THIỆU NGHIÊN CỨU
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự phát triển của doanh nghiệp, được xem là tài sản vô giá và cơ sở tạo ra giá trị cũng như đo hiệu suất hoạt động Theo nghiên cứu của Christian Neilsen và Marco Montemari (2012), nhân viên đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, và sự gắn bó của họ là chỉ số phản ánh sức khỏe của doanh nghiệp Báo cáo Aon Hewitt (2012) chỉ ra rằng việc kiểm tra sự gắn bó giúp nhà quản lý lập kế hoạch cải thiện động lực và năng suất Do đó, việc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố quản trị nguồn nhân lực và đề xuất giải pháp tăng cường sự gắn bó của nhân viên là rất cần thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh và đảm bảo sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp.
Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức là biểu hiện cao nhất của lòng trung thành, mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, đặc biệt trong những thời điểm khó khăn Theo Gallup (2013), sự gắn bó này không chỉ giúp tăng cường sức cạnh tranh mà còn dẫn dắt đến thành công của doanh nghiệp Nhân viên trung thành và tự hào về tổ chức sẽ nâng cao năng suất, hiệu quả công việc và sự hài lòng của khách hàng, từ đó đạt được các mục tiêu tài chính lớn Do đó, việc quản lý nhân sự hiệu quả và xây dựng chính sách hấp dẫn để thu hút nhân tài là rất cần thiết Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần có đội ngũ nhân lực chuyên môn cao, đam mê và gắn bó lâu dài với tổ chức.
Nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức luôn thu hút sự quan tâm của các nhà nghiên cứu Katherin Main (2012) chỉ ra rằng các yếu tố như cơ hội phát triển, sự hỗ trợ từ quản lý và đồng nghiệp, cùng với sự kiểm soát công việc có tác động tích cực đến sự gắn bó với công việc của giáo viên tại Pietermaritzburg Kuazulu Natal Trần Kim Dung và Abraham (2005) kết luận rằng nhân viên làm việc tích cực và tự hào về tổ chức của họ nhờ vào sự thỏa mãn công việc và mối quan hệ tốt tại nơi làm việc Lê Thị Luyến (2012) đã xác định 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Tổng Công ty Điện lực TP.HCM (EVN HCMC), bao gồm: tổ chức tiền lương, tiền thưởng; đào tạo; hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; khuyến khích tham gia hoạt động; tuyển dụng lao động; và đánh giá nhân viên.
Công ty Cổ phần Khoáng sản và Xây dựng Bình Dương là doanh nghiệp hàng đầu trong ngành khai thác khoáng sản và sản xuất vật liệu xây dựng, được nhiều nhà đầu tư và nhà thầu lớn tin tưởng Công ty không chỉ góp phần giải quyết việc làm cho người lao động mà còn thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội tại Bình Dương Với nguồn nhân lực là tài sản quý giá, sự phát triển của Công ty là thành quả từ nỗ lực của tập thể và sự lãnh đạo sáng suốt Nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên là cần thiết để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ nhân viên nhiệt huyết và trung thành Đề tài “Ảnh hưởng của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Khoáng sản và Xây dựng Bình Dương” giúp lãnh đạo có cái nhìn toàn diện hơn trong quá trình phát triển bền vững.
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Bài viết này xác định ảnh hưởng của các yếu tố quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Khoáng sản và Xây dựng Bình Dương Tác giả cũng đề xuất các hàm ý quản trị nhằm tăng cường sự gắn bó của nhân viên trong công ty.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể Đo lường các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn bó của nhân viên;
Nghiên cứu này nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Khoáng sản và Xây dựng Bình Dương Đồng thời, bài viết cũng đề xuất các giải pháp quản trị hiệu quả nhằm nâng cao sự gắn bó của nhân viên trong công ty.
CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn bó của nhân viên đƣợc đo lường như thế nào?
Các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường sự gắn bó của nhân viên với Công ty Cổ phần Khoáng sản và Xây dựng Bình Dương Những chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên hiệu quả không chỉ nâng cao năng lực làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực Sự công nhận và khen thưởng kịp thời cũng góp phần khích lệ nhân viên, giúp họ cảm thấy được trân trọng và gắn bó hơn với công ty Hơn nữa, việc xây dựng mối quan hệ tốt giữa lãnh đạo và nhân viên sẽ tăng cường sự hài lòng trong công việc, từ đó thúc đẩy sự trung thành và cam kết lâu dài của nhân viên đối với tổ chức.
Để nâng cao sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Khoáng sản và Xây dựng Bình Dương, cần đề xuất một số hàm ý quản trị quan trọng Trước tiên, việc xây dựng môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự giao tiếp cởi mở giữa các cấp quản lý và nhân viên là rất cần thiết Thứ hai, công ty nên chú trọng đến việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên thông qua các khóa đào tạo và cơ hội thăng tiến Cuối cùng, việc công nhận và khen thưởng thành tích của nhân viên sẽ tạo động lực và nâng cao lòng trung thành của họ đối với tổ chức.
ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này tập trung vào sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Khoáng sản và Xây dựng Bình Dương Đối tượng khảo sát bao gồm tất cả nhân viên đang làm việc tại công ty này.
Xây dựng Bình Dương Đối tƣợng thu thập dữ liệu: Các nhân viên đang công tác tại Công ty Cổ phần Khoáng sản và Xây dựng Bình Dương.
PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích tác động của các yếu tố thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Khoáng sản và Xây dựng Bình Dương Kết quả sẽ giúp hiểu rõ hơn về mối liên hệ giữa quản lý nhân sự và sự hài lòng, cam kết của nhân viên, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Phạm vi không gian Đề tài này giới hạn không gian nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Khoáng sản và Xây dựng Bình Dương
Nghiên cứu này tập trung vào việc đo lường các yếu tố quản trị nguồn nhân lực và sự gắn bó của nhân viên, nhằm xây dựng mô hình xác định mức độ ảnh hưởng của những yếu tố này đến sự gắn bó Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát từ các nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần Khoáng sản và Xây dựng Bình Dương.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.6.1 Nghiên cứu định tính Đề tài tiến hành lƣợc khảo các nghiên cứu liên quan nhằm phát triển giả thuyết nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu Ngoài ra, nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện bằng cách phỏng vấn chuyên gia nhằm điều chỉnh thang đo đo lường các nhân tố trong mô hình phù hợp với tình hình thực tế tại tại Công ty Cổ phần Khoáng sản và Xây dựng Bình Dương
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua việc phỏng vấn nhân viên bằng bảng câu hỏi đóng, nhằm thu thập ý kiến và đánh giá về các yếu tố quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Khoáng sản và Xây dựng Bình Dương.
Dữ liệu nghiên cứu định lượng được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát, sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất Cụ thể, nghiên cứu áp dụng chọn mẫu ngẫu nhiên, tức là lựa chọn những nhân viên mà tác giả có thể tiếp cận để thu thập dữ liệu sơ cấp cho mô hình nghiên cứu Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS.
DỰ KIẾN KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài phần kết luận, đề tài nghiên cứu gồm có năm chương chính như sau: Chương 1 GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Chương 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 5 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ
SỞ LÝ THUYẾT
CÁC KHÁI NIỆM
2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Theo Bùi Xuân Đính (2000), nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, và nó được nghiên cứu từ nhiều khía cạnh khác nhau, trong đó chủ yếu là vai trò cung cấp sức lao động cho xã hội.
Theo GS.TS Phạm Minh Hạc (2001), nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng thể tiềm năng lao động của một quốc gia hoặc địa phương, bao gồm những người lao động đã được chuẩn bị với các kỹ năng và khả năng khác nhau Họ sẵn sàng tham gia vào các công việc lao động, đáp ứng yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động và kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa.
Theo Báo cáo Đánh giá của Liên hợp quốc (2009) về tác động của toàn cầu hóa, nguồn nhân lực được định nghĩa là trình độ kỹ năng, kiến thức và năng lực của con người, bao gồm cả tiềm năng phát triển kinh tế và xã hội trong cộng đồng.
Nghiên cứu này khẳng định rằng nguồn nhân lực bao gồm trình độ chuyên môn, kiến thức và năng lực của con người, cả hiện tại và tiềm năng, đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh tế – xã hội của một cộng đồng.
Quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực là khoa học quản lý con người, nhấn mạnh vai trò quan trọng của nhân lực trong sự thành công bền vững của tổ chức Để tăng lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác kinh nghiệm và kỹ năng của họ nhằm đạt được mục tiêu Mục tiêu của quản trị nhân lực là tuyển chọn những cá nhân có năng lực, quản lý hoạt động, khen thưởng kết quả và phát triển năng lực của nhân viên (A J Price., 2004).
Quản trị nguồn nhân lực là quá trình quản lý con người trong nội bộ tổ chức, bao gồm việc đối xử công bằng với người lao động Nó đảm bảo rằng tổ chức thu hút và đưa người vào làm việc, hỗ trợ họ thực hiện nhiệm vụ hiệu quả, trả thù lao xứng đáng cho sức lao động và giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc.
Quản trị nguồn nhân lực là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật lãnh đạo Một quản trị gia thành công cần nắm vững kiến thức và kỹ năng quản trị, đồng thời phải có khả năng lôi cuốn và thuyết phục người khác, biết cách sử dụng nhân sự hiệu quả.
Quản trị nguồn nhân lực thực tiễn phản ánh tình hình quản lý nhân sự trong tổ chức, dựa trên các nhóm chức năng của quản trị Các hoạt động quản trị nhân lực rất đa dạng và có sự thay đổi giữa các tổ chức khác nhau Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chính của quản trị nhân lực thành ba nhóm chức năng chủ yếu: chức năng thu hút, chức năng duy trì và chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực (Meyer và Allen).
2.1.2 Khái niệm sự gắn bó
Sự gắn bó với tổ chức là một khái niệm được nhiều tác giả nghiên cứu và tiếp cận theo những cách khác nhau Các nghiên cứu trực tiếp từ Price & Mueller (1981), Allen & Meyer (1990), Mowday (1979), Mottaz (1988) và Lok & Crawford (1999) đã đóng góp vào việc hiểu rõ hơn về khái niệm này, trong khi nhiều tác giả khác lại tiếp cận gián tiếp từ nhiều góc độ khác nhau.
Mowday và cộng sự (1979) định nghĩa sự gắn bó với tổ chức là sức mạnh tương đối của sự đồng nhất và tham gia tích cực của nhân viên Sự gắn bó này bao gồm ba yếu tố chính: sự đồng nhất, sự cố gắng và lòng trung thành Khái niệm này phản ánh mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và tổ chức, khiến họ sẵn sàng đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức Do đó, sự gắn bó không chỉ dựa vào niềm tin và lời nói của nhân viên mà còn thể hiện qua hành động thiết thực trong công việc.
Gắn bó với tổ chức được định nghĩa bởi Theo Meyer và Allen (1991) là một trạng thái tâm lý liên kết cá nhân với tổ chức, ảnh hưởng đến quyết định của họ về việc tiếp tục là thành viên trong tổ chức hay không.
Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức được định nghĩa là trạng thái tâm lý kết nối cá nhân với tổ chức, ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định của họ về việc tiếp tục là thành viên trong tổ chức.
LÝ THUYẾT LIÊN QUAN
2.2.1 Thuyết trao đổi xã hội của Cropanzano và Micchell (2005)
Lý thuyết đánh đổi xã hội (Social Exchange Theory - SET) cung cấp một lý giải thuyết phục cho sự gắn bó của nhân viên, cho rằng nghĩa vụ giữa các bên phát sinh từ các tương tác phụ thuộc lẫn nhau Theo SET, mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và nhân viên phát triển theo thời gian dựa trên sự tin tưởng, lòng trung thành và cam kết, miễn là các bên tuân thủ các "quy tắc đánh đổi" Những quy tắc này thường liên quan đến sự có qua có lại, trong đó hành động của một bên dẫn đến phản ứng từ bên kia Khi nhân viên nhận được nguồn lực kinh tế và ý nghĩa tinh thần từ tổ chức, họ cảm thấy có nghĩa vụ đáp ứng lại yêu cầu của tổ chức, điều này phản ánh sự gắn bó nhân viên như một mối quan hệ hai chiều, nơi nhân viên quyết định mức độ tham gia vào công việc dựa trên các nguồn lực nhận được.
Thuyết SET giải thích lý do nhân viên gắn bó với công việc và tổ chức, cho thấy rằng khi nhận được nguồn lực từ tổ chức, họ cảm thấy có nghĩa vụ đáp ứng yêu cầu của tổ chức (Kahn, 1990) Ngược lại, nếu tổ chức không cung cấp đủ nguồn lực, nhân viên có thể không dấn thân vào công việc và gắn bó thấp Do đó, mức độ cống hiến của nhân viên phụ thuộc vào các nguồn lực kinh tế và môi trường cảm xúc mà họ nhận được từ tổ chức.
Nhà quản trị cần chú trọng đến cảm nhận của nhân viên và xây dựng chính sách hỗ trợ hợp lý để tạo lòng tin và động lực cho họ Việc này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tăng cường sự gắn bó giữa các nhân viên trong tổ chức.
2.2.2Thuyết nhu cầu của Mc Clelland (1961)
David McClelland và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc:
Nhu cầu về thành tích (nAch): Động cơ để trội hơn, để đạt đƣợc thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công
Nhu cầu về quyền lực (nPow): Nhu cầu làm ảnh hưởng tới hành vi và cách ứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình
Nhu cầu về hòa nhập (nAff): Sự mong muốn có đƣợc các mối quan hệ thân thiện và gần gũi giữa người với người
Nhiều người có động lực để thành công, nhưng họ thường tập trung vào việc đạt được thành tích cá nhân hơn là những phần thưởng đi kèm với thành công Họ khao khát cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc so với những gì đã được thực hiện trước đó Động lực này phản ánh nhu cầu về thành tích của họ.
Theo học thuyết này, nhà quản trị cần hiểu rõ đặc điểm, sở trường và cá tính của nhân viên cấp dưới khi sắp xếp tổ chức nhân sự và giao việc Việc bổ nhiệm và phân công phù hợp với năng lực giúp nhân viên phát triển, có cơ hội thăng tiến, từ đó tăng cường sự gắn bó giữa các nhân viên.
2.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Thuyết hai nhân tố, hay còn gọi là thuyết duy trì - động viên, được đề xuất bởi nhà tâm lý học Frederick Herzberg Ông đã yêu cầu các chuyên gia trong ngành công nghiệp liệt kê các yếu tố mang lại sự thỏa mãn và động viên cho họ, đồng thời cũng liệt kê những yếu tố gây ra sự bất mãn Phát hiện của Herzberg đã gây bất ngờ lớn, làm đảo lộn nhận thức thông thường rằng sự thỏa mãn và bất mãn chỉ tồn tại ở hai trạng thái đối lập.
Theo Herzberg, sự không bất mãn đối lập với bất mãn, trong khi sự không thỏa mãn đối lập với thỏa mãn Các nhân tố động viên liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc khác biệt với các nhân tố duy trì, ảnh hưởng đến sự bất mãn.
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Phương pháp giám sát Sự thách thức của công việc
Hệ thống phân phối thu nhập Công việc tạo các cơ hội thăng tiến
Quan hệ với đồng nghiệp trong môi trường làm việc có ý nghĩa quan trọng và được mọi người đánh giá cao Thành tích cá nhân và sự hợp tác trong công việc thường được trân trọng Chính sách của doanh nghiệp và điều kiện làm việc cũng đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng đến sự phát triển và thành công của nhân viên Các yếu tố này cùng nhau tạo nên một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên đƣợc tăng cường
Không có sự bất mãn
Học thuyết của Herzberg chỉ ra rằng các nhân tố làm hài lòng người lao động khác biệt với những nhân tố gây ra sự không hài lòng Do đó, việc chỉ loại bỏ nguyên nhân gây bất mãn không đủ để tạo ra sự thoả mãn cho nhân viên Quản lý hiệu quả đòi hỏi nhà quản trị phải đồng thời chú trọng đến cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, thay vì chỉ tập trung vào một nhóm duy nhất.
CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC LIÊN QUAN
Nghiên cứu của Viện Quan hệ Lao động New York - The Labor Relations Institutes of New York (1946)
Nghiên cứu này nhằm tìm hiểu sự gắn bó của nhân viên trong ngành công nghiệp, theo Hersey & Blanchard (2001) Kết quả chỉ ra rằng có 09 yếu tố chính ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức, bao gồm: (1) Bản chất công việc thú vị, (2) Sự công nhận đầy đủ cho công việc đã hoàn thành, (3) Tính tự chủ trong công việc, (4) Cơ hội công việc lâu dài, (5) Mức lương cao, (6) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên, và (9) Sự hỗ trợ từ cấp trên.
Nghiên cứu của Stefan Gaertner (1999)
Nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc và sự gắn bó của nhân viên, với dữ liệu từ 7.040 quan sát chủ yếu là nhân viên văn phòng Tác giả sử dụng phần mềm LISREL 8.3 để phân tích mô hình phương trình cấu trúc (SEM) dựa trên 10 thành tố đã được xác định trước đó, bao gồm Lương, Cơ hội thăng tiến, Phân phối công bằng, Hỗ trợ của đồng nghiệp, Hỗ trợ của cấp trên, Khối lượng công việc, Sự xung đột, Không minh bạch, Quyền tự chủ, và Thói quen thông lệ Kết quả cho thấy Lương không có tác động đáng kể đến sự hài lòng công việc và sự gắn bó, trong khi tất cả 10 thành tố đều có mối quan hệ trực tiếp với sự hài lòng công việc Đặc biệt, chỉ có 3 thành tố: Cơ hội thăng tiến, Phân phối công bằng, và Hỗ trợ của cấp trên có mối quan hệ trực tiếp với sự gắn bó; các thành tố còn lại, ngoại trừ Lương, ảnh hưởng đến sự gắn bó thông qua sự hài lòng công việc.
Nghiên cứu của Hội đồng lãnh đạo doanh nghiệp (2006)
Nghiên cứu này nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, tập trung vào những người làm việc tại các doanh nghiệp Kết quả chỉ ra rằng có 06 nhân tố chính tác động tích cực đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên, bao gồm: (1) Tin tưởng và thẳng thắn, (2) Bản chất công việc, (3) Hiệu suất làm việc, (4) Cơ hội phát triển nghề nghiệp, (5) Tự hào về thương hiệu công ty, và (6) Quan hệ đồng nghiệp trong nhóm.
Nghiên cứu của Nguyễn Văn Điệp (2007)
Nghiên cứu này nhằm đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của người lao động tại hợp tác xã thương mại TP HCM, tập trung vào ba thành phần chính: sự nỗ lực, niềm tự hào và lòng trung thành Qua việc áp dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi quy đa biến, tác giả xác định bảy yếu tố có tác động tích cực đến sự gắn bó của nhân viên, bao gồm: (1) Bản chất công việc, (2) Lãnh đạo, (3) Tiền lương, (4) Phúc lợi, (5) Đào tạo và thăng tiến, (6) Đồng nghiệp, và (7) Điều kiện làm việc.
Nghiên cứu Zain, Ishjak, Ghani (2009)
Nghiên cứu này khảo sát tác động của các yếu tố đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, dựa trên dữ liệu từ 190 nhân viên của một công ty niêm yết tại Malaysia Kết quả cho thấy bốn nhân tố quan trọng thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên bao gồm: (1) Làm việc nhóm, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Giao tiếp trong tổ chức, và (4) Khen thưởng và sự thừa nhận.
Nghiên cứu của Katherin Main (2012)
Nghiên cứu này nhằm khám phá mối quan hệ giữa các nguồn lực và yêu cầu công việc với sự gắn bó của giáo viên tại Pietermaritzburg, Kuazulunatal Kết quả cho thấy các yếu tố nguồn lực công việc như cơ hội phát triển, sự hỗ trợ từ tổ chức (bao gồm quản lý và đồng nghiệp) và mức độ kiểm soát công việc có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó với công việc của giáo viên.
Nghiên cứu của Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012)
Nghiên cứu này nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Du lịch Khánh Hòa thông qua sự hài lòng công việc Phương pháp mô hình phương trình cấu trúc (SEM) được áp dụng để đánh giá các đo lường và kiểm định mối quan hệ cấu trúc Kết quả cho thấy sự gắn bó của nhân viên, bao gồm nỗ lực, tự hào và trung thành, chịu tác động có ý nghĩa thống kê từ năm yếu tố, trong đó sự hài lòng công việc là yếu tố quan trọng.
Sự phù hợp mục tiêu, (3) Kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn, (4) Sự hỗ trợ của tổ chức và (5) Thương hiệu của tổ chức
Nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012)
Nghiên cứu này nhằm phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp, từ đó đề xuất một số chính sách giúp các tổ chức duy trì nguồn nhân lực quý giá này Qua khảo sát, chúng tôi sẽ xác định những yếu tố chính tác động đến sự hài lòng và cam kết của nhân viên trẻ.
Một nghiên cứu với 200 người lao động tại TP.HCM đã chỉ ra 05 nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp, bao gồm: (1) Cơ hội thăng tiến, (2) Chính sách khen thưởng và phúc lợi, (3) Quan hệ với lãnh đạo, (4) Điều kiện làm việc, và (5) Mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp Những yếu tố này đóng vai trò quyết định trong việc giữ chân nhân viên và nâng cao sự hài lòng trong công việc.
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung và cộng sự (2014)
Mục đích nghiên cứu là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó tổ chức của nhân viên khối văn phòng tại Thành phố Cần Thơ, với đối tượng khảo sát là nhân viên làm việc trong khu vực doanh nghiệp tư nhân và nhà nước Dữ liệu được thu thập từ 160 nhân viên văn phòng và được xử lý bằng phần mềm SPSS, bao gồm các phương pháp thống kê mô tả, kiểm tra độ tin cậy thang đo Cronbach's alpha, phân tích nhân tố khám phá và phân tích tương quan Kết quả cho thấy có 5 nhân tố chính tác động đến sự gắn bó tổ chức, bao gồm (1) Văn hóa tổ chức và (2) Chia sẻ kiến thức.
(3) Đặc điểm cá nhân, (4) Quan hệ nhân viên và (5) Cơ cấu tổ chức
Nghiên cứu của Trần Văn Dũng (2014)
Nghiên cứu nhằm tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đức Hạnh Marphavet Kết quả cho thấy sự gắn bó của nhân viên bị ảnh hưởng bởi sáu nhân tố độc lập, được xếp hạng theo thứ tự quan trọng như sau: (1) Phong cách lãnh đạo, (2) Văn hóa công ty, (3) Thu nhập, (4) Quan hệ với đồng nghiệp, (5) Bản chất công việc, và (6) Cơ hội đào tạo và thăng tiến Ngoài ra, sự hài lòng được xác định là nhân tố phụ thuộc trung gian trong mối quan hệ này.
Nghiên cứu của Nguyễn Hoàng Tân (2016)
Nghiên cứu này nhằm tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại khách sạn Dakruco Đối tượng khảo sát bao gồm nhân viên hiện tại và những người đã nghỉ việc Kết quả cho thấy có ba yếu tố chính tác động đến sự gắn bó tổ chức của nhân viên: (1) Tiền lương và sự công bằng, (2) Cơ hội đào tạo và phát triển, và (3) Thương hiệu tổ chức.
Bảng 2.1 Tóm tắt các nhân tố tác động đến sự gắn đến đƣợc rút ra từ các nghiên cứu trước
Viện Quan hệ Lao động New York được thành lập vào năm 1946, tiếp theo là Hội đồng lãnh đạo doanh nghiệp vào năm 2006 Năm 2007, Nguyễn Văn Điệp đã có những đóng góp quan trọng, cùng với Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm vào năm 2012 Đặc biệt, Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự cũng đã có những nghiên cứu đáng chú ý trong cùng năm Kiến thức chuyên môn của Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm đã góp phần quan trọng vào lĩnh vực này.
Thu nhập, phúc lợi, khen thưởng
Viện Quan hệ Lao động New York (1946); Nguyễn Văn Điệp (2007); Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012); Trần Văn Dũng (2014); Nguyễn Hoàng Tân (2016)
Hội đồng lãnh đạo doanh nghiệp (2006);
Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012); Nguyễn Hoàng Tân (2016)
Sự công bằng Stefan Gaertner (1999); Nguyễn Hoàng
Tân (2016) Điều kiện làm việc
Viện Quan hệ Lao động New York (1946); Nguyễn Văn Điệp (2007); Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012)
Văn hóa doanh nghiệp Zain, Ishak, Ghani (2009); Nguyễn Thị
Phương Dung và cộng sự (2014); Trần Văn Dũng (2014)
Sự hỗ trợ của tổ chức Viện Quan hệ Lao động New York
(1946); Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012); Katherin Main (2012)
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Viện Quan hệ Lao động New York được thành lập vào năm 1946, và từ đó đã có nhiều nghiên cứu và đóng góp quan trọng từ các tác giả như Stefan Gaertner (1999), Hội đồng lãnh đạo doanh nghiệp (2006), Nguyễn Văn Điệp (2007), Katherin Main (2012), Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012), Trần Văn Dũng (2014), Nguyễn Hoàng Tân (2016), cùng với những đặc điểm cá nhân của Nguyễn Thị Phương Dung và cộng sự.
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
Bản chất công việc bao gồm các yếu tố và tính chất tác động đến kết quả làm việc của người lao động Để cảm thấy gắn bó với doanh nghiệp, người lao động cần thực hiện công việc phù hợp với kỹ năng, chuyên môn và sở thích của mình.
Theo nhƣ mô hình đặc điểm công việc của R Hackman và G Oldman
Năm 1974, một công việc sẽ mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nâng cao hiệu quả công việc nếu được thiết kế phù hợp với các đặc điểm nhất định.
Nhân viên sử dụng đa dạng kỹ năng để hiểu rõ quy trình công việc, điều này đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của đơn vị.
Công việc này trao cho nhân viên quyền hạn nhất định để hoàn thành nhiệm vụ, đồng thời họ cũng phải chịu trách nhiệm về các quyết định mà mình đưa ra.
Công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau
Ngoài ra, để có được sự thỏa mãn, người nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực của họ
Đặc điểm của công việc đóng vai trò quan trọng trong việc khơi dậy niềm đam mê và sự hăng say làm việc của người lao động Khi công việc phù hợp với sở thích và năng lực, nhân viên sẽ cảm thấy thỏa mãn và gắn bó hơn với nhiệm vụ được giao.
Mối quan hệ giữa bản chất công việc với sự gắn bó:
Bản chất công việc đóng vai trò quan trọng nhất trong việc tạo ra sự thỏa mãn công việc, đặc biệt là đối với nhân viên Khi bản chất công việc thoải mái và phù hợp, lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức sẽ tăng cao.
Giả thuyết H1: Bản chất công việc có tác động cùng chiều đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức
2.3.2 Thu nhập, phúc lợi, khen thưởng
Thu nhập là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực hoặc quốc gia nhận được từ các hoạt động như làm việc, đầu tư và kinh doanh Đối với người lao động, thu nhập chủ yếu đến từ hai nguồn chính: lương và phí phục vụ.
Phúc lợi là quyền lợi vật chất và tinh thần mà công ty cung cấp cho người lao động, bao gồm phúc lợi theo quy định pháp luật và phúc lợi tự nguyện từ công ty Các thành phần chính của phúc lợi bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép và lễ, cũng như các khoản hỗ trợ như bữa trưa do doanh nghiệp chi trả, trợ cấp cho nhân viên có nhiều con hoặc gặp khó khăn, và quà tặng vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, hay mừng thọ cha mẹ nhân viên.
Mối quan hệ giữa thu nhập và phúc lợi với sự gắn bó
Con người thường phản ánh thế giới dựa trên lợi ích cá nhân và nỗ lực bảo vệ những lợi ích đó Do đó, không có gì ngạc nhiên khi có sự bất đồng quan điểm trong tổ chức về cách phân phối thu nhập Những người được hưởng lợi sẽ coi đó là một tổ chức doanh nghiệp tốt và cố gắng duy trì trạng thái này Sự gắn bó của doanh nghiệp liên quan chặt chẽ đến lợi ích cuộc sống của nhân viên, trong đó tiền lương là một biểu hiện cơ bản của lợi ích đó.
Phúc lợi là biểu hiện rõ nét của sự quan tâm mà doanh nghiệp dành cho đời sống của người lao động, góp phần thúc đẩy lòng trung thành và sự gắn bó của nhân viên với công ty Vai trò của phúc lợi trong việc nâng cao mức độ thỏa mãn công việc và lòng trung thành của nhân viên là rất quan trọng.
Ngày nay, nhân viên coi tiền thưởng như một phần quan trọng không khác gì lương, không còn phân biệt giữa hai khái niệm này Họ xem cả lương và thưởng đều là thu nhập xứng đáng cho những nỗ lực và trách nhiệm hoàn thành công việc Nghiên cứu của Phạm Thế Anh (2009) và Lê Hồng Lam (2009) cũng đã chỉ ra rằng tiền thưởng có tác động lớn đến sự hài lòng trong công việc và mức độ gắn bó của nhân viên với công ty.
Thu nhập có thể là yếu tố thu hút ban đầu khiến mọi người đến với công ty, nhưng chính những phúc lợi mà tổ chức cung cấp mới là điều giữ chân họ ở lại lâu dài.
Giả thuyết H2: Thu nhập, phúc lợi, khen thưởng có tác động cùng chiều đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức
2.3.3 Thương hiệu của doanh nghiệp
Theo Tổ chức Sở hữu trí tuệ thế giới (WIPO), thương hiệu là một dấu hiệu đặc biệt, có thể là hữu hình hoặc vô hình, dùng để nhận diện sản phẩm hoặc dịch vụ do một cá nhân sản xuất hoặc cung cấp.
Mối quan hệ giữa thương hiệu của tổ chức và sự gắn bó
Thương hiệu là tài sản vô hình và quý giá của doanh nghiệp, phản ánh những nỗ lực và thành tựu trong suốt quá trình hoạt động Sự nổi tiếng của thương hiệu không chỉ đảm bảo lợi nhuận tiềm năng mà còn duy trì lòng trung thành của nhân viên, tạo sự gắn bó với công ty Theo bà Nguyễn Thị Vân Anh, giám đốc điều hành của Navigos Search, “Một thương hiệu tốt chắc chắn sẽ giúp các công ty thu hút và giữ gìn nhân tài cho doanh nghiệp mình.”
Các công ty lớn hoạt động như những guồng máy có quy trình rõ ràng, giúp lãnh đạo dễ dàng giải quyết vấn đề nhờ vào sự hỗ trợ từ đội ngũ Quy trình làm việc được thiết lập, với hướng dẫn cụ thể để nhân viên có thể thực hiện công việc hiệu quả Môi trường làm việc tại các doanh nghiệp này không chỉ đảm bảo thu nhập ổn định mà còn cung cấp nhiều phúc lợi hấp dẫn, bao gồm lương thưởng và chế độ đãi ngộ cho nhu cầu cá nhân như ăn uống, đi lại, giáo dục và sức khỏe Các công ty lớn cũng tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các hoạt động sau giờ làm, thu hút những người tìm kiếm sự ổn định và không muốn đối mặt với nhiều thử thách trong công việc.
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT
Cơ sở lựa chọn mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên việc tổng hợp các nhân tố tác động đến sự gắn bó từ các nghiên cứu trước, với sự đồng thuận cao từ các tác giả Tác giả cũng xem xét tình hình thực tế tại Công ty Cổ phần Khoáng sản và Xây dựng Bình Dương Hầu hết các nghiên cứu trước đều dựa vào mô hình của Viện Quan hệ Lao động New York (1946) và nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình cùng cộng sự (2012), từ đó tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu phù hợp.
Thu nhập, phúc lợi, khen thưởng
Thương hiệu Điều kiện làm việc
Sự gắn bó của nhân viên Văn hóa doanh nghiệp
Sự hỗ trợ của tổ chức
Cơ hội đào tạo và thăng tiến trong công việc được xác định bởi bảy yếu tố độc lập: bản chất công việc, thu nhập và phúc lợi, thương hiệu doanh nghiệp, điều kiện làm việc, văn hóa doanh nghiệp, cũng như sự hỗ trợ từ tổ chức Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc tích cực và thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến và 01 biến phụ thuộc là Sự gắn bó của nhân viên
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Cơ sở hình thành bảng câu hỏi: Tác giả dựa vào nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012) để xây dựng thang đo gốc
Trong chương này, tác giả trình bày cơ sở lý thuyết về các yếu tố quản trị nguồn nhân lực và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Qua việc tổng quan các công trình nghiên cứu và lý thuyết liên quan, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu ban đầu.
Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ tiến hành thực hiện nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lƣợng để phân tích kết quả nghiên cứu.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Hình 3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này được thực hiện với hai phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng
Nghiên cứu định tính được thực hiện dựa trên mô hình nghiên cứu đã xác định, kết hợp với việc tham khảo các thang đo từ các nghiên cứu trước Tác giả tiến hành phỏng vấn các chuyên gia để hoàn thiện thang đo các nhân tố trong mô hình.
Nghiên cứu cơ sở lý thuyết
Thảo luận nhóm, phỏng vấn chuyên gia Điều chỉnh
Phân tích Hồi quy và tương quan ANOVA
Nghiên cứu định lượng nhằm đo lường các yếu tố trong mô hình và xây dựng mô hình hồi quy thông qua khảo sát nhân viên của Công ty Cổ phần Khoáng sản và Xây dựng Bình Dương Dữ liệu thu thập được sẽ được kiểm tra, sàng lọc, mã hóa, nhập liệu và làm sạch trước khi tiến hành xử lý.
3.2.1.1 Kết quả nghiên cứu định tính
Sau khi đề xuất mô hình nghiên cứu và tham khảo các thang đo từ các tác giả trước, tác giả đã tiến hành nghiên cứu định tính Nghiên cứu này bao gồm việc phỏng vấn 5 chuyên gia, trong đó có các lãnh đạo công ty, cùng với 5 cán bộ lâu năm làm việc tại Công ty.
Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy hầu hết các chuyên gia đồng ý với mô hình nghiên cứu, tuy nhiên, hơn một nửa trong số họ đề xuất tác giả cần bổ sung và điều chỉnh nội dung câu hỏi để bản khảo sát hoàn thiện hơn, giúp nhân viên dễ dàng trả lời một cách rõ ràng và phù hợp với văn hóa làm việc tại đơn vị.
Kết quả nghiên cứu định tính đƣợc thể hiện chi tiết qua bảng kết quả nhƣ sau:
Bảng 3.1 Kết quả thay đổi thang đo sau khi phỏng vấn chuyên gia
STT Thang đo gốc Thang đo hiệu chỉnh (sau khi có ý kiến chuyên gia)
(1) BẢN CHẤT CÔNG VIỆC (kế thừa từ thang đo của Viện Quan hệ Lao động
New York; Hội đồng lãnh đạo doanh nghiệp; Nguyễn Văn Điệp; Hồ Huy Tựu và
Phạm Hồng Liêm; Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự)
1 Công việc cho phép tôi sử dụng tốt năng lực cá nhân
Công việc cho phép tôi sử dụng tốt năng lực cá nhân
2 Công việc của tôi rất thú vị (hào hứng, vui thích)
Công việc của tôi rất thú vị (hào hứng, vui thích)
3 Công việc của tôi đòi hỏi tính sángtạo cao
Công việc của tôi đòi hỏi tính sáng tạo cao
4 Công việc của tôi có nhiều thách thức (bổ sung)
(2) THU NHẬP, PHÚC LỢI VÀ KHEN THƯỞNG (kế thừa từ thang đo của
Viện Quan hệ Lao động New York; Nguyễn Văn Điệp; Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự; Trần Văn Dũng; Nguyễn Hoàng Tân)
5 Công ty có chính sách nghỉ hưu tốt Công ty có chính sách nghỉ hưu tốt
Công ty đóng đầy đủ các khoản bảo hiểm (BHYT,
Công ty đóng đầy đủ các khoản bảo hiểm (BHYT, BHXH) cho nhân viên
Công ty thực hiện tốt việc khám sức khỏe định kỳ (1 năm/1 lần) cho nhân viên
Công ty thực hiện tốt các chế độ phúc lợi cho nhân viên
Công ty thực hiện chính sách lương, thưởng công bằng và hợp lý (bổ sung)
(3) THƯƠNG HIỆU (kế thừa từ thang đo của Hội đồng lãnh đạo doanh nghiệp;
Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm; Nguyễn Hoàng Tân)
STT Thang đo gốc Thang đo hiệu chỉnh (sau khi có ý kiến chuyên gia)
9 Công ty có thương hiệu tốt giúp tôi tự hào khi làm việc Công ty có thương hiệu tốt
10 Công ty thường có các chương trình phát triển thương hiệu
Công ty thường có các chương trình phát triển thương hiệu
11 Công ty thường tổ chức các hoạt động tham gia vì cộng đồng
Công ty thường tổ chức các hoạt động tham gia vì cộng đồng
Thương hiệu của Công ty được đánh giá cao nếu xem xét với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành
Thương hiệu của Công ty đƣợc đánh giá cao so với với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành
(4) ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC (kế thừa từ thang đo của Viện Quan hệ Lao động
New York; Nguyễn Văn Điệp; Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự)
Thời gian làm việc của tôi rất hợp lý
(thuận tiện cho bản thân, cho công việc và đúng luật)
Thời gian làm việc của tôi rất hợp lý (thuận tiện cho bản thân, cho công việc và đúng luật)
14 Nhân viên đƣợc cung cấp đầy đủ dụng cụ làm việc
Nhân viên đƣợc cung cấp đầy đủ dụng cụ làm việc
15 Không gian làm việc rộng rãi
Không gian làm việc thoáng mát, sạch sẽ và thoải mái (điều chỉnh)
16 Các thông tin đƣợc cung cấp
Nhân viên đƣợc cung cấp đầy đủ các thông tin liên quan trong công việc (điều chỉnh)
Công ty cung cấp đầy đủ môi trường học tập và đào tạo nhân viên (bổ sung)
STT Thang đo gốc Thang đo hiệu chỉnh (sau khi có ý kiến chuyên gia)
(5) VĂN HÓA DOANH NGHIỆP (kế thừa từ thang đo của Zain, Ishak, Ghani;
Nguyễn Thị Phương Dung và cộng sự; Trần Văn Dũng)
Công ty có văn hóa chia sẻ, hợp tác và giúp đỡ lần nhau giữa các thành viên trong công việc
Công ty có văn hóa chia sẻ, hợp tác và giúp đỡ lần nhau giữa các thành viên trong công việc
19 Công ty luôn xây dựng một văn hóa tổ chức mạnh
Công ty luôn xây dựng một văn hóa tổ chức mạnh
20 Nhân viên mới đƣợc chia sẻ về văn hóa của Công ty để thích ứng nhanh
Nhân viên mới đƣợc chia sẻ về văn hóa của Công ty để thích ứng nhanh
Ban lãnh đạo Công ty luôn duy trì những giá trị văn hóa tổ chức của Công ty (bổ sung)
(6) SỰ HỖ TRỢ TRONG TỔ CHỨC (kế thừa từ thang đo của Viện Quan hệ
Lao động New York; Stefan Gaertner; Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm; Nguyễn
Thị Phương Dung và cộng sự)
22 Cấp trên của tôi rất gần gũi và hòa nhã với nhân viên
Cấp trên của tôi rất gần gũi và hòa nhã với nhân viên
23 Cấp trên của tôi rất quan tâm và sẵn sàng giúp đỡ nhân viên
Cấp trên của tôi rất quan tâm và sẵn sàng giúp đỡ nhân viên
Cấp trên của tôi rất công bằng (trong đánh giá, phân chia công việc, xử lý kỹ luật)
Cấp trên của tôi rất công bằng (trong đánh giá, phân chia công việc, xử lý kỹ luật)
25 Đồng nghiệp hỗ trợ tốt khi cần Đồng nghiệp luôn hỗ trợ tôi nhiệt tình trong công việc (điều chỉnh)
26 Đồng nghiệp của tôi luôn
STT Thang đo gốc Thang đo hiệu chỉnh (sau khi có ý kiến chuyên gia) thân thiện, thoải mái với nhau (bổ sung)
Cơ hội đào tạo và thăng tiến là yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc, góp phần nâng cao năng lực nhân viên và phát triển sự nghiệp Theo nghiên cứu từ Viện Quan hệ Lao động New York và các chuyên gia như Nguyễn Văn Điệp, Stefan Gaertner, Đỗ Phú Trần Tình, Trần Văn Dũng, và Nguyễn Hoàng, việc tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi và thăng tiến không chỉ giúp tăng cường hiệu suất làm việc mà còn giữ chân nhân tài Doanh nghiệp cần xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp và lộ trình thăng tiến rõ ràng để khuyến khích sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp của nhân viên.
27 Khi mới vào làm, tôi đƣợc đào tạo rất kỹ về nội quy Công ty
Tôi đƣợc giới thiệu rất kỹ về nội quy Công ty
Khi mới vào làm, tôi được hướng dẫn tận tình các thao tác và quy trình làm việc
Tôi được hướng dẫn tận tình các thao tác và quy trình làm việc
Các chương trình đào tạo để nâng cao năng lực làm việc của nhân viên rất hấp dẫn và bổ ích
Các chương trình đào tạo để nâng cao năng lực làm việc của nhân viên rất hấp dẫn và bổ ích
Quyền lợi có đƣợc khi thăng tiến khiến tôi phấn đấu để hoàn thiện bản thân
Quyền lợi có đƣợc khi thăng tiến khiến tôi phấn đấu để hoàn thiện bản thân
SỰ GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC
31 Anh/chị sẵn sàng nỗ lực vì sự thành công và phát triển của Công ty Cổ phần Khoáng sản và Xây dựng Bình
Tôi sẵn sàng nỗ lực vì sự thành công và phát triển của Công ty Cổ phần Khoáng sản và Xây dựng Bình Dương
32 Anh/chị cam kết trung thành với Công ty Cổ phần Khoáng sản và Xây dựng
Tôi nguyện sẽ cống hiến lâu dài cho Công ty Cổ phần Khoáng sản và Xây dựng Bình Dương
33 Anh/chị sẽ chấp nhận mọi sự phân công công việc để có thể tiếp tục làm việc trong Công ty Cổ phần Khoáng
Anh/chị sẽ chấp nhận mọi sự phân công công việc để có thể tiếp tục làm việc trong
Công ty Cổ phần Khoáng sản và Xây dựng Bình Dương đã tiến hành điều chỉnh thang đo gốc dựa trên ý kiến của các chuyên gia.
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Tác giả đã áp dụng một số ký hiệu để mã hóa thang đo đơn giản nhằm mục đích hỗ trợ việc nhập liệu và phân tích dữ liệu hiệu quả hơn bằng phần mềm SPSS.
Bảng 3.2 Kết quả mã hóa thang đo
TT MÃ SỐ CÁC PHÁT BIỂU
1 CV1 Công việc cho phép tôi sử dụng tốt năng lực cá nhân
2 CV2 Công việc của tôi rất thú vị (hào hứng, vui thích)
3 CV3 Công việc của tôi đòi hỏi tính sáng tạo cao
4 CV4 Công việc của tôi có nhiều thách thức
(2) THU NHẬP, PHÚC LỢI VÀ KHEN THƯỞNG
5 PL1 Công ty có chính sách nghỉ hưu tốt
6 PL2 Công ty đóng đầy đủ các khoản bảo hiểm (BHYT,
7 PL3 Công ty thực hiện tốt việc khám sức khỏe định kỳ (1 năm/1 lần) cho nhân viên
8 PL4 Công ty thực hiện chính sách lương, thưởng công bằng và hợp lý
9 TH1 Công ty có thương hiệu tốt giúp tôi tự hào khi làm việc
TT MÃ SỐ CÁC PHÁT BIỂU
10 TH2 Công ty thường có các chương trình phát triển thương hiệu
11 TH3 Công ty thường tổ chức các hoạt động tham gia vì cộng đồng
Thương hiệu của Công ty được đánh giá cao nếu xem xét với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành
13 ĐK1 Thời gian làm việc của tôi rất hợp lý (thuận tiện cho bảnthân, cho công việc và đúng luật)
14 ĐK2 Nhân viên đƣợc cung cấp đầu đủ dụng cụ làm việc
15 ĐK3 Không gian làm việc thoáng mát, sạch sẽ và thoải mái
16 ĐK4 Nhân viên đƣợc cung cấp đầy đủ các thông tin liên quan trong công việc
17 ĐK5 Công ty cung cấp môi trường học tập và đào tạo nhân viên
Công ty có văn hóa chia sẻ, hợp tác và giúp đỡ lần nhau giữa các thành viên trong công việc
19 VH2 Công ty luôn xây dựng một văn hóa tổ chức mạnh
Nhân viên mới đƣợc chia sẻ về văn hóa của Công ty để thích ứng nhanh
Ban lãnh đạo công ty luôn duy trì những giá trị văn hóa tổ chức của Công ty
(6) SỰ HỖ TRỢ TRONG TỔ CHỨC
22 HT1 Cấp trên của tôi rất gần gũi và hòa nhã với nhân viên
23 HT2 Cấp trên của tôi rất quan tâm và sẵn sàng giúp đỡ nhân viên
TT MÃ SỐ CÁC PHÁT BIỂU
24 HT3 Cấp trên của tôi rất công bằng (trong đánh giá, phân chia công việc, xử lý kỹ luật)
25 HT4 Đồng nghiệp luôn hỗ trợ tôi nhiệt tình trong công việc
26 HT5 Đồng nghiệp của tôi luôn thân thiện, thoải mái với nhau
(7) CƠ HỘI ĐÀO TẠO VÀ THĂNG TIẾN
27 DT1 Khi mới vào làm, tôi đƣợc đào tạo rất kỹ về nội quy Ngân hàng
28 DT2 Khi mới vào làm, tôi được hướng dẫn tận tình các thaotác và quy trình làm việc
29 DT3 Các chương trình đào tạo để nâng cao năng lực làm việccủa nhân viên rất hấp dẫn và bổ ích
30 DT4 Quyền lợi có đƣợc khi thăng tiến khiến tôi phấn đấu để hoàn thiện bản thân
SỰ GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC
Anh/chị sẵn sàng nỗ lực vì sự thành công và phát triển của Công ty Cổ phần Khoáng sản và Xây dựng Bình Dương
Anh/chị cam kết trung thành với Công ty Cổ phần Khoáng sản và Xây dựng Bình Dương
Chúng tôi sẽ chấp nhận mọi sự phân công công việc để tiếp tục cống hiến cho Công ty Cổ phần Khoáng sản và Xây dựng Bình Dương.
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
3.2.2.1 Thiết kế bảng câu hỏi
Bảng hỏi là công cụ đo lường hiệu quả, bao gồm các câu hỏi khách quan và chủ quan như đúng/sai, nhiều lựa chọn, trả lời ngắn, đánh giá thứ bậc và ma trận Các công cụ này thường tích hợp nhiều kiểu câu hỏi khác nhau trong cùng một thang đo và lĩnh vực đo.
Sau khi hoàn thành nghiên cứu định tính, tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi khảo sát chính thức Bảng câu hỏi này được cấu trúc thành hai phần chính: phần đầu tiên bao gồm thông tin giới thiệu về khảo sát, cùng với nội dung các câu hỏi khảo sát.
Phần 2: Các thông tin cá nhân của khách hàng tham giả trả lời câu hỏi
Bảng câu hỏi khảo sát đƣợc minh họa tại PL
3.2.2.2 Các công cụ nghiên cứu định lượng
Sau khi thu thập dữ liệu từ khảo sát, nhóm nghiên cứu đã sử dụng phần mềm SPSS để xử lý và phân tích thông tin Qua các phép kiểm định thống kê, nhóm đã rút ra kết luận về mức độ gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Khoáng sản và Xây dựng Bình Dương.
Để kiểm định độ tin cậy của thang đo, tác giả đã sử dụng hệ số Cronbach Alpha và hệ số tương quan biến tổng thể Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng hệ số Cronbach Alpha từ 0.8 trở lên là tốt, trong khi từ 0.7 đến 0.8 có thể chấp nhận được Một số nhà nghiên cứu cũng đề xuất rằng nếu khái niệm nghiên cứu mới hoặc chưa quen thuộc với người trả lời, hệ số Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên vẫn có thể sử dụng Do đó, trong nghiên cứu này, hệ số Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên được xem là có thể chấp nhận.
Hệ số tương quan biến tổng đo lường mức độ tương quan của một biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo Hệ số này càng cao cho thấy sự tương quan giữa biến đó và các biến khác trong nhóm càng mạnh Theo Nunnally & Burnstein (1994), các mức độ phân loại của hệ số tương quan được xác định như sau: từ ± 0.01 đến ± 0.1 là mối tương quan quá thấp, ± 0.2 đến ± 0.3 là mối tương quan thấp, ± 0.4 đến ± 0.5 là mối tương quan trung bình, ± 0.6 đến ± 0.7 là mối tương quan cao, và từ ± 0.8 trở lên là mối tương quan rất cao.
Trong đó các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 được coi là biến rác và sẽ bị loại khỏi thang đo
Phân tích các nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là một kỹ thuật quan trọng giúp thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu, xác định các tập hợp biến cần thiết cho nghiên cứu và tìm ra mối quan hệ giữa các biến Phép phân tích này cung cấp bằng chứng về giá trị phân biệt và giá trị hội tụ của thang đo Độ thích hợp của tương quan giữa các biến quan sát được đánh giá qua hệ số KMO, với giá trị KMO lớn (từ 0.5 đến 1) cho thấy phân tích là phù hợp, trong khi giá trị nhỏ hơn 0.5 có thể không thích hợp Kiểm định Bartlett's Test of Sphericity cũng được sử dụng để xác định tính thích hợp của phân tích nhân tố Rút trích nhân tố được thực hiện qua phương pháp Varimax và Principle components, với các thành phần có giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 và tổng phương sai trích từ 50% trở lên được xem là nhân tố đại diện cho các biến Hệ số tải nhân tố (Factor loading) cần đạt từ 0.5 trở lên để có ý nghĩa thống kê.
Dựa trên kết quả phân tích nhân tố khám phá, tác giả sẽ đánh giá lại mô hình nghiên cứu giả thuyết, xem xét khả năng điều chỉnh mô hình bằng cách thêm hoặc bớt các nhân tố, cũng như điều chỉnh các giá trị quan sát liên quan đến các nhân tố đó.
Phân tích hồi quy tuyến tính và kiểm định giả thiết
Xây dựng phương trình hồi quy
