GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
B ố i c ả nh nghiên c ứ u
Ngành Logistics Việt Nam hiện đang đối mặt với cạnh tranh khốc liệt, khi thị phần của doanh nghiệp trong nước bị thu hẹp bởi sự bành trướng của các doanh nghiệp nước ngoài, nhờ vào chính sách mở cửa của nhà nước Các doanh nghiệp nước ngoài thu hút lao động có tay nghề cao bằng nhiều ưu đãi, dẫn đến tình trạng thiếu hụt lao động lành nghề cho doanh nghiệp trong nước, trong đó có Vinafreight, một công ty nhà nước đã cổ phần hóa Thách thức hiện nay không chỉ là thu hút nhân sự tài năng mà còn là duy trì sự gắn kết của họ để cống hiến hết mình cho tổ chức Khái niệm "Sự gắn kết" ngày càng trở nên quan trọng, với vai trò quyết định đến hiệu suất hoạt động của tổ chức Kahn (1990) nhấn mạnh rằng việc hiểu và khai thác các thành viên trong tổ chức là cần thiết để họ tích cực tham gia, trong khi Kisamore và cộng sự (2010) cảnh báo rằng những nhân viên ít tương tác hoặc không ổn định có nguy cơ rời bỏ cao Dash (2013) cho rằng sự gắn kết tích cực không chỉ ảnh hưởng đến năng suất mà còn làm tăng cam kết và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
Khi nhân viên cảm thấy hài lòng và thỏa mãn trong công việc, họ sẽ gắn kết hơn với tổ chức Do đó, các doanh nghiệp cần hiểu rõ mức độ gắn kết của nhân viên để xác định những yếu tố quan trọng giúp tăng cường sự gắn bó này.
Vấn đề nghiên cứu
Nguồn nhân lực hiện nay đóng vai trò then chốt trong sự thành công của tổ chức, với việc sở hữu nhiều nhân tài mang lại lợi thế cạnh tranh rõ rệt Theo nghiên cứu của Gallup năm 2015, tỷ lệ gắn kết nhân viên tại Mỹ chỉ đạt 32%, trong khi con số này trên toàn cầu chỉ là 13% Điều này cho thấy mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức còn rất thấp và cần được cải thiện.
- 17.2% nhân viên gắn kết cao với tổ chức
- 32% nhân viên gắn kết ở mức độ trung bình
- 50.8% chủđộng không gắn kết với tổ chức
Gallup cũng đã tìm ra nhiều yếu tố làm giảm mức độ gắn kết nhân viên là do:
Nhân viên thường nhảy việc do cảm thấy các chính sách lương, phúc lợi và sự công nhận không thỏa đáng, cùng với môi trường làm việc thiếu sự chia sẻ và hỗ trợ, dẫn đến hiệu suất làm việc không đạt yêu cầu Hơn nữa, các công ty thường mắc sai lầm trong chiến lược gắn kết nhân viên khi thực hiện các khảo sát không chính xác, không giúp cải thiện tình hình Bên cạnh đó, các hạn chế trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực, phong cách lãnh đạo và cơ hội phát triển bản thân cũng góp phần làm giảm mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc vượt qua khó khăn và thực hiện các mục tiêu doanh nghiệp (Ross & Vasantha, 2014) Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt, việc duy trì sự gắn kết này không chỉ nâng cao năng suất mà còn gia tăng sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức (Muthuveloo, Basbous, Ping, & Long).
Mức độ gắn kết nhân viên với tổ chức tại Việt Nam hiện nay đang ở mức khá thấp, theo khảo sát về sự gắn bó của nhân viên tại các doanh nghiệp.
Theo một khảo sát của tổ chức tư vấn và phát triển năng lực Dale Carnegie, được công bố trên Thời báo Kinh doanh vào ngày 14 tháng 9 năm 2015, 6000 phản hồi từ 56 công ty Việt Nam cho thấy 46,87% người lao động hoàn toàn gắn kết với công ty của họ, trong khi hơn 50% còn lại ở trạng thái trung lập hoặc không gắn kết.
Công ty Cổ phần Vinafreight đang đối mặt với vấn đề gia tăng tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên, với 29 người nghỉ việc vào năm 2015 (7.25%), 33 người vào năm 2016 (8.25%) và 37 người vào năm 2017 (9.25%) Mức lương cơ bản hiện tại dao động từ 6,000,000 đến 7,500,000 đồng/tháng, trong khi các chuyên viên có kinh nghiệm từ 4 năm trở lên nhận từ 8,000,000 đến 10,000,000 đồng/tháng, tạo ra khó khăn trong việc giữ chân nhân viên Công ty chưa chú trọng đến việc công nhận và thăng tiến cho nhân viên có năng lực, dẫn đến việc họ tìm kiếm cơ hội ở nơi khác Lãnh đạo vẫn xem nhân viên như chi phí thay vì đầu tư, và cơ hội thăng tiến bị hạn chế Kết quả kinh doanh của Vinafreight ổn định nhưng có xu hướng giảm từ năm 2017, một phần do sự ra đi của nhân sự chủ chốt mang theo khách hàng lớn, cho thấy công ty đang thụt lùi so với thị trường Logistics đang phát triển ở Việt Nam.
Nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinafreight là rất cần thiết nhằm xác định loại gắn kết nào đang bị ảnh hưởng mạnh nhất Qua đó, chúng ta có thể tìm ra các yếu tố liên quan đến gắn kết nhân viên và xác định yếu tố quan trọng nhất cần ưu tiên cải thiện Mục tiêu cuối cùng là tăng cường sự gắn kết của nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức.
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm khám phá những yếu tố tích cực ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty cổ phần Vinafreight Từ đó, tác giả xác định các mục tiêu cụ thể để cải thiện môi trường làm việc và nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên.
- Nhận diện các loại hình gắn kết nhân viên tại Công ty cổ phần Vinafreight
- Đánh giá các yếu tốảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên tại Công ty cổ phần Vinafreight
- Đề xuất các giải pháp cụ thểđể nâng cao sự gắn kết nhân viên tại Công ty cổ phầnVinafreight
Câu h ỏ i nghiên c ứ u
Mục tiêu của nghiên cứu này là phân tích và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, cũng như mức độ tác động của những yếu tố này Từ đó, ba câu hỏi nghiên cứu đã được đưa ra để làm rõ vấn đề.
1 Loại gắn kết nào của nhân viên là quan trọng đang diễn ra hiện nay tại Công ty Cổ phần Vinafreight?
2 Mức độ gắn kết nhân viên đối với các yếu tố gắn kết hiện nay tại Công ty Cổ phần Vinafreight như thế nào?
3 Giải pháp cụ thể nào được thực hiện để nâng cao sự gắn kết nhân viên tại Vinafreight?
Phạm vi nghiên cứu
Do giới hạn về thời gian và ngân sách, tác giả chỉ nghiên cứu hai chi nhánh chính của Công ty cổ phần Vinafreight, đó là chi nhánh tại Tp Hồ Chí Minh và Hà Nội.
Ý thức gắn kết của nhân viên với công ty được đánh giá qua nhận thức của họ về công việc hiện tại, mang tính chất chủ quan.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên tại Công ty Cổ phần Vinafreight Phương pháp nghiên cứu sử dụng thống kê mô tả từ dữ liệu khảo sát, dựa trên khung phân tích trong thiết kế và quy trình thu thập cũng như phân tích dữ liệu Mẫu nghiên cứu bao gồm 400 nhân viên của Công ty Cổ phần Vinafreight tại chi nhánh Tp Hồ Chí Minh.
Dữ liệu chính sẽ được thu thập thông qua bảng câu hỏi chia thành ba phần, và sẽ được phân tích bằng các số liệu thống kê mô tả như Min, Max, và Mean, sử dụng công cụ SPSS.
Các dữ liệu phân tích sẽ được trình bày và giải thích thông qua bảng biểu và biểu đồ Phần cuối của Chương 2 sẽ thảo luận chi tiết về thiết kế nghiên cứu và phương pháp luận.
C ấ u trúc nghiên c ứ u
Ngoài Chương giới thiệu nghiên cứu luận văn còn trình bày tiếp theo 3 chương sau:
KHUNG PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN
Gi ớ i thi ệ u
Chương này cung cấp cái nhìn tổng quan về gắn kết nhân viên, định nghĩa và lý thuyết liên quan, bao gồm các loại và mức độ gắn kết, cũng như các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết Cuối chương, các cấu trúc quan trọng được tóm tắt, nhấn mạnh sự cần thiết của nghiên cứu này và làm nền tảng cho chương tiếp theo Cấu trúc nghiên cứu được trình bày trong Hình 2.1 dưới đây.
Hình 2.1: Cấu trúc tổng quan về nghiên cứu
Nguồn: Phỏng theo Rana và cộng sự, (2014) và Aon Hewitt (2013)
Gắn kết nhân viên, bao gồm các khía cạnh thể chất, nhận thức và cảm xúc, là yếu tố quan trọng đối với sự thành công của tổ chức (Kahn, 1990) Ngày nay, vấn đề này ngày càng được các tổ chức chú trọng, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Gắn kết cao Tương tác chặt chẽ Trung lập
GẮN KẾT Đặc điểm công việc và thiết kế công việc
Mối quan hệ giữa giám sát và cộng sự đóng vai trò quan trọng trong môi trường làm việc Việc phát triển nguồn nhân lực (HRD) giúp tổ chức xây dựng mức độ gắn kết cao, tạo ra sự kết nối liên tục với nhân viên Khi nhân viên cảm thấy nơi làm việc là "ngôi nhà thứ hai" của họ, họ sẽ cống hiến và gắn bó hơn Ngược lại, nếu nhân viên coi tổ chức là một nơi tồi tệ, họ sẽ không còn động lực gắn bó và tìm kiếm cơ hội việc làm tốt hơn.
Khái quát về sự gắn kết
Gắn kết người lao động được coi là khái niệm quan trọng nhất trong kinh doanh hiện đại, với nhiều yếu tố quyết định sự gắn kết (Ludwig & Frazier, 2012; Rana, Ardichvili, Tkachenko, 2014) Kahn (1990) là một trong những nhà nghiên cứu đầu tiên đề cập đến thuật ngữ “gắn kết”, nhấn mạnh sự gắn kết cá nhân của các thành viên trong tổ chức với vai trò công việc của họ Ông cho rằng nhân viên sẽ thể hiện sự gắn kết về thể chất, nhận thức và cảm xúc trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình.
Nghiên cứu của Shuck và Wollard (2010) đã định nghĩa sự gắn kết là nhận thức, cảm xúc và hành vi của nhân viên hướng đến mục tiêu của tổ chức Welch (2011) chỉ ra rằng nhân viên gắn kết có ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh Fearon và cộng sự (2013) xác định ba cấp độ tương tác của tổ chức ảnh hưởng đến sự gắn kết: gắn kết cá nhân, gắn kết phòng/ban và gắn kết tổ chức.
Sự gắn kết cá nhân của nhân viên liên quan chặt chẽ đến lòng tự tin, và họ sẽ cảm thấy gắn bó hơn khi những nỗ lực của mình được công nhận và đánh giá cao.
Sự gắn kết giữa các phòng/ban đóng vai trò quan trọng trong hiệu quả tập thể, vì các thành viên sẽ trở nên gắn bó hơn khi họ có sự hiểu biết và chia sẻ chung về niềm tin Điều này không chỉ liên quan đến nhận thức mà còn bao gồm cả tình cảm và thể chất, tạo nên một môi trường làm việc đoàn kết và hiệu quả.
Sự gắn kết tổ chức đóng vai trò quan trọng trong hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Các tương tác như sáng kiến truyền thông xã hội, chương trình phát triển cá nhân cho nhân viên và các hoạt động xây dựng phòng/ban có thể thúc đẩy sự gắn kết này, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Nghiên cứu này phân tích mức độ tương tác cá nhân và nhóm, nhấn mạnh tầm quan trọng của sự gắn kết từ quan điểm của nhân viên Sự gắn kết này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn phản ánh cách nhân viên cảm nhận về môi trường làm việc của họ.
Sự gắn kết nhân viên được coi là năng lực và nỗ lực của từng cá nhân trong công việc, góp phần quan trọng vào thành công chung của tổ chức.
Sự gắn kết nhân viên được định nghĩa là trạng thái tư duy và hành động nhằm đáp ứng mong đợi cá nhân, đồng thời đóng góp tích cực cho tổ chức (Frazier, 2012; Kataria và cộng sự, 2013) Nhân viên gắn kết không chỉ cảm thấy hài lòng mà còn thể hiện sự cam kết mạnh mẽ đối với tổ chức.
Sự gắn kết nhân viên được xác định từ quan điểm cá nhân như là trạng thái nhận thức, cảm xúc và thể chất hướng đến kết quả mong muốn của tổ chức (Schuck et al., 2011) Rothmann và Baumann (2014) mở rộng định nghĩa này bằng cách nhấn mạnh rằng trạng thái cảm xúc phản ánh giá trị công việc của cá nhân, trong khi trạng thái nhận thức thể hiện sự tập trung và sự hấp thụ vào công việc Trạng thái thể chất liên quan đến năng lượng cao của nhân viên, sẵn sàng nỗ lực vì lợi ích tổ chức Người lao động gắn kết thường thể hiện mối quan hệ sâu sắc với công việc và thể hiện sự quan tâm cũng như tinh thần cống hiến (Saks, 2006).
Theo Anitha (2014), nhân viên gắn kết luôn nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm của mình trong công việc nhằm đạt được mục tiêu tổ chức, đồng thời thúc đẩy đồng nghiệp cùng hướng tới thành công chung Nhân viên gắn kết thể hiện sự tham gia tích cực và cống hiến cho tổ chức, làm việc với niềm tự hào và nhiệt huyết cao Gallup (2013) và nghiên cứu của Rana cùng cộng sự (2014) chỉ ra rằng sự gắn kết nhân viên có ý nghĩa quan trọng, đặc biệt khi đánh giá mức độ gắn kết tại Vinafreight Mặc dù chiến lược gắn kết nhân viên đã được nêu ra, nhưng tổ chức chưa có kế hoạch cụ thể và chỉ tập trung vào việc tìm kiếm nhân sự mới để thay thế Điều này cho thấy sự cần thiết phải phát triển các chiến lược duy trì nhân viên, vì mức độ gắn kết có mối liên hệ tích cực với thành công của công ty (Aon Hewitt, 2012).
Gắn kết nhân viên có thể được định nghĩa ngắn gọn là việc khai thác tiềm năng của nhân viên, nhằm đảm bảo họ luôn cam kết và nỗ lực hoàn thành tốt công việc Nghiên cứu này dựa trên khái niệm gắn kết nhân viên theo quan điểm của Kahn (1990), tập trung vào ba khía cạnh chính: nhận thức, cảm xúc và thể chất để nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Các loại gắn kết nhân viên
Kahn (1990) cho rằng sự gắn kết của nhân viên phụ thuộc vào mức độ gắn kết cá nhân về thể chất, nhận thức và cảm xúc trong công việc Nghiên cứu của ông được xây dựng dựa trên phương pháp định tính, nhằm đánh giá các điều kiện cho phép nhân viên gắn kết theo một loại hình nhất định, nhưng chưa đề cập đến sự tồn tại và tương tác giữa cả ba loại gắn kết này.
Theo Macey và Schneider (2008), sự gắn kết nhân viên là một điều kiện mong muốn của tổ chức, bao gồm các cấu trúc đa chiều và được xác định rõ ràng Sự gắn kết này liên quan đến đặc điểm cá nhân và cách họ nhìn nhận cuộc sống cũng như công việc, với niềm đam mê và năng lực của cá nhân đối với tổ chức Gắn kết hành vi thể hiện trạng thái khi nhân viên làm việc vì hiệu quả tổ chức Rich và cộng sự (2010) đã chỉ ra rằng ba loại gắn kết - gắn kết nhận thức, gắn kết cảm xúc và gắn kết thể chất - tồn tại và duy trì đồng thời trong tổ chức Ba thuộc tính này giúp xác định các loại gắn kết nhân viên, cung cấp nền tảng cho các nghiên cứu tiếp theo.
Gắn kết nhận thức là sự nhận định của nhân viên về ý nghĩa công việc, mức độ an toàn trong công việc và khả năng tiếp cận các nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ (Shuck và cộng sự, 2014) Khi nhân viên hiểu rõ ý nghĩa của sự gắn kết với công việc, họ sẽ có xu hướng tập trung và chú ý hơn, từ đó gia tăng sự hấp thụ trong công việc của mình.
Gắn kết cảm xúc là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá cảm xúc của nhân viên đối với công việc, thông qua các nguồn lực cá nhân như niềm tự hào, niềm tin và kiến thức chuyên môn (Shuck và cộng sự, 2014) Khi nhân viên cảm thấy gắn bó với công việc, họ thường thể hiện sự nhiệt tình, tự hào và hăng say trong công việc của mình.
Gắn kết thể chất là hành vi thể hiện sức mạnh và nỗ lực của nhân viên trong công việc (Macey & Schneider, 2008) Nhân viên gắn kết với tổ chức thường có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn và cống hiến nhiều hơn để hoàn thành nhiệm vụ.
Nghiên cứu về các loại gắn kết nhân viên tại Vinafreight sẽ được thực hiện dựa trên nghiên cứu của Rich và cộng sự (2010), áp dụng lý thuyết gắn kết của Kahn (1990) làm nền tảng.
Mức độ gắn kết nhân viên
Theo tổ chức Gallup (2013), một công ty nghiên cứu uy tín toàn cầu về quản lý hiệu suất công việc, mức độ gắn kết nhân viên được chia thành ba loại khác nhau.
Nhân viên gắn kết là những cá nhân thực hiện công việc với đam mê, có mối liên kết sâu sắc với tổ chức và thường xuyên tiên phong trong việc đề xuất các sáng kiến sáng tạo để thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.
Nhân viên trung lập là những cá nhân hoàn thành công việc trong phạm vi trách nhiệm, nhưng thiếu đam mê và năng lượng trong công việc.
Nhân viên không gắn kết và hoàn toàn không gắn kết thường không hài lòng với công việc, dẫn đến cảm giác chán nản Họ có xu hướng gây cản trở, lôi kéo người khác theo hướng tiêu cực và thực hiện những hành động làm giảm tính đoàn kết trong công việc và tổ chức.
Theo nghiên cứu của Tower Watson (2012), trong một tổ chức thường tồn tại bốn loại nhân viên: Thứ nhất, nhân viên hoàn toàn gắn kết, làm việc nhiệt tình và tin tưởng vào mục tiêu của tổ chức Thứ hai, nhân viên tương tác chặt chẽ, thực hiện trách nhiệm nhưng không chắc chắn về sự gắn kết Thứ ba, nhân viên trung lập, có năng lực nhưng không cảm thấy cần thiết phải gắn kết Cuối cùng, nhân viên không gắn kết, dễ rời bỏ tổ chức do thiếu niềm vui trong công việc và có xu hướng lan truyền suy nghĩ tiêu cực.
Theo Aon Hewitt (2011), sự gắn kết nhân viên là phản ứng tích cực đối với môi trường làm việc, thể hiện qua trạng thái cảm xúc bao gồm đam mê, hăng say và động lực cao trong công việc Nhân viên gắn kết sẵn sàng nỗ lực hết mình, không tính toán thiệt hơn, và làm mọi thứ cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất (Aon Hewitt, 2013) Mức độ gắn kết này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Bảng 2.1: Mức độ gắn kết nhân viên theo quan điểm Aon Hewitt (2013)
Mức độ gắn kết Mô tả
Nhân viên gắn kết cao có sự tương tác mạnh mẽ và tin tưởng vào tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược của công ty, sẵn sàng nỗ lực để đạt được những mục tiêu chung Họ tích cực tìm kiếm cơ hội để cải thiện môi trường làm việc, góp phần nâng cao hiệu quả tổ chức.
Nhân viên có sự kết nối tình cảm và tương tác chặt chẽ với tổ chức, họ nhận thức rõ về công việc của mình và làm việc hiệu quả Tuy nhiên, vẫn còn sự không chắc chắn về mức độ gắn kết của họ với tổ chức.
Nhân viên trung lập chỉ thực hiện đúng trách nhiệm công việc mà không chú ý đến tình hình của tổ chức hay các vấn đề xung quanh Mặc dù không mang thái độ tiêu cực, họ thường thụ động và không tham gia tích cực vào sự phát triển của công ty.
Không gắn kết Nhân viên không có kết nối tình cảm với tổ chức, luôn có xu hướng rời khỏi tổ chức khi có cơ hội
Những nhân viên không hài lòng với tổ chức thường ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc của đồng nghiệp gắn kết, dẫn đến hiệu suất làm việc chung không cao.
Tổ chức Blessing White trong nghiên cứu năm 2013 đã phân loại gắn kết nhân viên thành năm cấp độ: hoàn toàn gắn kết, gắn kết, trung lập, không gắn kết và hoàn toàn không gắn kết Sự gắn kết cao yêu cầu sự hài lòng trong công việc và đóng góp tối đa cho mục tiêu của công ty Theo Attridge (2009), những nhân viên có mức độ gắn kết cao luôn thực hiện công việc với niềm đam mê Nhân viên trung lập cảm thấy khá hài lòng nhưng ít đóng góp cho sự thành công của tổ chức, trong khi nhân viên không gắn kết có năng lực nhưng không hài lòng và có thể phát tán quan điểm tiêu cực Cuối cùng, những nhân viên hoàn toàn không gắn kết sẽ chủ động ngắt kết nối và có suy nghĩ tiêu cực về tổ chức.
Nghiên cứu của Blessing White (2013) chỉ ra rằng nhân viên cấp quản lý thường có mức độ gắn kết cao hơn so với nhân viên cấp dưới Những nhân viên tương tác nhiều hơn với tổ chức sẽ có xu hướng gắn kết tốt hơn Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng phát hiện sự khác biệt trong mức độ gắn kết giữa nam và nữ.
Nghiên cứu của Aon Hewitt (2013) chỉ ra rằng nhân viên gắn kết thường thể hiện thái độ tích cực về công ty, trung thành và nỗ lực cho sự phát triển của tổ chức Họ tích cực tham gia vào công việc và hành xử một cách tích cực Ngược lại, nhân viên không gắn kết thường có thái độ tiêu cực, có thể gây bất lợi cho tổ chức (Aon Hewitt, 2013; Avey, Wernsing, & Luthans, 2008).
Gắn kết nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy thành công của tổ chức; ngược lại, sự thiếu gắn kết có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến đồng nghiệp và dẫn đến kết quả kinh doanh không khả quan (Aon Hewitt, 2013; Gallup).
Nghiên cứu của Gallup (2013) chỉ ra rằng bất ổn lao động là một trong những biểu hiện chính của sự thiếu gắn kết Trong nghiên cứu này, tác giả đã điều chỉnh và áp dụng khái niệm gắn kết nhân viên theo quan điểm của Aon Hewitt (2013).
Nh ữ ng y ế u t ố g ắ n k ế t nhân viên
Mô hình của Sahoo và Mishra (2012) chỉ ra rằng sự phát triển nghề nghiệp, giao tiếp, trao quyền, đối xử công bằng, và cơ hội bình đẳng là những yếu tố chính tạo nên sự gắn kết nhân viên Nhân viên sẽ hình thành mối liên hệ tình cảm với tổ chức khi họ gắn kết hiệu quả và tích cực Ngoài ra, Subrahmanin (2014) cũng xác định các yếu tố như quản lý kết quả kinh doanh, thực tiễn tổ chức, nhóm hợp tác, sự hài lòng trong công việc và hành vi công dân của tổ chức là những yếu tố quan trọng trong sự gắn kết này.
Nghiên cứu của Cardus (2013) chỉ ra năm yếu tố quan trọng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại nơi làm việc, bao gồm: sự công nhận, cơ hội phát triển, môi trường làm việc tích cực, sự giao tiếp hiệu quả và sự hỗ trợ từ lãnh đạo.
- Các nhà quản lý có thẩm quyền có khảnăng đánh giá hiệu quả của nhân viên và hỗ trợ họ
- Toàn bộ các mục tiêu được thiết lập trong bối cảnh hợp lý
- Trao quyền cho nhân viên để đánh giá khách quan sự tiến bộ hay thụt lùi trong công việc của họ
- Các nguồn lực cần thiết để nhân viên thực hiện tốt công việc của mình
- Trao quyền tự chủcho nhân viên để họ phát huy công việc tốt nhất
Theo nghiên cứu của Rana và cộng sự (2014), mô hình gắn kết nhân viên bao gồm các yếu tố như đặc điểm công việc, thiết kế công việc, mối quan hệ giữa giám sát và đồng nghiệp, môi trường làm việc, và các hoạt động phát triển nguồn nhân lực Những yếu tố này được cho là có vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên, tương tự như các đề xuất trước đó của Sahoo và Mishra (2012), Subrahmanian (2014) và Cardus (2013).
Mô hình lý thuyết nguyên nhân và kết quả về sự gắn kết của nhân viên do Rana và cộng sự (2014) đề xuất đã được lựa chọn để phân tích các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết này Qua việc rà soát nhiều tài liệu, nhóm nghiên cứu đã chứng minh mối quan hệ tích cực giữa sự gắn kết nhân viên và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Hình 2.2: Mô hình lý thuyết nguyên nhân và kết quả của sự gắn kết nhân viên
Nguồn: Ranna và cộng sự (2014)
Mô hình này nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố đặc điểm và thiết kế công việc, đồng thời xem xét mối quan hệ giữa giám sát và cộng sự, môi trường làm việc, cũng như sự phát triển nguồn nhân lực Đặc điểm và thiết kế công việc không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn đặt ra những thách thức cho người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
Ch ế độ lương, thưở ng, s ự c ộ ng nh ận, chính sách đãi ngộ đầy đủ
Quan hệ giữa giám sát và cộng sự
H ỗ tr ợ xã h ộ i c ủa đồ ng nghi ệ p
Không khí h ỗ tr ợ nơi làm việ c
T ậ p th ể g ắ n k ết nơi làm việ c
Khối lượng công việc Áp lực từ những người đồng cấp
Sự gắn kết nhân viên
G ắ n k ế t nh ậ n th ứ c Gắn kết cảm xúc
Nh ững đặc điể m cá nhân
Tính cách ch ủ độ ng
L ạ c quan Lòng t ự tr ọ ng cao
Phát triển nguồn nhân lực
Phát tri ể n t ổ ch ứ c Đào tạo và phát triển
Gi ảm ý đị nh ngh ỉ việc
Hành vi công dân của tổ chức có mối liên hệ chặt chẽ với sự gắn kết của nhân viên Các yêu cầu công việc và đặc điểm cá nhân có thể gia tăng mức độ cam kết và sự gắn bó của nhân viên (Rana và cộng sự, 2014) Mô hình này chỉ ra rằng sự gắn kết của nhân viên dẫn đến ba kết quả hoạt động quan trọng cho tổ chức: hiệu suất công việc, giảm thiểu ý định nghỉ việc, và hành vi công dân trong tổ chức (Rana và cộng sự, 2014).
Nghiên cứu lý thuyết của Rana và cộng sự (2014) chỉ ra những yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Dựa trên các cơ sở lý thuyết và tài liệu nghiên cứu hiện có, tác giả nhận thấy mô hình của Rana và cộng sự (2014) phù hợp với đề tài nghiên cứu của mình.
2.5.1 Đặc điểm công việc và thiết kế công việc Đặc điểm công việc và thiết kế công việc được mô tả như các thuộc tính hoặc các yếu tốliên quan đến công việc bao gồm bản chất của công việc và những thách thức của nó, kỹ năng tương đương, quyền tự chủ, môi trường làm việc, thù lao, lợi ích, phản hồi tích cực về kết quả hoạt động kinh doanh, mức độ an toàn trong công việc, mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức, kiến thức học được và cơ hội nghề nghiệp (Chen & Chiu, 2009) Gần đây, người lao động đã nói lên nhu cầu của họ về mức lương và các phúc lợi đi kèm, đặc biệt là xem xét loại hình công việc được thực hiện (Murwirapachena & Sibanda, 2014)
Người lao động thường gắn bó hơn với công việc khi họ cảm nhận được ý nghĩa và thử thách trong công việc, cùng với chế độ lương, thưởng và đãi ngộ xứng đáng (Rana và cộng sự, 2014) Khi nhân viên được tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc, họ có xu hướng nỗ lực nhiều hơn và cảm thấy ít căng thẳng hơn (Gagné & Bhave, 2011) Nghiên cứu của Fairlie (2011) chỉ ra rằng có mối tương quan đáng kể giữa các đặc điểm công việc yêu thích và kết quả đạt được của nhân viên, đồng thời những đặc điểm này dự đoán mức độ dao động trong sự gắn kết của nhân viên Công việc được xem là có vai trò quyết định và có kế hoạch sẽ thúc đẩy sự thích thú và gắn bó trong công việc (Anitha, 2014).
Quyền tự chủ của nhân viên là yếu tố quan trọng trong sự gắn kết nhân viên, theo nghiên cứu của Cardus (2013) Khi nhân viên cảm thấy họ có quyền lựa chọn và chịu trách nhiệm về quyết định của mình, họ sẽ gắn bó hơn với tổ chức Ngược lại, nếu họ cảm thấy bị quản lý và chỉ làm theo chỉ dẫn mà không có trách nhiệm, điều này có thể dẫn đến sự tách rời khỏi tổ chức Tại Vinafreight, quyền tự chủ của nhân viên được chấp nhận ở mức độ nhất định, cho phép họ bày tỏ quan điểm và đề xuất ý kiến, nhưng không phải lúc nào cũng được chấp thuận.
Đặc điểm công việc như đa dạng hóa công việc và đào tạo tại chỗ có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên, khuyến khích sự sáng tạo (Shantz, Alfes, Truss, & Soane, 2013; Holman và cộng sự, 2012) Ngành giao nhận vận tải hiện nay cần những nhân viên sáng tạo để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc, từ đó cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh và tăng lợi nhuận.
2.5.2 Quan hệ giữa giám sát và cộng sự
Sự gắn kết nhân viên được Welch (2011) nhấn mạnh là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý và giám sát viên trong các tổ chức toàn cầu Họ nhận thức rằng yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức mà còn quyết định sự đổi mới và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trong mô hình của Rana và cộng sự (2014), sự gắn kết trong tổ chức không chỉ phụ thuộc vào mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên, mà còn giữa các nhân viên với nhau Hỗ trợ từ người quản lý, bao gồm việc huấn luyện, lập kế hoạch công việc và cung cấp lời khuyên, là yếu tố quan trọng giúp tạo động lực cho nhân viên và thúc đẩy sự gắn kết tại nơi làm việc (Gruman & Saks, 2011) Ngoài ra, mối quan hệ và giao tiếp nội bộ giữa các cộng sự cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường sự gắn kết nhân viên (Rana và cộng sự, 2014).
Nghiên cứu của Xu và Thomas (2011) cho thấy rằng sự hỗ trợ từ lãnh đạo hoặc quản lý có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên Nhân viên thường phản ứng tích cực với những người lãnh đạo thể hiện sự quan tâm đến sở thích và sự phát triển của từng thành viên trong phòng/ban Họ cũng đánh giá cao khi lãnh đạo công nhận thành công là kết quả của nỗ lực tập thể, không phải chỉ của cá nhân nào.
Những người quản lý và giám sát đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng niềm tin và sự gắn kết của nhân viên thông qua hành động phù hợp với giá trị và đạo đức của tổ chức (Towers Watson, 2012) Để tạo ra ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết này, họ cần có kỹ năng quản lý con người tốt Tuy nhiên, nhiều tổ chức lại thường ưu tiên thăng tiến những người có kỹ năng chuyên môn hơn là kỹ năng quản trị con người, điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến sự kết nối của nhân viên (Towers Watson, 2012).
Công c ụ đo lườ ng các y ế u t ố tác động đế n s ự g ắ n k ế t nhân viên
Để đánh giá mức độ gắn kết nhân viên tại Vinafreight, tác giả đã thiết kế bảng khảo sát dựa trên các nghiên cứu trước đây về yếu tố tác động đến sự gắn kết Mỗi nhân viên sẽ trả lời bảng câu hỏi theo cùng một thứ tự, giúp đảm bảo tính nhất quán và độ tin cậy của dữ liệu thu thập được.
Bảng câu hỏi mang lại nhiều lợi ích, bao gồm khả năng phỏng vấn trực tiếp, qua điện thoại, tự điền, qua bưu điện hoặc trực tuyến (Saunders & Lewis, 2012) Trong nghiên cứu này, chúng tôi đã sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp và cho phép người tham gia tự điền câu trả lời vào bảng câu hỏi Đặc biệt, thông tin cá nhân của người được hỏi sẽ được đảm bảo tính riêng tư tuyệt đối, đồng thời chú trọng đến đặc điểm công việc và thiết kế công việc.
Quan hệ giữa giám sát và cộng sự Sự gắn kết nhân viên
Những đặc điểm cá nhân
Phát triển nguồn nhân lực
2.6.1 Thiết kế bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi (Phụ lục A) được thiết kế nhằm thu thập dữ liệu thông qua việc trả lời các câu hỏi nghiên cứu cụ thể Những câu hỏi này được xây dựng dựa trên mô hình của Rana và cộng sự (2014) cùng với một số câu hỏi từ Gallup (2013) Q12 và điều tra sự gắn kết nhân viên của Towers Watson (2012) và Aon Hewitt.
(2013), câu hỏi về ba loại gắn kết nhân viên của Crawford, LePine và Buckman
Vào năm 2013, bảng câu hỏi đã được điều chỉnh dựa trên thang đo của Rich và cộng sự (2010) Cấu trúc của bảng câu hỏi cũng được sửa đổi để tích hợp các yếu tố từ mô hình của Rana và cộng sự (2014), như đã được trình bày trong mục 2.5 của chương này.
Bảng câu hỏi bao gồm các phần sau:
Thư giới thiệu đóng vai trò quan trọng trong việc trình bày thông tin về người nghiên cứu và mục đích của nghiên cứu sự gắn kết Nó nêu rõ các vấn đề đạo đức liên quan và nhấn mạnh sự cần thiết phải có sự chấp thuận từ ban lãnh đạo công ty để tiến hành nghiên cứu Người tham gia có quyền trả lời bảng câu hỏi một cách tự nguyện và có thể từ chối trả lời bất cứ lúc nào.
Phần A của bài viết cung cấp thông tin nhân khẩu học của người trả lời, bao gồm chi nhánh làm việc, cấp bậc, độ tuổi, giới tính và bộ phận phụ trách (trực tiếp - front office hoặc gián tiếp - back office) Thông tin này rất quan trọng, giúp nhà nghiên cứu so sánh các nhóm một cách hiệu quả.
Sự gắn kết nhân viên, được đo lường qua thang đo gồm 9 biến quan sát, là biến phụ thuộc trong nghiên cứu này Thang đo này được điều chỉnh từ thang đo gắn kết công việc của Rich và cộng sự (2010) và được thiết kế để phản ánh khái niệm gắn kết của Kahn (1990), bao gồm ba loại gắn kết: thể chất, cảm xúc và nhận thức Tính hợp lệ của 9 biến quan sát đã được Crawford, LePine và Buckman (2013) xác nhận, đảm bảo rằng cấu trúc và ý nghĩa của chúng vẫn tương đồng với thang đo gốc Các câu hỏi trong thang đo sử dụng dạng Likert năm điểm, ví dụ như "Tôi luôn chuyên tâm vào công việc" (gắn kết nhận thức), "Tôi luôn đặt cảm xúc của mình vào những gì mình làm" (gắn kết cảm xúc), và "Tôi luôn làm việc với tinh thần trách nhiệm cao" (gắn kết thể chất).
Bảng 2.2: Đo lường ba loại gắn kết nhân viên
Cấu trúc và mô tả Phát biểu Tham chiếu
Gắn kết nhận thức Tôi luôn chuyên tâm vào công việc của mình
(2013) Tôi hoàn toàn tập trung vào công việc/ nhiệm vụđược phân công
Tôi hoàn toàn để tâm vào những công việc mình làm
Gắn kết cảm xúc Tôi luôn đặt cảm nhận của mình vào công việc
(2013) Tôi luôn kết nối cảm xúc với vai trò của mình trong công việc
Tôi luôn đặt cảm xúc của mình vào những gì mình làm
Gắn kết thể chất Tôi luôn làm việc với tinh thần trách nhiệm cao
(2013) Tôi luôn nỗ lực hết mình trong công việc
Tôi đã dành rất nhiều năng lượng cho công việc của mình
Các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhân viên tại Vinafreight được xác định nhằm trả lời câu hỏi nghiên cứu thứ hai và làm nền tảng cho câu hỏi ba về việc đề xuất giải pháp tăng cường sự gắn kết Các câu hỏi trong phần này được thiết kế theo thang đo Likert năm điểm, như đã được giải thích trước đó.
Phần C trong bảng câu hỏi là cốt lõi, được thiết kế và thử nghiệm để trả lời các câu hỏi nghiên cứu Theo Rana và cộng sự (2014), các yếu tố như đặc điểm công việc, thiết kế công việc, mối quan hệ giám sát và cộng sự, môi trường làm việc, và phát triển nguồn nhân lực là động lực quan trọng cho sự gắn kết nhân viên Thang đo được xây dựng dựa trên các nghiên cứu trước đó như Towers Watson (2012) và Gallup (2013) Trước khi tiến hành khảo sát chính thức, tác giả đã thực hiện phân tích sơ bộ bằng cách phỏng vấn 20 đồng nghiệp để điều chỉnh thang đo cho phù hợp với tổ chức, đồng thời đảm bảo tính hợp lệ và độ tin cậy, ví dụ như câu hỏi "tôi luôn tin tưởng người giám sát của mình" Bảng 2.3 trình bày bộ thang đo hoàn chỉnh để đo lường các yếu tố gắn kết nhân viên.
Bảng 2.3: Đo lường những yếu tố gắn kết nhân viên
Cấu trúc và mô tả Phát biểu Tham chiếu
Nguồn Đặc điểm công việc và thiết kế công việc
"Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm bản chất của công việc, tự chủ, mức lương cao hơn, lợi ích, phần thưởng, và tham gia
Tôi hiểu cách làm thế nào công việc của tôi đóng góp vào sự thành công của công ty
Tôi biết những gì tôi mong đợi ở nơi làm việc tại Công ty
(2013) Tôi được công ty trả công xứng đáng với công việc mà tôi đang làm
Những người thực hiện công việc tốt sẽ luôn được công ty công nhận và khen thưởng xứng đáng
DD4 vào quá trình ra quyết định"
Tôi được trang bị đầy đủ những trang thiết bị cần thiết để phục vụ công việc của mình
Quan hệ giám sát và cộng sự
"Sự hỗ trợ của người giám sát bao gồm huấn luyện và cho lời khuyên Sự hỗ trợđồng nghiệp rất quan trọng trong môi trường làm việc "
(Aon Hewitt, 2013, Rana và cộng sự, 2014,
Người giám sát của tôi thực hiện đúng lời cam kết của họ
Mục tiêu của phòng/ ban tôi làm việc luôn được người giám sát truyền đạt rõ ràng
Người giám sát của tôi đối xử với tất cả thành viên trong phòng/ ban với sự tôn trọng cao nhất
Người giám sát của tôi đối xử với các thành viên trong phòng/ ban công bằng
Người giám sát của tôi luôn khuyến khích tôi phát triển và nâng cao kỹ năng của mình
Tôi luôn tin tưởng người giám sát của mình
Tôi hoàn toàn tin tưởng vào các cộng sự của mình và luôn nhận được sự hỗ trợ quý báu từ họ Trong công việc, chúng tôi luôn sẵn sàng phối hợp chặt chẽ để đạt được hiệu quả cao nhất.
"Môi trường làm việc hài hòa và có ý
Tôi rất hứng thú trong công việc MT1 Tác giả Nơi làm việc của tôi khá an toàn MT2 Rana và công sự
Tôi tự hào về nơi làm việc của mình
MT3 nghĩa bao gồm các nguồn lực vật chất, không khí nơi làm việc mang tính hỗ trợ và cảm nhận được sự an toàn ở nơi làm việc"
(2014) Chúng tôi có đủ người trong phòng/ ban để thực hiện công việc được giao đúng kế hoạch và hiệu quả
Tôi được khuyến khích để đưa ra những ý tưởng mới để nâng cao hiệu quả công ty
Tôi muốn giới thiệu Công ty của tôi với mọi người rằng đây là nơi làm việc tốt nhất
Tôi được khuyến khích để sửa chữa những khuyết điểm trong công việc
MT7 Rana và công sự
Phát triển nguồn nhân lực
HRD bao gồm đào tạo và phát triển, các cơ hội nghề nghiệp, các chương trình phúc lợi của nhân viên và phản hồi"
Tôi cảm thấy có sự phát triển nghề nghiệp trong tương lai tại công ty của mình
Tôi cảm nhận sự đề bạt, bổ nhiệm trong công ty của mình khá là công bằng
Trong sáu tháng qua, có người đã nói với tôi về tiến bộ của mình trong công việc
Tôi đã được huấn luyện cần thiết để làm tốt công việc của mình
Tôi cho rằng mình sẽ làm việc cho công ty của mình ít nhất ba năm nữa
Các chính sách đào tạo và phát triển được thông báo rõ ràng cho tất cả nhân viên
Các vấn đề về hiệu suất hoặc các vấn đề kỷ luật được xử lý công bằng và minh bạch
"Các khía cạnh tổ chức như làm việc quá tải (thể chất) hoặc áp lực từđồng nghiệp (cảm xúc)"
Chúng tôi sẵn sàng làm việc nhiều hơn thời gian quy định của công ty
(2012) Công việc của tôi cho phép tôi cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân
Những đặc điểm cá nhân
"Chủđộng, lạc quan, tận tâm và tự tin"
Trong công việc, những đề xuất của tôi luôn được đánh giá cao
Tôi rất yêu thích công việc của mình
2.6.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Dữ liệu thu được từ bảng câu hỏi sẽ được nhập bằng tay trên Microsoft Excel
Dữ liệu có sai số cho phép 5% (hoàn thành 95%) sẽ được đưa vào phân tích theo nghiên cứu của Schafer (1999) Dữ liệu đã được mã hoá, tải lên và phân tích bằng phần mềm SPSS phiên bản 20 Phân tích thống kê mô tả được thực hiện trên 400 mẫu, tương ứng với 400 nhân viên từ hai chi nhánh chính tại Tp Hồ Chí Minh và Hà Nội, với các mã biến thông tin cá nhân được mô tả chi tiết.
Bảng 2.4: Mã hoá dữ liệu nhân khẩu học
A1: Chi nhánh Mã hóa A2: Cấp bậc Mã hóa
Tp Hồ Chí Minh 1 Nhân viên 1
Quản lý cấp cơ sở 3
Từ31 đến 40 tuổi 3 A5: Bộ phận làm việc
Từ41 đến 50 tuổi 4 Bộ phận gián tiếp (Back office) 1
Từ51 đến 60 tuổi 5 Bộ phận trực tiếp (Front office) 2
Số liệu thống kê mô tả giúp tóm tắt các đặc điểm của dữ liệu lớn thông qua các chỉ số như Min, Max, trung bình, độ lệch chuẩn và tần số (Zikmund và cộng sự, 2010) Tần số cung cấp thông tin về nhân khẩu học, trong khi cấu trúc bảng câu hỏi được điều tra được thể hiện qua giá trị trung bình.