Mục tiêu nghiên cứu
Đánh giá thực trạng VHDN qua việc đánh giá ba cấp độ VHDN và nhận dạng mô hình VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu
Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp quan sát thực tế kết hợp với lý thuyết ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp của Edgar H Schein được áp dụng để xây dựng bảng câu hỏi khảo sát định lượng Bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert nhằm đánh giá ba cấp độ biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp tại Công ty CPNN Hùng Hậu.
Bảng câu hỏi trong mô hình chuẩn đoán văn hóa doanh nghiệp OCAI của Kim S Cameron và Robert E Quinn được áp dụng để xác định mô hình văn hóa doanh nghiệp tại Công ty CPNN Hùng Hậu Việc sử dụng công cụ này giúp công ty hiểu rõ hơn về đặc điểm văn hóa hiện tại và từ đó có những điều chỉnh phù hợp để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Phương pháp tham vấn chuyên gia sẽ được sử dụng để điều chỉnh và bổ sung bảng câu hỏi nhằm làm rõ nghĩa Bảng câu hỏi chính thức sẽ được khảo sát định lượng trên cán bộ quản lý và nhân viên tại Công ty CPNN Hùng Hậu thông qua phương pháp chọn mẫu thuận tiện.
Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát cán bộ quản lý, nhân viên
Dữ liệu từ bảng hỏi liên quan đến ba cấp độ VHDN sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS, bao gồm việc kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua chỉ số Cronbach alpha, cũng như tính toán chỉ số trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo.
Khi sử dụng bảng hỏi theo công cụ OCAI, kết quả thu thập sẽ được xử lý bằng cách tính trung bình các câu trả lời thuộc nhóm A, và quy trình này cũng sẽ được áp dụng cho các câu trả lời thuộc nhóm B.
C, D ở cột hiện tại Tiếp tục tính trung bình tương tự cho các đáp án A, B, C,
Dữ liệu trung bình sẽ được biểu diễn trên biểu đồ radar để thể hiện loại hình văn hóa hiện tại và mong muốn trong tương lai của đối tượng khảo sát.
Dữ liệu thứ cấp từ báo cáo thường niên 2017, Tuần báo Hùng Hậu, Trang tin nội bộ TripleH và Sổ tay VHDN tại Công ty CPNN Hùng Hậu được sử dụng để phân tích thực trạng VHDN, kết hợp với kết quả xử lý số liệu sơ cấp.
Kết cấu của luận văn
Phần mở đầu: Nêu rõ lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu
Chương 1 - Cơ sở lý thuyết về văn hoá doanh nghiệp
Lý thuyết trong chương 1 được tìm hiểu nhằm làm cơ sở cho việc phân tích thực trạng VHDN trong chương 2
Chương 1 sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp (VHDN), vai trò quan trọng của VHDN trong tổ chức, và các nhân tố ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển của nó Bên cạnh đó, chương này cũng sẽ phân tích đặc điểm của VHDN, ba cấp độ biểu hiện của VHDN, và tổng hợp một số nghiên cứu trước đây liên quan đến VHDN Cuối cùng, chương sẽ đưa ra cơ sở để lựa chọn mô hình nghiên cứu áp dụng trong luận văn này.
Chương 2 - Thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Hùng Hậu
Trong chương 2, tác giả giới thiệu Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Hùng Hậu và khảo sát thực trạng văn hóa doanh nghiệp (VHDN) tại công ty Việc khảo sát được thực hiện thông qua mô hình ba cấp độ VHDN của Edgar H Schein (2004) và mô hình chuẩn đoán VHDN OCAI của Kim S Cameron và Robert E Quinn (2006).
Dựa trên khảo sát thực tế, chúng tôi đã rút ra kết luận về tình hình văn hóa tại Công ty CPNN Hùng Hậu, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại đây.
Chương 3 - Giải pháp hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Hùng Hậu
Dựa trên những bất cập trong văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đã nêu ở chương 2, tác giả sẽ đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao và hoàn thiện VHDN tại Công ty Cổ phần Nông Nghiệp Hùng Hậu.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
Các khái niệm về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp
Trong suốt quá trình phát triển của nhân loại, văn hóa (VH) đã hình thành và thay đổi theo từng thời kỳ lịch sử, loại bỏ những yếu tố không phù hợp và tiếp nhận những yếu tố mới phù hợp với trình độ kinh tế - xã hội hiện tại Tại hội nghị về VH của UNESCO năm 1982 ở Mexico, đã có hơn 200 định nghĩa về VH được đưa ra, và con số này đang ngày càng tăng Sự đa dạng trong quan niệm về VH xuất phát từ cách tiếp cận khác nhau của các nhà nghiên cứu, dựa trên những vấn đề phong phú và phức tạp của văn hóa.
Theo cách tiếp cận ngôn ngữ, văn hóa (VH) trong tiếng La tinh được hiểu là "Cultus", bao gồm việc trồng trọt để phục vụ cuộc sống và giáo dục để nâng cao phẩm chất con người Trong tiếng Hán cổ, chữ "văn" biểu thị vẻ đẹp của tri thức và nhân tính thông qua sự tu dưỡng bản thân, trong khi chữ "hóa" ám chỉ việc sử dụng tri thức để giáo dục và hiện thực hóa trong thực tiễn Như vậy, VH được coi là hoạt động tinh thần của con người nhằm tạo ra những giá trị tốt đẹp trong cuộc sống.
Văn hóa (VH) có hai cách hiểu chính: theo nghĩa hẹp và nghĩa rộng Theo nghĩa hẹp, VH bao gồm những giá trị tinh hoa như văn hóa nghệ thuật, các giá trị trong từng lĩnh vực như văn hóa kinh doanh, và những giá trị đặc thù của từng vùng miền như văn hóa Tây Nguyên hay văn hóa Đông Sơn Ngược lại, theo nghĩa rộng, VH được xem là tất cả những gì con người sáng tạo ra E Heriot cho rằng "VH là cái còn lại sau khi người ta đã quên đi tất cả", trong khi E.B Tylor (1871) đồng nhất VH với văn minh, bao gồm các lĩnh vực liên quan đến đời sống con người từ tri thức, tín ngưỡng đến nghệ thuật, đạo đức, và pháp luật Do đó, VH được hiểu một cách bao quát về tất cả các lĩnh vực sáng tạo của con người.
Hồ Chí Minh (1943) đã nhấn mạnh rằng, để sinh tồn và đạt được mục đích sống, con người đã sáng tạo ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật và các công cụ phục vụ cho cuộc sống hàng ngày Tất cả những sáng tạo và phát minh này đều phản ánh sự tiến bộ của nhân loại.
Văn hóa (VH) được hiểu là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt và biểu hiện của con người nhằm đáp ứng nhu cầu đời sống và sinh tồn Theo UNESCO (1986), VH là tổng thể các hoạt động sáng tạo của cá nhân và cộng đồng qua các thời kỳ, hình thành nên hệ thống giá trị, truyền thống và cách thể hiện đặc trưng của mỗi dân tộc Như vậy, VH không chỉ bao gồm các giá trị vật chất mà còn cả tinh thần, tạo nên sự khác biệt giữa các dân tộc.
Đỗ Thị Phi Hoài (2009) định nghĩa văn hóa (VH) là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần mà nhân loại tạo ra qua lịch sử, không quá trừu tượng nhưng cũng không liệt kê cụ thể.
Văn hóa (VH) được định nghĩa rất đa dạng, bao gồm nhiều lĩnh vực, hình thức và thành tựu khác nhau Tuy nhiên, VH thường được hiểu là tập hợp các giá trị vật chất và tinh thần mà con người sáng tạo ra, trong đó giá trị vật chất và tinh thần luôn đan xen Sản phẩm vật chất chứa đựng giá trị tinh thần, và ngược lại, giá trị tinh thần thường được thể hiện qua hình thức vật chất cụ thể Cần lưu ý rằng không phải mọi sản phẩm vật chất hay tinh thần đều được coi là VH; chỉ những sản phẩm đã thực sự kết tinh thành giá trị và tồn tại bền vững qua lịch sử mới được công nhận là VH.
1.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, để đảm bảo sự phát triển bền vững, doanh nghiệp và quốc gia cần nhận thức rằng kinh doanh không chỉ vì lợi nhuận mà còn phải hướng đến các giá trị văn hóa Điều này giúp định hướng đúng đắn cho sự phát triển bền vững của các chủ thể kinh doanh, đồng thời nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho con người.
VHDN đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt là qua sự phát triển mạnh mẽ của các công ty Nhật Bản tại Mỹ vào những năm 1970 Đến đầu thập niên 90, nhiều chuyên gia kinh tế toàn cầu bắt đầu nghiên cứu sâu về VHDN, như ông Georges de Saite Marie đã chỉ ra.
VHDN là sự kết hợp của các giá trị, biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, điều cấm kỵ, cùng với quan điểm triết học và đạo đức, tạo nên nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp Theo Tổ chức Lao động Quốc tế, VHDN là sự pha trộn đặc biệt của các giá trị, tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, cùng với thái độ ứng xử và lễ nghi, tất cả đều mang tính duy nhất cho một tổ chức Edgar H Schein cũng đã đưa ra định nghĩa về VHDN, nhấn mạnh tầm quan trọng của nó trong việc hình thành bản sắc và văn hóa của doanh nghiệp.
VHDN là tổng hợp các quan niệm và giá trị mà các thành viên trong công ty học được từ việc giải quyết vấn đề nội bộ và tương tác với môi trường bên ngoài Theo Dương Thị Liễu (2013), VHDN được định nghĩa là hệ thống giá trị, chuẩn mực, quan niệm và hành vi của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến hoạt động của mọi thành viên và tạo nên bản sắc riêng Định nghĩa về VHDN rất đa dạng, nhưng nhìn chung, nó được xem như hệ thống giá trị tinh thần của doanh nghiệp, hình thành qua quá trình phát triển tổ chức và quyết định hành vi cá nhân trong bối cảnh biến động môi trường, đồng thời thể hiện qua các hình thái vật chất của doanh nghiệp.
Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
VHDN đóng vai trò như tài sản vô hình của các doanh nghiệp, có tác động tích cực đến sự phát triển của doanh nghiệp:
VHDN đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng phong cách riêng của doanh nghiệp, giúp phân biệt giữa các công ty Nó bao gồm các yếu tố như triết lý kinh doanh, lễ nghi và huyền thoại, tạo nên những nét đặc trưng riêng biệt Một công ty có văn hóa doanh nghiệp mạnh thường để lại ấn tượng tích cực với bên ngoài và khơi dậy niềm tự hào trong các thành viên nội bộ.
VHDN đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lực hướng tâm cho doanh nghiệp, giúp các thành viên nhận thức rõ vai trò của mình và gắn bó hơn với mục tiêu chung Sự nhận thức này không chỉ thúc đẩy tinh thần làm việc mà còn góp phần nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.
VHDN khuyến khích đổi mới và sáng tạo, tạo điều kiện cho các thành viên phát huy tính năng động và sáng tạo của mình Điều này không chỉ thúc đẩy sự gắn bó lâu dài của các thành viên mà còn tăng cường hiệu suất làm việc tích cực hơn.
Môi trường văn hóa doanh nghiệp (VHDN) không phải lúc nào cũng mang lại tác động tích cực; một môi trường không lành mạnh có thể ảnh hưởng xấu đến tâm lý làm việc và cuộc sống của nhân viên, từ đó tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh Vì vậy, VHDN tích cực đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp
Theo Đỗ Thị Phi Hoài (2009), quá trình hình thành văn hóa doanh nghiệp (VHDN) kéo dài và chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố Ba yếu tố quyết định nhất bao gồm văn hóa dân tộc, vai trò của người lãnh đạo và các giá trị học hỏi.
Văn hóa dân tộc có ảnh hưởng sâu sắc đến văn hóa doanh nghiệp, vì văn hóa doanh nghiệp là một phần nhỏ trong bức tranh tổng thể của văn hóa dân tộc Sự tương tác giữa các thành viên trong doanh nghiệp tạo ra một môi trường làm việc gắn kết, nơi họ cùng nhau hướng tới mục tiêu chung Những giá trị văn hóa dân tộc và đặc điểm nhân cách của từng cá nhân được tích hợp vào văn hóa doanh nghiệp, góp phần hình thành bản sắc riêng cho tổ chức.
Trong quá trình hình thành và phát triển, người lãnh đạo ảnh hưởng mạnh mẽ đến văn hóa doanh nghiệp (VHDN) thông qua hệ tư tưởng, tài năng và tính cách của họ Họ quyết định cơ cấu tổ chức, công nghệ và sáng tạo ra các biểu tượng, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại của doanh nghiệp Sự thay đổi qua nhiều thế hệ lãnh đạo trong cùng một doanh nghiệp có thể tạo ra những giá trị văn hóa khác nhau, từ đó làm biến đổi phần nào văn hóa trong doanh nghiệp.
Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, có những giá trị học hỏi quan trọng không thuộc về văn hóa dân tộc hay do lãnh đạo tạo ra, mà được hình thành từ tập thể cán bộ nhân viên Những giá trị này, có thể xuất hiện một cách vô thức hoặc có ý thức, ảnh hưởng đến doanh nghiệp theo cả chiều hướng tích cực và tiêu cực Chúng bao gồm kinh nghiệm xử lý công việc, kiến thức từ các tổ chức bên ngoài như nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh, chương trình giao lưu ngành nghề, các khóa đào tạo quốc tế, cũng như ảnh hưởng từ các nền văn hóa khác và xu hướng xã hội hiện tại.
Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp của Stephen P Robbins
Theo nghiên cứu của Stephen P Robbins (2012), ông cho rằng có bảy đặc điểm cơ bản cho thấy cốt lõi của VHDN bao gồm:
1 Đổi mới và mạo hiểm: mức độ nhân viên được khuyến khích phải đổi mới và mạo hiểm
2 Chú ý tới từng tiểu tiết: mức độ chú ý chi tiết và độ chính xác cao cho nhân viên
3 Định hướng kết quả: mức độ nhà quản lý tập trung vào kết quả hơn là cách thức thực hiện bằng những quy trình và kỹ thuật
4 Định hướng con người: mức độ đưa ra quyết định của nhà quản lý sẽ theo hướng quản lý dựa trên hiệu quả công việc của người lao động
5 Định hướng nhóm: mức độ các công việc được tổ chức theo tập thể thay vì theo cá nhân
6 Tính quyết đoán, hiếu thắng: mức độ quyết đoán và cạnh tranh giữa các thành viên trong tổ chức thay vì thái độ dễ dãi chấp nhận
7 Sự ổn định: mức độ các hoạt động của doanh nghiệp duy trì sự ổn định vị thế bên trong của tổ chức
Sự kết hợp của bảy đặc điểm cốt lõi tạo ra sự đa dạng văn hóa trong các tổ chức, giúp phân biệt chúng với nhau.
Ba cấp độ biểu hiện văn hóa doanh nghiệp của Edgar H Schein
Ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp (VHDN) của Edgar H Schein (2004) phản ánh cách nhìn nhận các hiện tượng của người quan sát, từ những yếu tố hữu hình đến vô hình Phân tích VHDN được chia thành ba cấp độ chính, như thể hiện trong hình 1.1.
Hình 1.1 Mô hình ba cấp độ văn hóa của Edgar H Schein
Cấp độ thứ nhất của văn hóa hữu hình bao gồm những biểu hiện rõ ràng và dễ nhận biết Cấp độ thứ hai chứa đựng các giá trị chuẩn mực và quy tắc hành xử chung, phản ánh niềm tin và giá trị của tổ chức Cấp độ thứ ba, sâu sắc nhất, là các quy tắc ngầm định đã ăn sâu vào tiềm thức của từng thành viên, tạo nên bản sắc riêng cho doanh nghiệp Cách tiếp cận của Edgar H Schein, từ hiện tượng đến bản chất, giúp hiểu rõ và sâu sắc các thành phần cấu thành của văn hóa.
Cấp độ 1: Các giá trị VH hữu hình
Cấp độ này có đặc điểm quan trọng là dễ nhận thấy nhưng khó lý giải Ngay cả những người bên ngoài tổ chức cũng có thể mô tả những gì họ quan sát được, nhưng việc chỉ dựa vào mô tả đó không đủ để hiểu hết ý nghĩa sâu xa.
Giá trị văn hóa hữu hình
Giá trị chuẩn mực được tuyên bố
Các quy tắc ngầm định thật sự của sự vật, hiện tượng đang quan sát Những giá trị VH hữu hình này được thể hiện qua:
Kiến trúc đặc trưng bao gồm các thiết kế ngoại thất và nội thất của công sở, đóng vai trò biểu tượng cho tổ chức Những công trình kiến trúc đồ sộ và đặc biệt được sử dụng để tạo ấn tượng mạnh mẽ về sự khác biệt, thành công và sức mạnh của tổ chức.
Nghi lễ và nghi thức là những hoạt động quan trọng, thể hiện giá trị cốt lõi của tổ chức, đồng thời nêu gương điển hình cho niềm tin và cách hành động của tổ chức Chúng giúp củng cố mối quan hệ giữa các thành viên, tạo sự gắn kết chặt chẽ trong cộng đồng.
Biểu tượng và logo đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt giá trị và ý nghĩa một cách nhanh chóng và ngắn gọn Logo được thiết kế để thể hiện hình ảnh của tổ chức, giúp doanh nghiệp thể hiện giá trị cốt lõi mà họ muốn hướng tới Do đó, việc chú trọng vào thiết kế logo là rất cần thiết để tạo ấn tượng mạnh mẽ và rõ ràng về thương hiệu.
Giai thoại là những câu chuyện phản ánh các sự kiện lịch sử, có thể được khái quát hoặc hư cấu từ những sự kiện có thật Những giai thoại này thường xoay quanh những tấm gương điển hình với hành động phù hợp chuẩn mực đạo đức, đồng thời làm nổi bật các giá trị mà người lãnh đạo công ty mong muốn Mục tiêu là xây dựng hình mẫu lý tưởng về các chuẩn mực và giá trị văn hóa doanh nghiệp (VHDN).
Ngôn ngữ và khẩu hiệu đóng vai trò quan trọng trong việc truyền tải triết lý kinh doanh và ảnh hưởng đến văn hóa công ty Khẩu hiệu thường sử dụng ngôn từ đơn giản, đôi khi có phần sáo rỗng, nhằm diễn đạt một cách ngắn gọn nhất những giá trị cốt lõi của tổ chức Để hiểu rõ hơn về ý nghĩa của khẩu hiệu, cần liên hệ với bản tuyên bố sứ mệnh của tổ chức, từ đó tạo ra sự kết nối mạnh mẽ giữa các thành viên trong và ngoài công ty.
Các ấn phẩm điển hình là tài liệu chính thức giúp làm rõ mục tiêu hoạt động, niềm tin và triết lý kinh doanh của tổ chức đối với cả nhân viên và bên ngoài Những ấn phẩm này bao gồm bảng tuyên bố sứ mệnh, báo cáo thường niên, catalogue sản phẩm, trang web công ty và trang tin nội bộ.
Các giá trị văn hóa hữu hình chứa đựng nhiều giá trị tiềm ẩn về văn hóa, nhưng chúng thường dễ thay đổi và chỉ phản ánh một phần nhỏ văn hóa doanh nghiệp của tổ chức Việc suy luận các giá trị văn hóa sâu hơn chỉ dựa vào các giá trị hữu hình có thể dẫn đến độ chính xác thấp, vì điều này phụ thuộc vào cảm giác và quan điểm chủ quan của người quan sát Để thực sự hiểu biết về văn hóa doanh nghiệp, cần có thời gian để trao đổi và quan sát hành vi của các thành viên trong tổ chức, điều này được thể hiện qua việc phân tích các biểu hiện văn hóa ở cấp độ sâu hơn.
Cấp độ 2: Những giá trị được tuyên bố
Giá trị chuẩn mực là những giá trị được công bố, đóng vai trò là kim chỉ nam cho hoạt động của các thành viên trong tổ chức Chúng hướng dẫn cách ứng xử trong các tình huống cạnh tranh và là một phần quan trọng của văn hóa doanh nghiệp Các giá trị này được thể hiện rõ ràng trong các tuyên bố của tổ chức.
T ầ m nhìn : là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo, lý tưởng, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành trong tương lai
Sứ mệnh của một tổ chức xác định nhiệm vụ trọng tâm và lý do tồn tại, đóng vai trò quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp (VHDN) mà tất cả các thành viên cùng chia sẻ.
Giá trị cốt lõi là những nguyên tắc và nguyên lý nền tảng, bền vững của tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sứ mệnh và hướng đi của doanh nghiệp Chúng không chỉ giúp định hình con đường và phương thức mà còn xác định các giai đoạn cần thiết để đạt được tầm nhìn đã đề ra.
Chiến lược là các kế hoạch và hành động được thiết lập để đạt được mục tiêu của tổ chức, và nó liên quan chặt chẽ đến sứ mệnh của tổ chức Sự nhất quán giữa chiến lược và sứ mệnh là điều cần thiết, trong khi các lựa chọn chiến lược thường bị giới hạn bởi văn hóa tổ chức được thể hiện trong bảng tuyên bố sứ mệnh.
Mục tiêu của bài viết là giúp các cá nhân hoặc tổ chức hiểu rõ sứ mệnh của mình, mặc dù có thể chưa nắm bắt được tất cả các chi tiết Sự trừu tượng trong ý nghĩa của sứ mệnh cần được chuyển hóa thành những mục tiêu cụ thể và rõ ràng, nhằm đạt được sự đồng thuận giữa các thành viên trong tổ chức.
Một số nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp
1.6.1 Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Trompenaars
Xét về cách phân loại VHDN, Trompenaars (1997) đã mô tả 4 loại hình VH tổ chức theo kiểu:
Văn hóa gia đình đặc trưng bởi sự nhấn mạnh vào thứ bậc và định hướng cá nhân Nó tạo ra môi trường tập trung vào quyền lực và vị trí lãnh đạo, nơi vai trò của người đứng đầu giống như một bậc phụ huynh.
VH Eiffen nổi bật với việc chú trọng vào cấp bậc và định hướng nhiệm vụ, giúp nhân viên dễ dàng nhận biết công việc thông qua sự phân định rõ ràng theo cấp bậc.
- VH tên lửa được định hướng: VH tên lửa định hướng tập trung vào các vấn đề thực tế, hoạt động vì mục tiêu chung của tổ chức
- VH lò ấp trứng: VH lò ấp trứng nhấn mạnh vào sự bình đẳng và định hướng cá nhân
Bốn loại hình này là sự kết hợp của 2 thể liên tục là bình đẳng (thứ bậc) và nhấn mạnh (cá nhân, nhiệm vụ)
1.6.2 Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Goffee và John
Năm 1998, Goffee và John đã dựa trên nghiên cứu của Edgar H Schein (2010) để phân loại văn hóa doanh nghiệp (VHDN) theo hai khía cạnh chính: sự thống nhất và tính hòa đồng Sự kết hợp của hai yếu tố này đã dẫn đến việc xác định bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp, như được thể hiện trong hình 1.2.
Hình 1.2 Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Goffee và John
1 Phân mảnh: sự thống nhất và tính hòa đồng đều ở mức thấp
2 Tư lợi: sự thống nhất được đánh giá cao, trong khi tính hòa đồng lại ở mức thấp
3 Công cộng: sự thống nhất thấp và tính hòa đồng cao
4 Mạng lưới: hai khía cạnh trên đều được đánh giá cao
1.6.3 Lý thuyết chiều văn hóa của Hofstede
Geert Hofstede (2010) đã phát triển lý thuyết đa chiều về văn hóa quốc gia, trong đó ông phân tích sáu yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của các thành viên trong từng quốc gia Các yếu tố này được mô hình hóa như trong hình 1.3.
Hình 1.3 Mô hình các chiều văn hóa của Hofstede
Các chiều kích VH thể hiện qua sáu đặc điểm:
Tính cá nhân so với tính tập thể (Individualism vs Collectivism – IDV) phản ánh mức độ ưu tiên mà một xã hội đặt ra cho nhu cầu và mục tiêu của cá nhân so với lợi ích của tập thể Trong các nền văn hóa cá nhân chủ nghĩa, cá nhân được khuyến khích theo đuổi ước mơ và mục tiêu riêng, trong khi ở các nền văn hóa tập thể, sự đoàn kết và lợi ích chung của nhóm được đặt lên hàng đầu Sự khác biệt này ảnh hưởng đến cách mà các mối quan hệ xã hội, công việc và quyết định cá nhân được hình thành và phát triển.
Nam tính và nữ tính thể hiện hai giá trị văn hóa khác nhau, trong đó văn hóa nam tính (MAS) thường chú trọng vào thành tựu và phần thưởng vật chất, trong khi văn hóa nữ tính lại tập trung vào sự hợp tác và các mối quan hệ xã hội.
Tâm lý né tránh (Uncertainty Avoidance – UAI) là mức độ cảm thấy thoải mái trong những hoàn cảnh không được lên kế hoạch từ trước
Tính cá nhân so với Tính tập thể
Nam tính so với Nữ tính
Khoảng cách quyền lực Định hướng dài hạn so với Định hướng ngắn hạn
Tự thỏa mãn so với tự kiềm chế
Khoảng cách quyền lực (Power Distance – PDI) đo lường mức độ chấp nhận của những thành viên có ít quyền lực hơn đối với sự phân bổ quyền lực không công bằng trong xã hội.
Định hướng dài hạn so với Định hướng ngắn hạn (Long-term Orientation vs
Định hướng dài hạn (LTO) tập trung vào phần thưởng tương lai, nhấn mạnh sự kiên trì, tiết kiệm và khả năng thích nghi, trong khi định hướng ngắn hạn chú trọng vào các giá trị liên quan đến quá khứ và hiện tại Điều này bao gồm việc tôn trọng truyền thống, giữ sĩ diện, tuân theo quy tắc xã hội và quan tâm đến sự hài lòng trong giai đoạn hiện tại.
Tự thỏa mãn so với tự kiềm chế (Indulgence vs Restraint - IND) đề cập đến mức độ mà các thành viên trong xã hội nỗ lực kiểm soát những mong muốn và sự bốc đồng của bản thân Sự cân bằng giữa việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân và khả năng kiềm chế có ảnh hưởng lớn đến hành vi và giá trị văn hóa trong cộng đồng.
Mô hình này thường được áp dụng trong nghiên cứu tâm lý học đa sắc tộc và các khía cạnh văn hóa đa quốc
1.6.4 Mô hình chuẩn đoán văn hóa doanh nghiệp của Denision
Mô hình Denison dựa trên bốn đặc điểm văn hoá quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động tổ chức: sự tham chính, tính nhất quán, khả năng thích ứng và sứ mệnh Trung tâm của mô hình là các niềm tin và quan niệm trong hoạt động kinh doanh, thể hiện qua hành vi và hoạt động hàng ngày Bốn đặc tính cơ bản được mô tả trong hình 1.4, mỗi đặc tính bao gồm ba chỉ số liên quan đến hành vi trong doanh nghiệp Các đặc tính được phân chia theo chiều ngang từ tính linh hoạt đến độ ổn định, và theo chiều dọc từ tính hướng nội đến tính hướng ngoại Mỗi chỉ số được đo bằng năm mục khảo sát, tổng cộng có 60 câu trong bảng khảo sát Mô hình này đã được nghiên cứu hơn hai mươi năm tại hơn 3.000 tổ chức với hơn 100.000 người tham gia khảo sát.
Hình 1.4 Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Denision
Bốn đặc điểm văn hoá của các tổ chức được mô tả:
Sự tham chính phản ánh mức độ cam kết và cảm giác mạnh mẽ về quyền sở hữu của các thành viên trong tổ chức Đặc tính này được đánh giá qua ba chỉ số quan trọng: phân quyền, định hướng làm việc nhóm và phát triển năng lực.
Tính nhất quán trong văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự kết hợp bền vững và ổn định Để đo lường tính nhất quán, có ba chỉ số chính cần xem xét: giá trị cốt lõi, sự đồng thuận giữa các thành viên, cùng với mức độ hợp tác và hội nhập trong tổ chức.
Khả năng thích ứng của doanh nghiệp được xác định bởi khả năng điều chỉnh nhanh chóng theo nhu cầu của khách hàng Đặc điểm này được đánh giá thông qua ba chỉ số chính: khả năng đổi mới, định hướng khách hàng và tổ chức học tập.
Sứ mệnh của tổ chức là xác định rõ ràng các mục tiêu và phương hướng hoạt động dài hạn Đặc tính này được đo lường qua ba chỉ số quan trọng: tầm nhìn, hệ thống mục tiêu và định hướng chiến lược.
1.6.5 Công cụ đánh giá VHDN của Kim S Cameron và Robert E Quinn
Giới thiệu chung về Công ty CPNN Hùng Hậu
- Tên giao dịch: Công Ty Cổ Phần Nông Nghiệp Hùng Hậu
- Tên tiếng Anh: HungHau Agricultural
- Mã số doanh nghiệp: 0302047389 cấp lần đầu vào ngày 10/07/2000
- Vốn điều lệ: 187.800.000.000 đồng (năm 2017)
- Địa chỉ: 736-738 Điện Biên Phủ, phường 10, quận 10 Tp Hồ Chí Minh
- Website: www.agri.hunghau.vn
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty CPNN Hùng Hậu, tiền thân là Xí Nghiệp Mặt Hàng Mới, được thành lập vào năm 1988 Sau gần 30 năm phát triển, công ty đã trải qua hai lần đổi tên: vào năm 2000, công ty được cổ phần hóa và mang tên Công ty Cổ phần Thủy Sản số 1, và vào ngày 01/06/2015, công ty chính thức đổi tên thành Công Ty CPNN Hùng Hậu sau khi phát hành cổ phiếu.
Mã chứng khoán SJ1 của công ty được chính thức niêm yết trên Sở giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh vào năm 2006
Công ty bắt đầu với vốn điều lệ 20 tỷ đồng và đã tăng trưởng mạnh mẽ lên 187,80 tỷ đồng vào năm 2017, gấp hơn 9 lần so với ban đầu, nhờ vào việc chào bán cổ phiếu ra công chúng và thực hiện trả cổ tức bằng cổ phiếu.
2.1.3 Những thành tựu đã đạt được của công ty CPNN Hùng Hậu
Công ty vinh dự được Nhà nước trao tặng Huân chương lao động hạng II năm
1992 và Huân chương lao động hạng I năm 1998
Năm 2002 – 2008, CĐNN & PTNTVN trao bằng khen vì phong trào Phụ nữ 2 giỏi (giỏi việc nước - đảm việc nhà)
Năm 2004, 2005 và 2007, công ty đã vinh dự nhận Huy chương vàng tại Hội chợ Vietfish Năm 2006, công ty đạt thành tích xuất sắc trong phong trào thi đua Xanh-Sạch-Đẹp và đảm bảo an toàn vệ sinh lao động trong giai đoạn 10 năm (1996–2006), đồng thời giành Cúp vàng thương hiệu hội nhập.
Năm 2003–2014, nhận được cờ thi đua và bằng khen của TLĐLĐVN vì thành tích Xây dựng Công đoàn cơ sở vững mạnh
Năm 2015, nhận giải thưởng Sao vàng Đất Việt ngày 04/10/2015 và nhận cờ Công đoàn ngành do Bộ Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn trao tặng
Vào ngày 29/7/2016, doanh nghiệp đã vinh dự nằm trong TOP 30 doanh nghiệp có Báo cáo thường niên xuất sắc nhất tại Lễ trao giải Cuộc bình chọn Báo cáo thường niên 2016 (ARA 2016) Ngoài ra, các sản phẩm thực phẩm chế biến sẵn của doanh nghiệp cũng được phép xuất khẩu vào thị trường quốc tế.
EU với code DL01, Chứng nhận ISO 22000:2005, HALAL, BRC, HACCP
Hình 2.1 Cơ cấu bộ máy quản lý công ty CPNN Hùng Hậu
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của công ty, bao gồm các cổ đông có quyền biểu quyết.
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của công ty, có quyền quyết định và thực hiện các quyền cũng như nghĩa vụ của công ty mà không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.
Ban giám đốc gồm tổng giám đốc và phó tổng giám đốc, có trách nhiệm điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty và chịu sự giám sát từ Hội đồng quản trị Trong khi đó, Ban kiểm soát thực hiện chức năng giám sát Hội đồng quản trị và Ban tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành công ty.
Các phòng ban tương tác cùng nhau thực hiện các chức năng và nhiệm vụ được giao, được chia thành 2 khối:
Khối nhà máy sản xuất gồm: ban điều hành sản xuất, phòng quản lý chất lượng, phòng kho vận Khối văn phòng bao gồm các phòng ban còn lại
Hình 2.2 Tổng số lượng nhân sự cán bộ nhân viên HHA từ năm 2012 đến 2017
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự HHA)
Số lượng nhân sự của công ty đã giảm qua các năm, chủ yếu do việc đầu tư vào máy móc để tối ưu hóa quy trình sản xuất và giảm thiểu sự cần thiết của lao động ở những khâu không quan trọng.
Công ty có tổng số nhân sự là 547 người vào năm 2017, theo thông tin từ phòng hành chính nhân sự Trong đó, khối văn phòng đóng vai trò quan trọng trong cơ cấu nhân sự tại các phòng ban.
171 người, được phân bố ở 11 phòng ban, số còn lại là công nhân trực tiếp sản xuất
Tổng số lượng cán bộ nhân viên (ĐVT: Người)
Bảng 2.1 Nhân sự các phòng ban ở HHA
Chức danh Số lượng (Người)
Phòng hành chính nhân sự 20
Phòng tài chính kế toán 18
Phòng phát triển kinh doanh 17
Phòng phát triển sản phẩm 3
Phòng kế hoạch sản xuất 3
Phòng quản lý kỹ thuật 4
Ban điều hành sản xuất 9
Phòng quản lý chất lượng 46
Lao động trực tiếp sản xuất 376
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự HHA)
Theo thống kê của phòng nhân sự trong ba năm qua, đa số cán bộ nhân viên tại công ty đều có trình độ đại học, thể hiện đây là một lực lượng tri thức có năng lực.
Bảng 2.2 Cơ cấu trình độ của CBNV HHA
Trên đại học 3.52 1.06 0.58 Đại học 65.88 69.48 66.08
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự HHA)
Theo thống kê của phòng nhân sự, mặc dù số lượng nhân sự đã giảm, thu nhập bình quân đầu người lại có xu hướng tăng, từ 4.952.000 đồng/tháng vào năm 2012 lên 6.998.000 đồng/tháng vào năm 2017.
Bảng 2.3 Thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên HHA (ĐVT: 1000 đ)
Thu nhập bình quân (đồng/người/tháng) 4.952 5.037 5.543 6.239 6.634 6.998
(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự HHA)
Từ năm 2014 đến 2015, tỷ lệ tăng thu nhập bình quân đạt 10,05% và 12,56%, tuy nhiên, vào năm 2016 và 2017, mức tăng này có dấu hiệu chững lại với sự gia tăng không đáng kể Mức thu nhập bình quân này phản ánh tổng thu nhập của nhiều vị trí cán bộ nhân viên, bao gồm cả lương và thưởng.
Khối gián tiếp sản xuất hưởng lương 3P: công ty đang áp dụng thang bản lương
Chương trình 3P áp dụng cho cán bộ nhân viên khối văn phòng, ngoại trừ bộ phận kinh doanh, những người không tham gia trực tiếp vào sản xuất Cấu trúc lương bao gồm: P1 là lương theo vị trí công việc, P2 được xác định dựa trên năng lực của nhân viên, và P3 là thưởng dựa trên kết quả hoàn thành mục tiêu công việc, khi công ty đạt được mục tiêu kinh doanh (lợi nhuận), chiếm 5% tổng lương 3P.
Đạt dưới 70% mục tiêu kinh doanh thì không được hưởng lương P3
Đạt từ 70% – 80% mục tiêu kinh doanh thì hưởng 50% lương P3
Đạt từ 80% – 90% mục tiêu kinh doanh thì hưởng 75% lương P3
Đạt từ 90% – 100% mục tiêu kinh doanh thì hưởng 100% lương P3
Đạt trên 100% mục tiêu kinh doanh thì hưởng 100% lương P3 + Bonus
Bộ phận kinh doanh: hưởng lương cố định và thưởng doanh số Trong đó, tiền thưởng doanh số được tính theo quý và bằng doanh thu thực hiện x 0,1%
Khối trực tiếp sản xuất nhận lương dựa trên sản phẩm hoàn thành Ngoài ra, nhân viên còn có cơ hội tham gia các cuộc thi nâng bậc lương hàng năm, giúp điều chỉnh mức lương phù hợp với năng lực và hiệu suất làm việc.
2.1.6 Kết quả sản xuất - kinh doanh
Các mặt hàng của công ty chủ yếu phục vụ cho xuất khẩu, thị trường nội địa cũng được chú ý phát triển trong những năm gần đây
Công ty xuất khẩu luôn hướng tới việc mở rộng quy mô và tăng thị phần, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của ngành thủy sản Mục tiêu phấn đấu đến năm tới là nâng cao hiệu quả kinh doanh và khẳng định vị thế trên thị trường.
2025 đạt 5% tổng sản lượng xuất khẩu cá tra và hàng chế biến sẵn từ Việt Nam
Phân tích thực trạng VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu theo ba cấp độ 31 1 Kết quả mô tả mẫu nghiên cứu
Thực trạng ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp (VHDN) của công ty CPNN Hùng Hậu được phân tích dựa trên lý thuyết ba cấp độ VHDN của Edgar H Schein (2004) Các biến quan sát liên quan đến những vấn đề quan trọng tại công ty đã được xem xét kỹ lưỡng Sau khi tham khảo ý kiến, chúng tôi đã thu thập được những thông tin cần thiết để đánh giá tình hình hiện tại.
12 chuyên gia trong công ty đã đánh giá mức độ rõ nghĩa của các biến quan sát trong bảng câu hỏi khảo sát định lượng Cuộc khảo sát được thực hiện trên cán bộ quản lý và nhân viên khối văn phòng tại Công ty CPNN Hùng Hậu, với tiêu chí lựa chọn những người có thời gian công tác từ một năm trở lên, theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện.
2.2.1 Kết quả mô tả mẫu nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu cho thấy lực lượng lao động tại công ty chủ yếu là nữ, với trình độ đại học chiếm ưu thế Đối tượng lao động chủ yếu nằm trong độ tuổi từ 25 đến 35 và có thời gian công tác từ 1 đến 3 năm Đặc biệt, công ty có nhiều lao động trẻ, có trình độ cao và ham học hỏi, tạo ra một môi trường làm việc năng động và dễ dàng tiếp thu các giá trị văn hóa mới.
Bảng 2.5 Kết quả mô tả mẫu nghiên cứu
Tiêu thức Tần suất Tỷ lệ % Tỷ lệ % tích lũy
Nam 37 24,20% 100,00% Độ tuổi Dưới 25 tuổi 15 9,80% 9,80%
Thời gian công tác Từ 1 đến dưới 3 năm 68 44,40% 44,40%
(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)
2.2.2 Phân tích ba cấp độ biểu hiện VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu 2.2.2.1 Cấp độ thứ nhất - các giá trị văn hoá hữu hình
Các giá trị văn hóa hữu hình đạt mức trung bình 3,81, với các biến quan sát dao động từ 3,35 cho biến quan sát về truyền thống lịch sử đến 3,98 cho biến quan sát về cơ sở vật chất (xem bảng 2.6).
Bảng 2.6 Kết quả khảo sát giá trị hữu hình của cán bộ - nhân viên HHA
TT Tiêu thức Trung bình Độ lệch chuẩn
HÓA Cấp độ 1: Giá trị VH hữu hình 3,81
HH1 Hệ thống cơ sở vật chất có thể đáp ứng được nhu cầu công việc, văn phòng làm việc thể hiện được vị thế của công ty 3,98 0,92
HH2 Các hoạt động ngoài giờ giúp nâng cao tinh thần gắn kết của nhân viên trong công ty 3,61 0,98
HH3 Các cuộc họp, hội nghị, nghi lễ, đại hội diễn ra nghiêm túc, có chất lượng và thể hiện được nét đặc trưng của công ty 3,78 0,87
HH4 Logo của công ty thể hiện được thông điệp mà công ty muốn truyền tải 3,94 0,77
HH5 Đồng phục của công ty khơi dậy niềm tự hào của tập thể cán bộ nhân viên công ty 3,88 0,67
HH6 Slogan "Tin tưởng sự lựa chọn của bạn" phù hợp với phương hướng hoạt động của công ty 3,93 0,70
HH7 Truyền thống, lịch sử, các giai thoại về công ty được phổ biến rộng rãi 3,35 0,85
HH8 Sổ tay VHDN nêu các nguyên tắc ứng xử phù hợp trong giao tiếp hằng ngày 3,91 0,82
HH9 Các ấn phẩm của công ty có nội dung phong phú, cập nhật đầy đủ các hoạt động của công ty 3,90 0,69
Các kênh truyền tải thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hoạt động trôi chảy của công ty, với hệ số Cronbach’s Alpha đạt 3,83 và độ tin cậy trên 0,6 (xem phụ lục 9) Những kênh này giúp tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu quả giao tiếp nội bộ.
Sở hữu một tòa nhà riêng với thiết kế kiến trúc đặc trưng theo định hướng của công ty mang lại nhiều lợi thế Tòa nhà hình ống cao 10 tầng, nổi bật với logo của CPNN Hùng Hậu và bảng chỉ dẫn các phòng ban Tại đây, có một phòng họp sức chứa khoảng 17 người, trong khi mỗi tầng là không gian làm việc của các phòng ban, với những phòng có số lượng nhân viên hạn chế được sắp xếp ghép lại Bên trong, tòa nhà được trang bị hệ thống thang máy hiện đại, thiết bị phòng cháy chữa cháy, cùng hệ thống camera quan sát hoạt động 24/24.
Việc duy trì vệ sinh nơi làm việc và bảo vệ tài sản được quy định rõ trong Sổ tay VHDN Tòa nhà có hai lao công thường trực để đảm bảo không gian làm việc luôn sạch sẽ và thông thoáng Cán bộ nhân viên có ý thức tự bảo quản các thiết bị văn phòng như máy in, fax, scan, điện thoại bàn, máy tính và các tài sản phục vụ sinh hoạt như máy lọc nước, máy điều hòa, lò vi sóng, tủ lạnh, nhằm đảm bảo hiệu quả sử dụng và tính bảo mật.
Hệ thống cơ sở vật chất của HHA đáp ứng tốt nhu cầu công việc và sinh hoạt của cán bộ nhân viên, với kết quả khảo sát đạt 3,98 điểm, thể hiện vị thế của công ty trong giá trị văn hóa hữu hình Các hoạt động ngoài giờ cũng được chú trọng, góp phần nâng cao đời sống tinh thần của nhân viên.
Công ty chúng tôi tích cực tổ chức các sự kiện chào mừng những ngày lễ lớn trong năm như Ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3, Ngày Miền Nam hoàn toàn giải phóng 30/4, Quốc tế Lao động 1/5, Quốc tế Thiếu nhi 1/6, Quốc khánh 2/9, Tết Trung thu, Tết Dương lịch và Tết cổ truyền Nhân viên được thưởng và nhận quà để khích lệ tinh thần, thể hiện sự trân trọng ý nghĩa của các dịp lễ này Bên cạnh đó, công ty còn tổ chức các hoạt động truyền thống như Team Building vào tháng 9, tặng quà sinh nhật cho từng nhân viên, cùng với hội thao hàng năm bao gồm giải bóng đá và bóng chuyền HungHau League Đặc biệt, chúng tôi chào mừng Tết Âm lịch bằng đêm Gala dinner kết hợp quay số trúng thưởng với nhiều phần quà giá trị và tặng quà Tết cho tất cả cán bộ nhân viên.
Các công ty thường tổ chức nhiều hoạt động ngoài giờ để hưởng ứng các ngày lễ lớn trong năm, nhưng tinh thần gắn kết của nhân viên vẫn chưa được đánh giá cao, với điểm trung bình chỉ đạt 3,61 Mặc dù giải bóng HungHau League diễn ra sôi nổi, việc thuê vận động viên bên ngoài đã làm giảm tính công bằng của giải đấu, trong khi các chương trình quay số trúng thưởng lại chỉ tập trung vào một số phòng ban, khiến nhân viên mất hứng thú với các giải thưởng ngẫu nhiên.
Công ty quy định việc tổ chức họp báo cáo hàng tháng, quý và năm để báo cáo tình hình hoạt động của các phòng ban cho cấp quản lý và ban giám đốc, đồng thời tổ chức các cuộc họp đột xuất để giải quyết vấn đề khẩn cấp và các cuộc họp với đối tác bên ngoài như khách hàng quốc tế và cổ đông Trong các buổi họp, công ty xây dựng văn hóa hội họp riêng, chú trọng đến vị trí ngồi theo thứ bậc, với người ngồi gần lãnh đạo và bên phải lãnh đạo có vai trò quan trọng hơn Nội dung họp cần đảm bảo tính dân chủ, khuyến khích ý kiến đóng góp và thực hiện phản biện đúng thời gian để đạt hiệu quả cao, đồng thời thể hiện tinh thần hợp tác và tính xây dựng trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh.
Khi khảo sát về chất lượng cuộc họp, phát biểu cho rằng "các cuộc họp, hội nghị, nghi lễ, đại hội diễn ra nghiêm túc, có chất lượng và thể hiện được nét đặc trưng của công ty" chỉ đạt giá trị trung bình 3,78 với độ lệch chuẩn cao 0,87 Nguyên nhân chính là do công tác chuẩn bị phòng họp gặp vấn đề, vì phòng họp chỉ có sức chứa khoảng 17 người, dẫn đến việc chỉ tổ chức được các buổi họp nội bộ cho từng phòng ban Thỉnh thoảng, các cuộc họp bị trùng lịch do sơ suất trong việc đặt lịch với bộ phận tiếp tân Đối với các hội nghị quan trọng với đối tác và cổ đông, công ty thường thuê phòng hội nghị bên ngoài có sức chứa lớn, nhưng việc di chuyển xa và cách bày trí không đảm bảo khiến không thể hiện được nét văn hóa đặc trưng của công ty.
Logo của công ty CPNN Hùng Hậu thể hiện các giá trị cốt lõi mà công ty hướng tới trong tương lai, bao gồm sự tin cậy, tính chuyên nghiệp, sự cởi mở và tinh thần thẳng tiến, tất cả đều nhằm mục tiêu phát triển bền vững.
Logo của công ty CPNN Hùng Hậu được thiết kế với hai chữ H cách điệu lồng vào nhau, biểu trưng cho sự đoàn kết và tin cậy Màu xanh dương đại diện cho biển cả, trong khi màu xanh lá thể hiện cuộc sống tươi đẹp Sự kết hợp của hai màu này mang lại cảm giác thân thiện và tràn đầy sức sống, phản ánh niềm tin vào tương lai Logo không chỉ được in trên đồng phục mà còn trên các sản phẩm văn phòng phẩm như viết, sổ ghi chép, phong bì và lịch để bàn, giúp ghi nhớ và quảng bá hình ảnh công ty đến với mọi người.
Logo của công ty không chỉ đơn thuần là hình ảnh, mà còn truyền tải thông điệp quan trọng về sự phát triển bền vững, với điểm đánh giá trung bình đạt 3,94 và độ lệch chuẩn 0,77 Sự kết hợp chặt chẽ của hai chữ H trong logo thể hiện ý nghĩa cốt lõi của giá trị bền vững, tạo ấn tượng mạnh mẽ và tích cực đối với toàn thể cán bộ nhân viên trong công ty.
Định vị mô hình VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu
Mô hình văn hóa doanh nghiệp (VHDN) tại Công ty CPNN Hùng Hậu được xây dựng dựa trên mô hình OCAI của Kim S Cameron và Robert E Quinn Bảng khảo sát gồm 24 câu hỏi đã được hai tác giả thiết kế và được cải tiến nhờ ý kiến của 12 chuyên gia từ các bộ phận khác nhau, nhằm làm rõ các biến quan sát Bảng câu hỏi khảo sát định lượng chính thức được áp dụng cho cán bộ quản lý và nhân viên văn phòng có thời gian công tác từ một năm trở lên, sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện.
2.3.1 Định vị mô hình VHDN theo toàn thể cán bộ và nhân viên
2.3.1.1 Định vị mô hình VH hiện tại
Tại Công ty CPNN Hùng Hậu, mô hình văn hóa hiện tại được nhận diện chủ yếu là mô hình văn hóa cấp bậc, tiếp theo là văn hóa gia đình, trong khi văn hóa thị trường và văn hóa sáng tạo chiếm ưu thế ít hơn Cả cán bộ quản lý và nhân viên đều thống nhất rằng văn hóa doanh nghiệp tại đây mang tính hướng nội và chuẩn tắc.
Bảng 2.9 Kết quả khảo sát cán bộ quản lý, nhân viên về mô hình VH tại HHA
Phát biểu Đặc tính Loại hình văn hoá Hiện tại
A Hướng nội, linh hoạt VH Gia đình (Clan culture) 26,07 29,41 3,34
B Hướng ngoại, linh hoạt VH Sáng tạo
C Hướng ngoại, chuẩn tắc VH thị trường
D Hướng nội, chuẩn tắc VH cấp bậc
(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)
Mô hình VH cấp bậc tại công ty CPNN Hùng Hậu đang chiếm ưu thế, xuất phát từ việc công ty có 100% vốn nhà nước trước khi cổ phần hóa vào năm trước.
Từ năm 2000 đến nay, mô hình văn hóa cấp bậc vẫn chi phối công ty, với 5 cấp bậc quản lý và sự ổn định nội bộ được ưu tiên hàng đầu Các quy định và chính sách được tuân thủ nghiêm ngặt nhằm giải quyết vấn đề phát sinh Công ty sản xuất hàng hóa giá trị gia tăng, do đó quy trình sản xuất rõ ràng và hiệu quả về chi phí là điều kiện tiên quyết Sổ tay văn hóa doanh nghiệp ban hành các nguyên tắc ứng xử, yêu cầu cán bộ nhân viên phải tôn trọng và chủ động giao tiếp với cấp trên, tạo ấn tượng tốt đẹp trong các mối quan hệ Bên cạnh đó, mô hình văn hóa gia đình cũng ảnh hưởng lớn đến văn hóa doanh nghiệp tại HHA, thể hiện sự kết hợp giữa phong cách hướng nội và linh hoạt, chú trọng đến nhu cầu nội bộ hơn là vị thế bên ngoài Công ty linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề, đầu tư phát triển nguồn nhân lực, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy vai trò, góp phần hoàn thành mục tiêu đến năm 2025.
Công ty CPNN Hùng Hậu đánh giá hiệu quả công việc thông qua mục tiêu doanh số của phòng kinh doanh và hiệu quả làm việc của các phòng ban khác, phản ánh đặc điểm văn hóa thị trường hiện tại Với hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xuất nhập khẩu thủy hải sản, công ty không ngừng đầu tư nguồn lực để phục vụ khách hàng và cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ Họ luôn tiên phong trong việc phát triển sản phẩm mới chất lượng cao nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường.
Công ty Hùng Hậu khuyến khích và khen thưởng kịp thời những sáng kiến của cán bộ và nhân viên, thể hiện đặc điểm nổi bật trong văn hóa sáng tạo Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, cán bộ quản lý gặp nhiều khó khăn trong việc thực hiện kế hoạch, do đó, cần phát huy tinh thần sáng tạo và nhạy bén trong xử lý tình huống để đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả.
2.3.1.2 Định hướng loại hình VH trong tương lai
Cán bộ quản lý và nhân viên tại công ty CPNN Hùng Hậu đều mong muốn điều chỉnh các loại hình văn hóa doanh nghiệp (VHDN), cụ thể là tăng cường văn hóa gia đình và văn hóa sáng tạo, đồng thời giảm bớt văn hóa thị trường và văn hóa cấp bậc Theo mô hình OCAI, VHDN hiện tại của công ty phản ánh những mong muốn này.
VHDN trong tương lai sẽ chuyển từ tính hướng nội và chuẩn tắc sang một mô hình linh hoạt hơn Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của tính linh hoạt trong VHDN, đồng thời giảm thiểu các yếu tố chuẩn mực và khuôn mẫu để thích ứng tốt hơn với sự thay đổi.
2.3.2 Định vị mô hình VHDN theo nhóm CBQL, nhóm nhân viên
Kết quả khảo sát cho thấy sự khác biệt trong mong muốn về loại hình văn hóa doanh nghiệp (VHDN) giữa cán bộ quản lý và nhân viên Cán bộ quản lý dự đoán mô hình văn hóa gia đình sẽ dẫn đầu, tiếp theo là văn hóa sáng tạo, văn hóa thị trường và văn hóa cấp bậc Trong khi đó, nhân viên cũng ủng hộ mô hình văn hóa gia đình đứng đầu, nhưng lại xếp văn hóa cấp bậc ở vị trí thứ hai, sau đó là văn hóa thị trường và cuối cùng là văn hóa sáng tạo.
Bảng 2.10 Bảng kết quả khảo sát cán bộ quản lý về mô hình văn hoá tại HHA
Phát biểu Đặc tính Loại hình văn hoá Hiện tại
A Hướng nội, linh hoạt VH Gia đình
B Hướng ngoại, linh hoạt VH Sáng tạo
C Hướng ngoại, chuẩn tắc VH thị trường
D Hướng nội, chuẩn tắc VH cấp bậc
(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)
Hình 2.3 Biểu đồ kết quả khảo sát cán bộ quản lý về mô hình văn hoá tại HHA
(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)
Hiện tại Mong muốn tương lai
Như vậy, nhóm cán bộ quản lý mong muốn theo sau VH gia đình sẽ là loại hình
VH sáng tạo được thúc đẩy bởi mong muốn của cán bộ quản lý nhằm khuyến khích nhân viên phát huy tính sáng tạo và tự chủ trong công việc Tuy nhiên, nhân viên lại có xu hướng ủng hộ VH gia đình, tức là một mô hình có quy định rõ ràng về công việc và nhiệm vụ Điều này giúp tránh tình trạng những người làm việc hiệu quả phải gánh vác thêm công việc của những người có khả năng giải quyết công việc kém hơn.
Bảng 2.11 Bảng kết quả khảo sát nhân viên về mô hình văn hoá tại HHA
Phát biểu Đặc tính Loại hình văn hoá Hiện tại Mong muốn Chênh lệch
A Hướng nội, linh hoạt VH Gia đình
B Hướng ngoại, linh hoạt VH Sáng tạo
C Hướng ngoại, chuẩn tắc VH thị trường
D Hướng nội, chuẩn tắc VH cấp bậc
(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)
Hình 2.4 Biểu đồ kết quả khảo sát nhân viên về mô hình văn hoá tại HHA
(Nguồn: Kết quả tổng hợp từ SPSS)
Hiện tại Mong muốn tương lai
Cán bộ quản lý tại HHA đang kêu gọi giảm bớt sự kiểm soát và ràng buộc bởi quy trình, thủ tục, đồng thời thúc đẩy tính linh hoạt, năng động và sáng tạo trong công việc Họ nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tăng cường sự trao quyền cho nhân viên để phát huy tối đa tiềm năng của đội ngũ.
Nhận định về mô hình VH hiện tại và định hướng điều chỉnh trong tương lai giữa hai nhóm cán bộ quản lý và nhân viên khá tương đồng Sự đồng nhất này sẽ giúp việc điều chỉnh mô hình VH diễn ra thuận lợi và nhanh chóng hơn.
Đánh giá thực trạng thực hiện VHDN tại công ty CPNN Hùng Hậu
Kết quả khảo sát cho thấy Công ty CPNN Hùng Hậu sở hữu cơ sở vật chất hiện đại với tòa nhà riêng biệt, đáp ứng tốt nhu cầu công việc và thể hiện vị thế công ty Cán bộ nhân viên hiểu rõ ý nghĩa của logo, slogan, và đồng phục lịch sự, cùng với các ấn phẩm thông tin đầy đủ về hoạt động công ty, giúp tạo dựng hình ảnh tích cực trong mắt khách hàng và đối tác Bên cạnh đó, sự nhận thức về các quy tắc chuẩn mực mà HHA đang xây dựng cho thấy tập thể nhân viên nắm vững triết lý kinh doanh và chiến lược phù hợp với tầm nhìn của công ty Với giá trị cốt lõi là tôn trọng quá khứ, tự tin trong hiện tại và vững bước đến tương lai, nhân viên tập trung phát triển sản phẩm thủy hải sản, tự tin vượt qua thách thức Sự ra đời của sổ tay VHDN cũng thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty.
2.4.2 Những mặt hạn chế cần giải quyết
Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý HHA đang nỗ lực xây dựng một văn hóa doanh nghiệp hoàn chỉnh nhằm tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề cần được khắc phục để đạt được mục tiêu này.
Tập thể cán bộ nhân viên chưa thật sự nghiêm chỉnh chấp hành các nguyên tắc ứng xử được quy định định trong sổ tay VHDN
Các hoạt động ngoài giờ chưa phát huy tối đa tinh thần gắn kết giữa cán bộ nhân viên, và các giai thoại về công ty vẫn chưa được phổ biến rộng rãi Chưa có những câu chuyện kể để duy trì hình ảnh văn hóa mà ban tổng giám đốc mong muốn Hệ thống thông tin hiện tại chưa được tối ưu hóa, gây khó khăn trong việc giải quyết công việc tại công ty.
Công ty HHA thực hiện nhiều hoạt động nhằm thể hiện trách nhiệm đối với cộng đồng, xã hội, cổ đông và đối tác Tuy nhiên, những nỗ lực này chưa nhận được sự đánh giá cao từ nhân viên Do đó, ban Tổng giám đốc cần xem xét lại chất lượng các hoạt động và tăng cường sự tham gia của cán bộ nhân viên để nâng cao hiệu quả.
Cán bộ nhân viên công ty CPNN Hùng Hậu cho rằng lương thưởng chưa công bằng và đánh giá cao hơn việc được khen ngợi, dẫn đến việc một số nhân viên mất động lực làm việc do thiếu niềm tin vào chính sách đãi ngộ Mỗi phòng ban chỉ chú trọng đến vấn đề của riêng mình, gây ra sự cục bộ và thiếu sự đồng thuận như mong đợi từ ban lãnh đạo Kết quả khảo sát OCAI của Cameron và Quinn cho thấy mô hình văn hóa cấp bậc đang chiếm ưu thế tại HHA, nhưng tập thể cán bộ và nhân viên mong muốn giảm bớt ưu thế này và tăng cường các đặc điểm nổi bật khác.
VH gia đình Điều này đồng nghĩa với việc cần phát huy hơn nữa tính linh hoạt trong
Chương này giới thiệu về công ty CPNN Hùng Hậu, bao gồm quá trình hình thành và phát triển, những thành tựu nổi bật, cơ cấu tổ chức và lao động, cũng như kết quả sản xuất - kinh doanh từ năm 2012 đến 2017 Ngoài ra, chương cũng đề cập đến cơ sở hình thành văn hóa doanh nghiệp tại công ty.
Bài viết đánh giá thực trạng ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp tại công ty CPNN Hùng Hậu thông qua khảo sát cán bộ quản lý và nhân viên Ba cấp độ được phân tích bao gồm: cấp độ 1 - giá trị văn hóa hữu hình, cấp độ 2 - các giá trị chuẩn mực được tuyên bố, và cấp độ 3 - các quy tắc ngầm định Công ty đã đầu tư vào hệ thống cơ sở vật chất để hỗ trợ hoạt động và xây dựng hình ảnh bên ngoài tích cực, nhưng chưa khai thác triệt để lợi ích từ các giá trị văn hóa hữu hình Đồng thời, các giá trị văn hóa cấp độ 2 và 3 chủ yếu chỉ dừng lại ở lý thuyết, chưa thực sự gắn liền với hành động và tư duy của cán bộ nhân viên.
Công cụ OCAI cho thấy rằng mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện tại chủ yếu là văn hóa cấp bậc, xuất phát từ nguồn gốc là công ty nhà nước Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên đang mong muốn chuyển mình sang mô hình văn hóa gia đình trong tương lai Tính cấp bậc vẫn còn ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động trong công ty, nhưng trong bối cảnh nền kinh tế thị trường, họ hy vọng sẽ có những thay đổi tích cực, nhằm phát huy vai trò sáng tạo của từng thành viên và góp phần vào sự phát triển chung của công ty.
Kết quả khảo sát từ cán bộ nhân viên Công ty CPNN Hùng Hậu cho thấy văn hóa doanh nghiệp tại đây còn nhiều hạn chế cần cải thiện, nhưng cũng tồn tại những giá trị tích cực cần được phát huy Những phát hiện này sẽ là cơ sở quan trọng để đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp trong chương 3 tiếp theo.