TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài
Đất nước ta đang thực hiện đường lối đổi mới và hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế toàn cầu, dẫn đến sự cần thiết phải cải cách nguồn nhân lực hành chính Đội ngũ cán bộ, công chức đã đóng góp quan trọng cho sự phát triển của đất nước, đặc biệt từ khi Việt Nam chuyển sang quản lý nền kinh tế theo cơ chế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế.
Nhân lực hành chính công đóng vai trò quan trọng trong nền hành chính nhà nước, ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của đời sống xã hội và quyền lợi của công dân Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ, công chức hiện nay thiếu tính ổn định và chuyên nghiệp, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc Chính sách tiền lương, thưởng và trợ cấp cho cán bộ, công chức còn chậm đổi mới, tạo ra rào cản lớn cho sự hiệu quả của bộ máy nhà nước.
Trong một tổ chức, người lao động là nguồn lực quan trọng cho sự phát triển và tồn tại Khi thiếu nhân sự, tổ chức sẽ không còn ý nghĩa Sự ra đi của những nhân viên có năng lực có thể ảnh hưởng đến sự ổn định của tổ chức Nếu người lao động cảm thấy chán nản, họ sẽ không toàn tâm phục vụ, ảnh hưởng đến khả năng phát triển bền vững của tổ chức Do đó, việc duy trì và ổn định nguồn nhân lực là ưu tiên hàng đầu của nhà quản trị Sự gắn bó của người lao động chính là yếu tố quyết định thành công của tổ chức.
Hiện nay, huyện Ngọc Hiển, tỉnh Cà Mau đang gặp nhiều khó khăn trong việc giữ chân cán bộ, công chức Theo báo cáo, tình hình này đã diễn ra từ năm 2016, cho thấy sự cần thiết phải cải thiện môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ để thu hút và giữ lại nhân lực chất lượng.
Từ năm 2018, tỷ lệ cán bộ công chức nghỉ việc tại huyện Ngọc Hiển đạt 9% tổng số cán bộ đang làm việc Mặc dù có nhiều nghiên cứu trước đây về yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động trong doanh nghiệp, nhưng chưa có nghiên cứu nào tập trung vào cán bộ công chức tại các cơ quan hành chính huyện Ngọc Hiển, tỉnh Cà Mau Điều này cho thấy sự cần thiết phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của cán bộ công chức trong bối cảnh hành chính, khác biệt với các nghiên cứu như của Mowday, Steers và Porter.
Nghiên cứu này kế thừa khung lý thuyết từ các tác phẩm của Mayer (1979) và Roger C cùng với Schoorman, F David (1992) để đề xuất mô hình nghiên cứu cho đề tài.
Để giải quyết vấn đề đã nêu, tác giả chọn đề tài “Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của cán bộ, công chức đối với cơ quan hành chính huyện Ngọc Hiển, tỉnh Cà Mau” cho luận văn tốt nghiệp của mình.
Tình hình nghiên cứu
Mowday, Steers và Porter (1979) Đã đề xuất 3 thành phần của sự gắn bó, gồm:
Sự gắn bó hay nhất quán trong tổ chức bao gồm niềm tin mạnh mẽ vào mục tiêu và giá trị của tổ chức, lòng trung thành thể hiện qua mong muốn duy trì vai trò thành viên, và sự dấn thân trong các hoạt động của tổ chức Mayer và Schoorman (1992) nhấn mạnh hai thành phần chính: giá trị, tức là niềm tin và sự chấp nhận mục tiêu của tổ chức, và sự duy trì, thể hiện qua mong muốn giữ vai trò thành viên Nghiên cứu của Schemerhon (1993), được trích dẫn trong Luddy và Nezaam (2005), chỉ ra rằng có tám yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động, bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, và nhiều yếu tố khác.
3 dung công việc, (5) Sự đãi ngộ, (6) Thăng tiến, (7) Điều kiện vật chất của môi trường làm việc, (8) Cơ cấu tổ chức
Trong nghiên cứu của K Singh (2004), Mowday và cộng sự (1979) đã đưa ra
8 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của người lao động đối với doanh nghiệp:
Môi trường làm việc và điều kiện lao động đóng vai trò quan trọng trong sự hài lòng của nhân viên, cùng với lương bổng hấp dẫn và cơ hội thăng tiến Văn hóa tổ chức và ý thức sở hữu cũng ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên Giờ giấc làm việc linh động và mối quan hệ tốt với cấp trên giúp tạo ra sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) của Smith et al (1969) đã được áp dụng rộng rãi trong hơn 1000 nghiên cứu, với năm khía cạnh chính: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương Ngoài ra, Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung phúc lợi và môi trường làm việc, hai yếu tố cũng được Trần Kim Dung (2005) sử dụng trong nghiên cứu sự hài lòng của người lao động tại Việt Nam.
Một số tác giả tại Việt Nam đã sử dụng và bổ sung các thành phần của thang đo để nghiên cứu trong các doanh nghiệp.
Đặng Thị Ngọc Hà (2010) đã nghiên cứu ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn bó của người lao động với tổ chức tại các đơn vị vận tải đường bộ ở TPHCM Nghiên cứu sử dụng thang đo gồm 8 thành phần, bao gồm: (1) Bản chất công việc, (2) Lãnh đạo, (3) Tiền lương, (4) Đồng nghiệp, (5) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, cùng với 3 thành phần bổ sung là (6) Thương hiệu, (7) Sự đổi mới.
Đỗ Thụy Lan Hương (2008) đã nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa Trung tâm đến sự cam kết của người lao động tại các doanh nghiệp ở Tp Hồ Chí Minh Nghiên cứu sử dụng thang đo bao gồm 8 thành phần quan trọng: (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và Phát triển, (3) Phần thưởng và Sự công nhận, (4) Hiệu quả trong việc ra quyết định, và (5) Chấp nhận rủi ro do sáng tạo.
4 và cải tiến, (6) Định hướng về Kế hoạch tương lai, (7) Làm việc nhóm, (8) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị
Châu Văn Toàn (2009) đã tiến hành nghiên cứu để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên văn phòng tại TPHCM, sử dụng thang đo gồm bảy thành phần chính Các thành phần này bao gồm: (1) Thu nhập, (2) Đào tạo và thăng tiến, (3) Cấp trên, và (4) Đồng nghiệp.
(5) Đặc điểm công việc, (6) Điều kiện làm việc, (7) Phúc lợi Trung tâm
Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) đã tiến hành nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đối với sự cam kết của người lao động tại công ty hệ thống thông tin FPT, dựa trên mô hình của Recardo Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn sâu sắc về mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và mức độ gắn bó của nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự trong tổ chức.
Theo nghiên cứu của R & Jolly (1997), có bảy khía cạnh văn hóa ảnh hưởng đến sự cam kết của người lao động, bao gồm: giao tiếp, làm việc nhóm, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, chấp nhận rủi ro trong sáng tạo, công bằng trong chính sách quản trị, và hiệu quả trong việc ra quyết định Tuy nhiên, định hướng kế hoạch trong tương lai không có tác động đến mức độ cam kết của nhân viên tại công ty FPT.
Huyện Ngọc Hiển, thuộc tỉnh Cà Mau, là một trong những địa phương gặp nhiều khó khăn về kinh tế và xã hội, mặc dù đã có những bước tiến đáng kể trong những năm gần đây Tuy nhiên, các vấn đề như điều kiện sống, đi lại và học hành vẫn còn tồn tại, trong khi nhu cầu của người dân ngày càng gia tăng Một trong những nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng thiếu nguồn nhân lực là sự chuyển công tác của nhiều cán bộ, công chức (CBCC), cho thấy mức độ gắn bó thấp của họ với địa phương Điều này đặt ra câu hỏi về thực trạng gắn bó của CBCC tại huyện Ngọc Hiển và cần thiết phải tìm ra giải pháp để giữ chân họ trong bối cảnh huyện đang thiếu hụt nguồn nhân lực.
Hiện tại, chưa có nghiên cứu nào về tình trạng công chức, viên chức (CBCC) không gắn bó với các cơ quan hành chính Nhà nước tại huyện Ngọc Hiển Nhiều yếu tố dẫn đến tình trạng này, bao gồm mối quan hệ giao tiếp không tốt, điều kiện đi lại khó khăn do gia đình ở xa, chế độ đãi ngộ chưa được quan tâm đúng mức, và một số cá nhân lợi dụng địa phương để tìm kiếm cơ hội việc làm ổn định, sau đó chuyển công tác Thêm vào đó, nhiều nơi chưa chú trọng đến công tác đào tạo nguồn lực kế thừa, tất cả những yếu tố này đều góp phần vào việc CBCC không gắn bó với địa phương.
Mục tiêu nghiên cứu
1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát Đề tài tiến hành phân tích yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của cán bộ, công chức đối với cơ quan hành chính huyện Ngọc Hiển, tỉnh Cà Mau Từ đó, tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm làm tăng sự gắn bó của cán bộ, công chức đối với việc phục vụ trong cơ quan hành chính nhà nước
1.3.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
Nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của cán bộ công chức (CBCC) với các cơ quan hành chính Nhà nước tại huyện Ngọc Hiển Đồng thời, bài viết sẽ đo lường mức độ tác động của những yếu tố này đến sự gắn bó của CBCC Cuối cùng, nghiên cứu sẽ đề xuất một số chính sách nhằm nâng cao mức độ gắn bó của CBCC với các cơ quan hành chính Nhà nước trong khu vực.
Câu hỏi nghiên cứu (hoặc giả thiết)
Từ những mục tiêu nghiên cứu ở trên, có thể phát biểu duới dạng câu hỏi nghiên cứu nhu sau:
Các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn bó của CBCC với cơ quan hành chính Nhà nước huyện Ngọc Hiển?
Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn bó của CBCC với cơ quan hành chính Nhà nước huyện Ngọc Hiển?
Giải pháp nào tạo nên sự gắn bó của CBCC với cơ quan hành chính Nhà nước huyện Ngọc Hiển?
1.5 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
1.5.1 Đối tƣợng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Là các yếu tố ảnh huởng đến sự gắn bó của CBCC đối với cơ quan hành chính Nhà nước tại huyện Ngọc Hiển gồm hai đối tượng: Cán bộ, công chức
Phạm vi nghiên cứu là đội ngũ cán bộ, công chức đang công tác trên địa bàn huyện Ngọc Hiển
Phạm vi khảo sát: cán bộ, công chức thuộc quản lý của Ủy ban nhân dân huyện Ngọc Hiển
Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của cán bộ công chức (CBCC) với các cơ quan hành chính Nhà nước huyện Ngọc Hiển Mục tiêu chính là tìm kiếm cơ sở khoa học nhằm nâng cao mức độ gắn bó của CBCC với tổ chức, do đó nội dung nghiên cứu chỉ giới hạn trong các vấn đề liên quan đến công việc.
1.5.3 Giới hạn về thời gian
- Số liệu thứ cấp được thu thập từ 2010 đến 2017
- Số liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 05/2018 đến tháng 08/2018
1.5.4 Giới hạn về địa bàn nghiên cứu Ủy ban nhân dân huyện Ngọc Hiển có 12 đơn vị hành chính, 6 xã và 1 thị trấn
Do vậy giới hạn địa bàn nghiên cứu của đề tài là các đơn vị trực thuộc cơ quan hành chính huyện Ngọc Hiển
Vận dụng các mô hình lý thuyết về sự gắn bó của cán bộ, công chức, cùng với các khái niệm và định nghĩa từ các nghiên cứu trong nước và quốc tế, nhằm lựa chọn phương pháp nghiên cứu thích hợp Đồng thời, tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của đội ngũ này.
7 huởng đến sự gắn bó của đội ngũ CBCC đối với các cơ quan hành chính tại huyện Ngọc Hiển
Kết hợp hai phương pháp định tính và phương pháp định lượng:
Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua việc tham khảo lý thuyết và các nghiên cứu liên quan để đề xuất mô hình nghiên cứu Quá trình này bao gồm việc điều tra, rà soát và thu thập thông tin bằng cách phỏng vấn các đối tượng nghiên cứu dựa trên bảng thảo luận đã được thiết kế sẵn Sau khi thu thập, thang đo sẽ được hiệu chỉnh Mục tiêu của nghiên cứu định tính là khám phá và bổ sung cho mô hình, đồng thời điều chỉnh thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của đội ngũ cán bộ, công chức với tổ chức.
Phương pháp định lượng được áp dụng sau khi thu thập đầy đủ thông tin cần thiết, nhằm phân tích và đánh giá dữ liệu để đưa ra nhận xét về tính khả thi trong công tác cán bộ tại huyện Ngọc Hiển Các phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm thống kê mô tả, phân tích nhân tố khám phá, hồi quy tuyến tính và phân tích tương quan, giúp làm sáng tỏ vấn đề được nghiên cứu.
1.7 Đóng góp của đề tài
Đề tài này cung cấp cho các nhà nghiên cứu một cơ sở tham khảo quý giá về phương pháp và kết quả nghiên cứu, hỗ trợ họ trong việc khám phá các vấn đề liên quan đến sự gắn bó của người lao động.
Dựa trên kết quả nghiên cứu, bài viết đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm tăng cường sự gắn bó của cán bộ, công chức với cơ quan hành chính Những đề xuất này sẽ giúp lãnh đạo Ủy ban nhân dân cấp huyện tham khảo để ổn định nguồn nhân lực chất lượng, đáp ứng hiệu quả cho công tác hành chính trong giai đoạn hiện nay.
1.8 Kết cấu luận văn Đề tài gồm có 5 chương:
Chương 1: Giới thiệu tổng quan nghiên cứu bao gồm: Đặt vấn đề nghiên cứu; mục tiêu nghiên cứu; câu hỏi nghiên cứu; đối tượng và phạm vi nghiên cứu; Ý nghĩa và hạn chế của nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Cơ sở lý thuyết về khái niệm sự gắn bó; các học thuyết liên quan đến sự gắn bó tổ chức; các thành phần của sự gắn bó với tổ chức,
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu bao gồm: quy trình nghiên cứu; thiết kế nghiên cứu về quy mô và phương pháp chọn mẫu; thiết kế bản câu hỏi khảo sát; phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu bao gồm: Trình bày về phân tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu bao gồm: Mô tả mẫu; Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố khám phá EFA; Phân tích hồi quy
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị: Trình bày kết luận về kết quả nghiên cứu, nêu lên hàm ý quản trị, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.
Phương pháp nghiên cứu
Vận dụng các mô hình lý thuyết về sự gắn bó của đội ngũ công chức, viên chức, cùng với việc nghiên cứu các khái niệm và định nghĩa trong nước và quốc tế, sẽ giúp lựa chọn phương pháp nghiên cứu phù hợp Đồng thời, nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó cũng là một phần quan trọng trong quá trình này.
7 huởng đến sự gắn bó của đội ngũ CBCC đối với các cơ quan hành chính tại huyện Ngọc Hiển
Kết hợp hai phương pháp định tính và phương pháp định lượng:
Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua việc tham khảo các lý thuyết và nghiên cứu liên quan để đề xuất mô hình nghiên cứu Quá trình này bao gồm việc điều tra, rà soát và thu thập thông tin bằng cách phỏng vấn các đối tượng nghiên cứu dựa trên bảng thảo luận đã được thiết kế sẵn, sau đó hiệu chỉnh thang đo Thông tin thu thập từ nghiên cứu định tính nhằm khám phá và bổ sung cho mô hình, đồng thời điều chỉnh thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của đội ngũ cán bộ, công chức với tổ chức.
Phương pháp định lượng được áp dụng sau khi thu thập đầy đủ thông tin cần thiết nhằm phân tích và đánh giá dữ liệu để đưa ra nhận xét về tính khả thi trong công tác cán bộ tại huyện Ngọc Hiển Các phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm thống kê mô tả, phân tích nhân tố khám phá, hồi quy tuyến tính và phân tích tương quan, giúp làm sáng tỏ các vấn đề được đặt ra.
Đóng góp của đề tài
Đề tài này cung cấp cho các nhà nghiên cứu một cơ sở tham khảo quý giá về phương pháp và kết quả nghiên cứu, hỗ trợ họ trong việc khám phá các vấn đề liên quan đến sự gắn bó của người lao động.
Dựa trên kết quả nghiên cứu, bài viết đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn bó của cán bộ, công chức với cơ quan hành chính Những gợi ý này sẽ giúp lãnh đạo Ủy ban nhân dân cấp huyện tham khảo để ổn định nguồn nhân lực chất lượng, đáp ứng tốt yêu cầu công tác hành chính trong giai đoạn hiện nay.
Kết cấu luận văn
Đề tài gồm có 5 chương:
Chương 1: Giới thiệu tổng quan nghiên cứu bao gồm: Đặt vấn đề nghiên cứu; mục tiêu nghiên cứu; câu hỏi nghiên cứu; đối tượng và phạm vi nghiên cứu; Ý nghĩa và hạn chế của nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Cơ sở lý thuyết về khái niệm sự gắn bó; các học thuyết liên quan đến sự gắn bó tổ chức; các thành phần của sự gắn bó với tổ chức,
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu bao gồm: quy trình nghiên cứu; thiết kế nghiên cứu về quy mô và phương pháp chọn mẫu; thiết kế bản câu hỏi khảo sát; phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu bao gồm: Trình bày về phân tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu bao gồm: Mô tả mẫu; Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố khám phá EFA; Phân tích hồi quy
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị: Trình bày kết luận về kết quả nghiên cứu, nêu lên hàm ý quản trị, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Lý thuyết liên quan
Nghiên cứu sự gắn bó với tổ chức tập trung vào việc thỏa mãn người lao động trên nhiều phương diện, điều này có ảnh hưởng lớn đến thành công cá nhân và thành tựu công việc Sự gắn bó giữa nhân viên và tổ chức có thể được xây dựng dựa trên các lý thuyết về động viên và thỏa mãn công việc Việc nâng cao động lực cho người lao động không chỉ cải thiện thành tích cá nhân mà còn góp phần vào những thắng lợi lớn hơn của tổ chức.
2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow Abraham
Maslow (1943) cho rằng việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản trong cuộc sống là ưu tiên hàng đầu Khi nhu cầu chưa được thỏa mãn, con người sẽ nỗ lực để đạt được chúng, và khi nhu cầu được đáp ứng, động lực làm việc sẽ gia tăng Do đó, nhu cầu và động cơ của con người thường có mối liên hệ chặt chẽ với nhau.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, A.H là một lý thuyết nổi bật trong việc phát triển con người, được áp dụng rộng rãi trong quản trị và động viên, đặc biệt trong giai đoạn trưởng thành Lý thuyết này giúp hiểu rõ hơn về các nhu cầu của con người và cách chúng ảnh hưởng đến hành vi và động lực trong cuộc sống.
Theo lý thuyết của Maslow, người lao động có năm nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao, bao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiện bản thân Trong đó, nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn được xem là những nhu cầu cấp thấp, trong khi nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiện bản thân là những nhu cầu cấp cao.
Dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động:
Hình 2 1 Mô hình hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Maslow, A.H (1943)
Maslow, A.H cho rằng việc thỏa mãn các nhu cầu cấp thấp dễ dàng hơn so với nhu cầu cấp cao, vì các nhu cầu này có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài Ông nhấn mạnh rằng các nhu cầu cấp thấp nhất sẽ hoạt động đầu tiên, tạo động lực thúc đẩy hành động của con người Khi những nhu cầu này được đáp ứng, chúng sẽ không còn là yếu tố động viên, và lúc này, nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Theo thuyết tháp nhu cầu Maslow, để nâng cao năng suất làm việc của nhân viên, các nhà quản trị cần hiểu rõ nhu cầu của họ và vị trí của những nhu cầu đó trong tháp Điều này giúp các nhà quản lý đưa ra giải pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân của nhân viên, đồng thời đảm bảo đạt được mục tiêu hoạt động của tổ chức.
2.2.2 Thuyết về sự công bằng của Adams John Stacey
Lý thuyết của Adams (1963) nhấn mạnh rằng người lao động thường so sánh các yếu tố đầu vào của họ, như thời gian và công sức, với những đầu ra mà họ nhận được từ công việc, bao gồm tiền lương và sự công nhận Sự so sánh này ảnh hưởng đến mức độ hài lòng và động lực làm việc của họ.
Công bằng cá nhân được xác định qua việc so sánh tỷ suất đầu vào - đầu ra của mỗi người với những người khác, gọi là công bằng xã hội Nếu tỷ suất này ngang bằng, tức là có công bằng; ngược lại, nếu không, sẽ có tình trạng bất công Khi gặp bất công, nhân viên thường nỗ lực để điều chỉnh tình hình.
Theo thuyết này, sự công bằng trong tổ chức sẽ củng cố mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức, từ đó tăng cường động lực và sự hài lòng, giúp họ làm việc hiệu quả hơn Ngược lại, khi cá nhân cảm thấy đóng góp của mình vượt quá những gì nhận được, họ sẽ mất đi sự nhiệt huyết và hứng khởi với công việc Trong tình huống này, cá nhân sẽ so sánh giữa đóng góp và đãi ngộ, dẫn đến ba khả năng có thể xảy ra.
Nếu người lao động cảm thấy bị đối xử không công bằng và phần thưởng không tương xứng với nỗ lực của họ, điều này có thể dẫn đến sự bất mãn Hệ quả là họ sẽ không làm việc hết khả năng và trong những trường hợp nghiêm trọng, có thể xảy ra hành động phá rối hoặc quyết định tìm kiếm công việc mới.
Nếu người lao động cảm thấy được đối xử công bằng và phần thưởng cũng như đãi ngộ tương xứng với nỗ lực của họ, họ sẽ duy trì năng suất làm việc ổn định.
Nếu người lao động cảm thấy phần thưởng và đãi ngộ vượt quá mong đợi, họ sẽ làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Tuy nhiên, khi điều này xảy ra, họ có thể giảm giá trị của phần thưởng và không coi trọng nó, dẫn đến việc phần thưởng mất đi ý nghĩa khuyến khích theo thời gian Để đảm bảo sự công bằng trong tổ chức, lãnh đạo cần đánh giá sự cân bằng giữa đóng góp của từng cá nhân và kết quả mà họ nhận được, từ đó tìm cách điều chỉnh để tạo sự hài hòa.
16 nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức
Thuyết công bằng nhấn mạnh sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ, yêu cầu nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được thực hiện trong mọi tổ chức Khi quyền lợi cá nhân được tôn trọng, điều này sẽ tạo động lực và khuyến khích lớn cho nhân viên Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, chăm chỉ, linh hoạt, hy sinh bản thân, lòng trung thành, cũng như hiệu suất và hiệu quả công việc Các quyền lợi mà cá nhân nhận được có thể bao gồm lương, thưởng, phúc lợi, cơ hội học tập nâng cao, sự công nhận hoặc thăng tiến trong sự nghiệp.
2.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg Frederick (1959)
Học thuyết của Herzberg đã được áp dụng rộng rãi trong quản lý doanh nghiệp, mang đến một sự thay đổi lớn trong nhận thức Ông chỉ ra rằng đối ngược với bất mãn không phải là thỏa mãn, mà là trạng thái không bất mãn Tương tự, đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn, mà là không thỏa mãn Điều này đã làm thay đổi cách mà các nhà quản lý hiểu về động lực làm việc của nhân viên.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc được gọi là nhân tố động viên, trong khi các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là nhân tố duy trì Nhân tố động viên, nếu được giải quyết hiệu quả, sẽ tạo ra sự thỏa mãn và khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn Ngược lại, nếu không được xử lý tốt, chúng có thể dẫn đến tình trạng không thỏa mãn mà chưa chắc đã là bất mãn Đối với nhân tố duy trì, nếu không được giải quyết tốt, sẽ gây ra sự bất mãn, nhưng nếu được xử lý hiệu quả, chỉ tạo ra tình trạng không bất mãn.
+ Nhân tố động viên: là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:
+ Nhân tố duy trì: là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức, có thể là do:
- Đạt kết quả mong muốn;
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp;
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp;
- Sự tăng trưởng như mong muốn
- Chế độ, chính sách của tổ chức;
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp;
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên;
- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng;
- Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”;
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng
Các thành phần của sự gắn bó với tổ chức
Mỗi nhà nghiên cứu đều có những cách định nghĩa riêng về gắn bó với tổ chức, dẫn đến việc xuất hiện nhiều thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này.
2.3.1 Mowday, Steers và Porter (1979) Đã đề xuất 3 thành phần của sự gắn bó:
- Sự gắn bó hay nhất quán (Identification): Có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức
- Lòng trung thành (Loyalty): Mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức
- Sự dấn thân (Involvement): Dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức
Nhân viên được lợi những gì? Đặc trưng thiết yếu của công việc Kết quả cuối cùng
Phản hồi từ công việc
Nhận biết kết quả thực của công việc
Sự tự chủ Nhận thức trách nhiệm đối với kết quả của công việc
Cảm nhận được ý nghĩa của công việc Động lực nội tại
2.3.2 Angle, H và Perry, J (1981) Đã đề xuất 2 thành phần của sự gắn bó, đó là:
- Gắn bó về giá trị (Value commitment): Sự gắn bó để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức
- Gắn bó để duy trì (Commitment to stay): Sự gắn bó để duy trì vai trò thành viên của họ trong tổ chức
2.3.3 Oreilly, C.A và Chatman, J.A (1986) Đề xuất 3 thành phần của sự gắn bó:
- Sự phục tùng (Compliance): Sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt
- Sự gắn bó (Identification): Sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức
- Sự chủ quan (Internalisation): Sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức
2.3.4 Meyer, J.P và Allen, N.J (1991) Đề xuất 3 thành phần gắn bó
- Sự gắn bó vì tình cảm (Affective): Cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào trong tổ chức
- Sự gắn bó để duy trì (Continuance): Nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi rời khỏi tổ chức
- Sự gắn bó vì đạo đức (Normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc
2.3.5 Mayer , Roger C và Schoorman, F David (1992) Đề xuất 2 thành phần:
- Giá trị (Value): Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sự sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức
- Sự duy trì (continuance): Mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức
2.3.6 Jaros et al (1993) Đề xuất 3 thành phần:
Tình cảm là mức độ gắn bó tâm lý của cá nhân với tổ chức, thể hiện qua lòng trung thành, sự yêu mến, nhiệt huyết, cảm giác hài lòng và cảm nhận về sự thuộc về tổ chức.
Sự duy trì trong tổ chức đề cập đến mức độ mà cá nhân cảm thấy cần phải gắn bó với nơi làm việc, chủ yếu vì họ lo ngại về những mất mát mà mình sẽ phải đối mặt nếu rời bỏ Cảm giác này thường xuất phát từ việc đầu tư thời gian, công sức và các mối quan hệ trong tổ chức, khiến họ cảm thấy khó khăn khi phải từ bỏ.
Sự gắn bó vì đạo đức (Moral) đề cập đến mức độ cá nhân cảm thấy liên kết tâm lý với tổ chức thông qua việc tiếp thu các mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức Trong nhiều định nghĩa và thành phần của sự gắn bó nhân viên với tổ chức, định nghĩa của Meyer và Allen được ưu tiên sử dụng trong nghiên cứu, vì các thành phần gắn bó mà họ đưa ra đã thu hút sự quan tâm và được áp dụng rộng rãi trong các nghiên cứu liên quan.
Đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết
2.4.1 Đề xuất giả thuyết nghiên cứu
2.4.1.1 Thu nhập và phúc lợi
Thu nhập là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, hoặc quốc gia nhận được từ các hoạt động như làm việc, đầu tư, và kinh doanh Trong bối cảnh nghiên cứu này, thu nhập được định nghĩa là khoản tiền mà cá nhân kiếm được từ việc làm công cho một doanh nghiệp hoặc tổ chức cụ thể, không bao gồm các khoản thu nhập từ công việc khác không liên quan đến nơi họ làm việc Các khoản thu nhập này sẽ bao gồm:
Các khoản lương cơ bản
Các khoản trợ cấp (nếu có)
Các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ, và thưởng không định kỳ, hoa hồng (nếu có)
Lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại
Theo Trần Kim Dung (2013), các yếu tố trong cơ cấu thu nhập được tính toán khác nhau và có ý nghĩa riêng biệt trong việc khuyến khích người lao động làm việc hăng say, sáng tạo và trung thành với doanh nghiệp.
Trần Kim Dung (2013) cho rằng việc trả công lao động là một trong những thách thức lớn nhất mà các nhà quản trị phải đối mặt trong mọi doanh nghiệp Mặc dù các doanh nghiệp có thể có những quan điểm và mục tiêu khác nhau trong việc xây dựng hệ thống trả công, nhưng nhìn chung, họ đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản.
Mức lương mà doanh nghiệp đề nghị là yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hưởng đến quyết định của ứng viên trong việc chấp nhận công việc Những doanh nghiệp có mức lương hấp dẫn thường có khả năng thu hút những ứng viên tài năng từ thị trường lao động địa phương.
Để giữ chân những nhân viên xuất sắc, doanh nghiệp cần không chỉ trả lương cao mà còn phải đảm bảo tính công bằng trong chính sách lương thưởng Khi nhân viên cảm thấy mức lương của họ không công bằng, họ dễ dàng rơi vào trạng thái khó chịu, chán nản và có thể quyết định rời bỏ công ty.
Kích thích và động viên người lao động là yếu tố quan trọng trong quản trị doanh nghiệp Nếu các chính sách không đảm bảo rằng sự cố gắng và hiệu suất làm việc của họ được đền bù xứng đáng, nhân viên sẽ mất động lực và có thể hình thành tính ỳ, thụ động Do đó, việc xây dựng môi trường làm việc khuyến khích sự nỗ lực là cần thiết để duy trì sự năng động và hiệu quả trong tổ chức.
Để đảm bảo tính cạnh tranh cho tổ chức, mức lương trả cho nhân viên không nên vượt quá mức trung bình của thị trường Đồng thời, tổ chức cần tiến hành phân tích chi phí nhân sự để tối ưu hóa việc sử dụng ngân sách nhân sự, đảm bảo quỹ lương không vượt quá khả năng tài chính của mình.
Để tuân thủ các yêu cầu của pháp luật, doanh nghiệp cần chú trọng đến những vấn đề cơ bản liên quan đến trả công lao động, bao gồm quy định về lương tối thiểu, thời gian và điều kiện lao động, lao động trẻ em, phụ cấp trong lương, cũng như các quy định về phúc lợi như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản và tai nạn lao động.
Phúc lợi là những lợi ích mà người lao động nhận được từ doanh nghiệp ngoài tiền lương, đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức độ thỏa mãn công việc Theo Artz (2008), phúc lợi không chỉ là một phần trong thù lao mà còn có khả năng thay thế tiền lương, ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của nhân viên Tại Việt Nam, những phúc lợi phổ biến mà người lao động quan tâm bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, nghỉ phép theo quy định, và các quyền lợi khác như hỗ trợ mua nhà và quyền mua cổ phần doanh nghiệp với giá ưu đãi Nguyễn Hữu Thân (2008) phân loại phúc lợi thành hai phần: phúc lợi theo quy định pháp luật và phúc lợi tự nguyện do doanh nghiệp cung cấp nhằm khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả và thu hút nhân tài Các phúc lợi tự nguyện có thể bao gồm chương trình bảo hiểm sức khỏe, dịch vụ chăm sóc trẻ em, và các khoản trợ cấp khác.
Theo Trần Kim Dung (2013), phúc lợi doanh nghiệp thể hiện sự quan tâm đến đời sống người lao động và kích thích sự trung thành của họ Các phúc lợi này bao gồm bảo hiểm xã hội và y tế, hưu trí, nghỉ phép, bữa trưa do doanh nghiệp chi trả, trợ cấp cho lao động có hoàn cảnh khó khăn hoặc đông con, cùng với quà tặng vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi và mừng thọ cha mẹ.
Mỗi doanh nghiệp có những đặc thù riêng, dẫn đến việc triển khai nhiều sáng kiến trợ cấp khác nhau Tuy nhiên, tất cả các sáng kiến này đều hướng đến mục tiêu chung là khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả, tạo sự an tâm trong công việc và tăng cường sự gắn bó với tổ chức.
2.4.1.2 Đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển giúp cho người lao động cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp Đồng thời giúp cho người lao động có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết
- Đào tạo (Training): là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể,
Phát triển trong doanh nghiệp là quá trình mà một tổ chức tin cậy nâng cao vị trí hoặc công việc của nhân viên Đào tạo được xem như một phần của phát triển, vì mục tiêu cuối cùng của đào tạo là cải thiện khả năng và hiệu quả làm việc của người lao động.
Đào tạo và phát triển nhân viên không chỉ đáp ứng nhu cầu cá nhân mà còn thúc đẩy hiệu suất làm việc, giúp họ đạt được thành tích tốt hơn và sẵn sàng cho những thách thức mới Đào tạo được coi là yếu tố then chốt để đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức Chất lượng nguồn nhân lực đã trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng, vì vậy các doanh nghiệp cần chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân.
Đào tạo đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của nhân viên, như được đánh giá bởi Schmidt S (2007) Nghiên cứu của ông cho thấy sự hài lòng với chương trình đào tạo có mối liên hệ rõ rệt với sự hài lòng chung trong công việc Đào tạo không chỉ nhằm nâng cao kỹ năng mà còn tạo điều kiện cho sự thăng tiến, từ đó cải thiện hiệu quả làm việc của người lao động.
