MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 5 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN DOANH NGHIỆP FORD MOTORS 6 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 6 1.2. Văn hóa kinh doanh 7 CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC TIÊU CHUẨN HÓA CỦA FORD GIAI ĐOẠN 20072018 9 2.1. Tổng quan chiến lược kinh doanhquốctếvà chiến lược tiêu chuẩn hóa 9 2.2. Đặc điểm hoạt động chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp 10 2.3. Lý do Ford lựa chọn chiến lược tiêu chuẩn hóa 17 CHƯƠNG3:THÀNHTỰUCHIẾNLƯỢCKINHDOANHQUỐCTẾCỦAFORD 25 3.1. Giai đoạn 20082010 25 3.2. Giai đoạn 20112018 25 CHƯƠNG 4. SO SÁNH CHIẾN LƯỢC CỦA FORD VỚI ĐỐI THỦ CẠNH TRANH 27 4.1. Chiến lược kinh doanh đa nội địa của Honda 27 4.2. Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia của Toyota 29 4.3. Đánh giá chiến lược kinh doanh tế của Ford 31 KẾT LUẬN 33 TÀI LIỆU THAM KHẢO 34 DANH MỤC HÌNH ẢNH VÀ BẢNG BIỂU Hình 2.1. Bản đồ địa điểm nhà máy sản xuất của ford 15 Bảng 2.1: Top 10 mẫu xe bán chạy nhất tại Mỹ năm 2005 19 Bảng 2.2: Top 10 mẫu xe bán chạy nhất tại Mỹ năm 2006 20 Bảng 2.3: Top 10 mẫu xe bán chạy nhất tại Mỹ năm 2007 20 Bảng 4.1. Các thị trường chủ lực của Honda 29 LỜI MỞ ĐẦU Thời đại ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, Kinh doanh Quốc tế đang phát triển rất mạnh, phong phú và đa dạng. từng quốc gia, từng tập đoàn luôn phấn đấu không ngừng để phát triển, tìm cách thâm nhập vào thị trường nước ngoài nhằm tận dụng lợi thế so sánh để hoạt động kinh doanh và hướng đến đạt mục tiêu. Để thành công ở môi trường cạnh tranh quốc tế khốc liệt như ngày nay thì việc hoạch định ra một chiến lược đúng đắn là chìa khóa dẫn đến sự thành công. Nếu muốn thành công thì doanh nghiệp không thể làm việc theo cảm hứng và thờ ơ trước nhu cầu của khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh, mà phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp, đúng đắn với từng giai đoạn phát triển. Các doanh nghiệp cần định rõ những điểm mạnh, điểm yếu của mình nhằm xác định vị thế cạnh tranh, sẵn sàng tìm ra những kẽ hở của đối thủ cạnh tranh để tấn công. Đó chính là các công việc để thiết lập kế hoạch chiến lược cạnh tranh trên thị trường của các doanh nghiệp. Ford là tập đoàn sản xuất ô tô hàng đầu thế giới với lợi nhuận hàng tỷ USD hằng năm. Để đạt được những thành công như ngày hôm nay, Ford cũng đã phải trải qua nhiều thuận lợi và khó khăn trên con đường Kinh doanh Quốc tế. Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn về chiến lược kinh doanh và vận dụng lý thuyết trên vào thực tiễn qua việc nghiên cứu doanh nghiệp Ford, nhóm chúng em đã quyết định chọn đề tài: Chiến lược Kinh doanh Quốc tế của Ford giai đoạn 2007 2018. Chúng em xin chân thành cảm ơn Ths. Nguyễn Hồng Hạnh, giảng viên môn Kinh doanh Quốc tế, trường Đại học Ngoại thương đã giúp chúng em hoàn thành bài tập này. Trong quá trình nghiên cứu khó tránh phải những sai sót, chúng em rất mong nhận được những lời góp ý của cô để bài tập được hoàn thiện hơn. CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN DOANH NGHIỆP FORD MOTORS 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 1.1.1. Lịch sử hình hành Ngày 3 tháng 11 năm 1901, Henry Ford đã thành lập một công ty, đặt tên theo tên của ông. Sau đó chưa đầy một năm, Công ty đổi tên thành Cadillac Motor và Henry Ford cũng rời đi. Ngày 16 tháng 03 năm 1093, Henry Ford tiếp tục thành lập công ty mới, Ford Motor Company, trụ sở trong một nhà máy cũ với 28.000 USD tiền mặt từ mười hai nhà đầu tư. Thời gian đầu, chủ tịch công ty không phải là Henry Ford, chức vụ này được giao cho một nhân viên ngân hàng. Đây là động thái để trấn an các nhà đầu tư, bởi Henry đã từng từ bỏ công ty mình thành lập trước đó. Giai đoạn sơ khai, công ty chỉ sản xuất một vài chiếc ô tô mỗi ngày. Cơ chế làm việc hết sức đơn giản, một nhóm gồm 2 hoặc 3 người đàn ông sẽ cùng nhau lắp ráp các bộ phận xe. Những linh kiện này hầu hết đều được Ford mua lại từ các công ty đối tác. 1.1.2. Quá trình phát triển Từ năm 1903 đến 1908, Ford đã cho ra mắt các mẫu xe A, B, C, F, K, N, R và S. Ước tính mỗi năm có vài nghìn chiếc xe được tiêu thụ. Năm 1098, mẫu xe mới Ford T được sản xuất hàng loạt theo dây chuyền. Doanh thu của công ty tăng vọt, số lượng xe bán được lên đến con số hàng triệu. Năm 1927, Ford phát triển dòng xe đầu tiên có kính an toàn trong kính chắn gió trên thế giới. Sau đó Henry Ford ra nỗ lực cạnh tranh với nhiều hãng xe trong nhiều phân khúc. Tự bản thân hãng sản xuất dòng xe phân khúc trung bình và mua lại công ty Lincoln để cạnh tranh phân khúc cao cấp. Bước đến năm 1951, Ford dấn thân vào lĩnh vực nghiên cứu siêu dẫn, khiến cả thế giới ngạc nhiên. Thành công đến sau hơn 10 năm, phòng thí nghiệm Ford đã tạo ra một thiết bị giao thoa lượng tử siêu dẫn. Quay lại với việc kinh doanh ô tô, các dòng xe Ford từ năm 19561957 đã cải tiến các tính năng an toàn cho người dùng. Tích hợp trên xe là những cải tiến như vô lăng đĩa tiêu chuẩn, dây an toàn, khoá cửa chống trẻ em nghịch,... Tiếp nối thành công, Ford Motor định vị mình bằng chiến dịch “Gần đây bạn đã lái một chiếc Ford chưa?” vào năm 1980. Chuyên gia thời kỳ đó nhận định hành động này rất hiệu quả trong việc khắc hoạ chân dung thương hiệu. Nửa sau của thập niên 90, mảng kinh doanh ô tô mang về cho Ford một khoảng lợi nhuận lớn. Ford cũng từ đó trở thành một trong những thương hiệu uy tín trên toàn cầu. Ngày 01041995 Ford thông báo sẽ chính thức thay đổi chiến lược kinh doanh quốc tế từ chiến lược đa thị trường nội địa sang chiến lược toàn cầu hóa Từ năm 2016 đến nay, Ford liên tục gặt hái doanh thu đứng hàng top trên thế giới. Điều này cho thấy sức ảnh hưởng của một doanh nghiệp tồn tại hơn 117 năm. Trải qua biết bao thăng trầm, đã có những cuộc khủng hoảng dường như khiến công ty sụp đổ, thế nhưng bằng những chiến lược, hoạch định có tầm, họ trở lại với cuộc đua. 1.2. Văn hóa kinh doanh Văn hóa kinh doanh của công ty Ford mang đậm hình tượng của người sáng lập ra công ty chính là Herry Ford. Tất cả những lời phát biểu của Herry Ford thường là kim chỉ nam cho hoạt đông kinh doanh của công ty. Về việc phát triển sản phẩm, việc đầu tư nghiên cứu phát triển luôn được Ford quan tâm đúng mức. Hiện nay với chương trình One Ford, tầm nhìn phát triển sản phẩm và phân phối với phạm vi toàn cầu, kết hợp với những thành quả kinh doanh đạt được Ford kì vọng mang đến sự hài lòng cho khác hàng với những chiếc xe hiện đai tiết kiệm nhiên liệu. Trong đó Ford đặc biệt chú trọng sản xuất để cạnh tranh ở các dòng xe ở phân khúc chung của thị trường Bắc Mỹ, châu Âu và châu Á Về sản xuất: Ford luôn hướng đến sự hoàn thiện về chất lượng sản phẩm, không ngừng đổi mới sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị của khách hàng. Hoạt động sản xuất của Ford không tập trung vào vấn đề tà chính mà vấn đề dịch vụ xã hội mới là chính yếu. Với Ford điều được quan tâm nhiều nhấ là làm sao để sản xuất tốt hơn đảm bảo mang lại lợi nhuận cho công ty trong dài hạn. Về dịch vụ khách hàng: Đối với Ford không phải chỉ cần bán được hàng là đủ và là thời điểm kết thúc mối quan hệ giữa khách hàng và người sản xuất. Ngược lại chỉ là thời điểm bắt đầu mối quan hệ này. Ford luôn lo rằng khách hàng không vừa ý sẽ mất lòng tin vào sản phẩm của mình. Trong lĩnh vực kinh doanh ô tô, khi ta bán được hàng thì đó mới là giai đoạn giới thiệu sản phẩm. Theo quan điểm này, giá cả và chất lượng của loại xe này đã tạo ra một thị trường, thậm chí là một thị trường lớn. Khách hàng mua ô tô của Ford được phục vụ chu đáo. Do đó đã tạo nên một thương hiệu Ford nổi tiếng khắp thế giới. Về hoạt động xã hội: Ford luôn coi những hoạt động đóng góp xã hội là một phần trách nhiệm của công ty đối với cộng đồng. FVL đã và đang thực hiện nhiều chương trình trong các lĩnh vực an toàn giao thông, bảo vệ môi trường và gìn giữ di sản văn hoá dân tộc và nhiều chương trình từ thiện khác. Với những chính sách của mình Ford đang tạo dựng đựợc một nền văn hóa doanh nghiệp đặc trưng của mình. Nền văn hóa ấy của Ford đã mang lại cho công ty này rất nhiều thành công. Nó làm cho thương hiệu Ford ngày càng phát triển và bền vững. CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC TIÊU CHUẨN HÓA CỦA FORD GIAI ĐOẠN 20072018 2.1. Tổng quan chiến lược kinh doanh quốc tế và chiến lược tiêu chuẩn hóa. Chiến lược Kinh doanh Quốc tế là một bộ phận trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp, nó bao gồm các mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp cần phải đạt được thông qua các hoạt động Kinh doanh Quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớn nhằm đưa hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về thể chất. Thực chất, chiến lược Kinh doanh Quốc tế là tập hợp các mục tiêu, phương thức cạnh tranh và kế hoạch hoạt động của một doanh nghiệp nhằm đạt tới một thứ hạng nhất định trong dài hạn dưới tác động của môi trường kinh doanh toàn cầu. Các chiến lược Kinh doanh Quốc tế thường thấy là: Chiến lược quốc tế, chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu, chiến lược đa nội địa và chiến lược xuyên quốc gia. Việc lựa chọn chiến lược Kinh doanh Quốc tế phụ thuộc vào áp lực giảm chi phí và áp lực thích nghi địa phương. Áp lực giảm chi phí là áp lực khiến doanh nghiệp buộc phải cắt giảm chi phí nhiều mức độ khi cạnh tranh trên các thị trường quốc tế. Để giảm chi phí, doanh nghiệp thường đưa ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu, đáp ứng sự đồng nhất trong thị hiếusở thích của người dùng toàn cầu. Lợi ích của tiêu chuẩn hóa sản phẩm là việc giảm chi phí thông qua khai thác lợi thế địa điểm, lợi thế quy mô và đường cong kinh nghiệm. Áp lực giảm chi phí cao ở các ngành sản xuất các mặt hàng chuẩn hóa, các mặt hàng đáp ứng nhu cầu phổ biến. Ví dụ: các ngành sản xuất hóa chất, xăng dầu, xi măng, sắt thép, chip bán dẫn, máy tính cá nhân, màn hình tinh thể lỏng… Áp lực giảm chi phí thấp đối với các sản phẩm có tính vượt trội, ít hoặc không có đối thủ cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu riêng biệt (ví dụ: phần mềm máy tính, thiết bị công nghệ tinh vi…). Áp lực thích nghi với địa phương, doanh nghiệp cần phải thích ứng với địa phương khi cạnh tranh thị trường quốc tế. Đó là sự thích ứng về sở thích và thị hiếu của người dân, cơ sở hạ tầng và tập quán tiêu dùng, tập quán về kênh phân phối, quy định của chính phủ... Tùy vào mức độ thấp hay cao từng áp lực của các doanh nghiệp mà chiến lược Kinh doanh Quốc tế sẽ khác nhau. Với doanh nghiệp có áp lực giảm chi phí thấp áp lực thích nghi địa phương thấp thì chiến lược Quốc tế là phù hợp. Các doanh nghiệp có áp lực chi phí cao và áp lực thích nghi địa phương thấp nên lựa chọn Chiến lược Tiêu chuẩn hóa toàn cầu. Chiến lược đa nội địa phù hợp với các doanh nghiệp có áp lực thích nghi địa phương cao, áp lực giảm chi phí thấp và chiến lược Xuyên quốc gia dành cho doanh nghiệp chịu áp lực cao ở cả 2 khía cạnh. 2.2. Đặc điểm hoạt động chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp. Trong giai đoạn từ năm 2007 2018, khi chiến lược đa nội địa của giai đoạn trước không còn hiệu quả, Ford đã chuyển sang áp dụng chiến lược tiêu chuẩn hoá toàn cầu với mục tiêu tạo ra sản phẩm mang tính tiêu chuẩn chung cho một thị trường duy nhất là toàn cầu. Ford đã tập trung vào các dòng xe phân khúc trung bình để thu lại doanh số và lợi nhuận cao hơn, bán bớt các mẫu xe hạng sang có giá đắt đỏ mang lại doanh số thấp và không thể sinh lời để có vốn trang trải có các hoạt động vực dậy doanh nghiệp. Không chỉ vậy, để tăng chỉ tiêu dòng sản phẩm toàn cầu của mình, Ford đã giảm số lượng nền tảng khung gầm của mình lại, tập trung cho ra các mẫu mã mới với các nền tảng khung gầm thành công và kinh doanh hiệu quả. Trong năm 2007, công ty đã sử dụng 27 nền tảng trong quá trình phát triển kế hoạch này. Vào năm 2014, Ford đã cắt giảm số lượng nền tảng khung gầm xuống còn 15 nền tảng. Năm 2016, con số này đã giảm xuống chỉ còn 9 nền tảng, và năm 2018, Ford chỉ còn duy trì 5 nền tảng khung gầm xe tiêu chuẩn trên toàn cầu, hướng đến phát triển các mẫu xe mới hiện đại, công nghệ cao dựa trên các nền tảng hiệu quả, được ưa chuộng nhất. Việc chuyển đổi chiến lược kinh doanh quốc tế hướng đến giảm số lượng nền tảng, mẫu mã, hướng đến các tiêu chuẩn hóa toàn cầu đã có những ảnh hưởng rất lớn đến các sản xuất, logistic, công nghệ, marketing, nhân sự.
TỔNG QUAN DOANH NGHIỆP FORD MOTORS
Lịch sử hình thành và phát triển
Ngày 3 tháng 11 năm 1901, Henry Ford đã thành lập một công ty, đặt tên theo tên của ông Sau đó chưa đầy một năm, Công ty đổi tên thành Cadillac Motor và Henry Ford cũng rời đi Ngày 16 tháng 03 năm 1093, Henry Ford tiếp tục thành lập công ty mới, Ford Motor Company, trụ sở trong một nhà máy cũ với 28.000 USD tiền mặt từ mười hai nhà đầu tư.
Ban đầu, vị trí chủ tịch công ty không thuộc về Henry Ford mà được giao cho một nhân viên ngân hàng nhằm trấn an các nhà đầu tư, do Henry đã từng từ bỏ công ty mà mình đã sáng lập trước đó.
Trong giai đoạn đầu, công ty sản xuất chỉ một vài chiếc ô tô mỗi ngày với quy trình làm việc đơn giản Một nhóm 2 đến 3 người đàn ông cùng nhau lắp ráp các bộ phận xe, hầu hết linh kiện đều được Ford mua từ các đối tác.
Từ năm 1903 đến 1908, Ford đã cho ra mắt các mẫu xe A, B, C, F, K, N, R và
S Ước tính mỗi năm có vài nghìn chiếc xe được tiêu thụ Năm 1098, mẫu xe mới Ford T được sản xuất hàng loạt theo dây chuyền Doanh thu của công ty tăng vọt, số lượng xe bán được lên đến con số hàng triệu.
Năm 1927, Ford ra mắt dòng xe đầu tiên trang bị kính an toàn cho kính chắn gió, đánh dấu bước tiến quan trọng trong ngành công nghiệp ô tô Để cạnh tranh hiệu quả với nhiều hãng xe khác, Henry Ford đã phát triển các dòng xe phân khúc trung bình và mua lại công ty Lincoln nhằm gia tăng sự hiện diện trong phân khúc cao cấp.
Năm 1951, Ford bắt đầu nghiên cứu về siêu dẫn, gây bất ngờ cho toàn thế giới Sau hơn 10 năm nỗ lực, phòng thí nghiệm Ford đã phát triển thành công một thiết bị giao thoa lượng tử siêu dẫn.
Từ năm 1956-1957, các dòng xe Ford đã được cải tiến đáng kể về tính năng an toàn, bao gồm vô lăng đĩa tiêu chuẩn, dây an toàn và khóa cửa chống trẻ em, nhằm bảo vệ người dùng tốt hơn.
Ford Motor tiếp tục khẳng định vị thế của mình với chiến dịch "Gần đây bạn đã lái một chiếc Ford chưa?" vào năm 1980, được đánh giá là rất hiệu quả trong việc xây dựng hình ảnh thương hiệu.
Cuối thập niên 90, Ford ghi nhận lợi nhuận lớn từ mảng kinh doanh ô tô, giúp thương hiệu trở nên uy tín toàn cầu Vào ngày 01/04/1995, Ford công bố chuyển đổi chiến lược kinh doanh quốc tế từ đa thị trường nội địa sang toàn cầu hóa.
Từ năm 2016, Ford đã liên tục đạt doanh thu cao, khẳng định vị thế hàng đầu trên thế giới và thể hiện sức mạnh của một doanh nghiệp có lịch sử hơn 117 năm Dù trải qua nhiều thăng trầm và khủng hoảng, công ty đã sử dụng những chiến lược và kế hoạch thông minh để phục hồi và trở lại mạnh mẽ trong cuộc đua ngành công nghiệp ô tô.
Văn hóa kinh doanh
Văn hóa kinh doanh của Ford chịu ảnh hưởng sâu sắc từ hình ảnh của người sáng lập Henry Ford, với những phát biểu của ông trở thành kim chỉ nam cho mọi hoạt động của công ty.
Ford luôn chú trọng đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm, đặc biệt trong khuôn khổ chương trình One Ford Với tầm nhìn toàn cầu, Ford mong muốn mang đến sự hài lòng cho khách hàng thông qua những chiếc xe hiện đại và tiết kiệm nhiên liệu Công ty đặc biệt tập trung vào việc sản xuất các dòng xe cạnh tranh trong phân khúc chung tại thị trường Bắc Mỹ, châu Âu và châu Á.
Ford luôn chú trọng đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm và không ngừng đổi mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Hoạt động sản xuất của Ford không chỉ tập trung vào lợi nhuận mà còn chú trọng đến dịch vụ xã hội Mục tiêu hàng đầu của Ford là cải thiện quy trình sản xuất nhằm đảm bảo lợi nhuận bền vững cho công ty trong tương lai.
Dịch vụ khách hàng của Ford không chỉ dừng lại ở việc bán hàng mà còn là khởi đầu cho mối quan hệ lâu dài với khách hàng Họ rất lo lắng về việc giữ chân khách hàng và đảm bảo sự hài lòng để duy trì niềm tin vào sản phẩm Trong ngành ô tô, việc bán hàng chỉ là giai đoạn giới thiệu sản phẩm, trong khi giá cả và chất lượng tạo ra một thị trường lớn Khách hàng mua ô tô của Ford luôn được phục vụ chu đáo, góp phần xây dựng thương hiệu Ford nổi tiếng toàn cầu.
Ford coi hoạt động xã hội là trách nhiệm quan trọng đối với cộng đồng, với nhiều chương trình tập trung vào an toàn giao thông, bảo vệ môi trường và gìn giữ di sản văn hóa dân tộc, cùng với nhiều hoạt động từ thiện khác.
Ford đang xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp đặc trưng thông qua các chính sách của mình, điều này đã mang lại nhiều thành công cho công ty Nền văn hóa này không chỉ giúp thương hiệu Ford phát triển mạnh mẽ mà còn đảm bảo sự bền vững trong tương lai.
CHIẾN LƯỢC TIÊU CHUẨN HÓA CỦA FORD GIAI ĐOẠN 2007-2018
Tổng quan chiến lược kinh doanhquốctếvà chiến lược tiêu chuẩn hóa
Chiến lược Kinh doanh Quốc tế là phần thiết yếu trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp, bao gồm các mục tiêu dài hạn cần đạt được qua hoạt động Kinh doanh Quốc tế Nó bao hàm các chính sách và giải pháp lớn nhằm nâng cao hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp lên một tầm cao mới.
Chiến lược Kinh doanh Quốc tế bao gồm các mục tiêu, phương thức cạnh tranh và kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp, nhằm đạt được vị trí nhất định trong dài hạn, dưới ảnh hưởng của môi trường kinh doanh toàn cầu.
Các chiến lược Kinh doanh Quốc tế bao gồm chiến lược quốc tế, tiêu chuẩn hóa toàn cầu, đa nội địa và xuyên quốc gia, và việc lựa chọn chiến lược này phụ thuộc vào áp lực giảm chi phí và áp lực thích nghi địa phương Áp lực giảm chi phí yêu cầu doanh nghiệp cắt giảm chi phí khi cạnh tranh trên thị trường quốc tế, thường dẫn đến việc áp dụng sản phẩm tiêu chuẩn hóa toàn cầu để đáp ứng nhu cầu đồng nhất của người tiêu dùng Lợi ích của tiêu chuẩn hóa bao gồm giảm chi phí thông qua khai thác lợi thế địa điểm, quy mô và đường cong kinh nghiệm, đặc biệt trong các ngành sản xuất hàng hóa chuẩn hóa như hóa chất, xăng dầu và máy tính Ngược lại, áp lực thích nghi địa phương đòi hỏi doanh nghiệp điều chỉnh sản phẩm và chiến lược tiếp thị để phù hợp với sở thích, cơ sở hạ tầng và quy định của từng thị trường.
Chiến lược Kinh doanh Quốc tế của doanh nghiệp phụ thuộc vào mức độ áp lực chi phí và áp lực thích nghi địa phương Doanh nghiệp với áp lực giảm chi phí thấp và áp lực thích nghi địa phương thấp nên áp dụng chiến lược Quốc tế Trong khi đó, những doanh nghiệp có áp lực chi phí cao nhưng áp lực thích nghi địa phương thấp nên chọn Chiến lược Tiêu chuẩn hóa toàn cầu Chiến lược đa nội địa phù hợp với doanh nghiệp có áp lực thích nghi địa phương cao và áp lực giảm chi phí thấp, trong khi Chiến lược Xuyên quốc gia là lựa chọn cho doanh nghiệp đối mặt với áp lực cao ở cả hai khía cạnh.
Đặc điểm hoạt động chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp
Trong giai đoạn 2007 - 2018, Ford đã chuyển từ chiến lược đa nội địa sang chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu nhằm tạo ra sản phẩm đồng nhất cho thị trường toàn cầu Công ty tập trung vào các dòng xe phân khúc trung bình để tăng doanh số và lợi nhuận, đồng thời bán bớt các mẫu xe hạng sang không sinh lời Để nâng cao hiệu quả sản phẩm toàn cầu, Ford đã giảm số lượng nền tảng khung gầm từ 27 nền tảng năm 2007 xuống còn 15 vào năm 2014, và chỉ còn 9 nền tảng vào năm 2016.
Năm 2018, Ford đã quyết định chỉ giữ lại 5 nền tảng khung gầm xe tiêu chuẩn trên toàn cầu, nhằm phát triển các mẫu xe mới hiện đại và công nghệ cao, dựa trên những nền tảng hiệu quả và được ưa chuộng nhất.
Việc chuyển đổi chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm giảm số lượng nền tảng và mẫu mã, đồng thời hướng tới tiêu chuẩn hóa toàn cầu, đã tác động mạnh mẽ đến các lĩnh vực sản xuất, logistics, công nghệ, marketing và nhân sự.
Ford áp dụng các chiến lược marketing sản phẩm linh hoạt, phù hợp với từng quốc gia và khu vực, dựa trên các tiêu chuẩn chung về công nghệ, an toàn và sự hài lòng của khách hàng Công ty thiết lập các tiêu chí cơ bản và chuẩn hóa quy trình sản xuất, từ đó phát triển giá trị cốt lõi Tùy theo từng vùng, Ford điều chỉnh và cải tiến sản phẩm để đáp ứng sở thích và nhu cầu của người tiêu dùng địa phương.
Chọn chiến lược giá trong cạnh tranh quốc tế là một thách thức do sự khác biệt về hệ thống giá, chính sách pháp luật, giá trị đồng tiền và tỷ lệ lạm phát giữa các quốc gia Việc định giá không được cân nhắc kỹ lưỡng có thể dẫn đến rủi ro như bị kiện về bán phá giá, trốn thuế hoặc bị đối thủ cạnh tranh đánh bại bằng chính mức giá của mình.
Ford đã công bố khung giá cho các sản phẩm của mình trên trang web công ty mẹ tại Bắc Mỹ, với mức giá dao động từ 15.500 đến 45.000 USD Mức giá này được đánh giá là cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành như Toyota (12.200-64.750 USD), Honda (15.300-35.000 USD) và GM (15.200-65.000 USD).
Ford đã quyết định không áp dụng mức giá thống nhất toàn cầu, mà thay vào đó, lựa chọn chiến lược giá dựa trên chi phí tại từng quốc gia và nhu cầu cụ thể của khách hàng.
Tất cả các loại xe của Ford, bao gồm 4 nhãn hiệu chính, đều có mức giá khởi điểm thống nhất trên website chính thức Giá cuối cùng mà khách hàng thanh toán sẽ được điều chỉnh tùy thuộc vào vùng miền, địa điểm và các tùy chọn bổ sung mà khách hàng yêu cầu Chẳng hạn, mẫu xe Ford S-Max 2.3, một loại xe hơi gia đình phổ biến tại Singapore, có mức giá khởi điểm từ $64.344 đến $81.836.
Mỹ thì vào khoảng $20.191 và Anh là khoảng $30.520 (GBD19.195) Mức giá được điều chỉnh khi sản phẩm được rao bán trên những thị trường khác nhau.
Ford áp dụng hình thức phân phối chính thông qua việc thiết lập các chi nhánh và đại lý bán lẻ trên toàn cầu Hệ thống kênh phân phối dọc này cho phép công ty mẹ kiểm soát chặt chẽ hoạt động của các chi nhánh và đại lý, đảm bảo sự đồng nhất trong chất lượng dịch vụ và sản phẩm.
Trong giai đoạn này, chiến lược quảng cáo được điều chỉnh để tập trung vào việc giảm giá sâu và triển khai các chương trình khuyến mãi hấp dẫn Công ty chủ yếu tập trung vào việc quảng bá các ưu đãi đến tay người tiêu dùng và các nhà bán lẻ.
Với chiến dịch One Ford: One Team – One Plan – One Goal, Ford đã tái cấu trúc bộ máy hoạt động và thiết lập các quy tắc ứng xử mới, từ đó nâng cao tinh thần làm việc nhóm và khuyến khích nhân viên chia sẻ kinh nghiệm giữa các chi nhánh và khu vực.
Ford đang thực hiện nhiều thay đổi quan trọng, bao gồm cải tiến thiết kế và mẫu mã sản phẩm, tinh gọn bộ máy tổ chức với mô hình "one plan, one team" Họ cũng loại bỏ và bán lại những mẫu xe không còn phù hợp, đồng thời phát triển các dòng sản phẩm toàn cầu có tính cạnh tranh cao Việc tận dụng nguồn nhân lực toàn cầu giúp Ford rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường với chi phí thấp nhất Trong thời gian ngắn, Ford đã giảm hơn 20 nhà máy và hơn 120.000 nhân viên trên toàn cầu.
Năm 2013, Ford đã triển khai bổ sung Hệ điều hành quản lý năng lực, hỗ trợ nhiều quá trình thông qua các FPS và thẻ điểm, bao gồm cả các số liệu quan trọng.
SQDCPME xác nhận quy trình nội bộ và thực tiễn tốt nhất về FPS Thẻ điểm được Ban Giám đốc xem xét định kỳ và tiến độ so với chỉ tiêu SQDCPME là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá hiệu suất của tất cả các nhà quản lý trong dây chuyền sản xuất, từ quản lý cấp độ trang web đến giám đốc điều hành của Ford.
Mỗi nhân viên sản xuất tại Ford đều có đánh giá hiệu suất hàng năm dựa trên các mục tiêu từ Scorecard, giúp tạo sự liên kết trong toàn bộ tổ chức Để thực hiện chiến lược toàn cầu, Ford cần xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng và đối tác, đồng thời thấu hiểu nhu cầu của họ Lực lượng lao động đa quốc gia là chìa khóa để giải quyết vấn đề này, vì vậy Ford đã chú trọng xây dựng đội ngũ nhân viên toàn cầu chất lượng cao, làm việc hiệu quả và cung cấp sản phẩm đồng nhất trên toàn thế giới Công ty cam kết duy trì tính công bằng, tránh phân biệt đối xử, và áp dụng nguyên tắc "Tôn trọng mỗi một nhân viên", nhằm tạo ra môi trường làm việc tích cực, nơi mà mọi ý kiến của nhân viên đều được lắng nghe và trân trọng, từ đó tăng cường sự gắn bó của nhân viên với công ty.
Lý do Ford lựa chọn chiến lược tiêu chuẩn hóa
Vào ngày 1/4/1994, Ford đã chuyển từ chiến lược đa thị trường nội địa sang chiến lược toàn cầu nhằm giảm chi phí và tập trung vào các mẫu xe tiêu chuẩn chung Tuy nhiên, đến năm 2007, Ford vẫn duy trì tới 27 nền tảng xe, gây tốn kém do một số mẫu xe không kinh doanh hiệu quả nhưng vẫn được sản xuất Sự tiêu thụ giảm sút trong các thị trường địa phương đã khiến Ford phải đối mặt với những khoản lỗ lớn, đặc biệt là với hai thương hiệu hạng sang Land Rover và Jaguar tại Anh, dẫn đến khoản lỗ lên tới 10 tỷ USD Việc duy trì các mẫu xe không hiệu quả đã khiến Ford gánh chịu nhiều khoản nợ hàng tỷ USD trong nhiều năm.
Từ đầu thế kỷ 21, Ford đã dần mất vị thế tại thị trường Mỹ vào tay các doanh nghiệp Đức và Nhật Bản Trong suốt thế kỷ 20 và những năm đầu thế kỷ 21, ngành công nghiệp ô tô Mỹ do Big Three Detroit gồm General Motors, Ford và Daimler Chrysler thống trị Tuy nhiên, vào năm 2006, Ford bị Toyota vượt mặt và rời khỏi top 3 doanh nghiệp ô tô lớn nhất thế giới Sự thâm nhập mạnh mẽ của các hãng ô tô nước ngoài, đặc biệt là từ Đức và Nhật Bản, đã khiến Ford chuyển hướng tập trung vào phân khúc xe bán tải, SUV và xe sang, bỏ qua thị trường ô tô cỡ vừa và nhỏ Trong phân khúc xe hơi gia đình, Ford đã hoàn toàn thất thế trước Toyota Camry, mẫu xe liên tục dẫn đầu doanh số tại Mỹ Các nhà sản xuất ô tô Mỹ cho rằng họ không thể đầu tư vào công nghệ mới và cạnh tranh với các hãng nước ngoài do phải gánh chịu chi phí chăm sóc sức khỏe cho người lao động về hưu, điều mà các nhà sản xuất nước ngoài không phải đối mặt, dẫn đến việc Ford không theo kịp công nghệ hiện đại và tiết kiệm nhiên liệu.
Trong danh sách top 10 mẫu xe bán chạy nhất tại Mỹ, Ford F-series luôn giữ vị trí số một với doanh số tăng trưởng qua các năm Tuy nhiên, từ năm 2005, mặc dù vẫn đứng đầu, doanh số của dòng xe này lần đầu tiên ghi nhận sự giảm sút, với mức giảm -4% và -11,7% vào cuối năm.
Trong giai đoạn 2006 đến cuối năm 2008, nền kinh tế Mỹ suy giảm và giá xăng dầu tăng cao đã ảnh hưởng tiêu cực đến nhu cầu sử dụng xe bán tải và SUV, vì giá thành của các mẫu xe này thường cao hơn và tiêu tốn nhiều nhiên liệu hơn so với xe mid-size gia đình Người tiêu dùng Mỹ đã chuyển hướng sang lựa chọn xe hơi vừa và nhỏ, với mức giá rẻ hơn, hiện đại và tiết kiệm nhiên liệu hơn, đặc biệt là từ các thương hiệu Nhật Bản Sự thay đổi này được thể hiện rõ nét qua doanh số bán hàng của các mẫu xe trong giai đoạn 2005-2007.
6 Toyota Corolla/Matrix (midsize car) 341,290 333,166 2.4%
B ngả 2.1: Top 10 m u xeẫ bán ch yạ nh tấ t iạ Mỹ năm
B ngả 2.2: Top 10 m u xeẫ bán ch yạ nh tấ t iạ Mỹ năm
B ngả 2.3: Top 10 m u xeẫ bán ch yạ nh tấ t iạ Mỹ năm
Năm 2000, General Motors và Ford chiếm hơn 50% thị phần ô tô tại Hoa Kỳ, nhưng đến năm 2006, thị phần của Ford giảm xuống còn 16,04%, trong khi Toyota tăng lên 14,95%, từ mức 9,1% năm 2000 Đến năm 2007, Ford tiếp tục giảm thị phần xuống 14,59%, trong khi Toyota lần đầu tiên vượt qua với 15,96% Tình hình tài chính của Ford cũng suy giảm nghiêm trọng, ghi nhận khoản lỗ kỷ lục 12,7 tỷ USD vào năm 2006.
2.3.2 Áp l c ự gi m ả chi phí c a ủ Ford
Áp lực giảm chi phí Marketing đang gia tăng đối với Ford, do việc duy trì quá nhiều nhãn hiệu và mẫu mã khác nhau cho từng thị trường Sự cần thiết phải có chiến lược Marketing riêng cho từng mẫu xe và khu vực đã khiến chi phí quảng bá của Ford trở nên cao ngất ngưởng Theo Nielsen Media Research, vào năm 2004, Ford đã chi tới 2,798 tỷ USD cho quảng cáo, tương đương 3,7 tỷ USD vào năm 2018, tăng 15% so với năm 2003, đứng thứ hai trong ngành ô tô, chỉ sau General Motors Tuy nhiên, sự thất bại trong kinh doanh địa phương đã khiến phần lớn chi phí này trở nên kém hiệu quả, dẫn đến những khoản lỗ và nợ nần lớn cho công ty.
Áp lực giảm chi phí R&D đang khiến Ford phải xem xét lại chiến lược phát triển xe của mình, khi nền tảng khung gầm xe cho phép sản xuất nhiều mẫu xe khác nhau Việc duy trì quá nhiều nền tảng và mẫu mã không hiệu quả đang gây lãng phí nguồn lực, dẫn đến tổn thất chi phí và giảm hiệu suất làm việc Điều này không chỉ làm mất thời gian trong việc phát triển các mẫu xe không phù hợp với thị hiếu khách hàng mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến các hoạt động như sản xuất, marketing và nhân lực Ford cần tập trung vào những mẫu xe tiêu biểu, cải tiến và phát triển các mẫu xe có tiềm năng để tối ưu hóa hiệu quả R&D.
Áp lực giảm chi phí sản xuất ngày càng tăng khi việc sản xuất nhiều nền tảng và mẫu mã khác nhau dẫn đến chi phí cao do cần đặt nhà máy ở nhiều khu vực, bao gồm cả những thị trường không cạnh tranh Quy trình sản xuất phức tạp và việc một nhà máy sản xuất quá nhiều loại khung gầm gây ra sự cồng kềnh, dễ xảy ra sai sót và khó đảm bảo chất lượng Điều này không chỉ làm tăng giá thành và chi phí bảo hành mà còn giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.
Áp lực giảm chi phí nhân công tại Ford gia tăng do nhu cầu lao động cho từng thị trường, liên quan đến phát triển sản phẩm địa phương, hoạt động sản xuất, quảng cáo và các showroom bán hàng Sự đa dạng hóa mẫu mã địa phương khiến chi phí này trở nên cao, trong khi kinh doanh không sinh lời làm cho những khoản chi này trở nên thừa thãi và gây tổn thất cho doanh nghiệp.
Áp lực chi phí nhân công tại Ford gia tăng do mức lương cao mà công ty trả cho nhân viên Kể từ đầu thế kỷ 20, Henry Ford đã nổi tiếng với việc trả lương gấp đôi so với các doanh nghiệp khác, tạo nên "nét đặc trưng" của hãng Tuy nhiên, trong bối cảnh kinh doanh khó khăn, điều này đã trở thành gánh nặng Vào năm 2006, lương và phúc lợi trung bình của công nhân Ford đạt 70,5 USD/giờ, trong khi Toyota chỉ là 48 USD/giờ, trong khi Ford đang phải chịu khoản lỗ lên đến 12,7 tỷ USD.
2.3.3 Áp l c ự thích nghi đ a ị ph ươ ng
Trước khi Alan Mulally đảm nhận vị trí lãnh đạo, Ford đã kiên trì theo đuổi chiến lược Đa nội địa, do các nhà quản lý trước đó tin rằng áp lực thích nghi với thị trường địa phương là rất lớn Áp lực này xuất phát từ sự khác biệt về sở thích và thói quen tiêu dùng của người tiêu dùng, cơ sở hạ tầng, các hoạt động kinh doanh được chấp nhận, kênh phân phối và yêu cầu từ chính phủ nước sở tại Mỗi khu vực và thị trường lại có những xu hướng và quan điểm tiêu dùng khác nhau, đòi hỏi Ford phải điều chỉnh chiến lược để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Xu hướng toàn cầu hóa và sự thay đổi trong sở thích của người tiêu dùng, như ưa chuộng xe nhỏ gọn, tích hợp công nghệ và tiết kiệm nhiên liệu, đã thúc đẩy Ford quyết định tiêu chuẩn hóa sản phẩm cho thị trường toàn cầu Sự phát triển mạnh mẽ của toàn cầu hóa đã làm cho thế giới trở nên phẳng hơn, với công nghệ truyền thông và giao thông vận tải tạo điều kiện cho sự hội tụ sở thích của người tiêu dùng ở nhiều quốc gia Người tiêu dùng toàn cầu hiện nay đang thể hiện hai xu hướng chính.
Khách hàng hiện nay đang giảm chi tiêu cho các mặt hàng xa xỉ, đặc biệt là xe hơi, với sự chuyển giao thị phần từ các nhà sản xuất Mỹ sang các thương hiệu châu Á như Toyota, Honda và Hyundai Người tiêu dùng coi xe hơi chỉ là phương tiện di chuyển, tập trung vào chức năng, sự linh hoạt và tiện lợi hơn là giá trị của các linh kiện đắt đỏ mà không mang lại hiệu quả và sự thoải mái trong những chuyến đi dài.
Thị trường xe ô tô phổ thông đang ngày càng rõ nét về nhu cầu sử dụng, với sự ưu tiên cho những mẫu xe có khả năng vận hành tốt và tiết kiệm nhiên liệu trong đô thị Không chỉ tập trung vào các mẫu xe có động cơ mạnh mẽ hay nội thất sang trọng, mà những chiếc xe phổ thông hiện nay cũng đáp ứng nhu cầu của đông đảo người tiêu dùng.
Người tiêu dùng hiện nay ngày càng ưu tiên các loại xe tiết kiệm nhiên liệu và thân thiện với môi trường, dẫn đến sự nổi bật của ô tô điện Sự đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ xe điện không phải là điều ngẫu nhiên, khi Tesla đã trở thành nhà sản xuất giá trị nhất toàn cầu chỉ sau 16 năm thành lập Với giá trị thị trường gần 304,6 tỷ USD, Tesla đã vượt qua những tên tuổi lớn như Ford và Daimler, mà vốn hóa thị trường của Daimler chỉ đạt 41,5 tỷ euro (47,7 tỷ USD) Xu hướng ưa chuộng sản phẩm thân thiện với môi trường và tiết kiệm nhiên liệu chính là động lực thúc đẩy sự phát triển nhanh chóng của các hãng công nghệ trong ngành ô tô.
Giai đoạn 2008-2010
Giai đoạn 2008 – 2010 chứng kiến cuộc khủng hoảng nghiêm trọng nhất trong ngành công nghiệp ô tô Mỹ, hậu quả của cuộc khủng hoảng tài chính 2007 – 2008, với General Motors, Chrysler và Ford là ba doanh nghiệp chịu ảnh hưởng nặng nề nhất Trong khi hai công ty đầu tiên phải nộp đơn phá sản, Ford đã áp dụng chiến lược One Ford thành công, không chỉ tránh được sự trợ giúp từ chính phủ mà còn đạt được lợi nhuận trở lại vào năm 2009 với 2,7 tỷ USD, so với khoản lỗ 12,6 tỷ USD vào năm 2006 Dòng tiền hoạt động của Ford cũng cải thiện đáng kể từ âm 5,6 tỷ USD năm 2006 lên 9,2 tỷ USD năm 2009 Thị phần của Ford tại Mỹ đã tăng trở lại, giúp công ty chiếm vị trí thứ hai trên thị trường vào năm 2010, đồng thời trở thành công ty ô tô đứng đầu thế giới theo Fortune 500 sau ba năm bị Toyota và General Motors vượt qua.
Giai đoạn 2011-2018
Năm 2011, Ford ghi nhận lợi nhuận ròng 20 tỷ USD từ doanh thu 128 tỷ USD, với lãi ròng từ hoạt động kinh doanh ô tô đạt 8,8 tỷ USD, mức cao nhất trong một thập kỷ Đây cũng là năm thứ ba liên tiếp Ford có lãi sau chuỗi năm thua lỗ và nợ nần Hơn nữa, công ty đã giảm nợ từ 19 tỷ USD vào năm 2010 xuống còn 13,1 tỷ USD vào cuối năm 2011.
Cổ phiếu của Ford đã đạt đỉnh 12,67 USD vào năm 2011, sau khi chạm đáy 1,13 USD vào năm 2008 Mặc dù giá cổ phiếu có giảm từ 2012 đến 2018, nhưng vẫn duy trì ổn định ở mức 10-12 USD/cổ phiếu Đặc biệt, trong giai đoạn từ 2012 đến 2018, Ford liên tục ghi nhận lợi nhuận và đạt lãi lớn trong một số thời kỳ.
Nhìn lại tình hình của Ford từ năm 2006-2007 đến 2008-2018, có thể nhận thấy sự khác biệt rõ rệt Nhờ vào chiến lược tiêu chuẩn hóa kịp thời và hiệu quả, Ford không chỉ phục hồi và khôi phục vị thế ban đầu mà còn hoàn toàn thay đổi hình ảnh, trở nên phù hợp với xu hướng toàn cầu hóa hiện đại, gần gũi và thân thiện hơn với khách hàng trên thị trường toàn cầu.
SO SÁNH CHIẾN LƯỢC CỦA FORD VỚI ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
Chiến lược kinh doanh đa nội địa của Honda
4.1.1 S c ứ ép gi m ả chi phí th p ấ
Honda là một trong 10 hãng ô tô hàng đầu thế giới, với chiến lược tập trung vào người tiêu dùng và chất lượng sản phẩm Hãng không chịu áp lực giảm chi phí quá lớn, vì chất lượng và niềm tin của khách hàng là yếu tố cốt lõi tạo nên thành công Honda đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển, nhằm sản xuất các sản phẩm ngày càng tốt hơn, an toàn hơn, tiết kiệm nhiên liệu và thân thiện với môi trường.
Honda liên tục cải tiến công nghệ để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng Tại Mỹ, mẫu Fiesta của Ford tiêu thụ nhiên liệu trung bình 7,1 lít/100km, thấp hơn so với 7,6 lít/100km của mẫu Fit hatchback của Honda Doanh số của Honda tại Mỹ tăng 13,2% lên 487.282 xe trong 5 tháng đầu năm 2010, nhưng vẫn thấp hơn mức tăng trưởng trung bình 17,2% của ngành, trong khi doanh số của Ford tăng 31,3% cùng kỳ Honda hướng đến việc phát triển một phương tiện di chuyển chung cho toàn thế giới, dựa trên nguyên tắc phát triển sản phẩm của mình.
“Luôn cố gắng cung cấp sản phẩm đa dạng phong phú cho thị trường toàn cầu”.
4.1.3 S c ứ ép thích nghi đ a ị ph ươ ng cao
Tập đoàn Honda nhận thức rõ rằng thị hiếu tiêu dùng xe khác nhau ở mỗi quốc gia và khu vực, do đó họ phát triển các chiến lược và dòng sản phẩm phù hợp với sở thích và yêu cầu kỹ thuật của từng thị trường Dựa trên các đặc điểm văn hóa và nhu cầu của khách hàng, Honda phân chia thị trường tiêu thụ toàn cầu thành bốn khu vực cơ bản.
Khu vực châu Á là thị trường chính cho xe máy, với Honda thiết lập nhà máy sản xuất tại 8 quốc gia để đáp ứng nhu cầu khách hàng Năm 2009, sản lượng xe máy đạt 17 triệu ở Thái Lan, 25 triệu tại Indonesia, và 30 triệu ở Ấn Độ Honda đang mở rộng sản xuất ô tô và sản phẩm năng lượng tại châu Á, nơi có sự tăng trưởng nhanh chóng, đồng thời cung cấp linh kiện ô tô ra thị trường quốc tế.
Năm 1979, Honda bắt đầu sản xuất xe máy tại Mỹ và mở rộng sang sản xuất ô tô vào năm 1982 Công ty đã phát triển các cơ sở sản xuất tại Mexico, Canada và Hoa Kỳ, và đến năm 2009, Honda kỷ niệm 30 năm sản xuất với 20 triệu đơn vị được sản xuất tại Bắc Mỹ Hơn 80% xe ô tô bán ra tại Mỹ trong năm 2009 được sản xuất tại khu vực này Honda cung cấp nhiều mẫu mã đa dạng, từ dòng xe hạng sang Acura ra mắt năm 1987 đến các mẫu xe khác được phát triển riêng cho thị trường Bắc Mỹ.
Honda bắt đầu sản xuất tại châu Âu vào năm 1963 tại nhà máy ở Bỉ, sau đó mở rộng sang Ý và Tây Ban Nha vào các năm 1976 và 1986 Sản phẩm đầu tiên của hãng là Honda Cup 50, và hiện nay, Honda chủ yếu tập trung vào xe máy thể thao và xe máy phân khối lớn Để đáp ứng nhu cầu bảo vệ môi trường tại châu Âu, Honda đã ra mắt mẫu xe Hybrid CR-Z vào tháng 6 năm 2010.
In 2010, following the 2009 launch of the Honda Insight Hybrid, Honda introduced the Accord Crosstour, a new Crossover Utility Vehicle (CUV), targeting the popular SUV markets in the Middle East and Africa.
Tại Nam Mỹ, nhu cầu sử dụng xe ô tô đang gia tăng khi nền kinh tế khu vực phát triển, trong khi xe gắn máy nhỏ gọn vẫn phổ biến trong đời sống hàng ngày Để đáp ứng nhu cầu này, Honda đã đẩy mạnh sản xuất địa phương và sẽ tiếp tục mở rộng cơ sở sản xuất tại Nam Mỹ Đặc biệt, công ty dự kiến xây dựng một nhà máy ô tô mới ở Argentina nhằm phục vụ cho sự gia tăng nhu cầu xe ô tô trong tương lai.
B ngả 4.1 Các thị trường chủ l cự c aủ Honda
Sự khác biệt trong sở thích tiêu dùng ô tô giữa các khu vực là rất rõ rệt Người Mỹ thường ưa chuộng những chiếc xe có dung tích xi lanh lớn, kiểu dáng hầm hố như SUV và xe bán tải pickup, mặc dù chúng tiêu thụ nhiên liệu nhiều Ngược lại, người Châu Âu lại thích những mẫu xe gia đình nhỏ gọn, tiết kiệm nhiên liệu, do phải tuân thủ các quy định nghiêm ngặt về an toàn và khí thải Trong khi đó, người Châu Á có xu hướng tương tự như người Châu Âu, ưu tiên những chiếc xe nhỏ gọn với giá cả hợp lý và khả năng tiết kiệm nhiên liệu.
Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia của Toyota
Khác với chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu của Ford và chiến lược đa nội địa của Honda, Toyota áp dụng chiến lược xuyên quốc gia nhằm đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng quốc gia và khu vực.
4.2.1 Chi n l ế ượ c m ở r ng th ộ ị ph n t i ầ ạ các th ị tr ườ ng đang phát tri n đ ể ể thu l i nhu n ợ ậ Đây là chiến lược được Toyota đặt lên hàng đầu trong khi Trung Quốc và các quốc gia mới nổi tại châu Á, Trung và Nam Mỹ hứa hẹn trở thành động lực quan trọng cho sự tăng trưởng trong tương lai của Toyota Sản phẩm chiến lược là những chiếc xe chất lượng cao, giá hợp lý, đáp ứng hiệu quả các yêu cầu của địa phương (phong cách, sự thoải mái, ) Đối với những nước châu Á còn lại cũng như Nam
Mỹ và những vùng khác, vẫn còn có những vùng mà thị phần của Toyota rất thấp trong khi nhu cầu thì ngày càng tăng.
4.2.2 Khai thác kinh t ế đ a ị ph ươ ng, bi n ế đ i ổ s n ả ph m ẩ nh m ằ đáp ng ứ nhu c u ầ c a đ a ph ủ ị ươ ng
Toyota luôn nỗ lực đáp ứng nhu cầu của từng quốc gia và khu vực Kể từ năm 2000, công ty đã triển khai chiến dịch sản phẩm cơ bản nhằm cung cấp đa dạng loại xe cho mọi thị trường Hiện tại, Toyota đã xây dựng chiến lược riêng cho từng khu vực lớn trên thế giới: tại các nước đang phát triển như Trung Quốc, công ty áp dụng chiến lược giá cạnh tranh; thị trường nội địa tập trung vào chất lượng sản phẩm; Bắc Mỹ phát triển theo hướng tự cung tự cấp; và châu Âu tận dụng lợi thế của dòng xe nhiên liệu sạch.
4.2.3 Th c ự hi n ệ nh ng ữ thay đ i ổ v ề đ c ặ tr ng ư s n ả xu t ấ h ướ ng v ề khách hàng t i th ạ ị tr ườ ng Nh t ậ B n ả
Trong năm tài chính 2009, doanh số bán xe mới và cũ tại Nhật Bản đạt 12 triệu chiếc, cho thấy Toyota vẫn còn nhiều cơ hội phát triển trong nước Để tận dụng tối đa cơ hội này, chiến lược phát triển của Toyota tập trung vào việc thay đổi và sản xuất theo hướng khách hàng Nhận thức về môi trường của người tiêu dùng Nhật Bản ngày càng tăng, trong khi chính phủ thúc đẩy các chương trình thay thế xe cũ và khuyến khích sử dụng xe thân thiện với môi trường Do đó, Toyota tiếp tục đẩy mạnh quảng cáo cho chiếc Prius và các dòng xe hybrid khác.
4.2.4 Đ y m nh ẩ ạ mô hình t ự cung t ự c p ấ trong nghiên c u ứ và phát tri n ể s n ả xu t ấ t i B c Mỹ ạ ắ
Toyota coi Bắc Mỹ là một thị trường quan trọng và sẽ tập trung vào việc mở rộng mạng lưới các cơ quan nghiên cứu phát triển cùng với các nhà máy sản xuất để đáp ứng nhu cầu khu vực.
4.2.5 Đ y ẩ m nh ạ quá trình xâm nh p ậ và giành đ ượ c nh ng ữ th ị tr ườ ng l n ớ t i ạ châu Âu
Châu Âu là một thị trường quan trọng đối với Toyota, nơi có nhiều nhà sản xuất xe hơi truyền thống lớn Để thành công tại đây, Toyota không chỉ cần tăng doanh số bán hàng mà còn phải xây dựng thương hiệu với sự khác biệt hóa Với các quy định môi trường nghiêm ngặt, Toyota dự định tận dụng công nghệ hybrid để củng cố hình ảnh và vị thế của mình trên thị trường.
Ford, Honda và Toyota, mặc dù cùng hoạt động trong ngành công nghiệp ô tô, nhưng áp dụng những chiến lược kinh doanh quốc tế khác nhau để đạt được mục tiêu phát triển riêng Ford nổi bật với chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu, giúp cắt giảm chi phí và duy trì vị thế trên thị trường Trong khi đó, Honda thành công với chiến lược đa nội địa, điều chỉnh sản phẩm để phù hợp với nhu cầu từng thị trường Cuối cùng, Toyota đã vươn ra thế giới một cách vững chắc nhờ vào những chiến lược kinh doanh hợp lý, liên tiếp đạt được thành công trong ngành.
Đánh giá chiến lược kinh doanh tế của Ford
Nhận thức được tầm quan trọng của việc điều chỉnh chiến lược, Ford đã áp dụng chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu, tập trung vào việc thiết kế và phân phối cùng một mẫu xe trên toàn thế giới nhằm tối ưu hóa chi phí và đạt được lợi ích kinh tế đáng kể.
Trong hơn một thập kỷ qua, Ford đã chứng minh chiến lược của mình là thành công và đúng đắn Họ đã tối ưu hóa việc sử dụng số lượng bộ phận chung để đạt hiệu quả kinh tế theo quy mô, đồng thời điều chỉnh các bộ phận theo nhu cầu khu vực Sự thay đổi này không chỉ giúp Ford giảm chi phí mà còn gia tăng lợi nhuận nhanh chóng tại các thị trường phát triển, đồng thời tạo dựng vị thế cạnh tranh vững chắc tại các thị trường đang phát triển như Trung Quốc.
Thiếu thích nghi địa phương có thể trở thành điểm yếu lớn của Ford trong dài hạn Công ty đã từng phải rút lui khỏi thị trường ô tô lớn thứ ba thế giới là Nhật Bản vào năm 2016, cũng như từ bỏ Indonesia, một trong những thị trường mới nổi hàng đầu Đông Nam Á Tại Nhật, các dòng xe Ford nhập khẩu không thể cạnh tranh với các mẫu xe nội địa, được tinh chỉnh để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng Do đó, Ford cần nỗ lực hơn trong việc cân đối chiến lược kinh doanh của mình.
Hai yếu tố quan trọng là chi phí và sản phẩm phù hợp với địa phương, cần tập trung nguồn lực vào những cơ hội tốt nhất và chắc chắn, thay vì thử nghiệm các phương án rủi ro không cần thiết Ford nên xây dựng chiến lược ứng phó nhanh chóng với những biến động và nhu cầu thay đổi tại các nước châu Á, đồng thời tái cấu trúc đầu tư sang các thị trường hiệu quả hơn để đưa doanh nghiệp trở lại đúng hướng.
