Bản chất của chiến lược kinh doanh
Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược là công cụ quan trọng để đạt được các mục tiêu dài hạn trong kinh doanh Các chiến lược này có thể bao gồm phát triển địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.
(Fredr David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 20)
Chiến lược kinh doanh là một khái niệm quan trọng được nhiều quản trị gia định nghĩa Theo Charles W.L.Hill và Gareth R.Jones, chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn phương thức hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết Michael Porter cũng nhấn mạnh rằng chiến lược kinh doanh tạo ra vị thế độc đáo thông qua các hoạt động khác biệt, đồng thời là sự chọn lựa và đánh đổi trong cạnh tranh, nhằm tạo sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.
Nhìn chung, khái niệm về chiến lược kinh doanh dù được diễn đạt như thế nào đi nữa thì vẫn bao hàm những nội dung chính sau:
− Xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của tổ chức;
− Đưa ra các chương trình hành động tổng quát để đạt mục tiêu;
− Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược, theo Fredr David, được định nghĩa là nghệ thuật và khoa học trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định đa chức năng nhằm giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra Điều này có nghĩa là quản trị chiến lược tập trung vào việc phối hợp các hoạt động quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin trong các lĩnh vực kinh doanh để tối ưu hóa hiệu quả và đạt được thành công cho tổ chức.
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Chiến lược giúp doanh nghiệp trở nên năng động hơn, không chỉ đơn thuần phản ứng với môi trường hoạt động và các sự kiện, mà còn định hình tương lai Nhờ có chiến lược, doanh nghiệp có khả năng dự báo, sáng tạo và tác động đến môi trường, từ đó kiểm soát hiệu quả các hoạt động của mình.
Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức xác định rõ mục tiêu và định hướng phát triển Doanh nghiệp có khả năng nhận diện các cơ hội từ thời cuộc, tận dụng những yếu tố thuận lợi trong kinh doanh để xây dựng các kế hoạch và chính sách phát triển phù hợp, nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, quản trị chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các nhà quản trị dự đoán những rủi ro và bất trắc có thể xảy ra trong hiện tại và tương lai Nhờ vào việc nắm bắt tiềm lực của mình, doanh nghiệp có thể chủ động ứng phó với các tình huống khó khăn này.
Quản trị chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp, đồng thời giúp các nhà quản trị phân bổ chúng một cách hợp lý và hiệu quả.
Quản trị chiến lược không chỉ giúp các nhà quản trị tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp mà còn đảm bảo phân bổ chúng một cách hợp lý và hiệu quả.
− Cuối cùng, quản trị chiến lược sẽ giúp phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển các chiến lược tốt hơn thông qua cách tiếp cận hệ thống, hợp lý và logic Hơn nữa, sự quan trọng của chiến lược kinh doanh nằm ở quá trình thực hiện chứ không chỉ là những quyết định hay tài liệu văn bản Do đó, cách thức thực hiện chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt cần được chú trọng.
Quá trình quản trị chiến lược
Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp
Đây là thành tố đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược, làm nền tảng cho việc soạn thảo chiến lược
Bảng báo cáo nhiệm vụ của một tổ chức thể hiện rõ các mục đích lâu dài, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Nó phản ánh tầm nhìn dài hạn, những gì tổ chức mong muốn trở thành và đối tượng mà họ phục vụ Một bản báo cáo nhiệm vụ hiệu quả sẽ xác định rõ ràng mục đích của tổ chức, đối tượng khách hàng, sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp, thị trường mà họ hoạt động, triết lý kinh doanh và công nghệ nền tảng.
Theo Vern Mc Ginnis, một bảng báo cáo nhiệm vụ nên gồm có:
− Xác định rõ tổ chức là gì? Và tổ chức đó mong muốn sẽ trở nên như thế nào?
− Được giới hạn đủ để loại bỏ một số công việc kinh doanh và cũng đủ lớn để cho phép phát triển sự sáng tạo;
− Phân biệt một tổ chức nào đó với các tổ chức khác;
− Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá tất cả hoạt động tương lai và hiện tại;
− Nêu ra đủ rõ ràng để tất cả các thành viên trong công ty đều có thể hiểu được
Các bảng báo cáo nhiệm vụ có thể khác nhau về chiều dài, nội dung, kích cỡ và đặc trưng riêng, nhưng hầu hết các chuyên gia và viện sĩ chiến lược đều đồng ý rằng một bảng báo cáo nhiệm vụ nên bao gồm chín bộ phận cơ bản sau đây.
− Một là khách hàng Ai là người tiêu thụ sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp?
− Hai là dịch vụ hay sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì?
− Ba là thị trường Doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu?
− Bốn là công nghệ Công nghệ có là yếu tố quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay không?
Năm là khoảng thời gian quan trọng đối với sự sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Liệu doanh nghiệp có thực sự gắn bó với các mục tiêu kinh tế hay không?
− Sáu là triết lý Đâu là niềm tin, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của doanh nghiệp?
− Bảy là tự đánh giá về mình Năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì?
− Tám là mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng Doanh nghiệp có quan tâm đến hình ảnh của mình trong công chúng không?
− Cuối cùng là mối quan tâm đối với nhân viên Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào?
Chín tiêu chuẩn cơ bản này tạo nền tảng quan trọng cho việc đánh giá và viết báo cáo nhiệm vụ Một bản nhiệm vụ được thiết kế hợp lý là cần thiết để xây dựng, thực hiện và đánh giá chiến lược hiệu quả.
Mục tiêu của doanh nghiệp được định nghĩa là những thành quả cụ thể mà doanh nghiệp hướng đến trong quá trình thực hiện nhiệm vụ chính của mình Chúng thể hiện trạng thái mong đợi mà doanh nghiệp cần đạt được sau một khoảng thời gian nhất định, đồng thời cụ thể hóa nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường
Môi trường doanh nghiệp bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài, ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả của doanh nghiệp Phân tích môi trường giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa, từ đó doanh nghiệp có thể phát huy lợi thế, khắc phục hạn chế, khai thác cơ hội và tránh rủi ro.
Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp thông qua năm loại chính: kinh tế, văn hóa và xã hội, địa lý và nhân khẩu, luật pháp cùng chính trị, công nghệ, và cạnh tranh Mối liên hệ giữa các yếu tố này được thể hiện rõ trong hình 1.2.
Hình 1.2 – Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường và tổ chức
Nguồn: Fredr.David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 128
Môi trường ảnh hưởng đến việc phát triển sản phẩm, chiến lược định vị, phân khúc thị trường, dịch vụ cung cấp và lựa chọn doanh nghiệp trong mua bán Những tác động này cũng ảnh hưởng đến nhà cung cấp và hệ thống phân phối Việc nhận diện và đánh giá cơ hội cùng mối đe dọa từ môi trường giúp tổ chức xác định nhiệm vụ rõ ràng và thiết kế chiến lược đạt được mục tiêu hàng năm.
Nhân tố kinh tế đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sức thu hút của các chiến lược khác nhau Môi trường kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp và năng động, tác động đến hiệu quả triển khai các chiến lược.
2 Ảnh hưởng văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu;
3 Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị;
− Các nhóm đặc biệt có quyền lợi
Môi trường vĩ mô luôn tiềm ẩn những cơ hội và mối nguy cơ đa dạng cho doanh nghiệp Các yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến sự phát triển mà còn quyết định khả năng cạnh tranh của từng doanh nghiệp trên thị trường Việc nhận diện và đánh giá đúng các cơ hội và thách thức từ môi trường vĩ mô là rất quan trọng để doanh nghiệp có thể đưa ra những chiến lược phù hợp và hiệu quả.
Một số yếu tố căn bản của nhân tố kinh tế là:
− Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP);
− Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế;
− Xu hướng của tỷ giá hối đoái;
− Xu hướng tăng giảm của thu nhập khả dụng;
− Xu hướng chi tiêu của người dân;
− Điều kiện kinh tế của các quốc gia phát triển
• Ảnh hưởng văn hóa, xã hội, nhân khẩu và địa lý
Các yếu tố địa lý, nhân khẩu học, văn hóa và xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc tác động đến sản phẩm, dịch vụ, thị trường và hành vi tiêu dùng.
Yếu tố văn hóa – xã hội bao gồm các chuẩn mực và giá trị được chấp nhận trong một nền văn hóa cụ thể, ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp, cùng với phong tục, tập quán truyền thống, đều góp phần định hình môi trường văn hóa xã hội Hơn nữa, các mối quan tâm, ưu tiên của xã hội và trình độ nhận thức, học vấn chung cũng có tác động đáng kể đến sự phát triển và thành công của doanh nghiệp.
Yếu tố dân số bao gồm tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số, cấu trúc và xu hướng thay đổi dân số theo độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp và phân phối thu nhập Nó cũng đề cập đến tuổi thọ, tỷ lệ sinh sản tự nhiên và các xu hướng di chuyển dân số tại các vùng khác nhau.
Yếu tố tự nhiên như vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên và sự trong sạch của môi trường đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ Những điều kiện tự nhiên này không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
• Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị
Các yếu tố chính trị, chính phủ và pháp luật đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các cơ hội và thách thức mà các tổ chức, dù nhỏ hay lớn, phải đối mặt Những ảnh hưởng này bao gồm quan điểm và chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, xu hướng chính trị, mức trợ cấp từ chính phủ, cũng như các thay đổi trong luật thuế.
Sự gia tăng lệ thuộc lẫn nhau giữa các nền kinh tế, thị trường, chính phủ và tổ chức trên toàn quốc đang buộc doanh nghiệp phải chú trọng đến ảnh hưởng của các yếu tố chính trị trong việc xây dựng và triển khai chiến lược cạnh tranh.
Ảnh hưởng của công nghệ là yếu tố quan trọng, mang lại cả cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Những tiến bộ kỹ thuật mở ra vận hội mới nhưng cũng đặt ra mối đe dọa mà doanh nghiệp cần cân nhắc khi xây dựng chiến lược Công nghệ có thể ảnh hưởng sâu sắc đến sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, quy trình sản xuất, cũng như vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tiến bộ kỹ thuật không chỉ tạo ra thị trường mới mà còn thúc đẩy sự ra đời của sản phẩm mới và cải tiến, làm thay đổi vị trí giá cả cạnh tranh và khiến dịch vụ hiện tại trở nên lỗi thời Những thay đổi này có khả năng giảm bớt hoặc loại bỏ rào cản giá cả giữa các doanh nghiệp, rút ngắn thời gian sản xuất và dẫn đến sự thiếu hụt về kỹ thuật Kết quả là, giá trị và mong đợi của người lao động, nhà quản lý và khách hàng cũng sẽ có sự thay đổi đáng kể.
Tiến bộ kỹ thuật mang lại những lợi thế cạnh tranh vượt trội so với những ưu thế hiện có Trong lĩnh vực công nghệ cao, việc nhận diện và đánh giá các cơ hội cùng mối đe dọa công nghệ quan trọng là yếu tố then chốt trong quản lý chiến lược và kiểm soát các yếu tố bên ngoài.
• Ảnh hưởng các yếu tố vi mô
Kiểm tra các yếu tố bên ngoài đòi hỏi việc nhận diện tất cả đối thủ cạnh tranh, cũng như xác định ưu thế, khuyết điểm, khả năng, cơ hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ Việc thu thập và đánh giá thông tin về đối thủ là rất quan trọng để xây dựng một chiến lược thành công.
Khi đánh giá ảnh hưởng cạnh tranh, các vấn đề quan trọng cần được xem xét là:
− Các điểm mạnh và điểm yếu của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu là gì?
− Những mục tiêu và chiến lược của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu là gì?
Công cụ hoạch định chiến lược
1.2.3.1 Ma trận các yếu tố môi trường
Dựa trên nghiên cứu môi trường doanh nghiệp, có thể xây dựng các ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá yếu tố bên trong Những ma trận này sẽ tóm tắt thông tin cơ bản cần thiết để phát triển các chiến lược hiệu quả.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Fredr David cung cấp một công cụ hữu ích để tổng hợp và phân tích các thông tin kinh tế, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Việc áp dụng ma trận này giúp doanh nghiệp đánh giá mức độ thích ứng với môi trường bên ngoài, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và cạnh tranh trên thị trường.
Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
Để đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp, bước đầu tiên là lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố quan trọng Danh mục này cần bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp cũng như ngành nghề mà doanh nghiệp hoạt động.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Tổng số các mức phân loại cho các nhân tố này phải đạt 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, nhằm thể hiện cách mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với từng yếu tố Cụ thể, 4 biểu thị phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là phản ứng ít.
− Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng
− Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm về tầm quan trọng
Điểm số quan trọng của một doanh nghiệp có thể dao động từ 1 đến 4, với trung bình là 2,5 Điểm số 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng tốt với cơ hội và đe dọa trong môi trường, cho thấy chiến lược của họ đã tận dụng hiệu quả các cơ hội và giảm thiểu tác động tiêu cực từ các đe dọa bên ngoài Ngược lại, điểm số 1 chỉ ra rằng các chiến lược của doanh nghiệp không khai thác được cơ hội hoặc không tránh được các mối đe dọa bên ngoài.
• Ma trận các yếu tố bên trong
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) là công cụ quan trọng giúp tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng Nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE được phát triển thông qua năm bước cụ thể.
− Bước 1: Liệt kệ các yếu tố thành công then chốt, sử dụng từ 10 đến 20 yếu tố bên trong bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách phân loại từ 0,0 (kém quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) Tổng các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
Bước 3 trong quá trình phân tích là phân loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 cho điểm yếu nhỏ nhất, 3 cho điểm mạnh nhỏ nhất, và 4 cho điểm mạnh lớn nhất Việc phân loại này được thực hiện dựa trên tình hình của công ty, trong khi mức độ quan trọng được xác định dựa trên đặc thù của ngành.
− Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mối yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số
− Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số diểm quan trọng tổng cộng của tổ chức
Ma trận IFE đánh giá nội bộ của công ty với điểm số từ 1 đến 4, trong đó điểm trung bình là 2.5 Nếu tổng điểm quan trọng thấp hơn 2.5, điều này chỉ ra rằng công ty có điểm yếu nội bộ; ngược lại, nếu tổng điểm cao hơn 2.5, công ty thể hiện sức mạnh nội bộ.
• Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong bối cảnh các sự kiện và xu hướng môi trường tác động đến vị trí chiến lược của doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh được coi là yếu tố quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ chính, đồng thời phân tích ưu nhược điểm của họ, từ đó cung cấp thông tin chiến lược quý giá cho doanh nghiệp.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, cho phép so sánh tổng số điểm và mức độ quan trọng của các công ty đối thủ với công ty mẫu Phân tích này giúp xác định các yếu tố chiến lược quan trọng như thị phần, khả năng cạnh tranh, tình hình tài chính, chất lượng sản phẩm và lòng trung thành của khách hàng, từ đó cung cấp thông tin cần thiết để cải thiện vị thế cạnh tranh.
Các mức phân loại phản ánh cách doanh nghiệp ứng phó với từng yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình và 1 là kém.
Bảng 1.1 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công ty mẫu Công ty 1 Công ty 2 Các yếu tố
Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng
Phân loại Điểm quan trọng
Phân loại Điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố (thị phần, khả năng cạnh tranh, tài chính…)
Tổng số điểm quan trọng
Các chiến lược doanh nghiệp được xây dựng dựa trên phân tích môi trường kinh doanh, nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa Qua đó, doanh nghiệp xác định các phương án chiến lược nhằm đạt mục tiêu đề ra Các chiến lược này sẽ được lựa chọn và tối ưu hóa để đảm bảo tính khả thi Biểu đồ ma trận SWOT dưới đây minh họa cho quá trình này.
Các cơ hội – O Mối đe dọa – T
Các điểm mạnh – S Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài
Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài
Các điểm yếu – W Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài
Các chiến lược WT là những biện pháp phòng thủ giúp giảm thiểu điểm yếu nội tại và tránh các mối đe dọa từ bên ngoài Phân tích SWOT giúp xác định rõ ràng điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa mà doanh nghiệp phải đối mặt Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là nó chỉ cung cấp các chiến lược thông qua sự kết hợp mà không chỉ ra lựa chọn nào là tối ưu nhất cho doanh nghiệp.
Tổng quan về tình hình hoạt động của ngành dược tại Việt Nam
Theo các chuyên gia tại hội nghị “Ngành công nghiệp Dược Việt Nam – cơ hội và thách thức trước thềm hội nhập WTO”, ngành dược Việt Nam hiện đang ở mức phát triển 2.5 – 3 theo phân loại của WHO và UNCTAD, với sự hiện diện của công nghiệp dược nội địa sản xuất thuốc generic và xuất khẩu một số dược phẩm Từ năm 2000 đến 2005, ngành dược ghi nhận tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 13%, trong khi chi tiêu cho thuốc bình quân đầu người tăng 7.4% Đặc biệt, sản xuất thuốc trong nước năm 2005 đã tăng 29% so với năm 2004.
Theo báo cáo của Cục quản lý Dược Việt Nam vào tháng 6/2006:
− Giá thuốc sản xuất trong nước năm 2005 đạt 395 triệu USD (tương đương 6,320 tỷ đồng), chiếm 48.34% tổng giá trị tiền thuốc (817 triệu USD, tương đương 13,072 tỷ đồng)
− Tổng số lượng thuốc sản xuất trong nước được bệnh nhân sử dụng chiếm 70% nhưng chỉ đạt 43% tổng giá trị thị phần toàn quốc
− Năm 2005, giá trị nhập khẩu đạt 650 triệu USD (tăng 8.1% so với năm 2004), xuất khẩu đạt 18 triệu USD (tăng 7.4% so với năm 2004)
Hình: 2.1 – Biểu đồ doanh thu sản xuất thuốc trong nước 1995 – 2005
Thuốc generic là bản sao của thuốc biệt dược, được sản xuất khi hết hạn bản quyền sáng chế, thường là sau 20 năm Tổ chức Y tế Thế giới (WHO) khuyến khích sản xuất thuốc generic nhằm tăng cường khả năng tiếp cận và sử dụng dược phẩm cho mọi người, đặc biệt là những người có thu nhập thấp.
2 Tổng hợp số liệu từ Cục quản lý Dược Việt Nam
Doanh thu sản xuất thuốc trong nước 1995 - 2005 (tỷ đồng)
Mục tiêu chiến lược phát triển ngành Dược Việt Nam đến năm 2010, được Thủ tướng phê duyệt, bao gồm việc sản xuất trong nước đáp ứng 60% nhu cầu thuốc phòng và chữa bệnh của xã hội Đồng thời, mức tiêu dùng thuốc bình quân đạt từ 12 đến 15 USD/người/năm và tỷ lệ dược sĩ đại học là 1.5 dược sĩ/10.000 dân.
Theo dự thảo “Quy hoạch phát triển công nghiệp bào chế thuốc tân dược Việt Nam đến năm 2010 và tầm nhìn 2015” của Cục quản lý Dược, ngành công nghiệp Dược sẽ tập trung mở rộng sản xuất các loại thuốc có tỷ trọng sử dụng cao nhưng phải nhập khẩu Đồng thời, cần đầu tư vào dây chuyền công nghệ tiên tiến để sản xuất thuốc chuyên khoa như ung thư, tim mạch và tiểu đường Mục tiêu là đến năm 2010, thuốc sản xuất trong nước sẽ đáp ứng 60% giá trị tiền thuốc, trong đó 30% là thuốc có nguồn gốc từ dược liệu và thuốc y học cổ truyền Giai đoạn 2006 – 2010, Việt Nam sẽ triển khai 8 dự án xây dựng mới cho ngành Dược với tổng vốn đầu tư đáng kể.
Dự án đầu tư 241 triệu USD bao gồm 4 nhà máy sản xuất thuốc, 1 nhà máy sản xuất tá dược, 1 viện nghiên cứu bào chế công nghiệp hiện đại và 2 trung tâm nghiên cứu sinh khả dụng của thuốc Đồng thời, 4 xí nghiệp sản xuất sẽ được cải tạo để đạt tiêu chuẩn GMP của WHO, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và đáp ứng nhu cầu thị trường Mục tiêu của dự án là hướng tới sự phát triển bền vững trong ngành dược phẩm.
2015, thuốc sản xuất trong nước sẽ đáp ứng 80% nhu cầu của người dân
Dự báo đến năm 2008, tổng doanh thu từ thuốc sản xuất trong nước có thể đạt 8.000 tỷ đồng, với tiềm năng thị trường dược phẩm lên tới 1 tỷ USD, cho thấy nhu cầu về sản phẩm dược đang gia tăng mạnh mẽ Đây là cơ hội vàng cho sự phát triển kinh doanh của ngành dược nói chung và của Công ty nói riêng.
Từ những ghi nhận trên, ngành Dược được nhận định là ngành đầu tư hấp dẫn đối với các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
Giới thiệu tổng quan hoạt động kinh doanh tại DHG
Giới thiệu công ty
Công ty Cổ phần Dược phẩm Hậu Giang, tiền thân là Xí nghiệp Dược phẩm 2/9 thuộc Sở Y tế Khu Tây Nam Bộ, được thành lập năm 1974 Sau khi tỉnh Hậu Giang được chia thành Cần Thơ và Sóc Trăng vào năm 1992, công ty chuyển thành Xí nghiệp Liên hiệp Dược Hậu Giang thuộc Sở Y tế Tp Cần Thơ Ngày 02/09/2004, công ty chính thức hoạt động theo Quyết định số 2405/QĐ-CT.UB, chuyển đổi thành công ty cổ phần với vốn điều lệ 80 tỷ đồng, trong đó Nhà nước nắm giữ 51%, cổ đông là CB-CNV nắm giữ 19,92% và cổ đông bên ngoài nắm giữ 29,08%.
Qua hơn 30 năm hình thành và phát triển, hiện nay Dược Hậu Giang được công nhận là doanh nghiệp dẫn đầu ngành công nghiệp dược Việt Nam
• Tên Công ty: Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang
• Tên Tiếng Anh: Hau Giang Pharmaceutical Joint Stock Company
• Biểu tượng của Công ty:
• Trụ sở: 288Bis Đường Nguyễn Văn Cừ, Phường An Hòa, Quận
Ninh Kiều, Tp Cần Thơ
• Website: www.hgpharm.com.vn
Công ty cổ phần Dược Hậu Giang chuyên sản xuất và kinh doanh dược phẩm, bao gồm xuất khẩu dược liệu và dược phẩm theo quy định của Bộ Y tế Ngoài ra, công ty còn nhập khẩu thiết bị sản xuất thuốc, dược liệu, dược phẩm và trang thiết bị y tế Công ty cũng tham gia vào sản xuất và xuất khẩu thực phẩm chế biến, in bao bì, cung cấp dịch vụ nhận và chi trả ngoại tệ, cũng như gia công, lắp đặt và sửa chữa điện, điện lạnh Hơn nữa, Công ty còn sản xuất, kinh doanh và xuất nhập khẩu thiết bị sản xuất tự chế tạo, cùng với dịch vụ du lịch và vận chuyển lữ hành nội địa.
Công ty có trụ sở chính tại Tp Cần Thơ và vận hành 06 xưởng sản xuất, đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn GMP và ISO 9001 trong quá trình sản xuất.
Công ty DHG đã phát triển một hệ thống bán hàng hiệu quả, chia thành 06 khu vực quản lý: Miền Bắc, Miền Trung, Miền Đông, TP.HCM, Mekong 1 và Mekong 2, dưới sự điều phối của 06 Giám đốc bán hàng khu vực Để đáp ứng nhu cầu thị trường, DHG còn thiết lập các trung tâm phân phối dược phẩm liên kết với các công ty dược địa phương, được trang bị hiện đại và quy mô lớn Hệ thống này đảm bảo cung ứng thuốc kịp thời và đầy đủ Đồng thời, DHG cũng chú trọng phát triển hệ thống phân phối lẻ tại các bệnh viện, kết hợp với bác sĩ để cung cấp thuốc và hướng dẫn sử dụng trực tiếp đến tay người bệnh.
Kết quả hoạt động kinh doanh của DHG sau cổ phần hóa
Kể từ khi chuyển đổi sang hình thức Công ty Cổ phần vào tháng 9/2004, CTCp Dược Hậu Giang đã ghi nhận những cải thiện đáng kể trong hoạt động kinh doanh.
− Năm 2005: Doanh thu thuần đạt 554 tỷ đồng, tăng 23% so với năm 2004; Lợi nhuận sau thuế đạt 55 tỷ đồng
− Năm 2006: Doanh thu thuần đạt 868 tỷ đồng, tăng 56,7% so với năm 2005; Lợi nhuận sau thuế đạt 87 tỷ đồng
Các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của DHG được thể hiện trong bảng dưới đây:
Bảng 2.1 – Kết quả hoạt động của DHG sau cổ phần hóa Đơn vị tính: triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 % +/- năm
Doanh thu thuần 450.746.902.934 554.030.812.464 22,91% 868.191.796.117 56,70% Giá vốn hàng bán 282.551.972.811 299.403.466.127 5,96% 402.746.978.493 34,52%
Doanh thu hoạt động tài chính 333.282.959 406.399.047 514.443.811
Trong đó: chi phí lãi vay 3.077.932.374 5.470.937.778 77,75% 10.704.866.834 95,67% Chi phí bán hàng 113.568.661.017 155.062.868.974 36,54% 311.953.346.160 101,18%
Chi phí quản lý doanh nghiệp 19.258.669.567 39.787.292.680 106,59% 55.880.862.996 40,45% Lợi nhuận thuần 32.505.376.738 54.499.691.581 67,66% 86.910.741.889 59,47% Thu nhập khác 216.654.788 1.186.999.329 1.405.939.293
Hệ số tăng của giá vốn hàng bán chỉ tăng nhẹ so với doanh thu, trong khi chi phí bán hàng lại tăng mạnh hơn, cho thấy DHG đã điều chỉnh cơ cấu chi phí và chú trọng vào việc đầu tư cho công tác bán hàng Cụ thể, chi phí bán hàng năm 2005 tăng 36.54% so với năm trước, nhưng đến năm 2006, mức tăng này đã đạt 101.18% Đáng chú ý, tốc độ tăng chi phí bán hàng năm 2006 gấp khoảng 2.8 lần so với năm 2005, trong khi các chi phí khác chỉ tăng tương đối với doanh thu.
Chính khoảng tăng này đã làm cho lợi nhuận thuần năm 2006 tuy có tăng nhưng tỷ lệ tăng không cao như 2005
Năm 2004, DHG ghi nhận lợi nhuận sau thuế đạt 23.86 tỷ đồng, với thuế suất thuế TNDN 28% và được miễn giảm 320 triệu đồng Trong hai năm 2005 và 2006, DHG được miễn thuế TNDN, dẫn đến lợi nhuận sau thuế tương đương lợi nhuận trước thuế, chỉ bị ảnh hưởng bởi các khoản thu nhập và chi phí khác Khoản thuế TNDN được miễn đã được bổ sung vào Quỹ đầu tư phát triển của công ty Năm 2005, lợi nhuận sau thuế của DHG đạt 31.5 tỷ đồng, tăng 132.14% so với năm 2004 nhờ vào miễn thuế TNDN 20% lợi nhuận trước thuế Sang năm 2006, lợi nhuận sau thuế tiếp tục tăng mạnh, đạt 87.06 tỷ đồng, tăng 57.21% so với năm 2005.
Tỷ lệ tăng trưởng của doanh thu bán hàng và lợi nhuận được mô tả trong hình dưới đây:
Hình 2.2 – Biểu đồ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận qua các năm của DHG
Doanh thu & lợi nhuận qua các năm
Kết quả kinh doanh của DHG trong giai đoạn 2004 – 2006 cho thấy tình hình tích cực với doanh thu và lợi nhuận đang có xu hướng tăng trưởng Các số liệu này phản ánh hiệu quả hoạt động của công ty trong những năm qua Tuy nhiên, lợi nhuận của DHG đang bị ảnh hưởng lớn bởi các khoản chi phí, đặc biệt là chi phí bán hàng, chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí của công ty.
Phân tích các tác động của môi trường đến hoạt động kinh doanh của
Môi trường bên ngoài
Môi trường vĩ mô của DHG bao gồm các yếu tố như kinh tế, văn hóa, xã hội, địa lý, nhân khẩu, luật pháp, chính phủ, chính trị, công nghệ và cạnh tranh Bài viết này sẽ phân tích chi tiết ảnh hưởng của những yếu tố vĩ mô này đến hoạt động kinh doanh của DHG.
Nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ và ổn định Năm 2006, đất nước đã ghi nhận nhiều thành tựu đáng khích lệ trong phát triển kinh tế.
− Tốc độ tăng trưởng kinh tế tiếp tục ổn định ở mức cao khoảng 8,2%; Kim ngạch xuất khẩu đạt gần 40 tỷ USD, tăng 22% so với năm ngoái;
Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) đã vượt mốc 10 tỷ USD, trong khi vốn cam kết hỗ trợ phát triển chính thức (ODA) đạt gần 4,45 tỷ USD, đánh dấu mức cao nhất từ trước đến nay.
Năm 2006 đánh dấu sự phát triển mạnh mẽ của thị trường chứng khoán, với số lượng và chất lượng giao dịch tăng trưởng đáng kể Hiện tại, giá trị vốn hóa thị trường đã gần đạt 10 tỷ USD, tương đương khoảng 15% GDP.
Năm 1993, khi Ngân hàng Thế giới tái thiết lập quan hệ với Việt Nam, thu nhập bình quân đầu người chỉ đạt 170 đô-la Đến cuối năm 2006, con số này đã tăng lên 620 đô-la và dự kiến sẽ đạt 1000 đô-la vào năm 2010, phản ánh sự tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ của đất nước.
Gia nhập WTO mang lại cho ngành dược Việt Nam nhiều cơ hội phát triển, với môi trường đầu tư và kinh doanh trở nên thông thoáng, minh bạch và thuận lợi hơn Doanh nghiệp dược phẩm sẽ được tiếp cận với các thị trường lớn và đa dạng, đảm bảo điều kiện cạnh tranh công bằng Từ ngày 01/01/2009, theo cam kết, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và chi nhánh của họ có quyền xuất nhập khẩu dược phẩm trực tiếp tại Việt Nam, tạo điều kiện thuận lợi cho hợp tác sản xuất và chuyển giao công nghệ Ngoài ra, các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm có thể lựa chọn nguyên liệu đầu vào đa dạng hơn, giúp tối ưu hóa chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Khi gia nhập WTO, ngành dược Việt Nam đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm sự thiếu hiểu biết về thị trường toàn cầu và pháp luật quốc tế Năng lực quản lý yếu kém, công nghệ lạc hậu và hiệu quả sản xuất thấp khiến doanh nghiệp dễ mất thị phần và có nguy cơ phá sản trước hàng hóa nhập khẩu Đặc biệt, các nhà máy sản xuất dược phẩm cần đạt tiêu chuẩn hội nhập và phải cạnh tranh với thuốc ngoại về giá cả và chất lượng dịch vụ hậu mãi.
Gia nhập WTO mang đến thách thức trong xuất khẩu và nhập khẩu, khi các doanh nghiệp trong nước phải cạnh tranh gay gắt với các nhà đầu tư nước ngoài Sau khi gia nhập, thuế suất nhập khẩu sẽ giảm từ 5% trong thời gian cam kết 3-5 năm, nhưng do thuế nguyên liệu chủ yếu là 0% trước và sau khi gia nhập, nên sẽ không ảnh hưởng nhiều đến các doanh nghiệp sản xuất nhập khẩu nguyên liệu Tuy nhiên, một số doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu trong nước sẽ chịu tác động lớn Có 47 dòng thuế sẽ giảm thuế suất nhập khẩu, với mức giảm từ 2-7% trong thời gian cam kết từ 2-5 năm (trung bình 3 năm), trong đó các dòng thuế kháng sinh và vitamin sẽ chịu ảnh hưởng đáng kể Sự giảm thuế suất này sẽ tạo ra thách thức cho các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm trong nước khi phải cạnh tranh với thuốc nhập khẩu.
Gia nhập WTO đã đặt ra thách thức về sở hữu trí tuệ, với nguy cơ gia tăng tranh chấp pháp lý giữa doanh nghiệp trong nước và nước ngoài Theo số liệu từ Cục Sở hữu trí tuệ, Việt Nam hiện có 19 bằng sáng chế của cá nhân/tổ chức trong nước, trong khi con số này của nước ngoài lên tới 877 Về nhãn hiệu hàng hóa, Việt Nam cấp 5.036 giấy phép cho cá nhân/tổ chức trong nước và 3.394 cho nước ngoài Đồng thời, khi gia nhập WTO, Việt Nam phải cam kết bảo mật dữ liệu thử nghiệm lâm sàng trong hồ sơ đăng ký thuốc mới trong vòng 5 năm, yêu cầu các cơ quan quản lý thiết lập cơ chế bảo mật để tránh rủi ro bị kiện từ các công ty.
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam hiện đang thực hiện chính sách tỷ giá hối đoái thả nổi có kiểm soát, nhằm điều tiết mức tăng giá cả và hỗ trợ phát triển kinh tế Sự ổn định của tỷ giá hối đoái, cùng với việc tăng lãi suất tiền VND, đã giúp Ngân hàng Nhà nước gia tăng dự trữ ngoại hối, từ đó ổn định thị trường tỷ giá Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty trong lĩnh vực xuất nhập khẩu dược phẩm, nguyên liệu và trang thiết bị y tế về mặt tài chính và nguồn ngoại tệ.
Theo các chuyên gia IMF, tỷ lệ lạm phát tại Việt Nam hiện vẫn ở mức cao, vượt trội hơn so với nhiều nước châu Á khác, với dự báo khoảng 7,7% trong năm nay Sự gia tăng lạm phát đã dẫn đến việc tăng lãi suất, tăng lương, và giá trị đồng Việt Nam cũng như giá hàng nội địa đều tăng Những yếu tố này tạo ra áp lực lớn cho các công ty, đặc biệt là trong ngành dược, khi họ phải đối mặt với chi phí vay mượn, chi phí nguyên vật liệu nhập khẩu, và không được tự ý điều chỉnh giá bán thuốc.
Bảng 2.2 – Các chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam qua các năm
2.3.1.1.2 Các y ế u t ố v ề v ă n hóa, xã h ộ i, dân s ố và đị a lý
Tốc độ tăng dân số và mức sống của cư dân là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển kinh doanh và mở rộng thị trường dược phẩm Với dân số hơn 82 triệu người và mức tăng dân số hàng năm đạt 1.1%, thị trường dược phẩm trong nước đang có tiềm năng lớn Mức thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng cùng với trình độ dân trí cao đã dẫn đến việc chi tiêu cho chăm sóc sức khỏe y tế của người dân cũng gia tăng theo thời gian.
Mặc dù người Việt Nam hiện chỉ tiêu thụ trung bình 6-8 USD mỗi năm cho chăm sóc sức khỏe, con số này còn thấp hơn nhiều so với 400 USD ở châu Âu và 600 USD ở Mỹ Tuy nhiên, nếu người dân có cơ hội tiếp cận với các loại thuốc chất lượng với giá cả hợp lý, mức tiêu dùng trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe tại Việt Nam sẽ tăng đáng kể.
Hầu hết các gia đình trẻ ở thành phố có ít con, giúp họ có điều kiện tốt hơn để chăm sóc sức khỏe cho con cái Vì vậy, sức khỏe của trẻ em luôn được ưu tiên hàng đầu, tạo ra một thị trường dược phẩm tiềm năng lớn.
Hình 2.3 – Tiền thuốc bình quân đầu người/năm
Tiền thuốc (USD/người/năm)
(Nguồn: Cục quản lý Dược Việt Nam 3 )
Số liệu về tiền thuốc năm 2007 được dự báo bởi Cục Quản lý Dược Việt Nam, cung cấp thông tin quan trọng về chi phí dược phẩm trong năm đó Thông tin này có thể được tham khảo tại trang web của Cục Quản lý Dược.
Môi trường bên trong
2.3.2.1 Nhân sự Đến ngày 18/04/2007, tổng số lao động của công ty là 1.819 người (934 nữ và 885 nam)
Cơ cấu lao động như sau:
Bảng 2.6 – Cơ cấu lao động của DHG
Trình độ Số người Tỷ lệ
Trong đó: - Tiến sĩ kinh tế 01
- Dược sĩ Chuyên khoa 1 11 Đại học 299 16,44%
Trong đó: - Đại học dược 38
Trong số 1.819 lao động, có 1.165 người dưới 30 tuổi, chiếm 64% tổng số lao động, và gần 49% có trình độ từ trung cấp trở lên Điều này cho thấy DHG sở hữu đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ và có chuyên môn cao Ban Giám đốc công ty là những chuyên gia có trình độ, năng lực, kinh nghiệm dày dạn, tâm huyết và khả năng thích ứng nhanh với biến động của kinh tế thị trường.
Về chính sách lương và trợ cấp:
Mức lương trung bình của người lao động tại DHG vào năm 2006 đạt 7.4 triệu đồng mỗi tháng, cho thấy đây là một mức thu nhập cao so với mức lương chung tại Cần Thơ.
Chính sách "Lương 4D" tại DHG, bao gồm Đúng người - Đúng việc - Đúng tay nghề - Đúng thu nhập, giúp loại bỏ cơ chế lương cào bằng Nhân viên có công việc phức tạp hơn, yêu cầu chuyên môn cao hơn và hiệu quả làm việc tốt hơn sẽ được xếp hạng lương cao hơn Tuy nhiên, chính sách này cũng có nhược điểm là chỉ khuyến khích nhân viên làm tốt công việc hiện tại mà không thúc đẩy họ học hỏi thêm để nâng cao năng lực.
Ngoài lương và thưởng, nhân viên tại DHG còn nhận được các khoản phụ cấp và trợ cấp theo vị trí công tác, năng lực làm việc và kết quả hoạt động của công ty Công ty cũng thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm sinh mạng cho người lao động.
Công ty DHG duy trì chế độ ăn uống đầy đủ cho CBCNV với các bữa sáng, trưa hàng ngày, cùng các bữa ăn giữa ca và chế độ bồi dưỡng ca 3 Các hoạt động văn hóa, văn nghệ và thể thao thường xuyên được tổ chức, giúp CBCNV gắn bó và tạo nên Bản sắc DHG Điều này không chỉ nâng cao kiến thức về văn hóa, kinh tế, chính trị - xã hội mà còn xây dựng một tập thể lao động chuyên môn vững vàng và có trách nhiệm với xã hội, cộng đồng.
Dược Hậu Giang hiện có 274 sản phẩm được Bộ Y tế cấp số đăng ký lưu hành trên toàn quốc, với sự đa dạng phong phú về chủng loại, bao gồm 12 nhóm sản phẩm khác nhau.
− Tai mũi họng - ho - hen suyễn - sổ mũi;
− Tiêu hóa và gan mật;
− Kháng sinh - kháng nấm - diệt ký sinh trùng;
Các sản phẩm được sản xuất đa dạng với nhiều dạng hình thức như viên nén, viên nang cứng, viên nang mềm, viên bao phim, viên bao đường, viên sủi bọt, thuốc bột, thuốc bột sủi bọt, sirô, thuốc kem, mỡ, hỗn dịch uống và thực phẩm chức năng Chúng cũng có nhiều quy cách đóng gói khác nhau, bao gồm đóng chai, ép gói và ép vỉ.
• Thế mạnh về sản phẩm của Dược Hậu Giang:
Dược Hậu Giang, vào năm 2005, đã giới thiệu hai dòng sản phẩm kháng sinh thế hệ mới là Haginat (Cefuroxim) và Klamentin (Amoxicillin + Acid clavulanic), với các dạng bào chế 125mg, 250mg, 500mg và 1g Sản phẩm được sản xuất từ nguyên liệu Châu Âu, ứng dụng công nghệ và kỹ thuật hiện đại Hai dòng sản phẩm này không chỉ thể hiện sự đột phá trong công tác bào chế của Dược Hậu Giang mà còn mang lại sức cạnh tranh cao về chất lượng, mẫu mã và giá cả, góp phần ổn định giá thuốc trên thị trường.
Hapacol là dòng sản phẩm giảm đau, hạ sốt nổi bật với hoạt chất chính Paracetamol nhập khẩu từ Mỹ và Châu Âu, bao gồm 20 sản phẩm đa dạng về dạng bào chế và hàm lượng Sản phẩm này phù hợp với mọi đối tượng và đang được khách hàng ưa chuộng, góp phần quan trọng vào doanh số của công ty DHG.
Đến nay, DHG là đơn vị duy nhất tại Việt Nam sản xuất đa dạng thuốc gói cho trẻ em, bao gồm các nhóm kháng sinh như Haginat, Klamentin, và Emycin; thuốc giảm đau - hạ sốt như Hapacol; thuốc long đàm như Mitux; và thuốc tiêu hóa như Hamett Các sản phẩm này đáp ứng nhu cầu điều trị các bệnh thường gặp ở trẻ em, giúp trẻ dễ uống và hỗ trợ bác sĩ trong việc tuân thủ phác đồ điều trị.
DHG đã hợp tác với Bệnh viện Nhi Trung ương - Hà Nội để so sánh hiệu quả điều trị của thuốc gói Haginat và Klamentin với các sản phẩm ngoại nổi tiếng cùng loại trên thị trường Kết quả cho thấy hai sản phẩm này có tác dụng tương đương nhưng giá chỉ bằng 50% so với hàng nhập khẩu Hiện nay, Haginat và Klamentin đang được sử dụng rộng rãi tại hầu hết các Khoa nhi của các bệnh viện đa khoa tỉnh, thành phố, huyện và thị.
Theo xu hướng thị trường hiện nay, việc điều trị an toàn và hiệu quả cho sức khỏe đang được ưu tiên, và sản phẩm chiết xuất từ thảo dược thiên nhiên hứa hẹn mang lại doanh thu lớn cùng giá trị xuất khẩu cao cho Công ty Choliver, được bào chế từ cây Artichaut và các dược liệu khác, đã được các chuyên gia Moldova thử nghiệm lâm sàng và đánh giá cao về hiệu quả điều trị gan mật Sản phẩm này chủ yếu xuất khẩu sang các thị trường Đông Âu như Nga, Moldova, Ukraina và Rumani, với sản lượng xuất khẩu đạt 35 triệu viên năm 2005 và ấn tượng hơn trong năm 2006.
78 triệu viên, góp phần nâng cao doanh thu xuất khẩu của Dược Hậu Giang
Eugica, sản phẩm trị ho mới của DHG, đã vinh dự nhận giải “Cúp vàng sản phẩm Việt uy tín, chất lượng năm 2006” từ Hội doanh nghiệp vừa và nhỏ vào đầu năm 2007.
Dược Hậu Giang đang tập trung vào việc xây dựng và phát triển sản phẩm từ thảo dược, tận dụng lợi thế từ nguồn thảo dược phong phú của Việt Nam.
Ngoài ra, sản phẩm của DHG còn đáp ứng tương đối đầy đủ danh mục thuốc thiết yếu của
Bộ Y tế đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc tham gia đấu thầu cung cấp thuốc trong hệ điều trị, giúp nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩm trên thị trường Dưới đây là số liệu về sản lượng sản phẩm được sản xuất của DHG qua các năm.
Bảng 2.7 – Sản lượng sản phẩm sản xuất của công ty qua các năm
STT Dạng sản phẩm Đvt Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006
