NỘI DUNG
Hình 1.1: Công ty TNHH Can Sports Việt Nam
1.1 Tổng quan về công ty TNHH Can Sports Việt Nam
Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH Can Sports Việt Nam
Tên giao dịch: CAN SPORTS VIET NAM CO., LTD
Logo công ty: Hình 1.2: Logo công ty
(Nguồn: Website công ty TNHH Can Sports Việt Nam)
THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH CAN SPORTS VIỆT NAM
Tổng quan về công ty TNHH Can Sports Việt Nam
Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH Can Sports Việt Nam
Tên giao dịch: CAN SPORTS VIET NAM CO., LTD
Logo công ty: Hình 1.2: Logo công ty
(Nguồn: Website công ty TNHH Can Sports Việt Nam)
Địa chỉ: ấp Thuận Hòa, xã Truông Mít, huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh
Điện thoại: (0276).372.1111 (bấm tiếp nhánh #134 hoặc #139)
Website: http://www.cansportsvg.com
Mã số thuế: 3900963009 Đăng ký & quản lý bởi Cục Thuế Tỉnh Tây Ninh
Giấy phép kinh doanh: 451043000213 - Ngày cấp: 18.04.2011
Quy mô công ty: 25 ha
Số lượng công nhân viên: khoảng 8000 người
Ngành nghề kinh doanh: sản xuất các loại giày thể thao, giày đá bóng thương hiệu Nike nổi tiếng.
Sự thành lập và các mốc lịch sử quan trọng trong quá trình phát triển của công ty TNHH Can Sports Việt Nam
công ty TNHH Can Sports Việt Nam
Công ty TNHH Can Sports Việt Nam, thành lập năm 2012 tại Tây Ninh, chuyên sản xuất giày thể thao cho thương hiệu Nike, bao gồm các loại giày đá bóng, bóng bầu dục, bóng chày và giày đi bộ.
Năm 2011, Can Sports đã khởi đầu hành trình phát triển từ con số không, với việc xây dựng các nhà xưởng tại tỉnh Tây Ninh, đánh dấu bước đầu tiên trong việc khai phá vùng đất mới.
2012: Công ty thành lập và chính thức đi vào hoạt động
2013: Công ty tiếp tục mở rộng sản xuất để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng
2015: Tòa nhà văn phòng mới được xây dựng và khánh thành, sẵn sàng để tiếp nhận những thử thách lớn hơn trong tương lai
Năm 2016 đánh dấu bước ngoặt quan trọng khi tất cả công nhân viên Can Sports Việt Nam nỗ lực hết mình để cùng nhau hướng tới mục tiêu chung: "Viết tiếp những chương mới cho Can Sports Việt Nam".
1.2.2 Một số thành tựu đạt được của công ty những năm gần đây
Can Sports Việt Nam, với nỗ lực không ngừng từ khi thành lập, đã nhận được nhiều chứng chỉ và bằng khen quý giá từ nhà nước cùng các tổ chức đoàn thể, khẳng định sự phát triển và uy tín của mình trong ngành thể thao.
Hình 1.3: Một số chứng chỉ đạt được (Nguồn: Website công ty TNHH Can Sports Việt Nam)
Cờ và lưu niệm chương
Có thành tích xuất sắc trong việc thực hiện luật sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả năm 2017
Lưu niệm chương Bảo vệ môi trường và phát triển bền vững 2016
Lưu niệm chương của Tổng LĐLĐ Việt Nam trao tặng Công Đoàn Can Sports Việt Nam
Lưu niệm chương Thương Hiệu Xanh năm 2015
Một số bằng khen và công nhận khác như:
Bằng khen của UBND tỉnh Tây Ninh về công tác bảo vệ môi trường giai đoạn 2011-2015
Bằng khen của Bộ trưởng bộ Y Tế về thực hiện phòng chống bệnh nghề nghiệp năm 2013
Chứng nhận danh hiệu “Doanh nghiệp đạt chuẩn văn hóa” (2015 - 2016)
Công nhận an toàn về PCCC năm 2015 – 2016
Chứng nhận thương hiệu phát triển bền vững với môi trường năm 2016
Có thành tích xuất sắc trong việc thực hiện luật sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả năm 2017
Có thành tích đóng góp kinh phí mở rộng đường giao thông DMC – Tháng 11 năm 2017.
Quan niệm và giá trị cốt lõi
Công ty TNHH Can Sports Việt Nam, với 100% vốn đầu tư nước ngoài, chuyên sản xuất giày thể thao cho thương hiệu Nike Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và an toàn lao động, công ty luôn nỗ lực thực hiện các tiêu chí sản xuất đạt chuẩn, nhằm đáp ứng kịp thời đơn hàng và đảm bảo sự hài lòng của khách hàng cũng như người lao động.
Công ty Can Sports nỗ lực trở thành nhà máy sản xuất giày đẳng cấp thế giới, cung cấp môi trường làm việc và sinh hoạt lành mạnh cho nhân viên và cộng đồng Với các giá trị cốt lõi như vui vẻ, phát triển và trách nhiệm, Can Sports cam kết chú trọng vào sự phát triển của từng thành viên trong gia đình công ty, không ngừng nỗ lực để nuôi dưỡng một môi trường tích cực.
Công ty Can Sports Việt Nam tạo ra 8 môi trường làm việc hài hòa và hợp tác, giúp toàn thể công nhân viên khám phá tài năng và phát triển tối đa tiềm năng của mình.
1.3.1 Quan niệm của công ty
An toàn: Chú trọng sự an toàn trong công việc, cung cấp môi trường làm việc an toàn cho công nhân viên
Tốc độ: Thỏa mãn yêu cầu của khách hàng về tốc độ giao hàng và tốc độ phục vụ
Nâng cao chất lượng sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu hàng đầu, đồng thời cải thiện môi trường làm việc để đạt được sự hài lòng toàn diện cho công nhân viên.
1.3.2 Giá trị cốt lõi của công ty
Giá trị cốt lõi của Can Sports VN là xây dựng một môi trường làm việc hài hòa và hợp tác, nơi mà nhân viên có thể tự do thể hiện ý kiến và cảm nhận sự kết nối cũng như hòa nhập trong tổ chức.
Công ty cam kết phát triển một lực lượng lao động mạnh mẽ, nơi mỗi cá nhân có cơ hội học hỏi và phát huy tiềm năng tối đa thông qua công việc và môi trường làm việc Môi trường làm việc vui vẻ và thoải mái sẽ khuyến khích nhân viên chủ động trong việc nâng cao kỹ năng và phát triển bản thân.
Trách nhiệm là yếu tố quan trọng mà mỗi nhân viên của tập đoàn Sports Gear cần phải thấu hiểu và thực hiện Mỗi cá nhân không chỉ phải chịu trách nhiệm cho hành động của mình trong công việc mà còn vì lợi ích của gia đình và cộng đồng Tinh thần trách nhiệm này không chỉ góp phần vào sự phát triển của tập đoàn mà còn tạo ra ảnh hưởng tích cực đến xã hội.
Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty
1.4.1 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Can Sports Việt Nam
Hình 1.4: Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Can Sports Việt Nam ĐỔNG SỰ TRƯỞNG
TRUNG TÂM KHAI PHÁT PCC
KHU ĐIỀU HÀNH SẢN XUẤT
BP SINH QUẢN VẬT TƯ
PHUN ĐẾ BP IT BP KẾ TOÁN
1.4.2 Cơ cấu tổ chức của phòng NOS
Hình 1.5: Cơ cấu tổ chức phòng Nos
NOS IE NOS PJ NOS MM ĐỘI DATA ANALYSIS ĐỘI IE
KAIZEN A ĐỘI KAZEN ĐỘI TRAINING ĐỘI CC ĐỘI BOM
1.4.3 Chức năng của từng bộ phận của NOS
NOS IE: Thiết lập các tiêu chuẩn về thời gian, dung lượng nguyên vật liệu và hóa chất cần cho sản xuất Cụ thể:
Tiến hành theo dõi các mẫu giày từ giai đoạn chạy thử đến khi chạy full size, thiết lập các tiêu chuẩn như CT, POH và thực hiện các báo cáo như MCMP, YAMAZUMI, phân tích kế hoạch dòng MC/MP và phân tích chuyển động.
BOM giúp xác định và tính toán lượng nguyên vật liệu cần thiết để sản xuất một đôi giày, lập báo cáo và cập nhật thông tin lên hệ thống ERP, đồng thời gửi cho phòng Costing để tính toán giá thành sản phẩm.
Xác định và tính toán dung lượng hóa chất cần thiết, bao gồm mực và keo, là bước quan trọng trong quy trình sản xuất Sau khi hoàn tất, cần lập báo cáo chi tiết và cập nhật thông tin lên hệ thống ERP Đồng thời, báo cáo này cũng cần được gửi đến phòng Costing để tiến hành tính toán giá thành sản phẩm.
NOS PJ (NOS cải tiến):
Kaizen được chia thành ba đội nhỏ, mỗi đội đảm nhận một nhiệm vụ cụ thể Đội Kaizen A thiết lập các tiêu chuẩn sản xuất như tiêu chuẩn 5S, tiêu chuẩn chuyền NOS và tiêu chuẩn TPM, đồng thời viết quy trình hướng dẫn công việc Đội Kaizen B thực hiện các bước liên quan đến dự án cải tiến, hỗ trợ sản xuất và các bộ phận thiết kế về công cụ, máy móc và nhà xưởng Cuối cùng, đội Kaizen C kiểm tra việc áp dụng các tiêu chuẩn đã thiết lập để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong quá trình sản xuất.
Đội ngũ phân tích dữ liệu có trách nhiệm thu thập thông tin để tính toán tiền thưởng cho sản lượng ở khâu in và thành hình Họ cũng chuẩn bị tài liệu liên quan đến tiêu chuẩn ISO và thực hiện các công việc hỗ trợ nhân sự như điểm danh, báo cơm cho nhân viên và xử lý các giấy tờ như giấy xin ra cổng, giấy xin phép, chấm công, đồng thời báo cáo lại cho bộ phận nhân sự.
Chúng tôi tiến hành các buổi huấn luyện tiêu chuẩn theo yêu cầu của khách hàng Nike, bao gồm việc thiết lập tài liệu huấn luyện, đào tạo đội ngũ trainer và tiếp nhận huấn luyện từ bên ngoài.
Chịu trách nhiệm triển khai và sử dụng máy móc trong công ty, thực hiện phân tích, thiết kế và đánh giá các loại máy móc hiện đại Cải tiến máy móc nhằm hỗ trợ quá trình vận hành của con người, đồng thời thực hiện các báo cáo liên quan đến máy móc và triển khai dự án TPM.
Giới thiệu về sản phẩm và thị trường của công ty
Công ty sản xuất đa dạng các dòng sản phẩm giày thể thao phù hợp với nhu cầu và môn thể thao riêng biệt như Lifestyle, bóng rổ, chạy bộ và đá bóng Hiện tại, công ty tập trung chủ yếu vào hai dòng giày: Football, dành riêng cho môn bóng đá, và Cleated, phục vụ cho các môn thể thao khác như bóng chày và bóng bầu dục Bên cạnh đó, công ty cũng cung cấp dòng giày chuyên dụng cho đi bộ, được gọi tắt là NSW (No Sew).
Sản phẩm của công ty được xuất khẩu chủ yếu sang các thị trường Mỹ và EU, nơi có yêu cầu cao về chất lượng và quy trình kiểm tra nghiêm ngặt Hiện tại, thị trường giày đang chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ, tạo cơ hội tốt cho các doanh nghiệp da giày, đặc biệt là Can Sports Thách thức đặt ra cho công ty là làm thế nào để nổi bật và khẳng định vị thế giữa những đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ như Adidas, Puma, New Balance, cũng như các thương hiệu trẻ đang có mức tăng trưởng ấn tượng như Under ARMOUR và Reebok.
Mục tiêu của công ty Can Sports Việt Nam trong thời gian tới
Để đáp ứng sự hài lòng của khách hàng khó tính như Nike, công ty cần tập trung vào chất lượng sản phẩm và liên tục cải thiện năng suất.
Công ty đặt mục tiêu hàng đầu là nâng cao hiệu quả hoạt động, đồng thời không ngừng cải thiện và thúc đẩy sự xuất sắc Tham vọng này hướng đến việc xây dựng một công ty vững mạnh hơn trong tương lai.
SỞ LÝ LUẬN VỀ LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT VÀ ĐƯỜNG CONG KINH NGHIỆM
Lập kế hoạch sản xuất
2.1.1 Khái niệm, vai trò và phân loại kế hoạch sản xuất
Kế hoạch sản xuất đóng vai trò quan trọng trong quản lý sản xuất, giúp tối ưu hóa việc sử dụng các yếu tố sản xuất hiện có Mục tiêu của kế hoạch hóa sản xuất là sản xuất một hoặc nhiều sản phẩm đã được xác định trước.
Bản kế hoạch sản xuất là tập hợp các hoạt động được sắp xếp theo trình tự nhằm đạt được mục tiêu doanh nghiệp trong một khoảng thời gian và nguồn lực nhất định Kế hoạch này giúp xác định rõ ràng các yếu tố như loại sản phẩm cần sản xuất, sản lượng cần thiết để đáp ứng đơn hàng và nhu cầu tồn kho, địa điểm sản xuất, cũng như quy trình sản xuất tại xưởng hoặc gia công ngoài Ngoài ra, nó cũng xem xét các nguồn lực sẵn có như máy móc, thiết bị, nhà xưởng, cách bố trí mặt bằng, nguyên liệu và nhân công để đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra hiệu quả.
2.1.1.2 Vai trò của kế hoạch sản xuất
Trợ giúp nhà quản trị trong việc phối hợp hoạt động, công việc và sự nỗ lực của các thành viên trong doanh nghiệp
Làm gia tăng sự ổn định trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tổ chức
Giảm thiểu các hoạt động trùng lặp và những hoạt động làm lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp
Thiết lập được các tiêu chuẩn chuẩn mực, tạo điều kiện cho công tác đánh giá kiểm tra đạt hiệu quả
(Truy cập ngày 8/11/2017 Từ link: < https://www.bravo.com.vn/vi/Tin- tuc/Quan-tri-doanh-nghiep/Xay-dung-ke-hoach-san-xuat-kinh-doanh-trong-doanh- nghiep>)
2.1.1.3 Phân loại kế hoạch sản xuất
Theo thời gian, kế hoạch sản xuất được chia làm ba cấp độ:
Kế hoạch dài hạn: thường được xây dựng trong khoảng thời gian từ 3-5 năm cho nhóm sản phẩm, họ sản phẩm
Kế hoạch trung hạn là sự cụ thể hóa mục tiêu sản xuất dài hạn, xác định khối lượng sản phẩm mà doanh nghiệp dự kiến sản xuất trong khoảng thời gian trung hạn.
Kế hoạch ngắn hạn là việc xây dựng tiến độ cụ thể cho các hoạt động sản xuất trong khoảng thời gian ngày, tuần, tháng Kế hoạch này bao gồm việc phân công công việc, bố trí máy móc và thiết bị, cũng như sắp xếp thứ tự công việc tại từng nơi làm việc Mục tiêu chính là hoàn thành đúng tiến độ theo lịch trình, đồng thời đảm bảo sử dụng hiệu quả khả năng sản xuất của doanh nghiệp.
2.1.2 Quy trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp
Hình 2.1: Quy trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp
(Nguồn: Giáo trình Lập kế hoạch kinh doanh, 2005) Điều chỉnh NC
Kế hoạch sản xuất tổng thể
Kế hoạch chỉ đạo sản xuất
Kế hoạch nhu cầu vật liệu
Kế hoạch nhu cầu công suất
Thực hiện kế hoạch công suất
Thực hiện kế hoạch vật liệu Khả thi Điều chỉnh KH sản xuất Điều chỉnh KH chỉ đạo sản xuất Điều chỉnh CS
Thực hiện có phù hợp với KH?
2.1.3 Nội dung và phương pháp lập kế hoạch sản xuất
Theo Bùi Đức Tuân (2005): Kế hoạch sản xuất phải xác định được các nội dung sau:
Khối lượng sản phẩm cần sản xuất phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng và mức tồn kho hiện tại của doanh nghiệp, nhằm xác định chính xác số lượng cần sản xuất.
Các sản phẩm khác nhau được sản xuất tại mỗi đơn vị sản xuất (nhà máy, phân xưởng, dây chuyền, v.v…)
Các yếu tố sản xuất bao gồm việc xác định nguyên liệu cần thiết cho sản phẩm, lựa chọn máy móc và thiết bị phù hợp (có thể là thiết bị có sẵn hoặc cần mua mới) và đánh giá công suất của chúng.
Vấn đề cung ứng nguyên vật liệu, bán thành phẩm và các nguồn lực khác là rất quan trọng, bao gồm cả yêu cầu về nguồn nhân lực như số lượng lao động và trình độ tay nghề.
Lượng dữ trữ cần thiết đối với thành phẩm và bán thành phẩm
Các kế hoạch thuê ngoài (gia công)
Việc xác định các yếu tố này cần phải tuân thủ các ràng buộc kỹ thuật nghiêm ngặt, đồng thời phù hợp với mục tiêu kinh doanh và các nguồn lực của các bộ phận khác trong doanh nghiệp.
2.1.3.2 Phương pháp lập kế hoạch sản xuất
Tùy vào nhu cầu và mục tiêu của mỗi doanh nghiệp, việc áp dụng các phương pháp lập kế hoạch sản xuất sẽ khác nhau (Bùi Đức Tuân, 2005)
2.1.3.2.1 Kế hoạch năng lực sản xuất
Dựa trên dự báo nhu cầu thị trường và chiến lược dài hạn, doanh nghiệp cần xác định mức độ năng lực sản xuất phù hợp Năng lực sản xuất của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố, trong đó hai yếu tố quan trọng nhất là công suất của máy móc, thiết bị và hiệu suất sử dụng chúng trong các điều kiện cụ thể.
18 Để lập kế hoạch năng lực sản xuất cần tiến hành theo các bước sau:
Công suất sản xuất là khả năng của máy móc, thiết bị và lao động trong doanh nghiệp để sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ trong một khoảng thời gian xác định, như tháng, quý hoặc năm, dưới các điều kiện cụ thể.
Công suất có thể được tính cho từng phân xưởng, công đoạn sản xuất, dây chuyền hoặc toàn bộ hệ thống sản xuất Khi các bộ phận sản xuất được sắp xếp theo quy trình công nghệ, công suất sẽ được xác định dựa trên khâu yếu nhất trong quy trình đó.
Có nhiều loại công suất khác nhau, và việc phân loại cũng như nghiên cứu đồng thời các loại công suất này giúp doanh nghiệp sử dụng chúng một cách toàn diện và hiệu quả hơn.
Công suất thiết kế là mức công suất tối đa mà doanh nghiệp có khả năng đạt được trong các điều kiện đã được thiết kế Những điều kiện này bao gồm các yếu tố như quy trình sản xuất, thiết bị sử dụng và khả năng nhân lực.
Máy móc thiết bị hoạt động bình thường, không bị gián đoạn, không bị hỏng hóc hoặc bị mất điện
Những yếu tố đầu vào được đảm bảo đầy đủ như nguyên liệu, nhiên liệu, lao động
Thời gian làm việc của doanh nghiệp hợp với chế độ làm việc theo quy định hiện hành
Công suất hiệu quả là tổng đầu ra tối đa mà doanh nghiệp hướng tới trong các điều kiện cụ thể về sản phẩm/dịch vụ, đồng thời tuân thủ các tiêu chuẩn và quy trình công nghệ Điều này bao gồm khả năng điều hành sản xuất, kế hoạch bảo trì định kỳ máy móc và thiết bị, cũng như sự cân đối trong các hoạt động Việc đạt được công suất hiệu quả rất quan trọng, vì nó giúp doanh nghiệp phấn đấu cho các mục tiêu chiến lược đã đề ra.
Đường cong kinh nghiệm
F.Robert Jacobs và Richard B.Chase (2015) cho rằng: “Đường cong kinh nghiệm là đường biểu diễn mối quan hệ giữa thời gian sản xuất đơn vị và số lượng đơn vị sản phẩm tích lũy”
Lý thuyết đường cong kinh nghiệm có ứng dụng rộng rãi trong kinh doanh toàn cầu, đặc biệt trong sản xuất, nơi nó giúp ước lượng thời gian thiết kế và sản xuất sản phẩm Đường cong kinh nghiệm áp dụng cho cả cá nhân và tổ chức; kinh nghiệm cá nhân đến từ việc lặp lại quy trình, giúp cải thiện kỹ năng, trong khi kinh nghiệm tổ chức phát sinh từ thực hành cũng như từ thay đổi trong quản lý, trang thiết bị và thiết kế sản phẩm Thường thấy, cả hai loại kinh nghiệm này xuất hiện đồng thời trong một tổ chức, tạo ra hiệu quả kép qua một đường cong kinh nghiệm duy nhất.
Về mặt lý thuyết, đường cong kinh nghiệm hình thành dựa trên ba giả định:
Lượng thời gian cần thiết để hoàn thành một nhiệm vụ được giao hoặc một đơn vị sản phẩm sẽ ít đi sau mỗi lần nhiệm vụ hoàn thành
Đơn vị thời gian sẽ giảm đi theo một tỷ lệ nào đó
Việc giảm về thời gian sẽ đi theo một khung dự đoán trước
Trong ngành công nghiệp máy bay, đường cong kinh nghiệm được áp dụng để minh họa mối quan hệ giữa sản lượng đầu ra và thời gian lao động Cụ thể, khi sản lượng tăng gấp đôi, lượng giờ lao động trực tiếp cho mỗi đơn vị giảm 20% Ví dụ, thời gian sản xuất chiếc máy bay đầu tiên là 100.000 giờ, trong khi chiếc thứ hai chỉ mất 80.000 giờ, và chiếc thứ tư chỉ cần 64.000 giờ Sự giảm 20% này cho thấy rằng thời gian sản xuất máy bay thứ tư chỉ tốn 80% thời gian cần thiết của máy bay thứ hai, tạo thành đường cong kinh nghiệm 80%.
(Quản trị vận hành và chuỗi cung ứng 14th Global Edition, 2015)
2.2.2 Cách diễn tả đường cong kinh nghiệm
Tùy thuộc vào số lượng và loại dữ liệu, hiệu suất cải thiện từ đường cong kinh nghiệm có thể được quan sát qua hai chỉ số chính: thời gian sản xuất cho mỗi đơn vị và sản lượng trong một khoảng thời gian nhất định Thời gian sản xuất cho mỗi đơn vị cho thấy sự giảm dần về thời gian cần thiết cho mỗi đơn vị tiếp theo, điều này đặc biệt hữu ích đối với các sản phẩm phức tạp hoặc có vòng đời dài.
Hình 2.3: Mô tả đường cong kinh nghiệm theo thời gian và số lượng đơn vị
(Nguồn: Quản trị vận hành và chuỗi cung ứng14th Edition, 2015)
Thời gian cho mỗi đơn vị
Số đơn vị Đầu ra theo thời gian
Đường cong kinh nghiệm thường được thể hiện qua đồ thị với thang đo logarit, giúp đường cong đơn vị trở nên tuyến tính trên toàn bộ phạm vi và đường cong tích lũy cũng trở nên tuyến tính sau một vài đơn vị đầu tiên Tính chất tuyến tính này rất quan trọng vì nó hỗ trợ cho việc ngoại suy và cải thiện độ chính xác khi đọc đường cong tích lũy Thang đo logarit này có sẵn dưới dạng tùy chọn trong Microsoft Excel.
Phương pháp phân tích logarit trong bài toán đường cong kinh nghiệm không cần phải đo đếm tất cả các kết hợp đầu ra theo thời gian Khi dữ liệu này không có sẵn, mô hình phân tích sử dụng logarit trở thành phương pháp tiện lợi nhất để đưa ra các ước tính đầu ra.
Hình thức thông thường của phương trình đường cong kinh nghiệm theo phương pháp phân tích logarit là:
YX = Số giờ lao động trực tiếp cần thiết để sản xuất đơn vị thứ x
K = Số giờ lao động trực tiếp cần thiết để sản xuất đơn vị thứ nhất
n = log b/log 2, tại đó b = phần trăm kinh nghiệm
(Quản trị vận hành và chuỗi cung ứng 14th Global Edition, 2015)
2.2.3 Ước lượng phần trăm kinh nghiệm
Khi hoạt động sản xuất đã diễn ra một thời gian, việc xác định phần trăm kinh nghiệm từ số liệu sản xuất trở nên dễ dàng hơn Lịch sử sản xuất càng dài, độ chính xác trong ước lượng phần trăm kinh nghiệm càng cao Nhiều vấn đề có thể phát sinh trong giai đoạn đầu của sản xuất, dẫn đến việc nhiều công ty thường không bắt đầu thu thập dữ liệu cho phân tích đường cong kinh nghiệm cho đến khi sản phẩm hoàn thành.
Nếu sản xuất chưa bắt đầu, việc ước lượng phần trăm kinh nghiệm sẽ trở nên phỏng đoán và thiếu chính xác Trong những tình huống này, có thể áp dụng các lựa chọn khác nhau để cải thiện độ tin cậy của dữ liệu.
Giả định là phần trăm kinh nghiệm giống như những gì đã có trước đây trong ngành công nghiệp
Giả định là phần trăm kinh nghiệm sẽ giống các sản phẩm tương tự hoặc cùng loại
Phân tích sự tương đồng và khác biệt giữa khởi động được đề xuất và các khởi động trước đó là cần thiết để điều chỉnh tỷ lệ kinh nghiệm một cách phù hợp nhất với tình huống cụ thể Việc này giúp tối ưu hóa hiệu quả của quá trình khởi động, đồng thời đảm bảo rằng các yếu tố mới được tích hợp một cách linh hoạt.
Kinh nghiệm có thể kéo dài trong bao lâu phụ thuộc vào tính ổn định của đầu ra và khả năng cải tiến liên tục trong từng lĩnh vực Một số lĩnh vực như truyền thanh, máy tính và các thiết bị điện tử khác luôn có sự đổi mới và cải tiến qua nhiều thập niên, cho thấy rằng kinh nghiệm trong những lĩnh vực này có thể được duy trì và phát triển theo thời gian.
(Quản trị vận hành và chuỗi cung ứng 14th Global Edition, 2015)
2.2.4 Một số biện pháp chung nhằm cải thiện hiệu quả thực hiện dựa trên đường cong kinh nghiệm
Kinh nghiệm cá nhân của nhân viên có thể khác nhau đáng kể, dẫn đến những thách thức trong việc ước lượng tỷ lệ sản xuất mong đợi Để cải thiện độ chính xác trong việc ước lượng ảnh hưởng của kinh nghiệm đối với các nhiệm vụ sản xuất, các biện pháp sau đây sẽ rất hữu ích.
Lựa chọn công nhân phù hợp là rất quan trọng, và việc quản trị các bài kiểm tra kỹ năng là cần thiết để đạt được điều này Những bài kiểm tra này nên phản ánh chính xác yêu cầu của công việc, chẳng hạn như bài kiểm tra sự khéo tay cho vị trí lắp ráp và kiểm tra khả năng tinh thần cho các công việc đòi hỏi tư duy logic.
Để nâng cao hiệu quả công việc, việc đào tạo đúng cách là rất quan trọng, giúp rút ngắn thời gian tích lũy kinh nghiệm Động lực cũng đóng vai trò then chốt trong việc đạt được năng suất, vì thành công dựa trên đường cong kinh nghiệm không thể hoàn thành nếu thiếu phần thưởng Các phần thưởng này có thể là tiền mặt thông qua kế hoạch động viên cá nhân hoặc nhóm, hoặc những hình thức phi tiền tệ như giải thưởng nhân viên của tháng.
Chuyên môn hóa công việc giúp đơn giản hóa nhiệm vụ, từ đó tăng tốc độ học hỏi Để tránh sự nhàm chán ảnh hưởng đến hiệu suất công việc, cần xem xét loại bỏ hoặc thiết kế lại các nhiệm vụ khi cần thiết.
Thực hiện một hoặc rất ít công việc cùng lúc giúp quá trình học tập diễn ra nhanh hơn Việc hoàn thành từng nhiệm vụ riêng lẻ hiệu quả hơn so với việc làm nhiều công việc song song.
Hãy sử dụng công cụ hoặc thiết bị giúp đỡ hoặc hỗ trợ cho hiệu quả thực hiện
Cung cấp sự giúp đỡ nhanh chóng và dẽ dàng: Lợi ích từ việc đào tạo được nhận ra và tiếp tục khi sự hỗ trợ luôn sẵn sàng
TRẠNG LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY
Quy trình sản xuất giày mẫu
Hình 3.1: Quy trình sản xuất giày tại phòng mẫu
Khi khách hàng gửi thiết kế dưới dạng ảnh, đội BOM trong phòng khai phát sẽ hỗ trợ xác định các loại nguyên liệu cần thiết để sản xuất một đôi giày.
Thiết kế từ khách hàng
Họp với khách hàng Đặt hàng Đồng ý
Quá trình sản xuất giày bắt đầu bằng việc xác định loại liệu và dung lượng cần thiết cho một đôi giày hoàn chỉnh, cũng như địa điểm mua nguyên liệu Bộ phận rập sẽ thiết kế và sản xuất một đôi giày mẫu dựa trên hình ảnh khách hàng cung cấp Sau khi hoàn thiện mẫu, phòng khai thác sẽ gửi PFC cho đội IE của bộ phận Nos, từ đó đội IE sẽ lập OPC, xác định số nhân công và máy móc cần thiết, đồng thời tính toán dung lượng liệu và hóa chất để sản xuất giày Kết quả sẽ được gửi cho bộ phận Costing để tính toán giá thành Công ty sẽ tổ chức cuộc họp với khách hàng để xác nhận thiết kế và giá cả Nếu khách hàng không đồng ý với mẫu giày, họ có thể không đặt hàng hoặc yêu cầu điều chỉnh Nếu đồng ý, khách hàng sẽ tiến hành đặt đơn hàng.
Quy trình sản xuất giày chung
Hình 3.2: Quy trình sản xuất giày chung
Quy trình sản xuất giày chung đi qua 5 giai đoạn: Design Run, Go To Market, Model Size Trial, Extreme Size Trial và Full Size Trial Cụ thể:
Trong giai đoạn Design Run, quá trình thiết kế một đôi giày thực sự bắt đầu từ hình ảnh mà khách hàng cung cấp Trong suốt giai đoạn này, việc thảo luận và điều chỉnh thiết kế sẽ diễn ra nhiều lần cho đến khi cả hai bên đạt được sự thống nhất về mẫu giày hoàn chỉnh cuối cùng.
Go To Market Full Size Run
Phòng mẫu Xưởng sản xuất
Trong giai đoạn Go To Market, khách hàng sẽ tiến hành khảo sát thị trường bằng cách giới thiệu giày mẫu với nhiều màu sắc khác nhau Nếu thị trường phản hồi tích cực, khách hàng sẽ tiến hành đặt hàng sản xuất.
Giai đoạn Model Size Trial: chỉ sản xuất một size mẫu
Giai đoạn Extreme Size Trial: sản xuất ba size đại diện cho kích cỡ lớn, trung và nhỏ
Giai đoạn Full Size Run: sản xuất tất cả các size
Trong các giai đoạn MST, EST, FSR nếu khách hàng theo dõi và đồng ý thì sẽ tiến hành sản xuất theo đơn đặt hàng yêu cầu.
Quy trình sản xuất giày cụ thể
Hình 3.3: Quy trình sản xuất cơ bản của một đôi giày
Chuẩn bị và may vi tính E3
Bộ phận kho sẽ phát liệu cho khâu chặt, nơi thực hiện chặt các chi tiết của mũ giày như mặt giày và lưỡi gà Đối với giày không in, liệu sẽ được chuyển trực tiếp sang khâu chuẩn bị và may vi tính Nếu mẫu giày cần in, liệu sẽ chuyển sang khâu in trước khi đến khâu chuẩn bị Với giày cần in và ép cao tầng, liệu sẽ được in và quay lại khâu chặt để ép cao tầng, sau đó chuyển sang chuẩn bị và may vi tính Tại khâu này, các chi tiết như tăng cường, lót, mút sẽ được chặt và dán vào mặt giày, tạo thành mặt giày cơ bản Sau đó, các chi tiết liên quan sẽ được ráp lại để tạo thành mũ giày hoàn chỉnh Mũ giày sau khi may xong sẽ được định hình, gắn gót nhựa (nếu có) và dán vào đế Sản phẩm hoàn thiện sẽ được kiểm tra chất lượng, qua máy dò kim loại, và nếu đạt yêu cầu sẽ được đóng gói và chuyển đến kho thành phẩm Những sản phẩm không đạt sẽ bị xem là hàng phế, và mỗi khâu không đạt chất lượng sẽ chịu trách nhiệm.
Thực trạng lên kế hoạch sản xuất tại công ty TNHH Can Sports Việt Nam
Khi nhận đơn đặt hàng, bộ phận nghiệp vụ thiết lập Line Plan và gửi cho bộ phận Planning Planning sẽ xây dựng tiến độ sản xuất cụ thể hàng ngày cho từng xưởng dựa trên Line Plan, sản lượng mục tiêu từ NOS IE và thông tin đơn hàng Sau đó, tiến độ này được gửi cho bộ phận sinh quản và các bộ phận liên quan Bộ phận sinh quản sẽ dựa vào tiến độ sản xuất để sắp xếp và tổ chức sản xuất theo kế hoạch đã đề ra.
Hình 3.4: Quy trình lập kế hoạch sản xuất chung
Xưởng sản xuất được chia thành 5 khâu chính: in, chặt, chuẩn bị và may vi tính, may, và thành hình Công ty hiện áp dụng hệ thống sản xuất kéo, yêu cầu luồng sản xuất theo đơn đặt hàng ở khâu thành hình Do đó, quá trình lập kế hoạch sản xuất phụ thuộc vào mức độ đơn đặt hàng từ khách hàng Để xác định sản lượng mục tiêu cho mỗi mẫu giày, bộ phận Planning dựa trên báo cáo từ NOS IE để lên kế hoạch chi tiết cho sản xuất.
Có ba khó khăn trong quá trình lên kế hoạch và sắp xếp sản xuất có thể kể đến là:
Một mẫu giày có nhiều hình thể khác nhau, dẫn đến sự khác biệt về chi tiết, gây khó khăn và tốn thời gian trong việc bố trí máy móc và nhân công Việc có nhiều chuyền sản xuất không chỉ giúp tăng năng suất mà còn tạo ra những thách thức trong quản lý quy trình.
37 cũng gây ra cho sản xuất một số khó khăn, cụ thể là năng lực của mỗi chuyền không đồng đều, số nhân công không ổn định
Tiến độ sản xuất có tính linh hoạt cao và sẽ được điều chỉnh theo yêu cầu của khách hàng Mỗi khi có thay đổi từ phía khách hàng, báo cáo tiến độ sẽ được cập nhật và gửi lại cho các bộ phận liên quan.
Công ty đang hướng tới mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm, từ việc chỉ sản xuất giày đá bóng ban đầu, giờ đây đã mở rộng sang nhiều dòng sản phẩm như giày đi bô, giày bóng rổ và giày bóng chày Sự phức tạp trong quy trình sản xuất và yêu cầu kỹ năng ngày càng cao đòi hỏi công ty phải có một chiến lược quản lý linh hoạt, có khả năng dự đoán và thích ứng với thay đổi Hiện tại, Can Sports có khoảng 23 chuyền sản xuất với 3 chủng loại giày khác nhau và liên tục phát triển mẫu mới, gây khó khăn trong quản lý sản phẩm đầu ra Điều này yêu cầu công nhân phải thường xuyên cập nhật quy trình, làm cho thời gian đạt mục tiêu sản lượng trở nên kéo dài Công ty cần xác định năng lực thực sự của mỗi chuyền và lập kế hoạch sản xuất phù hợp để giảm thiểu lãng phí giữa sản lượng mục tiêu và thực tế.
Công ty hiện đang hợp tác với Nike, do đó hầu hết các hợp đồng đều do khách hàng Nike chủ động tìm đến Quy trình lập kế hoạch sản xuất chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và hình thức của nhân viên bộ phận Planning, dẫn đến việc căn cứ lập kế hoạch chỉ ở mức sơ lược Điều này gây ra sự chênh lệch giữa các chỉ tiêu sản lượng dự kiến và thực tế khi xây dựng kế hoạch.
Công ty đang đối mặt với 38% sự lệch lớn so với kế hoạch sản xuất đã đề ra, nguyên nhân chủ yếu là do hiểu rõ năng lực sản xuất thực tế của các chuyền và sự linh hoạt trong đơn hàng mẫu mã Điều này yêu cầu công ty phải thường xuyên điều chỉnh kế hoạch khi có thay đổi từ phía khách hàng Hai câu hỏi quan trọng cần giải quyết là: Làm thế nào để lập kế hoạch sản xuất một cách chính xác hơn? Liệu các tiêu chuẩn liên quan đến kế hoạch đã được thiết lập có thực sự chính xác hay cần phải được điều chỉnh?
Nguyên nhân dẫn đến công tác lập kế hoạch sản xuất chuẩn xác
Một trong những nguyên nhân chính dẫn đến sự thiếu chính xác trong lập kế hoạch sản xuất là việc thiết lập sản lượng mục tiêu cho mỗi chuyền chỉ mang tính tương đối Bên cạnh đó, còn ba khó khăn khác cần được xem xét trong quá trình này.
Hiện tại có thể kể đến một số yếu tố tác động dẫn đến nguyên nhân này như:
Khi một mẫu giày mới được đưa vào sản xuất hoặc khi mẫu giày đã được sản xuất trước đó nhưng không thường xuyên, công nhân gặp nhiều khó khăn trong quá trình làm việc Đối với mẫu giày hoàn toàn mới, công nhân cần thời gian để học các chi tiết và công đoạn mới, dẫn đến sản lượng không đạt yêu cầu trong những ngày đầu Trong trường hợp mẫu giày đã sản xuất nhưng không liên tục, việc sắp xếp sản xuất linh hoạt khiến công nhân có thể quên quy trình, và thời gian chuyển đổi máy móc, thiết bị cũng làm giảm hiệu suất sản xuất.
Số lượng nhân công trên mỗi chuyền sản xuất thường không ổn định do nghỉ việc hoặc xin vắng, cùng với trình độ chuyên môn không đồng đều, dẫn đến tình trạng sản xuất chậm trễ và không đạt được mục tiêu sản lượng Chẳng hạn, một nhân viên mới hoặc có tay nghề thấp sẽ thực hiện công đoạn lâu hơn mức cần thiết, ảnh hưởng đến hiệu quả chung của quy trình sản xuất.
Thời gian tiêu chuẩn trong sản xuất ảnh hưởng lớn đến số lượng sản phẩm đầu ra của từng công đoạn Khi chuyển đổi sang sản xuất một hình thể giày mới, thời gian chuyển đổi máy móc và thiết bị thường phụ thuộc vào mẫu giày, với trung bình khoảng 45 phút theo báo cáo của đội Kaizen Do đó, việc đạt được sản lượng mục tiêu trong ngày chuyển đổi hình thể là một thách thức Để giải quyết vấn đề này, phòng NOS đã triển khai dự án “Xây dựng đường cong kinh nghiệm hỗ trợ công tác lập kế hoạch sản xuất”.
DỰNG ĐƯỜNG CONG KINH NGHIỆM TRONG VIỆC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH CAN SPORTS VIỆT NAM
Mục tiêu của dự án xây dựng đường cong kinh nghiệm
Dự án có bốn mục tiêu
Mục tiêu chính là lên kế hoạch sản xuất chính xác hơn dựa trên dữ liệu Cụ thể:
Dự án xây dựng đường cong kinh nghiệm cho đầu ra sản phẩm sẽ giúp cải thiện độ chính xác trong việc đặt mục tiêu sản lượng hàng ngày cho mỗi chuyền sản xuất, thay vì chỉ dựa vào kinh nghiệm Khi một mẫu giày mới được đưa vào sản xuất, khả năng đạt được sản lượng mục tiêu do NOS IE thiết lập thường rất thấp Điều này đặt ra câu hỏi về nguyên nhân dẫn đến tình trạng này.
Thay vì áp dụng tiêu chuẩn đặt mục tiêu sản lượng cho một mẫu giày khi mới lên chuyền, việc sử dụng đường cong kinh nghiệm sẽ giúp xác định sản lượng hợp lý dựa trên năng lực của từng chuyền.
Khi nhận đơn hàng sản xuất 4800 đôi giày với yêu cầu giao hàng vào thứ 6, tiêu chuẩn sản lượng do IE thiết lập là 120 đôi/giờ và thời gian làm việc là 8 tiếng/ngày Nếu ngay từ ngày đầu tiên, kế hoạch sản xuất yêu cầu một chuyền làm theo sản lượng mục tiêu, đơn hàng có thể hoàn tất và giao đúng hạn trong vòng 5 ngày.
Mặc dù có mục tiêu sản lượng cao, nhưng năng lực thực tế của chuyền không đáp ứng được yêu cầu đề ra Cụ thể, năng lực sản xuất thực sự của một chuyền khi làm việc 8 tiếng mỗi ngày là như sau:
Sản phẩm/giờ thực tế 72 84 90 102 108 120 120
Sản lượng/ngày thực tế 576 672 720 816 864 960 960
Bảng 4.1 trình bày ví dụ về năng lực sản xuất thực tế và mục tiêu của một chuyền sản xuất Đến ngày thứ 6, sản lượng sản xuất chỉ đạt 3.774 đôi giày, trong khi đó, yêu cầu giao hàng theo đơn đặt hàng chưa được đáp ứng.
Công ty hiện đang thiếu 1026 đôi giày trong tổng số 4800 đôi, điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín và tiến độ giao hàng Việc không thực hiện đúng hẹn giao hàng làm giảm lòng tin của khách hàng Nếu chúng ta chọn vận chuyển bằng đường hàng không và sản xuất đạt mục tiêu 120 đôi/giờ, chi phí sẽ không thay đổi nếu giao đủ số lượng vào ngày thứ 6 Tuy nhiên, do sản lượng thực tế không đạt yêu cầu, công ty sẽ phải chi thêm cho việc giao 1026 đôi giày thiếu, chưa kể đến việc lựa chọn phương tiện vận tải phù hợp.
Với việc áp dụng đường cong kinh nghiệm, chúng ta có thể dự đoán số lượng sản phẩm sản xuất được trong một giờ và thời gian cần thiết để đạt mục tiêu sản lượng Điều này cho phép chúng ta lập kế hoạch sản xuất một cách chính xác dựa trên dữ liệu thu thập từ đường cong kinh nghiệm.
Giữ lời hứa với khách hàng bằng cách giao hàng đúng hẹn là yếu tố quan trọng giúp công ty xây dựng uy tín và tạo niềm tin Việc lập kế hoạch sản xuất chính xác không chỉ hỗ trợ hoạt động hiệu quả mà còn nâng cao sự tín nhiệm của công ty khi thực hiện và hoàn thành các đơn hàng đúng thời gian đã cam kết.
Ngăn chặn rủi ro từ kế hoạch sản xuất không chắc chắn là rất quan trọng, đặc biệt là những rủi ro liên quan đến việc giao hàng trễ hẹn Việc này không chỉ ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp mà còn có thể dẫn đến mất khách hàng và doanh thu.
Khi công ty không đáp ứng được thời gian giao hàng, điều này không chỉ làm giảm uy tín với khách hàng mà còn dẫn đến các chi phí phát sinh như chi phí vận chuyển, phương tiện và có thể phải bồi thường theo hợp đồng.
Mục tiêu thứ tư là xây dựng đường cong kinh nghiệm sản xuất, một dự án quan trọng hỗ trợ phòng NOS trong quá trình chuyển đổi thành trung tâm dữ liệu, nhằm kiểm soát sản xuất bằng máy tính hiệu quả hơn.
Kế hoạch thực hiện dự án
Dự án xây dựng đường cong kinh nghiệm được tiến hành theo các bước sau:
Bước 1: Tìm hiểu về sự thay đổi giữa các dòng giày
Bước 2: Phân biệt độ khó của các mẫu giày trong cùng một dòng
Bước 3: Xác định những thông tin và dữ liệu cần thiết cho quá trình xây dựng đường cong kinh nghiệm
Bước 4: Tiến hành thu thập dữ liệu và xây dựng đường cong kinh nghiệm
Thực hiện dự án
4.3.1 Tìm hiểu về sự thay đổi giữa các dòng giày
Công ty hiện đang sản xuất ba dòng giày: Football, Cleated và No Sew, nhưng chủ yếu tập trung vào hai dòng giày Football và Cleated Dự án này nhằm khai thác sự thay đổi giữa hai dòng giày này, với quá trình chuyển đổi giữa các chuyền và xưởng được tóm tắt qua sơ đồ minh họa.
Cleated Cleated Cleated Đã có kinh nghiệm Chưa có kinh nghiệm
Hình 4.1: Sơ đồ sự thay đổi giữa các dòng giày
Mẫu đã có kinh nghiệm là những mẫu đã được chuyền sản xuất trước đây, trong khi mẫu chưa có kinh nghiệm là những mẫu mà chuyền chưa từng thực hiện Tổng cộng có 16 sự thay đổi, bao gồm 8 sự thay đổi giữa các dòng giày và 8 sự thay đổi giữa các mẫu giày đã có kinh nghiệm và chưa có kinh nghiệm.
4.3.2 Phân biệt độ khó của các mẫu giày trong cùng một dòng
Mỗi dòng giày có nhiều mẫu và hình thể khác nhau, dẫn đến quy trình sản xuất linh hoạt và không theo một quy trình cố định Một số mẫu giày có thể dễ sản xuất ở một chuyền nhưng lại khó ở chuyền khác Do đó, việc phân biệt độ khó của từng mẫu giày là rất quan trọng để tối ưu hóa quy trình sản xuất.
Mục tiêu của việc phân loại độ khó của mẫu giày là xác định khả năng chuyển đổi giữa các mẫu giày khó, dễ và trung bình trong quá trình sản xuất, từ đó giúp lập kế hoạch sản xuất một cách chính xác hơn.
Dự án phân biệt giày thành ba cấp độ: Hình 4.2: Cấp độ của một mẫu giày
Để phân biệt độ khó của các mẫu giày trong cùng một dòng, tác giả sử dụng dữ liệu báo cáo nhân công máy móc từ hai dòng giày Football và Cleated của đội IE nhằm thu thập mẫu giày cho khảo sát.
Bài viết thu thập tổng cộng 26 mẫu giày, bao gồm 13 mẫu thuộc dòng Football và 13 mẫu trong dòng Cleated Tác giả đã tiến hành khảo sát (phiếu khảo sát: phụ lục 4) nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến độ khó của giày, với đối tượng khảo sát được xác định rõ ràng.
Công nhân có tay nghề lâu năm
Theo kết quả khảo sát, dòng giày Cleated được đánh giá khó hơn dòng Football, với hai mẫu khó nhất của dòng Football là G và H, trong khi đó, mẫu khó nhất của dòng Cleated là N và Q Sự phân biệt độ khó giữa các mẫu giày này có nhiều nguyên nhân khác nhau.
Cycle time (thời gian sản xuất một đôi giày hoàn chỉnh)
Các nguyên nhân liên quan đến thời gian sản xuất giày, như mẫu giày phức tạp và kỹ năng công nhân kém, đều ảnh hưởng đến độ dài của quá trình sản xuất Do khó khăn trong việc thu thập số liệu cho hai nguyên nhân này, tác giả quyết định chọn yếu tố Cycle time để thu thập dữ liệu, nhằm phân biệt độ khó của từng mẫu giày sau khi tham khảo ý kiến của người hướng dẫn dự án.
Mẫu giày Khâu chuẩn bị Khâu may Khâu thành hình Tổng
Bảng 4.2: Thời gian sản xuất của các mẫu giày ở các khâu chuẩn bị, khâu may và khâu thành hình
Sau khi xác định được thời gian chu kỳ (cycle time) của các mẫu giày từ hai dòng sản phẩm, chúng ta sẽ tiến hành phân tích và so sánh dựa trên giá trị trung bình của thời gian chu kỳ giữa hai dòng này.
Trung bình 2048.92 2867.88 Độ dao động 5%
Bảng 4.3: Tiêu chí phân biệt độ khó của giày
Kết quả bảng 4.3 cho thấy với mức độ dao động 5%, trung bình thời gian sản xuất của dòng Football dao động từ 1947.47 s đến 2151.36 s và dòng Cleated từ 2724.49 s đến 3011.28 s
Mức độ dao động được chọn là 5% dựa trên kết quả khảo sát, cho thấy hai mẫu G, H của Football và mẫu N, Q của Cleated thuộc loại giày khó sản xuất, theo kinh nghiệm của những người trực tiếp sản xuất và các thành viên trong đội IE Mức độ dao động này phản ánh những thách thức trong quy trình sản xuất các mẫu giày này.
Hình 4.3: Mức độ dao động xung quanh cấp độ trung bình của một mẫu giày
Kết quả phân biệt biệt độ khó của các mẫu giày trong cùng một dòng:
Bảng 4.4: Phân biệt cấp độ của các mẫu giày
Kết quả phân tích cho thấy dòng Cleated có ba mẫu dễ sản xuất, với mẫu JR J là dễ nhất, bên cạnh đó có sáu mẫu trung bình và bốn mẫu khó, trong đó mẫu khó nhất là Man P Đối với dòng Football, có sáu mẫu dễ sản xuất, với Man A là mẫu dễ nhất, ba mẫu trung bình và bốn mẫu khó, trong đó Man G là mẫu khó sản xuất nhất.
4.3.3 Xác định những thông tin và dữ liệu cần thiết Đường cong kinh nghiệm của dự án xây dựng dựa trên sản lượng đầu ra trên giờ, vậy nên thông tin và dữ liệu liên quan cần thiết cho quá trình thực hiện bao gồm:
Mẫu giày và mã hình thể
Chuyền sản xuất mẫu các mẫu giày
Thời gian lên chuyền lần đầu tiên của các mẫu giày
Sản lượng trên giờ thực tế
Sản lương trên giờ mục tiêu
4.3.4 Tiến hành thu thập dữ liệu và xây dựng đường cong kinh nghiệm Để thu thập các dữ liệu trên tôi đã sử dụng các báo cáo liên quan được thể hiện qua sơ đồ sau:
Hình 4.4: Các thông tin cần thu thập cho dự án
Báo cáo Line Plan giúp dự đoán thời gian một mẫu giày xuống chuyền và cung cấp tiến độ sản xuất cụ thể cho từng chuyền trong tuần Thông tin về thời gian sản xuất chỉ mang tính tương đối, do đó cần xác định chính xác hơn bằng cách sử dụng dữ liệu từ báo cáo POH Qua báo cáo này, tác giả có thể xác định thời gian chính xác khi một mẫu giày bắt đầu xuống chuyền và thu thập sản lượng theo giờ dựa trên báo cáo đường cong kinh nghiệm.
Tiến độ sản xuất Line Plan Báo cáo POH Báo biểu sản lượng
Lượng hàng ngày của bộ phận sinh quản được xác định theo thời gian cụ thể, trong khi thông tin về sản lượng mục tiêu của từng mẫu được thu thập từ báo cáo sản lượng mục tiêu của đội IE.
Nhận xét về dự án
4.4.1 Tính hiệu quả mà dự án đem lại
Khi đường cong kinh nghiệm được xây dựng thành công, việc kiểm soát và lập kế hoạch sản xuất sẽ trở nên dễ dàng và chính xác hơn Dự án này sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc kiểm soát quy trình sản xuất.
Để xác định khối lượng sản xuất cho mỗi chuyền, doanh nghiệp cần cân nhắc số lượng sản phẩm dự định sản xuất phù hợp với năng lực của từng chuyền Việc này giúp đảm bảo đáp ứng kế hoạch tồn kho và giải quyết tình huống khi một chuyền không đủ khả năng thực hiện đơn hàng, đồng thời có thể tìm kiếm sự hỗ trợ từ các chuyền sản xuất khác.
Giữ lời hứa với khách hàng về vấn đề giao hàng
Để xác định các yếu tố liên quan đến sản xuất, cần xem xét các yếu tố như nhân công và máy móc Cần xác định loại máy móc thiết bị cần thiết, công suất hoạt động, nguồn gốc thiết bị (có sẵn hay mua mới) và cách bố trí hợp lý Đồng thời, cần đánh giá yêu cầu về nguồn nhân lực, bao gồm số lượng lao động, trình độ tay nghề và kế hoạch đáp ứng thông qua tuyển dụng và đào tạo.
Để đảm bảo cung ứng hiệu quả nguyên vật liệu và bán thành phẩm, cần xác định rõ nhu cầu sử dụng, tình trạng tồn kho, chất lượng và số lượng nguyên vật liệu Bên cạnh đó, việc tìm hiểu về nguyên vật liệu thay thế, danh sách nhà cung cấp, phương thức cung cấp và số lượng mua tối ưu cũng rất quan trọng Cuối cùng, đánh giá mức độ rủi ro liên quan đến chuỗi cung ứng sẽ giúp tối ưu hóa quy trình và giảm thiểu sự gián đoạn.
Ngăn chặn rủi ro trong sản xuất là mục tiêu quan trọng, không chỉ đảm bảo tiến độ giao hàng theo thỏa thuận với khách hàng mà còn giúp công ty giảm thiểu chi phí phát sinh liên quan đến vấn đề giao hàng.
4.4.2 Thuận lợi và khó khăn khi thực hiện dự án
Trong quá trình thực hiện dự án, tác giả đã nhận được sự hỗ trợ tích cực từ người hướng dẫn, các thành viên trong đội IE và Kaizen, cùng với hai bộ phận liên quan đến việc thu thập dữ liệu là bộ phận kế hoạch và sinh quản.
Khó khăn đầu tiên trong quá trình nghiên cứu là việc tìm kiếm và thu thập dữ liệu Quá trình này không chỉ tốn thời gian mà còn dễ dẫn đến sai sót trong việc nhập liệu và tính toán thông tin liên quan.
Một trong những khó khăn lớn là phân biệt độ khó giữa các mẫu giày trong cùng một dòng Kết quả phân loại độ khó của giày, như đã nêu trong dự án, chỉ mang tính tương đối và chưa hoàn toàn chính xác, dẫn đến những kết quả không như mong đợi trong quá trình thử nghiệm và phân tích Chẳng hạn, trong dòng giày Football, mẫu B (được phân loại là dễ) lại mất nhiều thời gian hơn để đạt sản lượng mục tiêu so với mẫu G (được phân loại là khó), điều này hoàn toàn trái ngược với dự đoán ban đầu.
Quá trình chuyển đổi giữa các mẫu giày trong cùng một dòng và giữa hai dòng gặp nhiều phức tạp, gây khó khăn trong việc thu thập và phân tích dữ liệu Ngoài 12 sự chuyển đổi đã nêu trong mục 3.3.1, việc phân loại độ khó của giày theo ba mức độ làm tăng thêm sự phức tạp này.
Có thể lấy một ví dụ ở dòng giày Cleated:
Hình 4.7: Ví dụ minh họa về sự thay đổi của một mẫu giày trong dòng Cleated
Trong quá trình sản xuất giày Cleated, có ba giai đoạn chuyển đổi chính: từ khó và có kinh nghiệm sang khó và không có kinh nghiệm, từ khó và có kinh nghiệm sang trung bình và không có kinh nghiệm, và từ khó và có kinh nghiệm sang dễ và không có kinh nghiệm Đây chỉ là một ví dụ nhỏ trong dòng sản phẩm giày Cleated.
Một khó khăn khác là các chỉ tiêu kế hoạch mà Công ty giao cho đơn vị sản xuất thường vượt quá năng lực thực tế của họ Điều này dẫn đến nhiều thách thức cho bộ phận sản xuất, vì họ không thể hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.
4.4.3 Một số đề xuất về dự án xây dựng đường cong kinh nghiệm tại công ty
Hiện tại, dự án mới chỉ hoàn thành bước cơ bản trong việc xây dựng đường cong kinh nghiệm sản xuất cho hai dòng giày Cleated và Football Đây là giai đoạn đầu tiên khi bắt đầu chuyển sang sản xuất, trong khi trước đó hoàn toàn chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực này.
Cleated Đã có kinh nghiệm
Chưa có kinh nghiệm Khó
Nếu bạn đã có kinh nghiệm sản xuất, thì cần xem xét các bước tiếp theo trong quá trình thực hiện dự án Để đạt hiệu quả cao, hãy đi sâu vào hai bước đầu tiên và xác định các bước tiếp theo cần thực hiện để đảm bảo dự án diễn ra suôn sẻ.
Dựa trên những khó khăn đã gặp phải và kế hoạch đã trình bày, tôi đề xuất một số kiến nghị nhằm hỗ trợ công ty hoàn thành dự án “Xây dựng đường cong kinh nghiệm trong việc hỗ trợ lập kế hoạch sản xuất” một cách hiệu quả nhất.
Bước 1: Xây dựng đường cong kinh nghiệm cho những mẫu giày của hai dòng Cleated và Football mà đối với chuyền sản xuất đã có kinh nghiệm
Bước 2: Phân tích sự thay đổi giữa những mẫu giày đã có kinh nghiệm và chưa có kinh nghiệm sản xuất
Bước 3: Khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến độ khó của mẫu giày và dòng giày, sau đó phân loại lại độ khó của giày để nâng cao độ chính xác trong việc thu thập và phân tích dữ liệu.
Bước 4: Thu thập thông tin và xây dựng các đường cong kinh nghiệm liên quan đến những sự chuyển đổi thường xuyên xảy ra dưới chuyền sản xuất
