từ đó thúc đẩy hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của tổ chức.
1.2.3 Nhiệm vụ của đề tài
- Tổng quan lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động
Bài viết đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của người lao động tại Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau Nghiên cứu chỉ ra rằng các chính sách quản trị nhân sự hiệu quả có thể nâng cao mức độ hài lòng và động lực làm việc của nhân viên, từ đó tăng cường sự gắn bó và cam kết của họ đối với công ty Việc cải thiện các yếu tố như đào tạo, phát triển nghề nghiệp và môi trường làm việc sẽ góp phần tạo ra một đội ngũ lao động tích cực và ổn định hơn.
- Đề xuất một số hàm ý quản trị cho các nhà quản lý Công ty Điện lực Dầu khí
1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tƣợng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động tại Công ty Điện lực dầu khí Cà Mau
Số liệu tham khảo được lấy từ năm 2011 đến 2016, thời gian bắt đầu thực hiện đề tài cho đến kết luận là 20/02/2017 đến 05/09/2017
1.3.2.2 Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện khảo sát tại Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau
Nghiên cứu này được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm với các Trưởng (Phó phòng) và những người lao động có nhiều năm kinh nghiệm tại Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau, nhằm xác định các yếu tố thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với công ty Đề tài kế thừa và điều chỉnh các mô hình nghiên cứu từ nhiều tác giả để phù hợp với tình hình thực tế tại công ty.
Bài viết mô tả quy trình thu thập thông tin tại Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau thông qua phiếu khảo sát với thang đo Likert 5 điểm Sau khi loại bỏ các phiếu không hợp lệ, các phiếu hợp lệ được nhập vào máy tính và xử lý bằng phần mềm SPSS22 Phần mềm này hỗ trợ kiểm định các yếu tố như độ tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm tra sự tương quan, phân tích hồi quy bội, cũng như kiểm tra sự khác biệt bằng t-test hoặc Anova, và thực hiện phân tích thống kê mô tả.
Nghiên cứu tại Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau được thực hiện thông qua việc phân tích các yếu tố quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với tổ chức, dựa trên các mô hình trong và ngoài nước Bằng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, bài viết đề xuất một mô hình nghiên cứu nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với công ty, từ đó đưa ra các hàm ý quản trị hiệu quả.
Bài viết tập trung vào việc kế thừa các nghiên cứu trước đây để khám phá và điều chỉnh các yếu tố liên quan đến thang đo quản trị nguồn nhân lực, nhằm phù hợp với thực tiễn tại các công ty và điều kiện kinh tế Việt Nam hiện nay Đặc biệt, trong bối cảnh ngành nghề đặc thù, việc xây dựng một hệ thống quản lý nguồn nhân lực chất lượng cao là điều cần thiết.
Với sự hỗ trợ của máy tính và phần mềm SPSS22, nghiên cứu này phân tích và so sánh dữ liệu thực tiễn từ báo cáo tổng kết các năm qua, từ đó đưa ra kết luận và hàm ý quản trị Đề tài mở rộng phạm vi nghiên cứu mà nhà quản trị tại Công ty cần chú ý, nhằm phát huy thế mạnh và khắc phục tồn tại Kết quả nghiên cứu cung cấp thông tin quan trọng cho nhà quản trị tại Công ty PVP-CM, giúp họ ưu tiên giải quyết các vấn đề để duy trì và phát triển nguồn nhân lực, tăng hiệu quả sản xuất và giảm chi phí, đặc biệt là chi phí chất lượng do nguồn nhân lực thiếu kinh nghiệm gây ra.
Trong luận văn này được chia thành 5 chương, nội dung các chương có thể tóm tắt như sau:
Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm với các Trưởng (Phó phòng) và nhân viên lâu năm tại Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau nhằm xác định các yếu tố quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động Đề tài kế thừa và điều chỉnh các mô hình nghiên cứu của nhiều tác giả để phù hợp với thực tiễn tại công ty.
Để thu thập thông tin, Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau đã sử dụng phiếu khảo sát với bảng câu hỏi theo thang đo Likert 5 điểm Sau khi sàng lọc các phiếu không hợp lệ, các phiếu hợp lệ được nhập vào máy tính và xử lý bằng phần mềm SPSS22 Phần mềm này hỗ trợ trong việc kiểm định thông qua các phương pháp như phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm tra sự tương quan, phân tích hồi quy bội, kiểm định mô hình, cũng như kiểm tra sự khác biệt t-test hoặc Anova và phân tích thống kê mô tả.
Ý nghĩa của đề tài
Nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau được thực hiện thông qua các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và các mô hình nghiên cứu trong nước và quốc tế Bằng cách áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, bài viết đề xuất một mô hình nghiên cứu nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với công ty, đồng thời đưa ra các hàm ý quản trị thiết thực.
Bài viết này tập trung vào việc kế thừa và phát triển các nghiên cứu trước đây để xây dựng và điều chỉnh thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu là hoàn thiện công cụ này sao cho phù hợp với thực tế tại các công ty và điều kiện kinh tế hiện nay của Việt Nam, đặc biệt là trong những ngành nghề đòi hỏi nguồn nhân lực chất lượng cao.
Bằng cách sử dụng máy tính và phần mềm SPSS22 để phân tích thống kê, bài nghiên cứu này so sánh với thực tiễn qua các báo cáo tổng kết những năm trước, từ đó rút ra kết luận và hàm ý quản trị Đề tài mở rộng phạm vi nghiên cứu mà nhà quản trị tại Công ty cần chú ý, nhằm phát huy thế mạnh và khắc phục những tồn tại Kết quả nghiên cứu cung cấp thông tin quan trọng giúp nhà quản trị Công ty PVP-CM ưu tiên giải quyết các vấn đề để duy trì và phát triển nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả sản xuất, giảm chi phí, đặc biệt là chi phí chất lượng do nguồn nhân lực thiếu kinh nghiệm gây ra.
Kết cấu đề tài
Trong luận văn này được chia thành 5 chương, nội dung các chương có thể tóm tắt như sau:
Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị.
SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Một số khái niệm có liên quan
2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của tổ chức được hình thành từ các cá nhân có vai trò khác nhau, liên kết với nhau để đạt được mục tiêu chung (Trần Kim Dung, 2011) Nó bao gồm tổng thể tiềm năng lao động của một quốc gia hay địa phương, sẵn sàng tham gia vào công việc (Phạm Minh Hạc, 2001) Nguồn nhân lực không chỉ là sức lực mà còn là trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ chức, bất kể vai trò của họ (Nguyễn Tấn Thịnh, 2005) Hơn nữa, nguồn nhân lực còn được hiểu là toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt ngành nghề hay khu vực, và được xem là nguồn nhân lực xã hội (Nguyễn Tiệp, 2002).
Theo Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng hợp trình độ, kiến thức và năng lực của con người, bao gồm cả khả năng thực tế và tiềm năng, nhằm phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.
Theo David Begg trong cuốn "Kinh Tế Học" (Nhà xuất bản Thống Kê 2007), nguồn nhân lực được định nghĩa là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích lũy, và nó có giá trị lớn vì tiềm năng tạo ra thu nhập trong tương lai Tương tự như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực chính là kết quả của các khoản đầu tư trong quá khứ nhằm mang lại lợi ích kinh tế trong tương lai.
Nguồn nhân lực được hiểu là khả năng lao động của con người trong việc tạo ra vật chất cho xã hội, đáp ứng các yêu cầu trong một khoảng thời gian nhất định Tất cả mọi người trong tổ chức đều sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thiết lập, duy trì và phát triển mục tiêu của doanh nghiệp Hiện nay, nguồn lực con người đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, vì vậy phát triển nguồn nhân lực là trung tâm của hệ thống phát triển các nguồn lực Đầu tư vào nguồn nhân lực không chỉ đảm bảo sự thịnh vượng cho doanh nghiệp mà còn cho đất nước, đồng thời là một chiến lược đầu tư cho sự phát triển bền vững.
2.1.2 Khái niệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực, theo Trần Kim Dung (2011), là một hệ thống bao gồm triết lý, chính sách và các hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực trong tổ chức Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa là hệ thống thu hút, phát triển, thúc đẩy và giữ chân nhân viên nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động và sự sống còn của tổ chức (Theo Schuler và Jackson, 1987) Nó bao gồm các chính sách và thực hành được thiết kế để đảm bảo nguồn nhân lực đóng góp vào mục tiêu kinh doanh của công ty (Minbaeva, 2005) Thực tiễn này liên quan đến các hoạt động cụ thể, chính sách chính thức và triết lý nhằm thu hút, phát triển và giữ chân nhân viên, từ đó đảm bảo hoạt động hiệu quả cho sự tồn tại của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động tổ chức nhằm quản lý hiệu quả các nguồn lực con người, đảm bảo chúng được sử dụng để đạt được mục tiêu của tổ chức (Phạm Thế Anh và Nguyễn Hồng Đào, 2013) Hoạt động này không chỉ thúc đẩy mối quan hệ gắn bó giữa nhân viên và nhà quản trị mà còn đóng vai trò then chốt trong sự phát triển của doanh nghiệp (Văn Mỹ Lý, 2006) Quản lý nguồn nhân lực tốt sẽ dẫn đến kết quả hoạt động tích cực cho doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình đảm bảo có những nhân viên phù hợp về kỹ năng và trình độ cho từng vị trí công việc tại thời điểm thích hợp, nhằm đạt được mục tiêu của công ty Điều này bao gồm các chính sách và mục tiêu quản lý tạo dựng mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên, thông qua các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo, bố trí và duy trì nguồn lao động Các nhà quản trị nhân lực sử dụng các yếu tố thực tiễn để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, tăng năng suất lao động, đáp ứng nhu cầu của nhân viên và tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực cá nhân, từ đó xây dựng lòng trung thành và sự gắn kết với doanh nghiệp.
2.1.3 Khái niệm sự gắn kết của người lao động
Gắn kết đạo đức, theo Theo Meyer và Herscovitch (2001), là mức độ mà cá nhân kết nối tâm lý với tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mệnh của tổ chức Mowday và cộng sự (1979) định nghĩa gắn kết tổ chức là sức mạnh tương đối của sự đồng nhất giữa nhân viên và tổ chức, cùng với sự tham gia tích cực của họ Allen và Meyer (1990) mô tả gắn kết tình cảm như là cảm xúc mạnh mẽ của nhân viên khi họ hòa nhập và tận tâm với tổ chức, đồng thời nhận thức rõ những lợi ích mà họ nhận được khi tiếp tục làm việc tại đó.
Gắn kết là trạng thái cảm xúc mà nhân viên cảm thấy đam mê và tràn đầy năng lượng trong công việc Nhân viên cam kết cống hiến bằng trái tim, tinh thần và trí tuệ để đạt được hiệu suất cao cho tổ chức.
Sự gắn kết giữa người lao động và doanh nghiệp là yếu tố quan trọng giúp họ cảm thấy hài lòng với công việc hiện tại Để đạt được điều này, người lao động cần cảm thông, khao khát, nhiệt huyết và sẵn sàng cống hiến cho tổ chức, thậm chí có thể hy sinh lợi ích cá nhân vì lợi ích chung của tập thể.
Số mô hình nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực
2.2.1 Một số nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu của Pfeffer (1998) nêu ra bảy thực tiễn quan trọng trong quản lý nhân sự, bao gồm: (1) đảm bảo an ninh việc làm cho nhân viên; (2) quy trình tuyển dụng nhân viên mới một cách chọn lọc; (3) khuyến khích các nhóm làm việc tự quản và phi tập trung trong quyết định; (4) mức đãi ngộ cao dựa trên kết quả sản xuất; (5) cung cấp đào tạo chuyên sâu; (6) giảm sự phân biệt về chức vụ, bao gồm trang phục, ngôn ngữ và lương bổng giữa các cấp; và (7) mở rộng việc chia sẻ thông tin cũng như kết quả sản xuất và tài chính trong tổ chức.
Theo Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Ấn Độ bao gồm bảy thành phần chính: (1) Hệ thống lựa chọn nghiêm ngặt giúp xác định ứng viên phù hợp với mục tiêu công việc; (2) Xác định công việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực nhân viên; (3) Hệ thống đào tạo giúp nâng cao chất lượng nguồn lao động thông qua phát triển toàn diện; (4) Hệ thống đánh giá hiệu suất cho phép doanh nghiệp theo dõi sự phát triển của nhân viên; (5) Hệ thống lương thưởng ảnh hưởng đến động lực làm việc, với thù lao dựa trên hiệu quả; (6) Hệ thống hoạch định nghề nghiệp khuyến khích nhân viên có trách nhiệm với sự phát triển cá nhân; và (7) Các yếu tố khác hỗ trợ việc quản lý nguồn nhân lực hiệu quả.
Sự tham gia của nhân viên trong quản lý có ảnh hưởng lớn đến hiệu suất làm việc, sự hài lòng và năng suất của người lao động.
Nghiên cứu của Meyer và Smith (2000) chỉ ra mối quan hệ giữa sự gắn kết của nhân viên và cảm nhận về đào tạo, phát triển nghề nghiệp, năng lực thực hiện công việc cũng như đãi ngộ Ritzer và Trice (1969) cũng khẳng định rằng chính sách đãi ngộ có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên Thêm vào đó, các nghiên cứu khác cho thấy rằng việc hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến cũng góp phần tích cực vào sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Nghiên cứu của Michel Zaitouni, Nabeel N Sawalah và Adil ElSharif (2011) về quản trị nguồn nhân lực và cam kết của nhân viên trong ngành ngân hàng ở Kuwait, được công bố trên tạp chí International Journal of Business and Management vào tháng 6 năm 2011, đã đề xuất một mô hình thực tiễn cho các chính sách nhân sự Mô hình này bao gồm bốn thành phần chính: (1) công nhận; (2) phát triển năng lực; (3) phần thưởng công bằng; và (4) chia sẻ thông tin.
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu Michel Zaitouni, Nabeel N Sawalah, AdilElSharif
(Nguồn: Michel Zaitouni, Nabeel N Sawalah, AdilElSharif, 2011)
Mô hình nghiên cứu của Irfan Ulla (2015) từ Iqra University, Islamabad, Pakistan, tập trung vào nghiên cứu con người và quản trị kinh doanh, đặc biệt là hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng một số thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có mối liên hệ chặt chẽ với sự hài lòng của nhân viên và hiệu quả tổ chức Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của vai trò nhân viên trong việc nâng cao hiệu quả tổ chức, đồng thời khẳng định vai trò của nhà quản trị trong việc cải thiện tinh thần làm việc của nhân viên.
Cam kết tổ chức cam kết của nhân viên nhằm tăng năng suất lao động, thu hút nhân tài và tăng lợi nhuận
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của IRFAN ULLAH (2011)
(Nguồn: Irfan Ulla, MS Scholar Iqra University, Islamabad, Pakistan)
Mô hình nghiên cứu của Saira Hassan (2016) tại Đại học Sargodha Women Campus Faisalabad, Pakistan, tập trung vào tác động của quản lý nhân sự đến hiệu suất lao động trong ngành dệt may Nghiên cứu này phân tích mối quan hệ giữa các hoạt động quản lý nhân sự và hiệu suất lao động, với năm yếu tố chính bao gồm: đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu quả, kế hoạch nghề nghiệp, sự tham gia của nhân viên, và đền bù cho sức lao động của người lao động.
Huấn luyện và phát triển Đánh giá hiệu quả lao động Đền bù và các quyền lợi thỏa đáng
Sự tham gia của nhân viên
Thỏa mãn người lao động Hiệu quả tổ chức
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu Saira Hassan (2016)
Nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào tại Công ty cổ phần Đông Á, được công bố trên tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, đã chỉ ra rằng quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp Mô hình nghiên cứu bao gồm các yếu tố như tuyển dụng, phân tích công việc, đào tạo, đánh giá nhân viên, đãi ngộ lương thưởng, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, cùng với việc thu hút nhân viên tham gia các hoạt động Kết quả cho thấy, cơ hội phát triển nghề nghiệp và chế độ đãi ngộ là hai yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên.
Kế hoạch nghề nghiệp Đánh giá hiệu quả công việc
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Hiệu suất của lao động
Sự tham gia của nhân viên
(Nguồn: Saira Hassan Đại học Sargodha Women Campus Faisalabad, Pakistan)
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào
(Nguồn: Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013)
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý và Lê Thị Thu Trang (2014) đã phân tích tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên văn phòng tại thành phố Cần Thơ, được công bố trên tạp chí khoa học của Đại Học Cần Thơ Mô hình nghiên cứu bao gồm 11 giả thuyết, trong đó có các yếu tố như lãnh đạo, quan hệ nhân viên, định hướng nhiệm vụ, đền bù và khuyến khích, đào tạo và phát triển, chia sẻ kiến thức, đặc điểm cá nhân, cơ hội việc làm, cơ cấu tổ chức, môi trường làm việc và văn hóa tổ chức.
Thu hút nhân viên tham gia các hoạt động
Hoạch định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến
Sự cam kết của nhân viên trong tổ chức
Phân tích công việc Đào tạo Đánh giá nhân viên Đãi ngộ, lương thưởng
Hình 2.5: Mô hình hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh
Thị Cẩm Lý và Lê Thị Thu Trang (2014)
(Nguồn: Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý và Lê Thị Thu Trang, 2014)
Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện các cuộc điều tra tại 86 doanh nghiệp ở Việt Nam và chỉ ra rằng mức độ gắn kết của nhân viên bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm công việc, cơ hội đào tạo, khả năng thăng tiến, môi trường làm việc, không khí làm việc và thu nhập.
Quản trị nguồn nhân lực không chỉ bao gồm các chức năng chính như xác định nhiệm vụ công việc, thu hút và tuyển chọn lao động, đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá kết quả làm việc, lương thưởng, và phát triển quan hệ lao động, mà còn cần chú trọng đến các yếu tố như thống kê nhân sự, tuân thủ quy định pháp luật, và khuyến khích sự thay đổi Những thành phần này đều đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực.
Quan hệ nhân viên Định hướng nghiệp vụ Đền bù và khuyến khích Đào tạo và phát triển
Chia sẻ kiến thức Đặc điểm cá nhân
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả đóng góp của cá nhân vào mục tiêu tổ chức, đồng thời giúp cá nhân đạt được mục tiêu riêng Tự hào về sự nỗ lực của doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực này, chúng ta nhận thấy rằng quản trị nguồn nhân lực cần được điều chỉnh phù hợp với điều kiện và trình độ hiện tại để tối ưu hóa hiệu quả công việc.
Bảng 2.1: Tổng hợp một số ý kiến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Các yếu tố thực tiễn Pfeffer
Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào
Xác định nhiệm vụ, công việc x x X
Thu hút, tuyển chọn x x x X Đào tạo x x x X Đánh giá kết quả làm việc x x X
Phát triển quan hệ lao động x
Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến x X
Thực hiện quy định của luật pháp x
Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động x x x X
Bảo đảm ổn định công việc x
Giảm khoảng cách về chức vụ, tiền lương x
Chia sẻ thông tin và kết quả tài chính x
2.2.2 Một số nghiên cứu thành phần gắn kết
Theo Mowday, Porter và Steer (1979), sự cam kết của người lao động bao gồm ba thành phần chính: (1) Sự gắn bó hay nhất quán, thể hiện niềm tin mạnh mẽ và sự chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức; (2) Lòng trung thành, khi nhà quản trị có mong muốn mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên trong tổ chức; và (3) Sự dấn thân, khi người lao động hành động tâm quyết, nỗ lực hoàn thành công việc và tự nguyện cống hiến cho tổ chức.
O'Reilly và Chapman (1986) đã đề xuất ba thành phần chính của sự cam kết, bao gồm: (1) Sự phục tùng, thể hiện sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt; (2) Sự gắn bó, xuất phát từ mong muốn hội nhập với tổ chức; và (3) Sự chủ quan dấn thân, được hình thành do sự phù hợp và tương đồng giữa giá trị cá nhân và giá trị của tổ chức.
Meyer và Allen (1990) đã đề xuất ba thành phần của sự cam kết trong tổ chức Thứ nhất, sự cam kết vì tình cảm thể hiện sự gắn bó lâu dài và đồng nhất với các mục tiêu, giá trị của tổ chức, đồng thời thể hiện mong muốn trở thành thành viên của tổ chức Thứ hai, sự cam kết vì lợi ích được hình thành từ sự trao đổi giữa tổ chức và cá nhân, trong đó nhân viên đánh cược vào tương lai của mình; đây là cam kết dựa trên những tổn thất mà họ sẽ phải chịu nếu rời bỏ tổ chức Cuối cùng, sự cam kết vì đạo đức phản ánh ý thức trách nhiệm của nhân viên đối với tổ chức, nhấn mạnh sự hòa hợp và ảnh hưởng lẫn nhau giữa họ và tổ chức.
Các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết người
Theo Singh (2004), tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và chọn lựa những ứng viên phù hợp với yêu cầu của vị trí công việc cũng như mục tiêu dài hạn của công ty.
Yêu cầu công việc được xác định thông qua phân tích công việc và thể hiện qua bảng mô tả và tiêu chuẩn công việc Tuyển dụng có thể diễn ra nội bộ hoặc bên ngoài doanh nghiệp Theo Trần Kim Dung (2011), quy trình tuyển dụng thường gồm 10 bước: chuẩn bị tuyển dụng, thông báo tuyển dụng, thu nhận và nghiên cứu hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ, kiểm tra trắc nghiệm, phỏng vấn lần hai, xác minh điều tra, khám sức khỏe, ra quyết định tuyển dụng, và bố trí công việc.
Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau cần thiết lập một quy trình tuyển dụng và chính sách tuyển dụng công bằng, đảm bảo mọi ứng viên đều có cơ hội bình đẳng cho từng vị trí công việc Đồng thời, trước khi tiến hành tuyển dụng, công ty nên xây dựng bảng câu hỏi liên quan đến nhu cầu công việc, nhằm đảm bảo rằng ứng viên được tuyển chọn sẽ phù hợp với yêu cầu công việc.
2.3.2 Đào tạo và phát triển
Theo Trần Kim Dung (2011), giáo dục và đào tạo nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế và xã hội của quốc gia, cũng như nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Đầu tư vào nhân lực thường mang lại hiệu quả cao hơn so với đầu tư vào công nghệ hay các yếu tố khác trong sản xuất Đào tạo giúp người lao động tiếp thu kiến thức, phát triển kỹ năng và cải thiện hành vi, từ đó nâng cao hiệu suất công việc Để đạt được hiệu quả trong sản xuất và kinh doanh, con người là yếu tố quyết định hàng đầu trong việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Theo Singh (2004), các công ty có thể nâng cao chất lượng nguồn lao động thông qua đào tạo và phát triển toàn diện Việc đào tạo cần chú trọng đến chất lượng, đảm bảo người lao động có khả năng thực hiện công việc và lấp đầy các vị trí còn thiếu Công tác này phải diễn ra thường xuyên để giảm sự phụ thuộc vào cá nhân hoặc nhóm cụ thể, góp phần vào sự vận hành trôi chảy của doanh nghiệp Đồng thời, đào tạo cũng chuẩn bị cho người lao động đảm nhận các trách nhiệm và nghiệp vụ mới do sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, chính sách hoặc công nghệ Ngoài ra, việc này còn giúp hoàn thiện kỹ năng của người lao động cho cả nhiệm vụ hiện tại và tương lai một cách hiệu quả.
Trong ngành sản xuất điện, việc đào tạo lao động là rất quan trọng để đảm bảo an toàn và giảm thiểu rủi ro Khi người lao động được đào tạo bài bản, họ có khả năng đánh giá rủi ro và giảm thiểu tai nạn do thiếu hiểu biết hoặc thiết bị không đạt yêu cầu, từ đó giảm chi phí chất lượng Đào tạo hiệu quả tạo ra nguồn nhân lực dồi dào, đủ khả năng thay thế nhân sự chủ chốt khi cần thiết Do đó, công ty cần chú trọng đến công tác đào tạo thường xuyên để khuyến khích chia sẻ kinh nghiệm và nâng cao kiến thức, góp phần nâng cao chất lượng lao động Thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào sự phát triển của nguồn nhân lực Đào tạo không chỉ nâng cao kiến thức chuyên môn mà còn giúp người lao động có suy nghĩ tích cực hơn, gắn kết họ với tổ chức Trong nghiên cứu này, đào tạo và cơ hội phát triển được xem là yếu tố gắn kết quan trọng với tổ chức.
Lương thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, giúp công ty đạt được các mục tiêu chung và cụ thể Thù lao cần đảm bảo tính công bằng và hợp lý để thu hút và giữ chân nhân tài Cảm nhận tích cực về chế độ lương thưởng có mối liên hệ chặt chẽ với mức độ gắn kết của nhân viên Trả công lao động không chỉ là tiền lương cơ bản mà còn bao gồm các lợi ích và phụ cấp khác, nhằm khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn và duy trì sự gắn bó với công ty.
Để biến yếu tố trả công lao động thành công cụ hiệu quả, công ty cần xây dựng hệ thống trả công cạnh tranh, công bằng và tuân thủ pháp luật, đồng thời nhận được sự đồng tình từ người lao động Nếu không đảm bảo các yếu tố này, trả công có thể dẫn đến sự thất bại của doanh nghiệp, gây ra sự không hài lòng trong quan hệ lao động, từ đó làm giảm năng suất và tăng nguy cơ người lao động rời bỏ công ty.
Hình thức trả công phúc lợi như tổ chức chuyến tham quan, khen thưởng kịp thời giúp gắn bó lâu dài giữa nhân viên và công ty Công ty xây dựng chính sách động viên như khen thưởng nhân viên xuất sắc, cung cấp bảo hiểm y tế toàn diện và chế độ nghỉ dưỡng bổ sung, nhằm hỗ trợ người lao động cân bằng công việc và cuộc sống Đãi ngộ không chỉ tính bằng tiền mà còn qua các chính sách hỗ trợ như đào tạo, cơm giữa ca, và xe đưa đón, đồng thời vẫn đảm bảo công bằng trong tổ chức Quan trọng là khi áp dụng chính sách đãi ngộ theo hiệu quả làm việc, không chỉ nhấn mạnh lương mà còn có thể là phần thưởng vật chất và tinh thần, tạo điều kiện cho nhân viên có trải nghiệm sống mới Điều này khuyến khích nhân viên điều chỉnh hành vi và hỗ trợ đồng nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả công việc chung Doanh nghiệp cần xác định rõ mục đích khen thưởng, dù là bằng tiền hay không.
Nội dung công việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực của nhân viên (Theo Singh, 2004) Đối với nhà quản trị, việc phân công nhiệm vụ không chỉ mở rộng phạm vi công việc mà còn giúp tiết kiệm thời gian Phân công công việc còn đảm bảo nhân sự được bố trí đúng người, đúng việc, từ đó phát huy tối đa tiềm năng cá nhân Để thực hiện điều này, nhà quản trị cần phân tích công việc, xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn liên quan, cũng như những kỹ năng cần thiết của nhân viên Phân tích công việc là công cụ thiết yếu trong quản trị nguồn nhân lực; nếu thiếu, năng suất lao động sẽ giảm, trách nhiệm không rõ ràng và việc đào tạo sẽ gặp khó khăn (Trần Kim Dung, 2011).
Phân tích công việc nhằm phản ánh thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cũng như những khó khăn và thuận lợi của doanh nghiệp Việc phân công lao động dựa trên số lượng nhân lực, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm làm việc sẽ tạo ra sự gắn kết giữa người lao động và tổ chức.
Đánh giá kết quả công việc của nhân viên có nhiều mục đích quan trọng, bao gồm cung cấp thông tin phản hồi về hiệu suất làm việc so với tiêu chuẩn và đồng nghiệp, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh và khắc phục sai sót Ngoài ra, đánh giá còn kích thích động viên nhân viên phát triển nhận thức và trách nhiệm, thúc đẩy nỗ lực trong công việc, đồng thời hỗ trợ lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực như đào tạo, khen thưởng và cơ cấu tổ chức Mục tiêu chính là phát triển nhân viên qua công việc và khai thác tiềm năng cá nhân, cũng như tăng cường sự hiểu biết giữa nhân viên và công ty để phát triển nghề nghiệp Cuối cùng, đánh giá kết quả công việc còn nhằm tuân thủ pháp luật và hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Theo Singh (2004), doanh nghiệp có thể theo dõi sự phát triển thái độ và hành vi của nhân viên thông qua cơ chế đánh giá định kỳ Việc đánh giá không chỉ dựa trên trình độ chuyên môn mà còn cần chú trọng đến kỹ năng mềm, văn hóa công ty và trình độ ngoại ngữ Điều này giúp xác định khả năng của từng nhân viên để lên kế hoạch đào tạo hoặc tái đào tạo, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Đánh giá đúng năng lực và ghi nhận công lao của nhân viên không chỉ tạo ra tiếng vang tích cực trong tập thể mà còn kích thích tinh thần làm việc, nuôi dưỡng sự nhiệt huyết và sẵn sàng đối mặt với thách thức.
Nghiên cứu của Dunham và Smith (1979) đã chỉ ra rằng môi trường làm việc là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Tương tự, trong nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung (2014) về các yếu tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên văn phòng tại Cần Thơ, môi trường làm việc cũng được xác định là một yếu tố then chốt trong mô hình nghiên cứu.
Môi trường làm việc tại TOYOTA được xây dựng để nhân viên cảm nhận được mục đích và ý nghĩa công việc của mình, từ đó tạo ra sự thoải mái và niềm vui, giúp họ làm việc hiệu quả hơn Với phương châm hỗ trợ nhân viên trở thành những chuyên gia và đối xử như thành viên trong gia đình, TOYOTA cung cấp nhiều lựa chọn nghề nghiệp đa dạng, đảm bảo sự hài lòng và phát triển cá nhân Công ty tập trung vào việc tạo ra một môi trường nơi nhân viên có thể phát triển, đóng góp và làm việc vui vẻ thông qua các chương trình phát triển, phúc lợi và các hoạt động độc đáo cho gia đình.
Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nhiều nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của người lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong quản trị nguồn nhân lực, như được đề cập bởi Meyer và Smith.
(2000), Ritzer và Trice (1969), Nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1998), Singh
Nghiên cứu của Singh (2004) về quản trị nguồn nhân lực cho thấy nhiều yếu tố thực tiễn ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp Trong đề tài này, tác giả chọn mô hình nghiên cứu của Singh (2004) làm khung lý thuyết chính, đồng thời cũng tham khảo lý thuyết của Trần Kim Dung (2011) để xây dựng mô hình đề xuất nghiên cứu.
2.4.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng có nhiều yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp, tuy nhiên, thời gian, quy mô, đặc thù ngành nghề và điều kiện thực tế tại doanh nghiệp cũng như bối cảnh kinh tế Việt Nam hiện nay cần được xem xét Do đó, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu với các yếu tố điển hình có tác động trực tiếp đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau.
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Trong đó giả thuyết biến độc lập dấu công (+) thể hiện cùng chiều với biến phụ thuộc gắn kết
Sự gắn kết của người lao động tại Công ty Điện lực dầu khí
H4 + H5 + Đào tạo và phát triển
Phân công công việc Đánh giá nhân viên
Nhân viên tham gia các hoạt động
Bảng 2.3: Diễn giải mô tả mô hình nghiên cứu đề xuất
Biến độc lập Giả thuyết Phát biểu
Tuyển dụng nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của đội ngũ Đào tạo và phát triển nhân viên cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao mức độ gắn kết này.
Trả công lao động, phân công công việc, đánh giá nhân viên và môi trường làm việc đều có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên Việc trả công lao động hợp lý giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng, trong khi phân công công việc hợp lý tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực Đánh giá nhân viên công bằng không chỉ khuyến khích họ nỗ lực hơn mà còn tăng cường sự gắn bó với tổ chức Cuối cùng, một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ sẽ thúc đẩy sự kết nối và lòng trung thành của nhân viên với công ty.
Nhân viên tham gia các hoạt động
Nhân viên tham gia các hoạt động có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của họ, trong khi cơ hội thăng tiến cũng góp phần quan trọng vào việc củng cố mối liên kết này.
An ninh nghề nghiệp H9+ An ninh nghề nghiệp có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên
Dựa trên lý thuyết và các mô hình nghiên cứu trước đây, tác giả xác định 9 yếu tố quản trị ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với công ty, bao gồm: (1) Tuyển dụng, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Trả công lao động, (4) Phân công công việc, (5) Đánh giá nhân viên, (6) Nhân viên tham gia các hoạt động, (7) Môi trường làm việc, (8) Thăng tiến, và (9) An ninh nghề nghiệp Từ các yếu tố này, tác giả xây dựng mô hình khảo sát và các giả thuyết để nghiên cứu sâu hơn về sự gắn kết của người lao động với tổ chức.
PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Chương này tập trung vào việc xây dựng thang đo, quy trình lấy mẫu và phân tích kết quả dựa trên lý thuyết đã nghiên cứu và các báo cáo trước đó Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước chính: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, theo lưu đồ trình bày trong Hình 3.1.
2 Cơ sở lý thuyết 3 Xây dựng thang đo
7 Thu thập dữ liệu 8 Sàng lọc dữ liệu 9 Nhập liệu
10 Xử lý số liệu SPSS22
10.1 Phân tích độ tin cậy hệ số Cronbach’s Alpha
Loại bỏ các biến có tương quan biến tổng
= 0,6
10.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Loại các biến có hệ số tải nhân tố P%
Kiểm tra hệ số KMO>=0,5 Kiểm tra Eigenvalue
10.4 Phân tích hồi quy đa biến
Phân tích tương quan Phân tích hồi quy Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết
11 Kết luận và viết báo cáo cáo
Hình 3.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu
Bảng 3.1: Diễn giải quy trình nghiên cứu
Các bước Nội dung thực hiện
1 Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu mức độ tác động các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết người lao động với Công ty
2 Cơ sở lý thuyết Các mô hình đã nghiên cứu có sẳn
Dựa trên lý thuyết và điều chỉnh phù hợp với công ty, tác giả đã trình bày 9 yếu tố thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực, kèm theo 48 câu hỏi liên quan Bên cạnh đó, một yếu tố gắn kết cũng được đưa ra với 7 câu hỏi để đánh giá mức độ kết nối trong tổ chức.
4 Thảo luận nhóm Nhóm chuyên gia và tác giả thảo luận đề xuất nghiên cứu những yếu tố quan trọng, bỏ bớt những yếu tố và câu hỏi ít quan trong hơn
5 Điều chỉnh thang Thống nhất thang đo, xây dựng lại mô hình nghiên cứu
6 Lập phiếu điều tra Thiết kế bảng hỏi, lấy mẫu, điều chỉnh và in bảng hỏi
7 Thu thập dữ liệu Gửi bảng hỏi hoặc phỏng vấn trực tiếp, nhận trả lời từ Email
8 Sàng lọc dữ liệu Kiểm tra những phiếu hợp lệ, loại bỏ phiếu không hợp lệ hoặc lấy lại mẫu
9 Nhập liệu Nhập vào EXCEL sau đó mở bằng SPSS hoặc trực tiếp từ SPSS
10 Xử lý số liệu Dùng SPSS 22 là công cụ phân tích
10.1 Phân tích độ tin cậy hệ số Cronbach’s Alpha
Để tối ưu hóa độ tin cậy của thang đo, cần loại bỏ các biến có hệ số tương quan biến tổng dưới 0,3 Chấp nhận kiểm định khi giá trị Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6, và có thể xem xét việc loại bỏ các biến không quan trọng để cải thiện giá trị Cronbach’s Alpha.
10.2 Phân tích nhân tố EFA
Loại các biến có hệ số tải nhân tố P%
Kiểm tra hệ số KMO>=0,5 Kiểm tra Eigenvalue 10.3 Thang đo hoàn chỉnh Sau khi kiểm tra tương quan loại bỏ nhân tố không tương quan với biến phụ thuộc
10.4 Phân tích hồi quy đa biến
Trong phân tích dữ liệu, việc kiểm tra tương quan với giá trị Sig < 0,05 cho thấy mối quan hệ có ý nghĩa giữa các biến Để đánh giá tính đa cộng tuyến, ta sử dụng chỉ số VIF Kiểm định R bình phương hiệu chỉnh giúp xác định mức độ phù hợp của mô hình hồi quy Việc xây dựng phương trình hồi quy là bước quan trọng để dự đoán giá trị Đồng thời, kiểm định phân phối chuẩn và kiểm định phương sai cũng cần được thực hiện để đảm bảo tính chính xác của các kết quả phân tích.
11 Kết luận và viết báo Xây dựng kết quả mô hình nghiên cứu
Dựa vào phương trình hồi quy, hệ số Beta chuẩn hóa đánh giá mức độ tác động của các yếu tố
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận nhóm với 11 người tham gia, bao gồm 10 Trưởng/Phó phòng và 1 nhân viên lâu năm thuộc Phòng nhân sự Bên cạnh đó, nghiên cứu định lượng được tiến hành bằng cách phát phiếu khảo sát đến 245 nhân viên, không bao gồm mẫu từ cấp Trưởng/Phó phòng trở lên.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính đóng vai trò quan trọng trong việc điều chỉnh thang đo cho các nghiên cứu trước tại Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau Qua đó, mô hình nghiên cứu và thang đo chính thức sẽ được đề xuất cho các bước tiếp theo trong quy trình nghiên cứu Phương pháp tổng hợp và so sánh dựa trên nghiên cứu trước đây về các yếu tố tác động của quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của người lao động, kết hợp với ý kiến từ các chuyên gia, sẽ được áp dụng để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của nghiên cứu.
Sau khi thống nhất bảng hỏi với nhóm chuyên gia, tác giả thiết kế phiếu khảo sát để thu thập thông tin mẫu từ nhân viên tại công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau Sau khi điều chỉnh bảng hỏi nếu cần thiết, phiếu khảo sát được gửi trực tiếp hoặc qua email đến từng nhân viên Dữ liệu thu thập được nhập vào máy tính và xử lý bằng phần mềm SPSS 22, thực hiện các phân tích như độ tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm tra tương quan hồi quy, phân tích hồi quy bội, và các kiểm định t-test hoặc Anova Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở để phân tích và đưa ra hàm ý quản trị.
Trước khi thảo luận, tác giả đã xây dựng dàn bài câu hỏi để thảo luận nhóm nhằm khai thác nhận định của những người được phỏng vấn về tác động của các yếu tố quản trị nguồn nhân lực đến sự cam kết của nhân viên tại Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau Nhóm thảo luận gồm 11 thành viên, bao gồm các trưởng/phó phòng và những người có kinh nghiệm lâu năm trong quản trị nguồn nhân lực Các câu hỏi khảo sát được thiết kế phù hợp với thực tế của công ty, từ đó xác định những yếu tố quản trị ảnh hưởng nhất đến sự gắn kết của người lao động Sau khi thống nhất ý kiến, tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi khảo sát và tiến hành kiểm tra độ hiểu các câu hỏi bằng cách gửi cho đồng nghiệp quen biết Kinh nghiệm thu được đã giúp điều chỉnh cách trình bày và từ ngữ, tạo ra phiếu điều tra chính thức cho nghiên cứu định lượng tiếp theo.
Bảng câu hỏi được xây dựng gồm hai phần chính: phần đầu chứa 9 yếu tố với 48 câu hỏi liên quan đến tác động của quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với công ty, trong khi phần hai tập trung vào một yếu tố gắn kết với 7 câu hỏi mô tả mức độ ảnh hưởng của sự gắn kết của người lao động với tổ chức Người trả lời sẽ đánh dấu X hoặc √ vào ô thích hợp (xem phụ lục 3).
Cả hai phần lựa chọn sử dụng thang đo Likert 5 mức độ:
Mức độ 1 - Thể hiện mức độ/hoàn toàn không đồng ý
Mức độ 2 - Thể hiện mức không đồng ý
Mức độ 3 - Thể hiện mức độ trung lập
Mức độ 4 - Thể hiện mức độ Đồng ý
Mức độ 5 - Thể hiện mức độ hoàn toàn đồng ý
Sau khi xem xét quy mô đề tài nghiên cứu, nhóm chuyên gia và tác giả đã thống nhất rút bớt hai yếu tố là Tuyển dụng và An ninh nghề nghiệp Lý do là Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau, một công ty nhà nước, rất quan tâm đến an sinh xã hội và cuộc sống của người lao động, không có chủ trương sa thải nhân viên Vì vậy, trong những năm qua, sự biến động nhân sự rất ít, dẫn đến công tác tuyển dụng cũng không thường xuyên Hơn nữa, do công ty mới thành lập, lực lượng lao động còn trẻ, nên việc thay đổi nhân sự cũng ít xảy ra, ngoại trừ lần tuyển dụng cho sản xuất đầu tiên.
Năm 2005 và bổ sung gần đây năm 2014, một số nhân sự đã thay đổi do nhân viên được điều động làm cán bộ chủ chốt cho các dự án khác theo lệnh của tổng Công ty hoặc theo nguyện vọng cá nhân Nhóm đã đề xuất nghiên cứu 7 yếu tố thực tiễn với 36 câu hỏi, trong đó yếu tố gắn kết được đo bằng 5 biến quan sát.
Bảng 3.2: Thang đo các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đề xuất
1 Đào tạo và phát triển
Chương trình đào tạo phù hợp chiến lược phát triển của Công ty DTPT1 Trần Kim
2 Nội dung đào tạo sát với thực tiễn công việc DTPT2
3 Nhân viên được kiểm tra kỹ sau đào tạo mới giao việc DTPT3
4 Chương trình đào tạo có chất lượng DTPT4
5 Công ty có chương trình hỗ trợ tự học để phát triển nghề nghiệp DTPT5
Thu nhập của anh (chị) có đảm bảo mức sống gia đình LTDN1 Trần Kim
7 Thu nhập của anh (chị) tương xứng kết quả làm việc của mình LTDN2
8 Thưởng tại Công ty có tính động viên người lao động LTDN3
9 Anh (chị) đánh giá về chế độ phúc lợi của PVP-CM (như: bảo hiểm, tham quan, hiếu, hỷ, hưu trí…)
10 Công ty thể hiện sự quan tâm đến người lao động (ăn ca, đồng phục, xe đưa đón…)
11 PVPCM có chính sách đãi ngộ phi vật chất (khen ngợi, đề bạt, đào tạo, ) cho người lao động
Anh (chị) có được phân công công việc phù hợp với chuyên môn PCCV1
13 Công việc của anh (chị) được giao phù hợp nhu cầu thực tế của Công ty PCCV2
14 Quy trình làm việc được chi tiết rõ ràng cho từng vị trí công việc PCCV3
15 Quy trình thực hiện công việc của
Anh (chị) tại PVPCM được cập nhật khi có sự thay đổi
16 Công việc của anh (chị) có cơ hội thử thách và chinh phục PCCV5
(H4) Đánh giá công việc của nhân viên tại Công ty là công bằng, khách quan DGNV1 Jeffrey
18 Công việc Anh (chị) được đánh giá đúng theo bản phân công công việc DGNV2
19 Việc đánh giá công việc nhằm giúp
Anh (chị) hoàn thành tốt công việc DGNV3
20 Công việc của Anh (chị) được đánh giá phản hồi có tính xây dựng DGNV4
21 Công việc của anh (chị) khi làm tốt được ghi nhận tuyên dương DGNV5
22 Nhân viên tham gia các hoạt động
PVPCM có tổ chức ngoại khóa (tham quan, thể thao, liên hoan…) để nhân viên tham gia giao lưu, hiểu nhau hơn
23 Nhân viên PVPCM có được tham gia ý kiến, cải thiện môi trường làm việc của mình
24 Tổ (nhóm) của anh (chi) được quyền quyết định để hoàn thành mục tiêu công việc của nhóm mình
25 Anh (chị) có được khuyến khích sáng kiến, cải tiến kỹ thuật hoặc quy trình làm việc
26 Anh (chị) có được tham gia giám sát kết quả công tác của tổ chức TGHD5
Cấp trên của anh chị có lắng nghe ý kiến và tôn trọng Anh (chị) MTLV1 Nguyễn
Thị Kim Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý và
28 Không có sự phân biệt đối xử (ngôn ngữ, chế độ, trang phục, chỗ làm ) giữa quản lý và nhân viên ở PVPCM
29 Công việc luôn được mọi người hỗ trợ lẫn nhau MTLV3
30 Được sống và làm việc trong môi trường thân thiện, đoàn kết MTLV4
31 Anh (chị) đánh giá trang thiết bị
(máy móc) phục vụ cho công việc của mình tại PVPCM
Công việc của anh (chị) có thể áp dụng với nhiều Công ty khác TTPT1 Jeffrey
33 Chính sách thăng tiến của Công ty là công bằng TTPT2
34 Anh (chị) có hội làm việc ở vị trí cao hơn khi làm việc tại PVPCM TTPT3
35 Anh (chị) đánh giá mình có đủ kỹ năng và kinh nghiệm để leo lên nấc thang kế tiếp
36 Làm việc tại PVPCM Anh (chị) được học hỏi nhiều kiến thức để nâng cao kiến thức chuyên môn TTPT5
Bảng 3.3: Thang đo các thành phần thể hiện sự gắn kết
Anh (chị) tự hào với mọi người là nhân viên của Công ty PVPCM GKCT1 Phạm Thế
Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào
38 Anh (chị) luôn cố gắng trong công việc để cống hiến nhiều hơn cho Công ty
39 Anh (chị) xem Công ty là ngôi nhà thứ
40 Anh (chị) sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để phát triển Công ty GKCT4
41 Anh (chị) có muốn làm việc lâu dài với Công ty GKCT5
Từ kết quả trên tác giả thống nhất với nhóm chuyên gia xây dựng lại mô hình nghiên cứu (Hình 3.2):
Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu
Giả thuyết H1+ cho thấy rằng việc đào tạo và phát triển nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc trả công lao động (H2+) Phân công công việc hợp lý (H3+) và đánh giá nhân viên công bằng (H4+) sẽ khuyến khích nhân viên tham gia các hoạt động (H5+) tích cực hơn Môi trường làm việc (H6+) thân thiện và hỗ trợ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự thăng tiến, từ đó ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên (H7+).
Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp định lượng, sử dụng bảng khảo sát để thu thập ý kiến của người lao động về ảnh hưởng của các yếu tố quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết nhân viên trong Công ty Nhân viên chỉ chọn một câu trả lời duy nhất cho mỗi câu hỏi Công ty đã thiết lập hệ thống email và công văn nội bộ để thông báo và liên lạc, giúp nhân viên dễ dàng kiểm tra thông tin Mọi nhân viên đều được yêu cầu cập nhật thông tin hàng ngày, và việc gửi phiếu khảo sát đã được thống nhất giữa Giám đốc và Trưởng phòng tổ chức, đảm bảo quá trình thu hồi phiếu diễn ra thuận lợi Nội dung câu hỏi được chia thành ba phần.
Phần I: Các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên tại Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau
Phần II: Các yếu tố thể hiện sự gắn kết
Phần III: Thông tin cá nhân, sử dụng thang đo định danh
Kích thước mẫu trong nghiên cứu phụ thuộc vào phương pháp phân tích, với phần mềm SPSS22 được sử dụng để thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) Theo Gorsuch (1983), cần ít nhất 200 mẫu quan sát để tiến hành EFA hiệu quả Hair và cộng sự (2006) khuyến nghị số mẫu tối thiểu là 4 đến 5 lần số biến quan sát, trong khi Nguyễn Đình Thọ (2011) đề xuất công thức n >= 8m + 50 để xác định kích thước mẫu cho phân tích hồi quy Trong nghiên cứu này, nếu áp dụng tiêu chuẩn 5 mẫu cho mỗi biến quan sát, kích thước mẫu tối thiểu sẽ là 205 mẫu (với 36 biến quản trị nguồn nhân lực và 6 biến cam kết nhân viên) Nếu theo mô hình nghiên cứu có 7 yếu tố, kích thước mẫu tối thiểu cần đạt 106 mẫu.
Công ty có tổng số nhân viên là 265, trong đó đối tượng nghiên cứu là những nhân viên không giữ chức vụ, không bao gồm các cấp Trưởng/Phó phòng, Giám đốc/Phó giám đốc Để đảm bảo tính chính xác của nghiên cứu, mẫu quan sát tối thiểu cần là 220 mẫu Trong nghiên cứu này, kích cỡ mẫu thực tế là 245, với dự kiến tỷ lệ không trả lời và trả lời bị lỗi là 10% Sau khi gửi phiếu khảo sát, kết quả thu về được 220 phiếu đạt yêu cầu, vượt qua số kích cỡ mẫu tối thiểu.
3.2.2.3 Xử lý số liệu và phân tích số liệu
Sau khi thu thập dữ liệu, tác giả thực hiện sàng lọc sơ bộ để loại bỏ các phiếu không hợp lệ Dữ liệu thu thập được sau đó được xử lý bằng phần mềm SPSS 22.
Đánh giá độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha là một phương pháp quan trọng để xác định tính chính xác của các biến quan sát Theo Nunnally và Bernstein (1994) cũng như Nguyễn Đình Thọ (2011), hệ số Cronbach’s Alpha được coi là tốt khi đạt mức ≥ 0,8, trong khi mức ≥ 0,6 cũng có thể chấp nhận Hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) cần lớn hơn 0,3; nếu thấp hơn, biến quan sát đó nên được loại bỏ để tránh hình thành "biến rác" Cần lưu ý rằng nếu hệ số Cronbach Alpha vượt quá 0,95, có thể xảy ra tình trạng trùng lặp khái niệm giữa các biến đo lường trong cùng một thang đo.
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Sau khi đánh giá độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’Alpha, dữ liệu sẽ được phân tích thông qua phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) Phương pháp này giúp rút gọn một tập hợp k biến quan sát thành một tập hợp F (F
