Giới thiệu lý do chọn đề tài
Vào nửa cuối thế kỷ trước, thuật ngữ “chảy máu chất xám” (Brain-drain) được nhắc đến nhiều, nhưng đến những năm đầu thế kỷ 21, khái niệm này đã dần chuyển sang “Luân chuyển chất xám” (Brain-circulation) Hiện tượng lao động có tay nghề cao hoặc nhân tài rời bỏ doanh nghiệp vừa và nhỏ để làm việc tại các doanh nghiệp lớn hơn, hoặc di chuyển giữa các quốc gia, đã trở thành một điều bình thường trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay.
Hiện tượng "chảy máu chất xám" và "luân chuyển chất xám" đang trở thành vấn đề đáng lo ngại, khi ngày càng nhiều nhân viên rời bỏ công việc mà không có lý do rõ ràng Nguyên nhân chính thường được nhắc đến là lương bổng, cơ hội đào tạo và thăng tiến nghề nghiệp Sự ra đi của nhân viên mới mà không có phàn nàn hay giải thích cho thấy họ không xem doanh nghiệp là ngôi nhà của mình, mà chỉ coi đó là một trạm dừng chân tạm thời Điều này đặt ra câu hỏi liệu có phải họ thực sự cảm thấy không gắn bó với tổ chức?
Theo một cuộc nghiên cứu của Hudson Institude và Walker Information năm 1999 cho
33% nhân viên có nguy cơ cao rời bỏ doanh nghiệp, cho thấy họ không tận tụy với công việc hiện tại và không có kế hoạch gắn bó trong hai năm tới.
39% không tận tụy với doanh nghiệp nhưng hiện vẫn có kế hoạch tiếp tục ở lại làm việc trong hai năm tới;
Chỉ 24% là trung thành thực sự - vừa tận tụy vừa có kế hoạch ở lại làm việc tối thiểu là hai năm nữa
Hơn một nửa nhân viên trong các doanh nghiệp và những người được khảo sát đã sẵn sàng hoặc đang chuẩn bị để rời bỏ công việc hiện tại của họ.
Để duy trì danh tiếng và hiệu quả công việc, hầu hết doanh nghiệp lựa chọn chiến lược giữ chân nhân viên thay vì thay đổi liên tục Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc hiểu rõ mong muốn của nhân viên, từ đó gặp trở ngại trong việc đưa ra các giải pháp quản trị và khai thác nguồn nhân lực hiệu quả.
Duy trì nguồn nhân lực là một thách thức quan trọng đối với doanh nghiệp, không chỉ đơn thuần là việc làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái, mà còn có ý nghĩa sâu sắc vì ba lý do chính: sự gắn bó của nhân viên, hiệu suất làm việc và khả năng phát triển bền vững của tổ chức.
T ầ m quan tr ọ ng c ủ a ngu ồ n v ố n tri th ứ c ngày càng t ă ng;
Trong “Kỷ nguyên Kiến thức” hiện nay, nguồn vốn tri thức trở thành yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, thay thế cho tài sản vật chất như máy móc hay đất đai trong “Thời đại Công nghiệp” Các doanh nghiệp thành công ngày nay dựa vào kiến thức và kỹ năng của nhân viên để phát triển ý tưởng mới, đổi mới và cung cấp sản phẩm, dịch vụ xuất sắc Sự ra đi của nhân viên không chỉ dẫn đến mất mát kiến thức và kỹ năng quý giá mà còn có thể gây tổn thất nghiêm trọng khi những nhân viên này gia nhập đối thủ cạnh tranh.
Duy trì nhân viên và s ự hài lòng c ủ a khách hàng;
Sự hài lòng của khách hàng đóng vai trò quyết định trong sự sống còn và phát triển của doanh nghiệp Nghiên cứu tại Mỹ cho thấy rằng sự gắn bó của nhân viên có mối liên hệ chặt chẽ với sự gắn bó của khách hàng, và hơn một nửa số người được khảo sát cho rằng dịch vụ khách hàng kém thường xuất phát từ vấn đề thu hút và giữ chân nhân viên.
Và, Chi phí t ố n kém cho vi ệ c thay th ế nhân viên
Sự thay thế nhân viên liên quan đến ba loại chi phí, mỗi loại đều làm hao mòn kết quả doanh thu:
Chi phí trực tiếp: bao gồm chi phí tuyển chọn, phỏng vấn và đào tạo người thay thế
Chi phí gián tiếp: tác động đến chất lượng công việc, tinh thần làm việc và sự thỏa mãn của khách hàng
Chi phí cơ hội là sự mất mát về kiến thức và công việc không được thực hiện khi các nhà quản lý và nhân viên tập trung vào việc lấp đầy vị trí trống và nhanh chóng tìm kiếm người thay thế.
Nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) đang đối mặt với tình trạng nhân tài ra đi do chính sách thu hút nhân lực của các công ty lớn, cũng như môi trường làm việc và điều kiện đãi ngộ tốt hơn Điều này khiến các chuyên gia nhân sự trong các doanh nghiệp nhỏ cảm thấy bất lực khi chứng kiến nhân tài lần lượt rời bỏ.
Làn sóng “chảy máu chất xám” ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng và hiệu quả vận hành, do đó, việc duy trì nhân viên là yếu tố then chốt để đảm bảo quản lý hiệu quả Đề tài “Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh” nhằm xác định những yếu tố này, từ đó giúp nâng cao hiệu quả duy trì nhân lực Hơn nữa, nghiên cứu còn cung cấp tài liệu tham khảo hữu ích cho việc xây dựng công cụ đo lường các yếu tố liên quan đến việc giữ chân nhân viên.
Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu này dựa trên khảo sát nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc duy trì nguồn nhân lực từ góc độ nhân viên tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNVVN) ở Tp.HCM Mục tiêu của nghiên cứu là tìm ra các yếu tố quyết định để giữ chân nhân viên giỏi, từ đó đề xuất giải pháp hiệu quả cho việc duy trì nguồn nhân lực Để thực hiện mục tiêu này, nghiên cứu sẽ giải quyết các vấn đề liên quan đến sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì nguồn nhân lực
Xác định mức độ đáp ứng hiện tại các yếu tố của doanh nghiệp được khảo sát
Bài viết này phân tích và đo lường sự khác biệt trong nhận thức của nhân viên về các yếu tố duy trì nhân viên dựa trên các đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi, trình độ văn hóa chuyên môn, nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc và thu nhập hàng tháng Đồng thời, nó cũng xem xét các đặc điểm tổ chức như quy mô, loại hình và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.
Phạm vi và phương pháp nghiên cứu
Khái niệm duy trì nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) tại TP.HCM rất phong phú và khó lượng hóa Nghiên cứu này sẽ tập trung vào việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự duy trì nguồn nhân lực từ góc nhìn của nhân viên đang làm việc tại các DNVVN trên địa bàn TP.HCM thông qua các dữ liệu thu thập được.
Nghiên cứu được thực hiện theo hai giai đoạn:
Giai đoạn 1 của nghiên cứu tập trung vào việc tổng hợp các lý thuyết liên quan đến khái niệm duy trì nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực Qua việc thực hiện thảo luận nhóm và phỏng vấn cá nhân với 10 nhân viên có kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN), nghiên cứu sẽ xây dựng thang đo và thiết lập bảng câu hỏi phỏng vấn cho giai đoạn tiếp theo.
Giai đoạn 2 của nghiên cứu được thực hiện với mẫu thuận tiện gồm 250 nhân viên làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) trên địa bàn Tp.HCM Dữ liệu thu thập được xử lý bằng các phương pháp thống kê như kiểm định thang đo với hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích yếu tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy, kiểm định T-test, và phân tích phương sai ANOVA, tất cả thông qua phần mềm SPSS 16.0.
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh khi tuyển dụng được nhân tài cho các vị trí quan trọng, nhưng thách thức lớn hơn là duy trì những nhân viên này Việc giữ chân nhân viên hiện nay trở nên phức tạp do nhiều yếu tố như tình trạng nhân khẩu, văn hóa và biến động trong môi trường làm việc Duy trì nhân viên không chỉ đơn thuần là tạo sự hài lòng, mà còn liên quan đến tầm quan trọng của nguồn vốn tri thức, mối liên hệ giữa sự gắn bó của nhân viên và sự hài lòng của khách hàng, cùng với chi phí cao cho việc thay thế nhân viên.
Nghiên cứu này khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến việc duy trì nguồn nhân lực, mang lại ý nghĩa thực tiễn quan trọng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) tại Tp.HCM trong việc giữ chân nhân viên.
Giúp các nhà quản lý tại doanh nghiệp vừa và nhỏ hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến việc duy trì nguồn nhân lực, đồng thời đánh giá mức độ đáp ứng hiện tại của doanh nghiệp đối với những yếu tố này.
Giúp các nhà quản lý nhân sự tại doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) tập trung hiệu quả vào việc duy trì nguồn nhân lực, dựa trên các yếu tố tác động và điều kiện, nguồn lực hạn chế của từng doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần phát huy sức mạnh nội lực thông qua việc xây dựng một đội ngũ nhân viên giỏi, gắn kết và đồng lòng trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay để thu hút nguồn nhân lực chất lượng.
Cấu trúc nghiên cứu
Nghiên cứu được thể hiện qua 5 chương:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Giới thiệu
Chương 2 trình bày những nội dung cơ bản của các lý thuyết có liên quan đến các yếu tố duy trì nguồn nhân lực để làm cơ sở nền tảng cho nghiên cứu này Nhiều thuật ngữ, khái niệm, mô hình ở chương này được sử dụng cho các chương khác.
Nguồn nhân lực
Khái niệm "nguồn nhân lực" đã xuất hiện từ những năm 60 của thế kỷ XX tại nhiều quốc gia phương Tây và một số nước Châu Á, hiện đang trở nên phổ biến toàn cầu với quan điểm mới về vai trò của con người trong sự phát triển Tại Việt Nam, khái niệm này được áp dụng rộng rãi từ đầu thập niên 90 đến nay.
Nguồn nhân lực, theo nghĩa hẹp, được hiểu là nguồn lao động, có thể được định lượng như một phần của dân số Điều này bao gồm những người từ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, thường được gọi là lực lượng lao động.
Nguồn nhân lực, theo nghĩa rộng, được hiểu là nguồn lực con người của một quốc gia hoặc vùng lãnh thổ, đóng vai trò quan trọng trong việc huy động và tổ chức tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội Nguồn nhân lực không chỉ bao gồm số lượng mà còn cả chất lượng, bên cạnh các nguồn lực vật chất và tài chính.
Số lượng nguồn nhân lực được thể hiện qua các chỉ tiêu như quy mô, tốc độ tăng trưởng và sự phân bố theo khu vực, vùng lãnh thổ.
Chất lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực, thể lực và nhân cách, thẩm mỹ của người lao động
Trí tuệ, thể lực và đạo đức là ba yếu tố then chốt quyết định chất lượng và sức mạnh của nguồn nhân lực (Nguyễn Hoài Bảo, 2009, p.16)
Theo Wright và các cộng sự (1994), "nguồn nhân lực" được định nghĩa là sự kết hợp giữa kỹ năng, kiến thức và năng lực của nhân viên, được quản lý bởi tổ chức thông qua mối quan hệ lao động trực tiếp Những khả năng này được thể hiện qua hành vi của nhân viên, nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Nguồn nhân lực là tài sản độc nhất của mỗi doanh nghiệp, không thể sao chép hay giả mạo như hàng hóa Trong khi doanh nghiệp có thể vay vốn từ ngân hàng hoặc học hỏi mô hình kinh doanh của đối thủ, nguồn nhân lực vẫn là yếu tố riêng biệt và quý giá mà không ai có thể thay thế.
Duy trì nguồn nhân lực
"Duy trì nguồn nhân lực" trái ngược với "thay thế nguồn nhân lực", trong đó "thay thế nguồn nhân lực" được hiểu là sự chia tay, có thể là tự nguyện hoặc không tự nguyện, giữa nhân viên và doanh nghiệp.
Theo Phillip Roark, CEO của Insala, “duy trì nguồn nhân lực” có nghĩa là xây dựng một môi trường làm việc mà ở đó nhân viên cảm thấy hứng khởi và gắn bó với công việc, coi đó là một phần thiết yếu trong cuộc sống của họ tại doanh nghiệp.
“Duy trì nguồn nhân lực” là chức năng thứ ba theo trình tự trong các chức năng quản lý nguồn nhân lực như sau:
Lập kế hoạch và tuyển dụng: để có đủ số lượng và đúng người vào đúng thời điểm
Đào tạo và phát triển: để có những nhân viên với kỹ năng thích hợp
Duy trì và quản lý: để xây dựng môi trường thích hợp cho nhân viên
Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin chính xác và dịch vụ phù hợp Chất lượng công việc, tinh thần và không khí làm việc ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định của nhân viên về việc ở lại với doanh nghiệp Một môi trường làm việc tích cực được hình thành thông qua quản lý công bằng và nhất quán, cùng với sự quan tâm đến nhu cầu của nhân viên Việc duy trì nguồn nhân lực hiệu quả đồng nghĩa với việc tạo ra một môi trường làm việc phù hợp và hỗ trợ cho nhân viên.
Hình 2.1 minh họa quản lý nguồn nhân lực, với vòng tròn bên ngoài thể hiện thời gian làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp Vòng tròn bên trong biểu thị bốn chức năng chính của quản lý nguồn nhân lực.
Các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì nguồn nhân lực
Theo J Leslie Mckeown (2002), “Duy trì nguồn nhân lực” hiệu quả liên quan đặc biệt đến
Yếu tố này thể hiện vấn đề an toàn, an ninh, không gian, và thời gian làm việc
Môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì nguồn nhân lực, nằm ở vị trí trung tâm trong thang nhu cầu của Maslow Nhân viên tại doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng làm việc trong một không gian thoải mái và thuận lợi.
Nội dung công việc chính bao gồm nhiệm vụ, dự án và các hoạt động liên quan, trong đó nhân viên thường mong muốn có công việc thú vị, đa dạng và sáng tạo Họ cần có quyền tự chủ để kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc của mình, đồng thời được khuyến khích tham gia vào các quyết định và đưa ra sáng kiến Việc tạo ra môi trường làm việc thú vị không chỉ giúp phát huy năng lực cá nhân mà còn mang lại những thách thức mới cho nhân viên.
Yếu tố nội dung công việc là một trong những vấn đề quan trọng nhất trong các khảo sát về duy trì nhân viên Nhân viên hàng đầu thường mong muốn công việc của họ không chỉ là những nhiệm vụ lặp đi lặp lại và tẻ nhạt Do đó, việc xây dựng nội dung công việc hấp dẫn và ý nghĩa là điều thiết yếu để thu hút và giữ chân nhân tài.
Yếu tố Cơ hội phát triển thể hiện những cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển cá nhân trong doanh nghiệp
Nhân viên trở thành những người tài năng nhất thông qua việc không ngừng phấn đấu cho sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp Cơ hội phát triển là yếu tố thiết yếu để giữ chân những nhân viên hàng đầu, vì sự trì trệ có thể gây hại cho sự nghiệp của họ Lý lịch của những nhân viên xuất sắc được xây dựng dựa trên sự tiến bộ liên tục về kỹ năng và những thành tựu đáng ghi nhận Nếu doanh nghiệp không cung cấp những cơ hội này, họ sẽ mất đi những nhân tài quý giá.
Ưu đãi và khen thưởng
Yếu tố ưu đãi và khen thưởng rất quan trọng trong việc đảm bảo nhân viên nhận được mức lương và phúc lợi tương xứng với kết quả làm việc của họ Mức thu nhập này không chỉ đảm bảo cuộc sống cá nhân mà còn khuyến khích họ thông qua việc thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc Các yếu tố ưu đãi bao gồm lương cơ bản, khuyến khích, thưởng một lần, ưu đãi trả chậm như quyền mua cổ phiếu, phúc lợi và các đặc quyền khác.
Ưu đãi và khen thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì nguồn nhân lực, giúp thỏa mãn nhu cầu của nhân viên Chúng có thể tác động theo cả hai hướng, vừa tích cực vừa tiêu cực, và thường được phóng đại trong các chiến lược quản lý nhân sự.
Nhân viên thường mong đợi một văn hóa doanh nghiệp tại nơi làm việc có sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, chấp nhận đa dạng quan điểm và ý kiến, đồng thời thể hiện sự tôn trọng đối với cá nhân.
Mọi doanh nghiệp đều sở hữu một văn hóa riêng, không phân biệt quy mô hay ngành nghề Văn hóa doanh nghiệp được hình thành từ tầm nhìn, giá trị và tuyên bố sứ mệnh, cũng như từ thói quen và cách thức giao tiếp giữa các nhân viên Nhân viên thường gắn bó lâu dài hơn với doanh nghiệp khi họ cảm thấy thoải mái trong môi trường làm việc, thay vì bị đe dọa hay cảm thấy giả dối Trong các doanh nghiệp nhỏ, văn hóa doanh nghiệp dễ kiểm soát và phản ánh trực tiếp thái độ của người sáng lập Tuy nhiên, khi doanh nghiệp phát triển, văn hóa có thể trở thành yếu tố tiêu cực trong việc giữ chân nhân viên.
Mối quan hệ công việc với nhà quản lý
Mối quan hệ công việc với nhà quản lý thể hiện sự tế nhị và khéo léo trong việc góp ý, phê bình nhân viên, đồng thời cho thấy nhân viên luôn được tôn trọng và xem như là thành viên quan trọng của doanh nghiệp Ngoài ra, sự quan tâm và hỗ trợ của nhà quản lý trong việc giải quyết các vấn đề khó khăn của nhân viên cũng là yếu tố then chốt trong việc xây dựng môi trường làm việc tích cực.
Mối quan hệ giữa nhân viên và doanh nghiệp, đặc biệt là với người quản lý, là yếu tố then chốt phản ánh sự khác biệt trong kỳ vọng của từng nhân viên Nhiều cuộc khảo sát quốc tế cho thấy mối quan hệ này đã trở thành yếu tố quan trọng nhất trong chiến lược giữ chân nhân viên giỏi, vượt lên trên nội dung công việc Tác động của mối quan hệ này đến việc duy trì nhân viên hàng đầu là rất lớn, khi mà họ nhìn nhận nhà quản lý không chỉ là người giám sát mà còn là người hỗ trợ họ phát triển cá nhân và nghề nghiệp.
Mối quan hệ công việc với các đồng nghiệp
Mối quan hệ công việc giữa các đồng nghiệp thể hiện sự quan tâm và hỗ trợ lẫn nhau, giúp giải quyết các vấn đề khó khăn và chia sẻ kinh nghiệm làm việc hiệu quả.
Mối quan hệ với đồng nghiệp là yếu tố quan trọng trong việc duy trì nhân viên, ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc Sự cạnh tranh giữa các nhân viên tạo ra nhu cầu tương tác và hợp tác để giải quyết khó khăn và phát triển kỹ năng Mặc dù nhiều người có xu hướng khép mình trong các mối quan hệ xã hội, việc làm việc hiệu quả với đồng nghiệp là cần thiết để đạt được thành công chung.
Với hơn 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nhân sự tại Việt Nam và Philippines, Bà Zeny Ramirez (2010) đã chia sẻ những quan điểm sâu sắc và thú vị về cách duy trì nguồn nhân lực hiệu quả trong doanh nghiệp.
Quản lý hiệu quả là tạo ra môi trường làm việc mà nhân viên cảm thấy hạnh phúc Khi nhà quản lý thành công trong việc này, nhân viên sẽ cống hiến hết mình và có xu hướng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Việc duy trì đội ngũ nhân viên giỏi phụ thuộc vào sự hài lòng và hạnh phúc của họ.
Quan tâm đến nhân viên là yếu tố quan trọng để giảm tỷ lệ nghỉ việc Sự không công bằng trong quản lý thường dẫn đến việc nhân viên ra đi Các nhà quản lý cần chú ý đến nhu cầu của nhân viên và đối xử công bằng, đồng thời phải biết khiển trách hoặc kỷ luật khi cần thiết Hình mẫu lý tưởng của một nhà quản lý là “kiên quyết nhưng công bằng”, giúp nhân viên nhận ra lỗi mà không làm họ cảm thấy bị hạ thấp Nguyên tắc “khen thưởng công khai, chỉ trích riêng tư” nên được áp dụng để duy trì môi trường làm việc tích cực Thiếu tôn trọng và không công nhận năng lực của nhân viên là nguyên nhân chính khiến họ tìm kiếm cơ hội khác Nếu nhân viên cảm thấy được tôn trọng và giá trị của họ được công nhận, họ sẽ có xu hướng ở lại doanh nghiệp lâu dài.
Sự gắn kết tổ chức của nhân viên
Sự gắn kết tổ chức của nhân viên là khái niệm quan trọng trong quản lý kinh doanh, phản ánh thái độ tích cực hoặc tiêu cực của nhân viên đối với công việc, đồng nghiệp và tổ chức Theo Scarlett (2001), mức độ gắn kết này ảnh hưởng sâu sắc đến sự sẵn sàng học hỏi và làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp Nhân viên gắn kết với tổ chức không chỉ dành tâm trí mà còn thể hiện lòng nhiệt thành trong công việc, từ đó tạo ra sự tận tâm với tổ chức.
Hay “Sự gắn kết tổ chức của nhân viên” là ý định hoặc mong muốn duy trì trạng thái là thành viên của tổ chức (Mowday et al, 1979)
Theo Janice Anna Knights và Barbara Jean Kennedy, "sự gắn kết tổ chức của nhân viên" được hiểu là mức độ gắn bó và tâm huyết của nhân viên với tổ chức Mức độ này thể hiện qua việc chấp nhận mục tiêu, mong muốn làm việc tích cực và duy trì lâu dài trong tổ chức (Mowday et al, 1982) Sự gắn kết này phát triển dần dần theo thời gian, phụ thuộc vào mối quan hệ giữa nhân viên và chủ doanh nghiệp (Mowday et al., 1982) Thái độ của nhân viên đối với sự gắn kết bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi cảm nhận về sự công bằng trong phân phối và quy trình nội bộ của tổ chức (Cropanzano & Folger, 1996; Dailey & Kirk, 1992; Fahr, Podsakoff & Organ, 1990; McFarlin & Sweeney, 1992; Tang & Sarsfield-Baldwin, 1996).
Sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức có tác động trực tiếp đến lợi nhuận, tỷ lệ nghỉ việc, mong muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp và mức độ hài lòng của khách hàng.
Thang đo mức độ gắn kết theo nhận thức của nhân viên bao gồm ba biến quan sát từ thang đo nổi tiếng về sự gắn kết tổ chức (OCQ) của Mowday et al (1979), Stum (2001) và Meyer và Allen (1990), được Trần và Abraham (2005) điều chỉnh và áp dụng tại Việt Nam Kết hợp với các nghiên cứu của viện Avon Consulting, sự gắn kết tổ chức của nhân viên được thể hiện rõ ràng.
Nhân viên trong tổ chức cần nỗ lực hết mình để nâng cao kỹ năng, từ đó cống hiến nhiều hơn cho công việc Họ sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết nhằm hỗ trợ nhóm và góp phần vào sự thành công của tổ chức.
Nhân viên tự hào giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của tổ chức, khẳng định đây là lựa chọn tốt nhất cho khách hàng Họ cảm thấy vinh dự khi làm việc tại một môi trường tuyệt vời như vậy.
Lòng trung thành: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức mặc dù những nơi khác có những lời mời về lương bổng hấp dẫn hơn
Dựa theo mức độ gắn kết đối với tổ chức của nhân viên trong doanh nghiệp được phân loại như sau (Nguồn www.sirvina.com, truy cập tháng 8/2010):
Nhân viên gắn kết với công việc không chỉ thể hiện sự nhiệt huyết và năng suất cao, mà còn mang lại dịch vụ khách hàng tốt hơn Họ cam kết gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, góp phần quan trọng vào sự thành công chung của tổ chức.
Nhân viên tạm hài lòng với công việc hiện tại nhưng thiếu nhiệt huyết và hăng say, họ chưa sẵn sàng cống hiến thêm sức lực và thời gian cho công việc.
Nhân viên thiếu sự gắn kết thường không hài lòng và không hạnh phúc với công việc, dẫn đến việc họ không cam kết làm việc lâu dài với doanh nghiệp Hệ quả là hiệu suất làm việc của họ thường không đạt yêu cầu.
Mối quan hệ giữa “duy trì nguồn nhân lực” và “sự gắn kết tổ chức của nhân viên”
Các nghiên cứu gần đây trong quản trị nguồn nhân lực đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức Khái niệm "sự gắn kết tổ chức của nhân viên" thường bị hiểu sai về bản chất đa chiều của nó Nhiều nhà nghiên cứu đã cố gắng xác định nguyên nhân của sự gắn kết, tập trung vào các yếu tố như nội dung công việc, vai trò và phong cách quản lý Nghiên cứu của Công ty Insala (2006) cho thấy rằng việc duy trì nguồn nhân lực thông qua cơ hội thăng tiến và đào tạo có ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết này.
Một nghiên cứu tại Canada đã chỉ ra rằng mức độ gắn kết tổ chức cao của nhân viên liên quan đến bốn yếu tố chính: cải thiện sức khỏe tinh thần, nâng cao công tác duy trì nhân viên, giảm tỷ lệ nghỉ việc không lý do, và tăng cường hiệu suất công việc.
Theo nghiên cứu của Pilat Europe Limited (2007), sự gắn kết của nhân viên với tổ chức không chỉ giúp họ thực hiện công việc ở mức độ cao nhất mà còn giữ chân nhân viên, từ đó duy trì nguồn nhân lực cần thiết để hỗ trợ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Trung tâm Kenexa (2009) với 2041 nhân viên hàng đầu đã chỉ ra rằng "sự gắn kết tổ chức của nhân viên" có mối quan hệ tích cực với "việc duy trì nguồn nhân lực", "chất lượng dịch vụ", "sự thỏa mãn khách hàng" và "lòng trung thành".
Kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên giỏi đạt 74%, vượt qua ngưỡng 50%, điều này cho thấy sự gắn kết cao có thể giúp duy trì nguồn nhân lực chất lượng Tuy nhiên, còn nhiều yếu tố khác cũng ảnh hưởng trực tiếp đến sự gắn kết và việc giữ chân nhân viên Các biến quan sát trong nghiên cứu này cho thấy sự tương đồng giữa gắn kết tổ chức và duy trì nhân viên.
Mối quan hệ giữa đặc điểm cá nhân, đặc điểm tổ chức với các yếu tố duy trì nhân viên 15
Nghiên cứu này xem xét ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi, trình độ văn hóa chuyên môn và nghề nghiệp đến các yếu tố duy trì nhân viên.
Nghiên cứu của Kovach (1987) tại Mỹ chỉ ra rằng nam giới đánh giá cao hơn nữ giới về nội dung công việc, đặc biệt là sự thú vị và quyền tự chủ Ngược lại, Reiger và Rees (1993) cho rằng không có sự khác biệt đáng kể về giới tính và độ tuổi trong việc đánh giá các yếu tố duy trì nhân viên.
Nghiên cứu của Simon và Enz (1995) cho thấy không có sự khác biệt trong nhận thức giữa nam và nữ về các yếu tố duy trì nhân viên Tuy nhiên, nghiên cứu của Wong, Siu và Tsang (1999) tại Hong Kong chỉ ra rằng giới tính có ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết tổ chức Kết quả cho thấy nhân viên nữ đánh giá cao hơn nhân viên nam về các yếu tố liên quan đến nội dung công việc, như quyền tự chủ, cũng như yếu tố ưu đãi và khen thưởng, chẳng hạn như tiền lương.
Một nghiên cứu của Susan J Linz (2002) [2.3] ở Nga cho rằng không có sự khác biệt trong nhận thức giữa nam và nữ về các yếu tố trên
Nghiên cứu tại Malaysia (Manshor AT & Abdulla A, 2002) chỉ ra rằng nữ nhân viên đánh giá cao các yếu tố như nội dung công việc và môi trường làm việc hơn nam giới Điều này cho thấy giới tính có thể ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên về các yếu tố gắn kết tổ chức Tuy nhiên, nhận thức này có thể khác nhau giữa nam và nữ ở các quốc gia khác nhau, tùy thuộc vào điều kiện kinh tế và văn hóa.
[2.1]: Trích từ Wong, Siu, and Tsang (1999), Employee motivation: A comparison of tipped and non-tipped hourly Restaurant employees
[2.2]: Trích từ Wong, Siu, and Tsang (1999), Employee motivation: A comparison of tipped and non-tipped hourly Restaurant employees
[2.3]: Susan J Linz (2002), Motivating Russian Workers; Analysis of Age and Gender Differences, William Davidson Institute, University of Michigan, February, No 466
Có sự khác biệt rõ rệt về các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết tổ chức giữa nhân viên dưới 30 tuổi và trên 30 tuổi Nhân viên trẻ thường chú trọng đến cơ hội học hỏi và thăng tiến, cũng như sự khen thưởng, trong khi nhóm nhân viên từ 41 đến 50 tuổi lại ưu tiên quyền tự chủ trong công việc Đặc biệt, nhân viên trên 50 tuổi còn quan tâm đến môi trường làm việc và mối quan hệ với quản lý hơn so với nhân viên trẻ.
Một nghiên cứu năm 2006 tại Mỹ cho thấy nhân viên dưới 44 tuổi đánh giá cao yếu tố môi trường làm việc thử thách và cơ hội phát triển hơn so với nhân viên trên 44 tuổi Tuy nhiên, tất cả nhân viên ở mọi độ tuổi đều nhất trí rằng mối quan hệ công việc với nhà quản lý là yếu tố quan trọng nhất.
Sự khác biệt trong việc đánh giá các yếu tố duy trì nhân viên phụ thuộc vào trình độ văn hóa chuyên môn của họ Nhân viên có trình độ cao thường coi trọng các yếu tố nội tại như nội dung công việc, cơ hội thăng tiến và mối quan hệ với quản lý cũng như đồng nghiệp hơn là các yếu tố bên ngoài như môi trường làm việc hay chế độ đãi ngộ Nghiên cứu của Manshor AT & Abdulla A (2002) và Wong, Siu, & Tsang (1999) đã chỉ ra rằng những nhân viên này đánh giá yếu tố thu nhập là ít quan trọng David Houston (2000) cũng khẳng định điều này, nhấn mạnh rằng những người có trình độ văn hóa chuyên môn cao thường ưu tiên các yếu tố phát triển nghề nghiệp hơn là các lợi ích tài chính.
Nhân viên quản lý thường coi trọng cơ hội thăng tiến và quyền tự chủ trong công việc hơn so với nhân viên ở vị trí bình thường trong doanh nghiệp.
Đặc điểm tổ chức như quy mô, loại hình và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp được sử dụng để kiểm định ảnh hưởng của chúng đến các yếu tố duy trì nhân viên.
The article examines how gender, education, and age impact leaders' use of influence tactics and their adoption of full-range leadership behaviors Additionally, it explores the concept of employee engagement, defining its significance and implications within organizational settings Understanding these factors is crucial for enhancing leadership effectiveness and fostering a more engaged workforce.
Maidani (1991) đã chỉ ra rằng nhân viên tại các doanh nghiệp đều coi trọng các yếu tố như Nội dung công việc, Cơ hội thăng tiến và phát triển, cùng với Mối quan hệ trong công việc với nhà quản lý và đồng nghiệp Đặc biệt, nhân viên ở doanh nghiệp Nhà nước còn đánh giá cao các yếu tố như Ưu đãi và khen thưởng, cũng như Môi trường làm việc hơn so với nhân viên ở các loại hình doanh nghiệp khác.
Theo Crewson (1997), cơ hội thăng tiến là yếu tố quan trọng mà nhân viên tại doanh nghiệp tư nhân đánh giá cao Ngược lại, nghiên cứu của Wittmer (1991), Gabris & Simo (1995) và David Houston (2000) cho thấy không có sự khác biệt trong nhận thức của nhân viên về cơ hội thăng tiến giữa các loại hình doanh nghiệp.
Theo Sapard vincent-de Paul Mozes Tshimankinda Ngandu Kalala (2009), mọi loại hình doanh nghiệp, dù là Nhà nước hay Tư nhân, đều có một điểm chung quan trọng: nhân viên luôn khao khát được công nhận và khen thưởng xứng đáng cho những nỗ lực làm việc của họ.
Các lý thuyết, nghiên cứu có liên quan
Để giữ chân nhân viên, doanh nghiệp cần đáp ứng nhu cầu của họ, điều này được giải thích qua lý thuyết về sự hài lòng (Content Theories) hay lý thuyết nhu cầu (Needs Theories) Các lý thuyết này nhằm xác định động lực thúc đẩy con người, bao gồm Thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow, lý thuyết ERG, lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, lý thuyết của Vroom về thỏa mãn công việc, lý thuyết công bằng của Adams và thuyết quyền lực của Skinner.
2.8.1 Lý thuyết nhu cầu của Maslow
Lý thuyết nhu cầu của Maslow, mặc dù cổ điển, vẫn giữ nguyên giá trị trong xã hội hiện đại Theo Maslow (1943), người lao động có năm nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao Những nhu cầu cơ bản cần được thỏa mãn trước khi người lao động có thể hướng tới những nhu cầu cao hơn.
_ [2.6]: Madani (1991), Comparing job satisfaction among public- and private-sector employees, American Review of Public Administration (1991)
[2.7]: David J Houston (2000), Public – Service Motivation: A Multivariate Test, Jounal of Public Administration Research and Theory,
[2.8]: Sapard vincent-de Paul Mozes Tshimankinda Ngandu Kalala (2009), Employee motivation rewards from salary to gratuitous, 11 Oct 2009
Hình 2.2 Bậc thang nhu cầu của Maslow
Mỗi người hành động chủ yếu dựa trên nhu cầu của bản thân, và việc thỏa mãn những nhu cầu này không chỉ mang lại sự hài lòng mà còn thúc đẩy hành động Nhu cầu trở thành động lực quan trọng, và việc tác động vào nhu cầu cá nhân có thể thay đổi hành vi con người Nhà quản lý có thể điều khiển hành vi nhân viên bằng cách sử dụng các biện pháp tác động vào nhu cầu và kỳ vọng của họ, từ đó khuyến khích họ làm việc hăng hái và tận tâm hơn Ngược lại, việc không giao việc cho nhân viên có thể làm giảm nhiệt huyết của họ và khiến họ cảm thấy cần tìm kiếm cơ hội việc làm khác.
Để đáp ứng nhu cầu cơ bản của nhân viên, doanh nghiệp cần đảm bảo mức lương hợp lý và công bằng, cung cấp bữa ăn miễn phí trong giờ làm việc, cũng như các phúc lợi khác như thưởng theo thành tích, tổ chức các chuyến tham quan, du lịch và thưởng cho những sáng kiến xuất sắc.
Để đảm bảo an toàn cho nhân viên, nhà quản lý cần tạo điều kiện làm việc thuận lợi, duy trì sự ổn định trong công việc và đối xử công bằng với tất cả nhân viên.
Nhu cầu về an toàn và an ninh Nhu cầu về thể chất và sinh lý
Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng
Nhu cầu về sự tự hoàn thiện document, khoa luan31 of 98.
Để đáp ứng nhu cầu quan hệ trong công việc, cần tạo điều kiện cho người lao động làm việc theo nhóm và mở rộng giao lưu giữa các bộ phận Việc khuyến khích mọi người tham gia ý kiến sẽ góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Để phát triển mối quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần tổ chức các hoạt động vui chơi và giải trí vào những dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
Để đáp ứng nhu cầu được tôn trọng, người lao động cần được công nhận về nhân cách và phẩm chất Ngoài việc nhận lương hoặc thu nhập hợp lý theo các quan hệ thị trường, họ còn mong muốn được tôn trọng các giá trị nhân văn.
Các nhà quản lý cần thiết lập cơ chế khen thưởng và tôn vinh thành công của cá nhân, đồng thời phổ biến rộng rãi kết quả đạt được Ngoài ra, việc cung cấp thông tin phản hồi kịp thời cho người lao động và đề bạt họ vào các vị trí có ảnh hưởng lớn hơn là rất quan trọng.
Để đáp ứng nhu cầu tự hoàn thiện, các nhà quản lý cần tạo ra cơ hội phát triển cho từng cá nhân Người lao động nên được đào tạo, khuyến khích tham gia cải tiến doanh nghiệp và có điều kiện để phát triển nghề nghiệp Các tập đoàn lớn trên thế giới thu hút nhiều nhân tài, bao gồm cả những nhân viên khó tính, nhờ vào chính sách hấp dẫn như nhà ở, xe hơi, việc làm ổn định, lương cao và cơ hội thăng tiến, cũng như việc giao cho họ những vị trí lãnh đạo quan trọng.
Để phát triển kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý cần hiểu rõ nhu cầu của từng nhân viên và áp dụng các biện pháp phù hợp Đối với nhân viên mới, việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập là ưu tiên hàng đầu Trong khi đó, nhân viên có thâm niên và kinh nghiệm thường mong muốn thăng tiến trong sự nghiệp Việc đề bạt lên vị trí cao hơn sẽ giúp khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn.
Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer là một sự điều chỉnh thành công cho lý thuyết Tháp nhu cầu của Abraham Maslow, với việc xác định ba loại nhu cầu cơ bản.
Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần
Nhu cầu giao tiếp (Relatedness): Ước vọng thỏa mãn trong quan hệ với mọi người
Nhu cầu tăng trưởng (Growth needs) phản ánh ước vọng về sự phát triển cá nhân Khi nhu cầu cao hơn không được thỏa mãn, người ta có thể trở lại với nhu cầu thấp hơn để tìm kiếm sự phục hồi Lý thuyết ERG cho thấy có nhiều nhu cầu cùng tồn tại và ảnh hưởng đến động lực của con người Điều này giải thích lý do tại sao nhân viên thường tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn, ngay cả khi hiện tại đã đạt tiêu chuẩn Khi nhu cầu giao tiếp và tăng trưởng chưa được thỏa mãn, nhân viên sẽ nỗ lực để đạt được sự thỏa mãn đó.
2.8.3 Lý thuyết hai nhân tố của Hezberg
Thuyết hai nhân tố, hay còn gọi là Thuyết động lực-hygiene của Herzberg, được phát triển bởi nhà tâm lý học Frederick Herzberg vào năm 1959 Mô hình này dựa trên kết quả từ các cuộc điều tra và phân tích được thực hiện tại Pittsburgh, Pennsylvania, nhằm giải thích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của con người.
Nhân tố không hài lòng (demotivate factor) là những yếu tố gây ra sự không hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức, có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau.
- Chế độ, chính sách của tổ chức đó
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng
- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng document, khoa luan33 of 98.
Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong công việc:
- Đạt kết quả mong muốn (achievement)
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)
- Sự tăng trưởng như mong muốn (growth)
KHÁI QUÁT VỀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DNVVN TẠI TP.HCM
Giới thiệu
Chương 3 giới thiệu DNVVN và thực trạng duy trì nguồn nhân lực trong các DNVVN tại Tp.HCM.
Giới thiệu DNVVN
3.2.1 Khái niệm, vai trò và đặc điểm
Theo như định nghĩa của trang web www.wikipedia.org, Doanh nghiệp vừa và nhỏ
Doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) là những tổ chức có quy mô hạn chế về vốn, lao động và doanh thu DNVVN được phân loại thành ba nhóm dựa trên quy mô, bao gồm doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa.
Theo tiêu chí của Nhóm Ngân hàng Thế giới, doanh nghiệp siêu nhỏ có số lượng lao động trung bình hàng năm dưới 10 người, doanh nghiệp nhỏ từ 10 đến dưới 50 người, và doanh nghiệp vừa từ 50 đến 300 lao động Mỗi quốc gia có tiêu chí riêng để xác định doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) Tại Việt Nam, theo Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009, doanh nghiệp siêu nhỏ được xác định là doanh nghiệp có số lượng lao động trung bình hàng năm từ 10 người trở xuống.
10 đến dưới 200 người lao động được coi là Doanh nghi ệ p nh ỏ và từ 200 đến 300 người lao động thì được coi là Doanh nghi ệ p v ừ a [3.1]
Theo Nghị định số 90/2001/NĐ-CP ngày 23/11/2001 của Chính phủ, doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) là cơ sở sản xuất kinh doanh độc lập, đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật hiện hành, với vốn đăng ký tối đa không quá 10 tỷ đồng hoặc số lượng lao động trung bình hàng năm không vượt quá một mức nhất định.
300 người Theo đó, DNVVN bao gồm các thành phần:
Các doanh nghiệp thành lập và hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, Luật đầu tư nước ngoài
[3.1]: Đề tài chỉ khảo sát các DNVVN trên địa bàn Tp.HCM theo quy mô về số lượng lao động trung bình hàng năm
Các doanh nghiệp thành lập và hoạt động theo Luật doanh nghiệp Nhà nước
Các Hợp tác xã thành lập và hoạt động theo Luật Hợp tác xã
Các hộ kinh doanh cá thể đăng ký theo Nghị định số 02/2000/NĐ-CP ngày 03/02/2000 của Chính phủ về đăng ký kinh doanh
Bảng 3.1 Tiêu chí xếp loại doanh nghiệp vừa và nhỏ theo Nghị định số: 56/2009/NĐ-
CP ngày 30/6/2009 của Chính phủ
(Nguồn Tổng cục Thống kê)
Các DNVVN có những vai trò như sau:
Góp ph ầ n t ă ng tr ưở ng kinh t ế
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) tại Việt Nam đóng góp khoảng 28-30% GDP, hơn 30% giá trị sản lượng công nghiệp, gần 80% tổng mức bán lẻ, và trên 60% tổng khối lượng vận chuyển hàng hóa Đặc biệt, DNVVN chiếm 100% giá trị sản lượng trong một số ngành nghề thủ công mỹ nghệ như thêu ren và chạm khảm.
Kinh tế số 2 tháng 04/2005, trang 14-24).
Góp ph ầ n t ạ o công ă n vi ệ c làm, t ă ng thu nh ậ p cho ng ườ i lao độ ng
Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNVVN) chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số doanh nghiệp tại Việt Nam, với hơn 95% trong số các doanh nghiệp đã đăng ký.
Đóng góp của DNVVN vào tổng sản lượng và tạo việc làm là rất quan trọng, với mức đầu tư cho mỗi chỗ làm việc thấp hơn so với các doanh nghiệp lớn Vai trò của DNVVN trong việc giải quyết công ăn việc làm cho người lao động là lớn nhất và có ý nghĩa sâu sắc.
Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa Doanh nghiệp lớn
Phân loại Lao động Vốn Lao động Vốn Lao động Vốn Lao động
I Khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản ≤10 ≤ 20 tỷ Trên 10 đến 200
II Khu vực công nghiệp và xây dựng ≤10 ≤ 20 tỷ
III Khu vực thương mại, dịch vụ
T ậ n d ụ ng tri ệ t để các ngu ồ n v ố n và ngu ồ n l ự c xã h ộ i
DNVVN có lợi thế về việc sử dụng vốn ít, giúp cho việc thành lập doanh nghiệp trở nên dễ dàng và thuận lợi Điều này cho phép khai thác tiềm năng địa phương, tận dụng nguồn nguyên liệu và lực lượng lao động sẵn có, đồng thời tạo điều kiện để sử dụng nguồn lao động nhàn rỗi một cách hiệu quả.
Góp ph ầ n đ ào t ạ o, b ồ i d ưỡ ng ngu ồ n nhân l ự c
DNVVN là một trường đào tạo thực tiễn, nơi quy tụ đội ngũ doanh nhân trẻ tuổi, có trình độ học vấn và kỹ năng cao Tại đây, nhiều doanh nhân thành đạt đã xuất hiện, cùng với những ý tưởng kinh doanh mới mẻ, áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật hiện đại vào hoạt động kinh doanh.
DNVVN đóng vai trò quan trọng trong việc khai thác hiệu quả các nguồn lực xã hội, đồng thời góp phần đáng kể vào việc tạo ra việc làm cho người lao động và thúc đẩy sự phát triển kinh tế.
TP.HCM có lợi thế lớn với nhiều viện, trường đào tạo, nhưng vẫn đang đối mặt với tình trạng thừa và thiếu nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực kỹ thuật cao Môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng hơn chính sách và mức lương trong việc giữ chân người lao động Sự không khớp giữa cung và cầu lao động thể hiện qua chất lượng đào tạo chưa đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp phải tự đào tạo nhân viên Các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM cũng gặp khó khăn trong việc hợp tác đào tạo do chiến lược phát triển chưa rõ ràng.
Năm 2008, tổng số doanh nghiệp là 58.394 Như vậy, số DNVVN chiếm khoảng 97% so với tổng số doanh nghiệp tại Tp.HCM
Bảng 3.2 Doanh nghiệp phân theo quy mô lao động trên địa bàn Tp.HCM Đơ n v ị tính: doanh nghi ệ p
Chia theo quy mô lao động
Năm Tổng số doanh nghiệp
(Tại thời điểm 31/12 hàng năm, Nguồn Tổng Cục Thống kê)
Lực lượng lao động đã qua đào tạo trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) có trình độ cao đẳng trở lên còn thấp và không đồng đều giữa các loại hình doanh nghiệp Đặc biệt, trong khu vực kinh tế ngoài quốc doanh, hơn 30% giám đốc và lao động quản lý chưa có bằng cấp chuyên môn, mặc dù họ đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm thực tiễn trong kinh doanh.
Bảng 3.3 Dân số từ 15 tuổi trở lên chia theo trình độ chuyên môn kỹ thuật trên địa bàn Tp.HCM Đơ n v ị tính: ng ườ i
Mã số Đơn vị hành chính
Dân số từ 15 tuổi trở lên
Trình độ chuyên môn kỹ thuật
Tốt nghiệp đại học trở lên
79 Tp.HCM 5.710.330 4.593.348 239.004 213.090 104.560 559.684 644 (Tại thời điểm 01/04/2009, Nguồn Tổng Cục Thống kê)
[3.2]: TTXVN ngày 14/02/2006 - Hướng tới mục tiêu 500.000 Doanh nghiệp vào năm 2010 document, khoa luan39 of 98.
Theo ngành nghề, doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNVVN) chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, chiếm 47,7% tổng số, nhờ vào việc dễ tham gia kinh doanh, yêu cầu vốn thấp, trình độ chuyên môn không cao, ít rủi ro và khả năng quay vòng vốn nhanh Về mặt lãnh thổ, DNVVN hiện diện ở khắp các địa phương trên cả nước, từ thành phố lớn đến nông thôn, bao gồm cả những vùng sâu, vùng xa; tập trung chủ yếu ở các vùng kinh tế trọng điểm và các khu đô thị lớn như TP.HCM, Đồng Nai, Bình Dương, Cần Thơ và Hà Nội.
DNVVN hoạt động tại Tp.HCM, nơi có nhiều lợi thế kinh tế do đây là vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, đóng vai trò là động lực chính cho nền kinh tế cả nước.
Dân số Việt Nam hiện vượt 85 triệu người, trong đó Tp.HCM chiếm khoảng 7,2 triệu, cho thấy tiềm năng tiêu thụ nội địa lớn Sự phát triển kinh tế không ngừng và mức sống ngày càng cao của người dân đã thu hút nhiều tập đoàn nước ngoài đầu tư vào Việt Nam, tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong thị trường nội địa.
Sự phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DVVNN) ở Việt Nam, đặc biệt là tại Tp.HCM, vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội Các doanh nghiệp này thường hoạt động với mục tiêu hướng nội và trong không gian hạn chế, dẫn đến năng lực cạnh tranh yếu kém Những khó khăn chính bao gồm quản lý kinh doanh kém, công nghệ lạc hậu, khó khăn trong việc tiếp cận nguồn tín dụng, cùng với việc thiếu thông tin, nhân lực và phương tiện để khai thác và sử dụng thông tin hiệu quả.
Thực trạng duy trì nguồn nhân lực trong các DNVVN tại Tp.HCM
Nhân sự là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp, đặc biệt trong việc xây dựng đội ngũ nhân viên có năng lực Các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNVVN) thường gặp khó khăn do mức lương thấp hơn so với doanh nghiệp lớn và nước ngoài, khiến nhân viên không thấy được khả năng thăng tiến Ngoài ra, tư duy lạc hậu của lãnh đạo, coi nhân viên không phải là nguồn tài nguyên quý giá, cùng với việc ôm đồm công việc khiến họ không có thời gian hoạch định chiến lược và nắm bắt cơ hội kinh doanh Đặc biệt, giới trẻ hiện nay ưa chuộng môi trường làm việc thử thách và cạnh tranh tại các công ty nổi tiếng và đa quốc gia.
Cạnh tranh thu hút nhân sự trên thị trường
Các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) đang gặp khó khăn trong việc thu hút nhân sự so với doanh nghiệp tư nhân (DNTN) và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (DNCVĐTNN) do phải tuân thủ các quy định lương thưởng cứng nhắc Nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) cũng không thu hút được nhân tài vì thiếu uy tín, mức độ ổn định công việc thấp và cơ hội thăng tiến hạn chế Hiện tượng chuyển dịch nhân sự chủ yếu diễn ra từ DNNN sang DNTN và DNCVĐTNN Ông Mark Nielsen, cố vấn cao cấp của Business Edge, cho biết DNVVN đang phải đối mặt với việc bị các đối thủ "săn" nhân viên giỏi, dẫn đến việc họ phải tuyển dụng nhân viên tiềm năng và đào tạo kỹ năng cho họ Tuy nhiên, điều này cũng khiến DNVVN trở thành "lò đào tạo" cho các doanh nghiệp khác, khi những nhân viên đã được đào tạo lại bị lôi kéo bởi các lời mời hấp dẫn hơn.
Các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) và doanh nghiệp tư nhân (DNTN) thường gặp khó khăn hơn so với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (DNCVĐTNN) trong việc giữ chân những nhân viên và cán bộ có năng lực Một môi trường làm việc tích cực, được xây dựng từ chính sách quản lý khoa học và minh bạch, là yếu tố quan trọng thu hút người lao động lựa chọn nơi làm việc.
Đào tạo nhân lực chưa hiệu quả
Nhu cầu đào tạo nhân lực tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) ở TP.HCM đang gia tăng mạnh mẽ Tuy nhiên, do thiếu sự xác định rõ ràng về nhu cầu, phương pháp và nội dung đào tạo, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa đầu tư hiệu quả vào quá trình này, dẫn đến sự ngần ngại trong việc triển khai các chương trình đào tạo.
Lương – thưởng chưa hợp lý
Nhiều doanh nghiệp trong nước hiện nay đang áp dụng phương pháp trả lương và đánh giá kết quả công việc của nhân viên mà không dựa trên tiêu chí hay hệ thống rõ ràng, chủ yếu dựa vào cảm tính và các mối quan hệ.
Tại các doanh nghiệp nhà nước (DNNN), hệ thống thang lương và hệ số lương vẫn được áp dụng theo quy định của Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội Phần lương này được sử dụng làm căn cứ để nộp Bảo hiểm Xã hội, được gọi là "lương cứng" của người lao động Ngoài ra, mỗi doanh nghiệp còn có một phần lương khác dựa trên kết quả kinh doanh, thường được gọi là "lương mềm".
Trong khu vực tư nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) thường không áp dụng thang bảng lương cố định Mức lương của nhân viên được quyết định bởi chủ doanh nghiệp dựa trên thông tin thị trường lao động Việc tăng lương hàng năm chủ yếu phụ thuộc vào kết quả kinh doanh, trong khi việc giám sát thành tích cá nhân thường mang tính chất cảm tính.
Các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài thường xây dựng bảng lương riêng, phù hợp với đặc điểm nhân lực của họ Điều này giúp họ trả lương hấp dẫn cho các vị trí chủ chốt trong chuỗi giá trị, từ đó thu hút và giữ chân nhân tài.
Theo khảo sát lương Việt Nam 2005 của Navigos Groups và Vietnamworks.com, mức chênh lệch lương giữa các doanh nghiệp nước ngoài và trong nước đạt 34% Dữ liệu được thu thập từ 208 doanh nghiệp và 35.000 nhân viên làm việc trong nhiều ngành nghề tại các trung tâm kinh tế lớn của Việt Nam.
Hiện tượng lao động dịch chuyển từ khu vực kinh tế trong nước sang các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (DNCVĐTNN) đang diễn ra phổ biến Sự phát triển không đồng đều và thiếu linh hoạt trong cơ chế trả lương của các doanh nghiệp trong nước cũng góp phần làm biến động lực lượng lao động Thêm vào đó, môi trường làm việc và quan hệ giữa đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đáng kể đến quyết định tìm kiếm việc làm của người lao động.
Khó giữ nhân viên giỏi
Theo một cuộc khảo sát với 500 nữ doanh nhân Việt Nam do Chương trình phát triển Dự án Mê Kông công bố vào tháng 3 năm 2006, vấn đề tìm kiếm và giữ chân nhân tài vẫn là mối bận tâm hàng đầu, với 80% người tham gia cho rằng việc tuyển dụng và duy trì nhân viên giỏi là rất quan trọng Ngoài ra, khảo sát của Navigos Group cho thấy 63,8% trong số 168 doanh nghiệp được hỏi nhận định rằng việc gìn giữ nhân tài là thách thức lớn nhất trong 5 thách thức nhân sự hàng đầu năm 2010.
DNVVN gặp khó khăn trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên giỏi do không đủ khả năng trả lương cao Họ thường phải tuyển những ứng viên tiềm năng và đào tạo để phát triển kỹ năng Tuy nhiên, sau khi được đào tạo, nếu những nhân viên này được các đối thủ hoặc khách hàng chú ý và nhận được lời mời hấp dẫn, nguy cơ mất nhân viên là rất cao Hiện tại, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc ở mức 12,9%, cho thấy các doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong việc giữ chân nhân tài, như bà Nikki McKinnie đã nhận định trong một khảo sát.
Một trong những yếu điểm lớn trong công tác tuyển dụng nhân sự tại các doanh nghiệp trong nước là sự thiếu rõ ràng giữa doanh nghiệp và ứng viên Nhân viên mới thường không hiểu rõ về công việc cũng như lộ trình thăng tiến của họ Ngược lại, các doanh nghiệp nước ngoài thường đưa ra yêu cầu rõ ràng và thiết lập mục tiêu cụ thể, giúp nhân viên nhận thức được con đường phát triển của bản thân Điều này dẫn đến khó khăn trong việc giữ chân nhân viên giỏi tại các doanh nghiệp trong nước.
Hiện nay, vấn đề của các DNVVN tại Tp.HCM như sau:
Gặp khó khăn trong việc xác định lương đúng, đủ cho người lao động và thường xuyên gặp những sự phàn nàn về chính sách lương
Đôi khi dư thừa nguồn nhân lực hoặc có sự thiếu hụt nhân lực trong doanh nghiệp
Việc không kiểm soát chi phí lao động và các chi phí quản lý có thể dẫn đến sự biến động bất thường của chi phí lao động trong thời gian ngắn, cùng với tỷ lệ luân chuyển lao động cao.
Nhiều tổ chức gặp khó khăn trong việc xác định quỹ đào tạo và các nguồn quỹ khác cho hoạt động quản lý nguồn nhân lực, dẫn đến việc chi tiêu không hợp lý và gia tăng chi phí lao động.
Gặp khó khăn trong việc bắt đầu hay thiết kế lại chương trình phát triển nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp
Gặp khó khăn trong việc tuyển dụng, cất nhắc và sắp xếp lại lao động
