Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của doanh nghiệp, nhưng nhiều nhân viên lâu năm thường cảm thấy chán nản và không phát huy hết tiềm năng của mình Nếu không có sự động viên từ lãnh đạo, họ sẽ thiếu động lực để cống hiến và sáng tạo, dẫn đến hiệu suất làm việc không đạt yêu cầu Do đó, việc khuyến khích nhân viên trở nên nhiệt tình và nỗ lực vì sự phát triển của tổ chức là mối quan tâm lớn của các nhà quản trị Nghiên cứu của Kovach cùng nhiều nghiên cứu khác đã chỉ ra tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên.
Nhiều nghiên cứu, bao gồm của Hackman và Oldham (1974), Janet Cheng Lian Chew (2004), và Nguyễn Thị Hồng Hải (2013), đã chỉ ra rằng động lực làm việc (ĐLLV) là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thái độ và chất lượng công việc Thiếu ĐLLV không chỉ làm giảm năng suất lao động mà còn dẫn đến sự chán nản trong môi trường làm việc, đặc biệt trong ngành sản xuất phân bón hiện nay, nơi có sự cạnh tranh cao và áp lực lớn Mặc dù Ban Lãnh đạo Công ty đã triển khai nhiều biện pháp động viên nhân viên, từ vật chất đến tinh thần, nhưng kết quả vẫn chưa đạt được như mong đợi.
Trong 5 năm qua, công ty đã chứng kiến sự ra đi của nhiều nhân sự giỏi, dẫn đến việc quản trị nhân sự trở nên khó khăn hơn Mặc dù công ty đã tuyển dụng một lượng lớn nhân sự mới, nhưng vẫn chưa đáp ứng được kỳ vọng của Ban lãnh đạo Từ 2015 đến 2018, sự biến động nhân sự gia tăng, đặc biệt là ở những vị trí quan trọng.
2 trình độ chuyên môn cao lần lượt nghỉ việc Cụ thể: năm 2015 có 13 người nghỉ việc; Năm 2016 có 15 người nghỉ việc; Năm 2017 có 12 người và đến cuối năm
Việc thay đổi nhân sự thường xuyên ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, do nhân sự mới cần phải trải qua các khóa đào tạo trước khi chính thức làm việc, dẫn đến chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gia tăng Hơn nữa, nhân sự mới chưa quen với công việc sẽ tác động tiêu cực đến hoạt động chung của phòng ban, làm giảm tinh thần và động lực làm việc của các nhân viên khác trong tổ chức.
Hiện nay, vấn đề đáng lưu ý là động lực làm việc (ĐLLV) của người lao động tại Công ty cổ phần phân bón dầu khí Cà Mau đang gặp nhiều thách thức Do đó, việc đưa ra những khuyến nghị nhằm nâng cao động lực và hiệu quả công việc là vô cùng cần thiết.
Dựa trên những lý do đã nêu, tác giả quyết định chọn đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần phân bón dầu khí Cà Mau” cho luận văn thạc sĩ của mình.
Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu tổng quát Đề tài được thực hiện nhằm nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên tại Công ty cổ phần phân bón dầu khí Cà Mau, từ đó đề xuất các hàm ý quản trị nhằm tạo ĐLLV cho người lao động tại Công ty cổ phần phân bón dầu khí
1.2.2 Mục tiêu cụ thể Đề tài nghiên cứu nhằm đạt đƣợc các mục tiêu cụ thể sau:
Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên tại Công ty cổ phần phân bón dầu khí Cà Mau
Phân tích mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên Công ty cổ phần phân bón dầu khí Cà Mau
3 Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao ĐLLV của nhân viên tại Công ty cổ phần phân bón dầu khí Cà Mau.
Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt đƣợc các mục tiêu trên, cần trả lời các câu hỏi sau:
Những nhân tố nào ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên?
Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đó đến ĐLLV của nhân viên tại Công ty cổ phần phân bón dầu khí Cà Mau nhƣ thế nào?
Cần có những hàm ý quản trị nào nhằm nâng cao ĐLLV của nhân viên tại Công ty cổ phần phân bón dầu khí Cà Mau?
Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu tập trung vào động lực làm việc (ĐLLV) của người lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV tại Công ty cổ phần phân bón dầu khí Cà Mau Đối tượng khảo sát bao gồm toàn bộ người lao động đang làm việc tại công ty này với thời gian làm việc từ 12 tháng trở lên.
Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về không gian: nghiên cứu đƣợc thực hiện tại Công ty cổ phần phân bón dầu khí Cà Mau, có trụ sở đặt tại tỉnh Cà Mau
Phạm vi về thời gian: Các dữ liệu thứ cấp sử dụng trong đề tài đƣợc giới hạn trong khoảng thời gian 04 năm, từ năm 2015 đến hết năm 2018
Thời gian thực hiện đề tài: Đề tài đƣợc thực hiện từ tháng 06/2019 đến 11/2019 Khảo sát người lao động được thực hiện từ tháng 8 đến tháng 9/2019.
Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài là phương pháp định tính kết hợp với phương pháp định lượng
1.6.1 Phương pháp nghiên cứu định tính
Phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, dựa trên các nghiên cứu trước đó và tài liệu liên quan đến ĐLLV của nhân viên.
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận nhóm với 15 người, bao gồm 5 cán bộ quản lý và 10 nhân viên từ Công ty cổ phần phân bón dầu khí Cà Mau Mục tiêu của nghiên cứu là hoàn thiện mô hình đề xuất, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát, từ đó tạo cơ sở để xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn cho nghiên cứu định lượng.
1.6.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp 240 người lao động tại Công ty cổ phần phân bón dầu khí Cà Mau, nhằm kiểm định độ tin cậy của các thang đo nghiên cứu và mối quan hệ nhân quả giữa các nhân tố trong mô hình nghiên cứu với ĐLLV của nhân viên Phương pháp định lượng được áp dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, sử dụng phiếu khảo sát và phân tích khám phá (EFA) cùng với phân tích hồi quy để xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến ĐLLV Dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS phiên bản 20.0.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu
Nghiên cứu này áp dụng kiến thức về quản trị nguồn nhân lực, nghệ thuật lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp vào thực tiễn quản trị nhân sự tại doanh nghiệp Mục tiêu của nghiên cứu là cung cấp cái nhìn chân thực và khách quan về thực trạng nhân sự, giúp doanh nghiệp nhận diện những hạn chế và vấn đề khó khăn, từ đó tìm ra giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động.
Kết cấu của đề tài
Ngoài phần phụ lục, nghiên cứu gồm 5 chương:
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chương 5: Kết luận và khuyến nghị chính sách
Cơ sở lý thuyết
2.1.1 Khái niệm ĐLLV Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nổ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người Do đó hành vi có động lực (hay hành vi đƣợc thúc đẩy, đƣợc khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố nhƣ văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và chính sách về nhân lực cũng nhƣ sự thực hiện các chính sách đó Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ĐLLV cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012) Động lực là các hệ điều hành mang tính khích lệ, hay là các bộ giả thuyết và hình mẫu về cách vận hành của thế giới và cách cư xử của con người Các hệ này vận động đằng sau hệ thống pháp luật, kinh tế và hoạt động kinh doanh của chúng ta Động lực 1.0 cho rằng con người là sinh vật phải đấu tranh để sinh tồn Động lực 2.0 cho rằng con người còn phản ứng trước các phần thưởng và hình phạt trong môi trường của mình nữa Động lực 3.0, tức là sự nâng cấp mà chúng ta đang cần, cho rằng con người còn có động lực thứ ba nữa - đó là khao khát học hỏi, sáng tạo và làm thế giới trở nên tốt đẹp hơn (Pink, 2013) ĐLLV luôn gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trường làm việc cụ thể, không có động lực chung chung mà không gắn liền với công việc cụ thể nào
Động lực lao động (ĐLLV) được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau, nhưng nhìn chung, hầu hết các tác giả đều đồng ý rằng động lực là yếu tố thúc đẩy con người nỗ lực làm việc để đạt được những mục tiêu cụ thể.
Trên cơ sở kế thừa những khái niệm đã có, trong luận văn này, ĐLLV đƣợc
Bảy yếu tố chính thúc đẩy con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép bao gồm: động lực cá nhân, môi trường làm việc tích cực, sự công nhận và khen thưởng, cơ hội phát triển nghề nghiệp, sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và lãnh đạo, mục tiêu rõ ràng, cùng với sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống Những yếu tố này không chỉ giúp đạt được kết quả mong đợi của tổ chức mà còn đáp ứng nhu cầu và mong muốn của chính người lao động.
2.1.2 Phân loại động lực Động lực bên ngoài xuất phát từ những yếu tố bên ngoài nhƣ: thu nhập, thành tích, áp lực, sự động viên từ người khác và cả những phần thưởng, sự trừng phạt đến từ bên ngoài Động lực bên trong (Động lực 3.0) xuất phát từ chính bên trong mỗi người mà không đi kèm với những phần thưởng từ bên ngoài Động lực bên trong được hình thành và phát triển dựa vào 3 nhân tố
Sự tự chủ là quyền của công nhân viên trong việc tự do quyết định cách thức hoàn thành công việc và định hướng cho cuộc sống của họ.
Làm chủ: là khả năng điều chỉnh hành vi, đòi hỏi chúng ta nỗ lực, tinh thần quật cường và thực hành có chủ định
Con người luôn tìm kiếm một mục đích cao hơn bản thân, điều này thể hiện rõ trong sự nghiệp của họ Cả động lực bên ngoài và bên trong đều đóng vai trò quan trọng trong hành động cá nhân Tuy nhiên, trong thế kỷ XXI, động lực 3.0 đang nổi bật với khả năng tạo ra sức mạnh và sự nỗ lực bền bỉ nhất cho con người.
2.1.3 Khái niệm về tạo ĐLLV
Tạo động lực lao động (ĐLLV) là hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn Trách nhiệm và mục tiêu của nhà quản lý là tạo ra động lực cho người lao động Khi người lao động cảm thấy có động lực, họ sẽ phát huy khả năng và tiềm năng của mình, từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc.
Tạo động lực lao động là sự kết hợp của các biện pháp mà tổ chức và nhà quản lý áp dụng nhằm khơi dậy niềm khát khao và sự tự nguyện của người lao động, từ đó thúc đẩy họ nỗ lực làm việc hiệu quả hơn.
Để đạt được các mục tiêu tổ chức, cần nỗ lực phấn đấu và áp dụng các biện pháp kích thích tài chính và phi tài chính Cách thức tổ chức đối xử với người lao động cũng phản ánh sự cam kết của họ trong việc thực hiện các mục tiêu này (Lê Thanh Hà, 2012).
Mục tiêu là yếu tố quan trọng quyết định động lực làm việc của người lao động Để thiết lập những mục tiêu phù hợp với nhu cầu và nguyện vọng của họ, nhà quản lý cần hiểu rõ mục đích mà người lao động hướng tới Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động có thể thực hiện được thông qua việc nhận diện động cơ và nhu cầu của họ, từ đó tạo ra sự hăng say và nỗ lực trong công việc.
Để khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình vì doanh nghiệp, nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần Việc tạo ra bầu không khí thi đua giữa các nhân viên là rất quan trọng cho sự phát triển của doanh nghiệp Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào cách sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong tổ chức.
2.1.4 Khái niệm động viên, mối liên hệ giữa động viên và động lực Động viên là một quá trình tác động nhằm thỏa mãn nhu cầu của người khác hoặc của chính bản thân và phát huy hết ĐLLV để đạt đƣợc mục đích của cá nhân và tổ chức (Dubrin, 1995)
Động viên là tinh thần nỗ lực cao để đạt được mục tiêu tổ chức, trong khi vẫn đáp ứng một số nhu cầu cá nhân Định nghĩa này nhấn mạnh ba yếu tố quan trọng: sự cố gắng, mục tiêu của tổ chức và nhu cầu cá nhân (Robbins, 1999).
Động lực trong công việc được hiểu là ý thức chủ quan của nhân viên, trong khi động viên là quá trình có mục đích nhằm kích thích sự nỗ lực và tự giác làm việc Quá trình này thúc đẩy nhân viên làm việc tự nguyện với năng suất và chất lượng cao hơn.
Tác giả nhận thấy rằng động lực lao động của nhân viên trong tổ chức được thể hiện qua công việc cụ thể mà mỗi người đảm nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức Điều này cho thấy không tồn tại một động lực lao động chung cho tất cả mọi người Hơn nữa, động lực lao động không chỉ phụ thuộc vào tính cách cá nhân mà còn có thể thay đổi thường xuyên do các yếu tố khách quan trong công việc.
Các thuyết về tạo động lực làm việc
Kinh tế toàn cầu và công nghệ hiện đại chỉ thực sự phát huy giá trị khi có con người sử dụng Để đạt được năng suất và hiệu quả công việc cao, cần những nhân viên nhiệt huyết, gắn bó và sáng tạo Chính vì vậy, nhiều nhà khoa học đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
2.2.1 Các học thuyết về nội dung
2.2.1.1 Thuyết nhu cầu của David McClelland (1940)
Theo McClelland (1940) xác định rằng mỗi con người có ba nhu cầu cơ bản là nhu cầu thành đạt, nhu cầu liên kết và nhu cầu về quyền lực, và chúng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Ông nhấn mạnh rằng những người có nhu cầu thành đạt cao thường là những cá nhân thích thử thách bản thân, đặt ra những mục tiêu cao hơn và hành động một cách thận trọng Họ khao khát thành công nhưng cũng đồng thời lo sợ thất bại.
Những người có nhu cầu cao về liên kết thường tìm kiếm và duy trì các mối quan hệ xã hội tích cực, nhằm tạo dựng những kết nối tốt đẹp với người khác Nghiên cứu của McClelland chỉ ra rằng, hầu hết các nhà lãnh đạo có nhu cầu quyền lực cao và đạt thành công đáng kể, nhưng lại có nhu cầu về sự liên kết rất thấp.
2.2.1.2 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Maslow (1943) là một nhà tâm lý học người Mỹ nổi tiếng với mô hình Tháp nhu cầu Ông cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau, được sắp xếp theo thứ tự từ cơ bản đến cao cấp, từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự thể hiện Mô hình này đã giúp hiểu rõ hơn về động lực và hành vi của con người trong cuộc sống.
Maslow (1943) đã phân chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm, từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao, với tổng cộng 12 cầu khác nhau cần được thỏa mãn.
Hình 2.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow
Nguồn: Kreitner, R & Kinicki, A (2007), Organizational Behavior, 7th Edition
Nhu cầu sinh lý là nhu cầu cơ bản và cấp thấp nhất của con người, bao gồm các yếu tố thiết yếu như ăn uống, ngủ, nhà ở và sưởi ấm Khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn đầy đủ, con người sẽ không thể đáp ứng được các nhu cầu cao hơn trong cuộc sống.
Nhu cầu về an toàn sinh mạng là yếu tố cơ bản và thiết yếu, đóng vai trò nền tảng cho các lĩnh vực khác như an toàn lao động, an toàn môi trường và an toàn nghề nghiệp.
… đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người
Nhu cầu xã hội là những nhu cầu bậc cao của con người, bao gồm giao tiếp, yêu thương, sự gần gũi, tán thưởng và ủng hộ Những nhu cầu này thể hiện mong muốn hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn và tình thân ái, tạo nên nội dung cao nhất của nhu cầu xã hội.
Nhu cầu tự trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự trọng và được người khác tôn trọng
Nhu cầu tự khẳng định là nhu cầu cao nhất trong thang bậc nhu cầu của con người, thể hiện mong muốn phát triển bản thân, trưởng thành và đạt được những thành tích mới Đây cũng là nhu cầu thể hiện sự sáng tạo và khẳng định giá trị cá nhân.
Theo thuyết Maslow, việc thỏa mãn nhu cầu của cá nhân bắt đầu từ những nhu cầu cơ bản nhất; chỉ khi những nhu cầu này được đáp ứng, các nhu cầu cao hơn mới xuất hiện Để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần hiểu rõ vị trí và nhu cầu hiện tại của từng nhân viên, từ đó xây dựng chính sách phù hợp nhằm nâng cao hiệu suất làm việc.
2.2.1.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Theo Hezberg (1959), có hai nhóm nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc: nhân tố động lực và nhân tố duy trì Nhân tố động lực, nếu được giải quyết tốt, sẽ tạo ra sự thỏa mãn và khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn Ngược lại, nếu không được xử lý tốt, có thể dẫn đến tình trạng không thỏa mãn nhưng không nhất thiết là bất mãn Trong khi đó, các nhân tố duy trì, như điều kiện làm việc, chính sách quản lý, hướng dẫn công việc, tiền lương và mối quan hệ giữa các cá nhân, nếu không được đảm bảo sẽ gây ra sự bất mãn cho nhân viên Do đó, việc cải thiện các yếu tố này là rất quan trọng để ngăn chặn sự không hài lòng trong môi trường làm việc.
Những yếu tố thúc đẩy nhân viên bao gồm sự thành đạt, thừa nhận thành tích, bản chất công việc, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến Khi những yếu tố này được đảm bảo, chúng sẽ kích thích nhân viên làm việc tích cực hơn và đạt được mức độ thỏa mãn cao hơn trong công việc.
Clayton Alderfer, a professor at Yale University, expanded on Maslow's research to develop his own theory known as E.R.G (Existence, Relatedness, Growth) Alderfer reorganized Maslow's five levels of needs into three categories: Existence needs, which encompass the essential material requirements for human survival; Relatedness needs, which focus on interpersonal relationships and social connections; and Growth needs, emphasizing personal development and self-improvement.
Alderfer phân loại nhu cầu thành ba loại: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Ông cho rằng động lực con người bắt nguồn từ những nhu cầu này, tương tự như Maslow, nhưng khác biệt ở chỗ con người có thể theo đuổi nhiều nhu cầu đồng thời Khi một nhu cầu không được thỏa mãn, con người thường chuyển hướng nỗ lực để đáp ứng các nhu cầu khác.
Theo học thuyết này, các nhà quản trị cần nhận thức rằng mọi nhân viên đều có khả năng học tập và phát triển Việc xây dựng chính sách nhân sự phù hợp sẽ giúp thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn, từ đó nâng cao kết quả công việc của tổ chức.
2.2.2 Các học thuyết quá trình
2.2.2.1 Học thuyết công bằng của Adams (1963)
Các nghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài
2.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài
Nghiên cứu của Simons và cộng sự (1995) tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong ngành khách sạn Mục tiêu chính của nghiên cứu là khảo sát các nhân tố tác động đến động lực của nhân viên, từ đó cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách nâng cao hiệu suất làm việc trong môi trường khách sạn.
Nghiên cứu này tập trung vào 20 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc (ĐLLV) của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada Mục tiêu là phát hiện sự khác biệt trong động lực của nhân viên khách sạn so với các ngành công nghiệp khác, cũng như xem xét sự khác nhau trong ĐLLV dựa trên giới tính và độ tuổi Ngoài ra, nghiên cứu còn phân tích sự khác biệt trong ĐLLV giữa các bộ phận khác nhau trong khách sạn Sử dụng 10 yếu tố công việc động viên của Kovach làm công cụ khảo sát, nghiên cứu đã tiến hành khảo sát 278 nhân viên từ mười khách sạn khác nhau Người tham gia được yêu cầu xếp hạng những yếu tố tác động nhất đến ĐLLV của họ từ 1 đến 10, với 1 là quan trọng nhất.
Nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động lực làm việc (ĐLLV) của nhân viên khách sạn cho thấy mười yếu tố quan trọng nhất bao gồm: lương cao, công việc ổn định, cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc tốt, công việc thú vị, sự công nhận thành tích công việc, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, cảm giác được tham gia, khả năng xử lý kỷ luật khéo léo, và sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến động lực làm việc mà còn góp phần nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên trong ngành khách sạn.
Teck-Hong và Waheed (2011) đã tiến hành nghiên cứu về động lực làm việc (ĐLLV) của nhân viên bán hàng tại Malaysia Trong nghiên cứu, các tác giả đã xác định 11 nhân tố chính ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên, bao gồm: (1) Tiền; (2) Mối quan hệ với cấp trên; (3) Quan hệ với đồng nghiệp; (4) Công việc ổn định; (5) Điều kiện làm việc; và (6) Thành đạt.
Kết quả phân tích cho thấy động lực quan trọng nhất đối với nhân viên bán hàng bao gồm điều kiện làm việc và sự công nhận Nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố duy trì như chính sách công ty và bản chất công việc có ảnh hưởng hiệu quả hơn so với các yếu tố động viên trong việc thúc đẩy động lực làm việc và phát triển nghề nghiệp.
Hossain và cộng sự (2012) đã tiến hành nghiên cứu nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc (ĐLLV) của nhân viên tại công ty TNHH KFC Anh Quốc Mục tiêu nghiên cứu là đánh giá mức độ tạo động lực của công ty đối với nhân viên Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là định tính, thông qua kỹ thuật khảo sát mô tả với 70 nhân viên tham gia.
Nghiên cứu được thực hiện tại ba cửa hàng KFC ở Brixton, Tooting và ga Victoria, London, với 21 viên chức tham gia thông qua bảng câu hỏi Kết quả nghiên cứu chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến nhân viên bao gồm: môi trường làm việc, mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên, thương hiệu cũng như văn hóa công ty, sự công nhận, cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, cùng với lương bổng và phúc lợi.
Nghiên cứu của Kukanja (2013) đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại ven biển Piran, Slovenia, với 191 nhân viên từ quán bar, nhà hàng và quán cà phê tham gia Kết quả cho thấy, tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt, trong khi yếu tố đào tạo lại ít được quan tâm nhất.
Nghiên cứu của Akinola và cộng sự (2014) nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc (ĐLLV) của nhân viên trong ngành thực phẩm, nước giải khát và thuốc lá tại Nigeria Phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng thông qua khảo sát mô tả với 210 nhân viên ngẫu nhiên Kết quả cho thấy các nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV được xếp hạng theo thứ tự quan trọng như sau: lương cao, sự giúp đỡ của cấp trên trong việc giải quyết vấn đề cá nhân, sự công nhận công việc, sự tự chủ trong công việc, điều kiện làm việc tốt, và cơ hội thăng tiến và phát triển.
2.3.2 Các nghiên cứu tại Việt Nam
Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) đã thực hiện nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc (ĐLLV) của nhân viên trực tiếp sản xuất tại Tổng Công ty lắp máy Việt Nam (Lilama) Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích dữ liệu từ quan sát, kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố, sau đó áp dụng phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính bội Kết quả cho thấy có 7 yếu tố chính ảnh hưởng đến ĐLLV, bao gồm: Lương và chế độ phúc lợi, Văn hóa doanh nghiệp, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Điều kiện làm việc, Phong cách lãnh đạo, Sự tự chủ trong công việc, và Cơ hội đào tạo và phát triển Trong đó, Lương và chế độ phúc lợi cùng với Văn hóa doanh nghiệp được xác định là những yếu tố có tác động mạnh nhất.
Đặng Thanh Tùng (2015) đã thực hiện nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc (ĐLLV) cho nhân viên tại VNPT Kiên Giang, bắt đầu từ việc tham khảo lý thuyết động lực và phân tích thực tế tại công ty Nghiên cứu đã thu thập và phân tích dữ liệu qua quan sát, kiểm định độ tin cậy thang đo và phân tích nhân tố, từ đó phát hiện ra 6 nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến ĐLLV gồm: Công việc thú vị, Sự thừa nhận, Sự tự chủ trong công việc, Sự đảm bảo công việc, Sự thăng tiến và phát triển, và Lãnh đạo Kết quả nghiên cứu không chỉ góp phần vào hệ thống đo lường quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Kiên Giang mà còn giúp Ban Giám đốc hiểu rõ hơn về mối quan hệ trong việc tạo động lực cho nhân viên, từ đó xây dựng giải pháp phù hợp nhằm nâng cao ĐLLV, tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) đã tiến hành nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc (ĐLLV) của nhân viên văn phòng tại Công ty phần mềm FPT Đà Nẵng Nghiên cứu đã xây dựng mô hình đo lường ĐLLV với 8 nhân tố và 40 biến quan sát Kết quả cho thấy các nhân tố chính ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên bao gồm: tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc, bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự quản lý từ cấp trên, đánh giá thành tích, cũng như cơ hội đào tạo và thăng tiến.
Nguyễn Văn ệt (2016) đã tiến hành nghiên cứu về "Phân tích các nhân tố tác động đến động lực cống hiến của công chức tỉnh Đồng Nai" dựa trên mô hình của Kovach (1987) Nghiên cứu khảo sát 150 cán bộ, công chức thuộc ba nhóm đối tượng: lãnh đạo, trưởng hoặc phó phòng ban và chuyên viên tại các cơ quan chuyên môn của Ủy ban nhân dân tỉnh Đồng Nai Kết quả nghiên cứu chỉ ra có sáu nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc (ĐLLV) của công chức tại đây.
Nghiên cứu về động lực làm việc (ĐLLV) của nhân viên tại tỉnh Đồng Nai chỉ ra rằng có 6 nhân tố chính ảnh hưởng đến ĐLLV, được sắp xếp theo thứ tự giảm dần: (1) Môi trường và điều kiện làm việc, (2) Vai trò người quản lý trực tiếp, (3) Vai trò người lãnh đạo, (4) Hệ thống đánh giá kết quả công việc, (5) Mức độ quan liêu, (6) Sự tự chủ trong công việc Đoàn Tấn Sang (2017) đã áp dụng mô hình của Kovach (1987) trong nghiên cứu tại Nhà máy phân bón Cửu Long Tương tự, Ngô Thúy Ngọc (2018) cũng sử dụng mô hình này để khảo sát 250 công chức tại các sở, ban ngành ở Thành phố Hồ Chí Minh và phát hiện ra 7 nhân tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công, bao gồm: (1) Mục tiêu rõ ràng, (2) Vai trò người lãnh đạo trực tiếp, (3) Công nhận sự đóng góp của cá nhân, (4) Môi trường và điều kiện làm việc, (5) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (6) Sự tự chủ trong công việc, (7) Thu nhập và phúc lợi.
Bảng 2.2: Bảng tóm tắt các công trình nghiên cứu trước có liên quan đến đề tài
Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Các nghiên cứu trước có liên quan đến đề tài
(2018) Đánh giá, công nhận X X X X X X X X X Đào tạo X X X X X
Thu nhập/Lương X X X X X X X X X Đồng nghiệp X X X X
Xử lý kỷ luật khéo léo X
Nguồn: Tổng hợp các nghiên cứu trước (2019)
Mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết nghiên cứu
Theo Pearson (1991), công việc sẽ mang tính tạo động lực khi nó có sự đa dạng về kỹ năng, tính đồng nhất trong nhiệm vụ, sự quan trọng của nhiệm vụ, mức độ tự chủ và thông tin phản hồi, cùng với những thách thức công việc liên tục Những yếu tố này sẽ góp phần tạo ra động lực trong công việc.
Theo Analoui (2000), "bản chất của công việc" là yếu tố quan trọng nhất mang lại sự thỏa mãn cho các nhà quản lý có kinh nghiệm, đặc biệt khi công việc đó đầy thách thức và cho phép họ thể hiện quyền lực đối với nhân viên.
Nghiên cứu của Oosthuizen (2001) chỉ ra rằng người quản lý cần tạo ra nội dung công việc thú vị để nâng cao động lực làm việc (ĐLLV) ở mức độ cao hơn Do đó, sự đa dạng và linh hoạt trong công việc của người lao động là rất quan trọng Các nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) cùng Kukanja (2013) cũng khẳng định rằng những công việc có đặc điểm thú vị cao sẽ làm tăng động lực làm việc của nhân viên Từ đó, giả thuyết H1 được đề xuất.
Giả thuyết H1 (+): Đặc điểm công việc được người lao động đánh giá tăng hoặc giảm thì ĐLLV của người lao động sẽ tăng hoặc giảm tương ứng
Những người có năng lực và chí tiến thủ thường tìm kiếm cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp, điều này giúp họ được ghi nhận cho những cống hiến của mình Kovack (1987) cho rằng địa vị hiện tại có vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên, nhưng sự giảm sút địa vị có thể dẫn đến tinh thần làm việc giảm sút nghiêm trọng Theo thuyết Maslow (1943), nhu cầu thăng tiến liên quan đến việc được tôn trọng và khẳng định bản thân.
Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) cùng với Hossain và cộng sự (2012) chỉ ra rằng, khi nhân viên được tạo điều kiện thuận lợi để thăng tiến trong công việc, động lực làm việc của họ sẽ tăng lên đáng kể.
26 tăng Vì vậy, giả thuyết H2 đƣợc đề xuất:
Giả thuyết H2 (+): Cơ hội thăng tiến được người lao động đánh giá tăng hoặc giảm thì động lực của người lao động sẽ tăng hoặc giảm tương ứng
2.4.1.3 Sự ghi nhận đóng góp
Việc ghi nhận và công nhận đóng góp của cá nhân hoặc tập thể trong công ty là rất quan trọng, thường được thể hiện qua khen thưởng bằng vật chất hoặc tinh thần Nghiên cứu chỉ ra rằng nhân viên mong muốn nhận được sự công nhận từ lãnh đạo và đồng nghiệp cho những nỗ lực của mình Tuy nhiên, theo Analoui (2000), nhiều công việc tốt và chất lượng cao lại không được thừa nhận, có thể do quản lý quan liêu và thiếu kỹ năng lãnh đạo trong công ty.
Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011), Hossain và cộng sự (2012), cùng Akinola và cộng sự (2014) chỉ ra rằng việc đánh giá và ghi nhận đầy đủ thành tích của nhân viên sẽ dẫn đến sự gia tăng động lực làm việc của họ Do đó, giả thuyết H3 được đề xuất.
Giả thuyết H3 (+): Sự ghi nhận đóng góp được người lao động đánh giá tăng hoặc giảm thì ĐLLV của người lao động sẽ tăng hoặc giảm tương ứng
Trong doanh nghiệp, vai trò của người lãnh đạo rất quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên Những lời nói và hành động của nhà quản trị cần phải phù hợp với tính chất và trình độ của nhân viên, vì điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự nỗ lực làm việc của họ Ngược lại, nếu những hành động và lời nói của nhà quản trị không phù hợp, sẽ dẫn đến sự bất mãn trong nhân viên và làm giảm động lực lao động.
Theo Lindner (1998), cấp trên có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên; nếu cấp trên giỏi, nhân viên sẽ cống hiến hết mình và ngược lại Việc thường xuyên hỗ trợ, minh bạch và cung cấp phản hồi cho cấp dưới sẽ góp phần nâng cao động lực làm việc của họ (Kluger và Denisi, 1996).
Các nghiên cứu của Simons và cộng sự (1995), Teck-Hong và Waheed (2011), Hossain và cộng sự (2012), Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) đều
Nghiên cứu cho thấy rằng mối quan hệ tích cực giữa cấp trên và nhân viên có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc (ĐLLV) của nhân viên Khi sự tương tác giữa cấp trên và người lao động được cải thiện, ĐLLV của nhân viên sẽ tăng lên Do đó, giả thuyết H4 được đưa ra.
Giả thuyết H4 (+): Khi cấp trên được người lao động đánh giá tốt hay xấu thì ĐLLV của người lao động sẽ tăng hoặc giảm tương ứng
2.4.1.5 Triển vọng phát triển của doanh nghiệp
Triển vọng phát triển của doanh nghiệp là khả năng đạt được thành công trong tương lai, tạo động lực cho nhân viên Khi công ty có triển vọng phát triển rõ ràng và bền vững, nhân viên sẽ cảm thấy tin tưởng hơn, từ đó gia tăng lợi ích và động lực làm việc.
Nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn (2010) chỉ ra rằng triển vọng phát triển của doanh nghiệp có tác động tích cực đến động lực làm việc của người lao động Cụ thể, doanh nghiệp với triển vọng phát triển bền vững sẽ nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong tổ chức Do đó, giả thuyết H5 được đưa ra.
Giả thuyết H5 (+): Khi triển vọng phát triển của doanh nghiệp được người lao động đánh giá tốt thì ĐLLV của người lao động sẽ tăng tương ứng
Theo Maslow (1943), điều kiện làm việc bao gồm an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc, cùng với việc sử dụng công cụ, máy móc phù hợp Một môi trường làm việc tốt cần được trang bị đầy đủ các công cụ hỗ trợ, đảm bảo an toàn, thoáng mát và vệ sinh Cơ sở vật chất hiện đại không chỉ nâng cao năng suất lao động mà còn giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơn trong quá trình làm việc, từ đó giải phóng sức lao động chân tay hiệu quả.
Môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng nhất trong việc ảnh hưởng đến động lực làm việc (ĐLLV) của nhân viên, theo nghiên cứu của Teck-hong và Waheed (2011) Khi môi trường làm việc thuận lợi và thoải mái, ĐLLV của người lao động sẽ gia tăng Do đó, giả thuyết H6 được đề xuất.
Giả thiết H6 (+): Môi trường làm việc được người lao động đánh giá tốt lên
28 hay xấu đi thì ĐLLV của người lao động sẽ tăng hoặc giảm tương ứng
Theo Henzberg (1959), nhân viên sẽ được trả lương tương xứng với kết quả công việc, đảm bảo cuộc sống và có cơ hội tăng lương, thưởng khi hoàn thành tốt nhiệm vụ Chính sách thu nhập cao từ các cấp quản trị sẽ góp phần quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên Điều này cũng liên quan đến thuyết nhu cầu của Maslow, nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố kinh tế trong động lực làm việc.
(1943), tiền lương, thưởng, phúc lợi thuộc nhu cầu sinh lý và an toàn
