Lý do ch ọn đề tài
Mỗi doanh nghiệp, khi thực hiện hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ, cần có hai yếu tố cơ bản: nhân lực và vật lực Nhân lực, với vai trò quyết định, ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đặc biệt trong lĩnh vực cho vay tiêu dùng, nguồn nhân lực càng cần được chú trọng hơn, vì nó không chỉ tạo ra trải nghiệm khác biệt cho khách hàng mà còn giúp doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh bền vững so với đối thủ.
Để phát huy sức mạnh nguồn nhân lực trong bối cảnh mức sống và trình độ người lao động ngày càng cao, nhà quản trị cần chú trọng đến các chiến lược phù hợp Nghiên cứu của Moorhead và Griffin đã chỉ ra rằng việc nâng cao kỹ năng và tạo động lực cho nhân viên là yếu tố quan trọng để tối ưu hóa hiệu suất làm việc.
Năng suất làm việc của nhân viên, theo nghiên cứu năm 1998, phụ thuộc vào năng lực và động lực làm việc Năng lực làm việc bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như đào tạo, kinh nghiệm và kỹ năng, thường đòi hỏi thời gian dài để phát triển Ngược lại, động lực làm việc có thể được cải thiện nhanh chóng và yêu cầu thời gian ngắn hơn để nâng cao hiệu suất.
Vì vậy việc tạo động lực làm việc cho nhân viên đang ngày càng được chú trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực ngày nay
HD Saison, thành lập năm 2007, đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường và trở thành một trong những công ty tài chính hàng đầu tại Việt Nam, với nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong sự thành công của công ty.
Phòng Thẩm định của HD Saison là một trong những bộ phận hoạt động hiệu quả nhất, với đội ngũ nhân viên tận tâm, thường xuyên làm thêm giờ để đạt mục tiêu doanh số Hiện tại, nhân viên trong phòng cần sự quan tâm và động viên để duy trì động lực làm việc Nếu HD Saison không có biện pháp kịp thời, nhân viên có thể tìm kiếm cơ hội tốt hơn ở nơi khác, đặc biệt trong bối cảnh nhiều công ty tài chính tiêu dùng mới xuất hiện từ 2017 đến 2018 Nhận thức được điều này, HD Saison đã triển khai các chính sách hỗ trợ nhằm giữ chân nhân viên giỏi, chăm chỉ và trung thành, từ đó thúc đẩy động lực làm việc trong phòng Thẩm định.
Tôi chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên phòng thẩm định tại công ty tài chính TNHH HD Saison” với hy vọng giúp các nhà lãnh đạo HD Saison thúc đẩy động lực làm việc, từ đó phát huy tối đa năng suất của nhân viên trong phòng thẩm định và đạt được những thành công mới cho công ty.
M ụ c tiêu nghiên c ứ u
Nghiên cứu này nhằm mục tiêu phát triển các giải pháp hiệu quả để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại phòng thẩm định của công ty tài chính TNHH HD Saison.
Câu h ỏ i nghiên c ứ u
- Động lực làm việc tại phòng thầm định HD Saison được bao hàm bởi những yếu tố nào.
- Thực trạng ở HD Saison đã đáp ứng được những yếu tố tạo động lực làm việc ở phòng Thẩm định đến mức độ nào
-Giải pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên phòng thẩm định thuộc HD Saison.
Đối tượ ng và ph ạ m vi nghiên c ứ u
-Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của nhân viên thẩm định thuộc
Nghiên cứu được tiến hành tại trụ sở chính của công ty HD Saison, tọa lạc tại 24C Phan Đăng Lưu, Phường 6, Quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh.
-Đối tượng khảo sát: là nhân viên thẩm định đang làm việc tại trụ sở Hồ Chí Minh của công ty HD Saison.
Phương pháp nghiên cứ u
Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng như sau:
Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh và bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trong mô hình Kovach (1987), sao cho phù hợp với thực trạng của phòng Thẩm định tại HD Saison.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát trực tiếp bằng bảng câu hỏi nhằm thu thập dữ liệu và ý kiến về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên phòng Thẩm định Tác giả đã sử dụng phần mềm SPSS để phân tích dữ liệu, bao gồm các phương pháp như Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và thống kê mô tả.
Ý nghĩa thự c ti ễ n
Bài viết này nhằm xác định thực trạng động lực làm việc của nhân viên thẩm định tại HD Saison, từ đó phân tích các ưu và nhược điểm cũng như tìm ra nguyên nhân Trên cơ sở đó, chúng tôi sẽ đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên phòng thẩm định, với mục tiêu cuối cùng là tăng hiệu quả kinh doanh của công ty, góp phần giúp HD Saison phát triển bền vững theo kế hoạch và mục tiêu đã đề ra.
K ế t c ấ u lu ận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, bài nghiên cứu khoa học gồm có 3 chương như sau:
-Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp
-Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên thẩm định thuộc công ty tài chính TNHH HD Saison
- Chương 3: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thẩm định thuộc công ty tài chính TNHH HD Saison.
CƠ SỞ LÝ THUY Ế T V Ề ĐỘ NG L Ự C LÀM VI Ệ C C Ủ A NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHI Ệ P
Khái ni ệm độ ng l ự c làm vi ệ c, và t ạo độ ng l ự c làm vi ệ c
1.1.1 Động lực làm việc Động lực làm việc vẫn luôn là một trong những chủ đề được các nhà nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam quan tâm, vì đây là một công việc khó khăn do tính cách con người thường phức tạp và không phải lúc nào cũng cư xử một cách hợp lý Hiện nay, có khá nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc như sau:
Động lực làm việc phản ánh sự sẵn sàng nỗ lực của cá nhân để đạt được các mục tiêu của tổ chức, miễn là một số nhu cầu của họ được đáp ứng.
Động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là hai khái niệm khác nhau Động lực thúc đẩy đề cập đến xu hướng và nỗ lực để đạt được mục tiêu, trong khi sự thỏa mãn là cảm giác hài lòng khi mong muốn được đáp ứng Điều này cho thấy động lực thúc đẩy liên quan đến quá trình hướng tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là kết quả đã đạt được.
Động lực là nguồn lực từ sự mong muốn và khao khát của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu tâm sinh lý Động lực có thể được phân thành hai yếu tố cơ bản: động lực bên trong (nội tại) và động lực bên ngoài.
Động lực bên trong là nhu cầu hoàn thành, thành công và hài lòng trong công việc cá nhân Nó thể hiện mong muốn thực hiện tốt công việc để thỏa mãn bản thân, không phải chỉ vì phần thưởng từ doanh nghiệp mà là vì phần thưởng tự thân.
Động lực bên ngoài là những yếu tố từ môi trường xung quanh có khả năng kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân Các yếu tố này bao gồm phần thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, thời hạn hoàn thành, yêu cầu công việc, hoạt động giám sát, cũng như lương thưởng và cơ hội thăng tiến.
1.1.2 Sự khác biệt giữa động lực và sự thỏa mãn
Sự thỏa mãn đối với công việc là mức độ nhân viên thể hiện cảm xúc, định hướng tích cực đối với công việc trong tổ chức
Theo Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), động lực và sự thỏa mãn là hai khái niệm khác nhau Động lực thể hiện xu hướng và nỗ lực để đạt được những mục tiêu nhất định, trong khi sự thỏa mãn là cảm giác hài lòng khi những mong muốn được đáp ứng Do đó, động lực có thể được xem là quá trình hướng tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là kết quả đã đạt được.
1.1.3 Tạo động lực làm việc, và tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên
Thành tích cá nhân và mục tiêu của tổ chức là hai quá trình độc lập nhưng lại gắn kết chặt chẽ thông qua động lực làm việc của nhân viên Những cá nhân nỗ lực đạt được mục tiêu riêng sẽ tự động đầu tư và điều chỉnh nỗ lực của họ để hoàn thành mục tiêu của tổ chức, từ đó tạo ra sự tương thích giữa mục tiêu tổ chức và mục tiêu cá nhân.
Wiley (1997) nhấn mạnh rằng để đảm bảo thành công cho công ty, các nhà lãnh đạo cần hiểu rõ những yếu tố thúc đẩy nhân viên Sự hiểu biết này là điều kiện tiên quyết để cải thiện năng suất lao động Thành công của công ty phụ thuộc vào động lực làm việc của nhân viên, vì vậy các nhà lãnh đạo phải nắm bắt được những gì khuyến khích nhân viên cống hiến Việc hiểu rõ khái niệm động lực làm việc sẽ hỗ trợ các nhà lãnh đạo thiếu kinh nghiệm nhận diện các yếu tố thúc đẩy nhân viên tích cực đóng góp cho công ty.
Tạo động lực làm việc là việc áp dụng các chính sách và biện pháp quản lý để nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên, từ đó giúp họ cảm thấy hài lòng với công việc và mong muốn cống hiến cho tổ chức.
Các lý thuy ế t v ề t ạo độ ng l ự c
Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1970) phân loại nhu cầu con người thành một hệ thống thứ bậc từ thấp đến cao, bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện Theo Maslow, các nhu cầu ở cấp bậc cao hơn chỉ xuất hiện khi những nhu cầu ở cấp bậc thấp hơn đã được thỏa mãn Cấu trúc thứ bậc này giúp hiểu rõ hơn về động lực và hành vi của con người trong cuộc sống.
Hình 1.1 Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
(Nguồn: www.harryknow.com/ly-thuyet-bac-thang-nhu-cau-phan-1/)
Dựa trên nghiên cứu của Maslow, thuyết E.R.G của Alderfer (1969) đã phân loại nhu cầu thành ba mức cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Alderfer cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu, nhưng khác với Maslow, ông nhấn mạnh rằng con người có thể đồng thời theo đuổi việc thỏa mãn cả ba nhu cầu này mà không nhất thiết phải theo thứ tự phân cấp.
Nhu cầu tồn tại bao gồm các yêu cầu vật chất thiết yếu cho sự sống của con người, như thức ăn, nước uống và sự an toàn Nhóm nhu cầu này tương đồng với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn theo thuyết của Maslow.
Nhu cầu giao tiếp là yếu tố quan trọng trong mối quan hệ và sự tương tác giữa các cá nhân, phản ánh nhu cầu xã hội và nhu cầu được tôn trọng theo thuyết của Maslow.
Nhu cầu phát triển là nhu cầu liên quan đến việc khai thác tiềm năng bên trong mỗi cá nhân, đồng thời thể hiện bản thân và đáp ứng một phần nhu cầu được tôn trọng theo thuyết của Maslow.
Khác với mô hình của Maslow, thuyết ERG nhấn mạnh đến "quy trình thoái lui khi thất bại", trong đó khi nhu cầu cao hơn không được thỏa mãn, con người sẽ trở lại với nhu cầu thấp hơn Trong khi đó, thuyết Maslow cho rằng nếu không thể thỏa mãn nhu cầu cao hơn, con người vẫn sẽ giữ lại mong muốn và tìm mọi cách để đáp ứng nhu cầu đó.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) được phát triển dựa trên nghiên cứu của Mayo và Coch & French, nhấn mạnh rằng trong môi trường làm việc có những yếu tố tạo ra sự hài lòng và những yếu tố khác gây ra sự bất mãn Theo Herzberg, yếu tố đầu tiên là yếu tố duy trì, trong khi yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy Ông cũng chỉ ra rằng có một khoảng trung tính, nơi người lao động không cảm thấy hài lòng hay bất mãn.
Thuyết nhu cầu của McClelland (1988) đã làm sáng tỏ động cơ thúc đẩy con người trong tổ chức bằng cách xác định ba loại nhu cầu chính: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh Những nhu cầu này đóng vai trò quan trọng trong việc hiểu và cải thiện động lực làm việc của nhân viên.
Theo Hackman và Oldham (1976), công việc có những đặc trưng thiết yếu tạo động lực nội tại cho người lao động, từ đó kích thích năng suất làm việc Những đặc trưng này bao gồm: sự phản hồi về công việc, sự tự chủ, đa dạng kỹ năng, kết quả công việc rõ ràng và tầm quan trọng của công việc trong tổ chức.
Thuyết công bằng của Adams (1963) do Stacey Adams phát triển cho rằng nhân viên đánh giá sự công bằng thông qua việc so sánh công sức họ bỏ ra với những gì họ nhận được, cũng như so sánh với đồng nghiệp Nếu sự so sánh cho thấy sự công bằng, họ sẽ duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc Ngược lại, nếu tiền lương vượt quá mong đợi, nhân viên có xu hướng tăng cường nỗ lực; còn nếu thù lao thấp hơn so với đóng góp, họ có thể giảm bớt nỗ lực hoặc tìm cách khác như vắng mặt hoặc làm việc riêng trong giờ làm.
Hình 1.2 Lý thuyết công bằng và vai trò của sự so sánh xã hội
(Nguồn: https://www.slideshare.net/oeconsulting/motivation-theories-by- operational-excellence-consulting)
Các y ế u t ố ảnh hưởng đế n t ạo độ ng l ự c
1.3.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach (1987)
Vào năm 1987, Kenneth S Kovach đã công bố nghiên cứu về "Mô hình mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên", trong đó chỉ ra mười yếu tố chính tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
(1) Công việc thú vị (Interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách
Phần thưởng và kết quả cá nhân
Phần thưởng và kết quả của người khác
Cảm nhận được thỏa mãn và không thay đổi hành vi
Cảm nhận sự bất công
Cá nhân cảm thấy bất mãn và hành động để loại bỏ sự bất công Được so sánh với
Với kết quả thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân
Recognizing and appreciating the work done is essential for acknowledging contributions that lead to the company's success This recognition not only validates individual efforts but also fosters a positive work environment.
Sự tự chủ trong công việc là cảm giác nhân viên có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với nhiệm vụ của mình Điều này được thể hiện qua việc quản trị viên khuyến khích nhân viên đưa ra sáng kiến và quyết định liên quan đến công việc, tạo ra môi trường làm việc tích cực và sáng tạo.
(4) Công việc ổn định (Job security): nhân viên cảm thấy công việc của họ là ổn định và không phải lo lắng đến việc giữ việc làm.
Lương tốt là yếu tố quan trọng, đảm bảo rằng tiền lương của nhân viên phản ánh đúng kết quả công việc của họ Mức lương không chỉ đủ để duy trì cuộc sống cá nhân mà còn bao gồm các khoản thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion and growth in the organization): cơ hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức
(7) Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions): sự đảm bảo an toàn, sạch sẽ, thoáng mát tại nơi làm việc
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên tạo ra cảm giác tôn trọng và tin cậy, giúp nhân viên nhận thức được giá trị của mình như một thành viên quan trọng trong tổ chức.
(9) Xử lý kỷ luật thật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline): cấp trên cần thể hiện sự khéo léo, tế nhị trong việc góp ý, phê bình nhân viên
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân
Sự quan tâm và hỗ trợ từ cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân là rất quan trọng, giúp nhân viên vượt qua những khó khăn mà họ gặp phải Sự đồng cảm này không chỉ tạo ra một môi trường làm việc tích cực mà còn nâng cao hiệu suất và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Khi nhân viên cảm thấy được lắng nghe và hỗ trợ, họ sẽ có động lực làm việc hơn và cống hiến hết mình cho công việc.
Mô hình mười yếu tố do Kovach công bố đã được áp dụng rộng rãi bởi nhiều nhà nghiên cứu để kiểm định và khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong nhiều lĩnh vực và ngành nghề khác nhau trên toàn cầu.
1.3.2 Các nghiên cứu vận dụng mô hình mười yếu tố của Kovach
Nghiên cứu của Linder (1998) về động lực làm việc của nhân viên tại hai trung tâm, bao gồm Trung tâm doanh nghiệp và Trung tâm nghiên cứu và mở rộng Piketon thuộc Đại học bang Ohio, đã chỉ ra những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng và năng suất làm việc của nhân viên Kết quả nghiên cứu cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách tạo động lực và cải thiện hiệu quả công việc trong môi trường làm việc.
Mục tiêu nghiên cứu là xác định và mô tả tầm quan trọng của các yếu tố động viên đối với nhân viên tại hai trung tâm Đại học bang Ohio Linder đã sử dụng mô hình mười yếu tố động viên của Kovach để thực hiện nghiên cứu, từ đó xếp hạng các yếu tố này từ 1 đến 10.
Nghiên cứu được thực hiện với mẫu gồm 25 nhân viên từ hai trung tâm, sử dụng mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) làm công cụ khảo sát Linder yêu cầu người tham gia sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến 10, trong đó 1 là quan trọng nhất và 10 là kém quan trọng nhất Phương pháp thống kê mô tả được áp dụng để phân tích dữ liệu thu thập.
Nghiên cứu của Linder tại Đại học bang Ohio đã xác định mức độ quan trọng của các yếu tố động viên đối với nhân viên, xếp hạng theo thứ tự ưu tiên như sau: công việc thú vị, thành tích công việc được công nhận đầy đủ, cảm giác được tham gia, công việc ổn định, thu nhập tốt, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, điều kiện và môi trường làm việc tốt, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, và sự hỗ trợ trong việc giải quyết vấn đề cá nhân từ quản lý trực tiếp.
Nghiên cứu của Simons và Enz (1995), về những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các khách sạn Mỹ và Canada
Mục tiêu nghiên cứu gồm:
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada
- Tìm ra và đánh giá những khác biệt giữa động lực làm việc của nhân viên khách sạn với nhân viên trong các ngành công nghiệp khác
- Kiểm tra xem có sự khác nhau trong động lực làm việc dựa trên giới tính và tuổi tác của nhân viên
- Có sự khác biệt trong động lực làm việc ở các bộ phận khác nhau trong khách sạn hay không
Phương pháp nghiên cứu của Simons và Enz bao gồm khảo sát 278 nhân viên từ mười khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada Họ sử dụng bảng câu hỏi dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach, yêu cầu người tham gia đánh giá và xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc theo thứ tự từ (1) đến (10), trong đó (1) là quan trọng nhất Dữ liệu thu thập được đã được xử lý bằng phần mềm SPSS.
Kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu này giúp nhà quản trị khách sạn tại
Mỹ và Canada đã xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc theo thứ tự quan trọng như sau: lương cao đứng đầu danh sách, tiếp theo là công việc ổn định, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, điều kiện và môi trường làm việc tốt, công việc thú vị, thành tích công việc được công nhận đầy đủ, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, cảm giác được tham gia, và cuối cùng là cách xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị.
(10) sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết vấn đề cá nhân.
Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng (2011) về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM
Mục tiêu nghiên cứu: gồm:
- Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố động viên nhân viên
- Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên đã được xác định đến động lực làm việc
-Đề xuất giải pháp nhằm tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM
Phương pháp nghiên cứu: Lê Thị Bích Phụng thực hiện nghiên cứu qua hai bước: Nghiên cứu sơ bộ, và nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua thảo luận nhóm nhằm đánh giá tính đầy đủ và hợp lý của các yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach (1987) khi áp dụng tại các doanh nghiệp ở TP.HCM, từ đó điều chỉnh cho phù hợp hơn.
Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng để thu thập dữ liệu và đánh giá các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp TP.HCM Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS, từ đó đề xuất các giải pháp hiệu quả cho các nhà quản trị trong việc động viên nhân viên.
Đặc điể m ngu ồ n nhân l ự c ngành Tài chính tiêu dùng Vi ệ t Nam
Ngành tài chính tiêu dùng tại Việt Nam mới chỉ phát triển hơn 10 năm và chủ yếu không yêu cầu bằng cấp cao hay kinh nghiệm làm việc nhiều Do đó, lực lượng lao động trong ngành này chủ yếu là những người trẻ tuổi với trình độ trung bình từ trung cấp trở lên Với sự năng động và tiềm năng của đội ngũ nhân viên trẻ, nếu các công ty tài chính tiêu dùng biết cách khai thác và khơi dậy động lực cho họ, chắc chắn sẽ đạt được những thành công lớn.
Năm 2017, kinh tế Việt Nam phát triển mạnh mẽ, mang lại kết quả kinh doanh ấn tượng cho các ngân hàng và công ty tài chính tiêu dùng Tuy nhiên, bước sang năm 2018, ngành tài chính tiêu dùng sẽ đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt khi nhiều công ty trong và ngoài nước gia nhập thị trường, như ngân hàng MB với công ty tài chính MCredit, tập đoàn điện lực EVN với EVN Finance, và ngân hàng Shinhan (Hàn Quốc) mua lại công ty tài chính Prudential Việt Nam.
Chỉ tiêu kinh doanh ngày càng cao và việc cắt giảm nhân sự trong các công ty tài chính đang tạo ra áp lực lớn lên nhân viên ngành tài chính tiêu dùng Điều này đòi hỏi mỗi nhân viên phải tự học hỏi và nâng cao kỹ năng để đáp ứng tốt yêu cầu công việc Mặc dù có nhiều thách thức, những nhân viên có kinh nghiệm và năng lực sẽ có cơ hội tìm kiếm môi trường làm việc tốt hơn, chuyên nghiệp hơn với chế độ đãi ngộ hấp dẫn tại các công ty tài chính tiêu dùng khác.
Trong thời gian tới, các công ty tài chính tiêu dùng sẽ chuyển trọng tâm từ việc phát triển số lượng sang chất lượng nhân sự, tập trung vào việc tuyển dụng những nhân viên có kinh nghiệm và kỹ năng chuyên môn tốt Sự dịch chuyển nhân sự giữa các công ty tài chính sẽ gia tăng, khi mà nhiều công ty hiện nay đưa ra các chế độ đãi ngộ hấp dẫn nhằm thu hút nhân tài Tuy nhiên, việc giữ chân và tạo động lực cho nhân viên hiện tại cũng cần được các tổ chức tài chính tiêu dùng chú trọng hơn nữa.
V ậ n d ụng mô hình mườ i y ế u t ố t ạo độ ng l ự c c ủ a Kovach (1987) vào Phòng Th ẩm đị nh HD SAISON
1.5.1 Đặc thù công việc của nhân viên Phòng Thẩm định công ty HD Saison (Credit Underwriting – Phòng CU)
Hoạt động trong lĩnh vực tài chính tiêu dùng đang phát triển mạnh mẽ, HD Saison phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt về chất lượng dịch vụ và lãi suất cho vay Nguồn nhân lực năng động và sáng tạo là yếu tố then chốt cho thành công của công ty Nhân viên phòng CU thường xuyên phải xử lý khối lượng công việc lớn, chịu áp lực về thời gian và gặp thách thức trong giao tiếp với khách hàng và đối tác Kỹ năng chuyên môn, sự nhẫn nại và khả năng tư duy là những yêu cầu cần thiết để hoàn thành các chỉ tiêu doanh số.
Để thành công trong lĩnh vực thẩm định, nhân viên cần có khả năng giao tiếp tốt và sở hữu đa dạng kỹ năng mềm Áp lực từ doanh số cao cùng với những tình huống căng thẳng, phức tạp trong quá trình thẩm định yêu cầu họ phải có kiến thức xã hội vững vàng, hiểu rõ quy trình làm việc, khả năng tư duy phân tích sắc bén, nắm bắt thông tin kinh tế và kỹ năng tiếp xúc, đàm phán để thuyết phục khách hàng hiệu quả.
Trong bối cảnh thị trường tài chính tiêu dùng ngày càng cạnh tranh và biến động, nhân viên phòng CU phải làm việc hết sức mình để tối đa hóa giá trị khách hàng Họ cần thẩm định hồ sơ một cách nhanh chóng, đồng thời đảm bảo rằng các khoản vay không gây rủi ro cho công ty.
1.5.2 Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên phòng CU
Tác giả sử dụng mô hình mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Kovach (1987) làm cơ sở để xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Phòng CU Mô hình này đã được áp dụng thành công trong nhiều lĩnh vực và quốc gia, cho thấy tính khả thi và hiệu quả của nó Để phù hợp với đặc thù công ty và văn hóa Việt Nam, tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm với 07 trưởng nhóm và 09 nhân viên tại trụ sở HD Saison nhằm điều chỉnh và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Nội dung và kết quả thảo luận nhóm được trình bày chi tiết trong phụ lục.
A) Kết quả thu được có 07 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Phòng CU gồm:
Yếu tố “Công việc phù hợp” đề cập đến việc công việc mang lại hứng thú cho nhân viên, phù hợp với năng lực của họ và cho phép họ tự chủ trong việc giải quyết vấn đề Thang đo này được phát triển từ sự kết hợp giữa thang đo của Kovach (1987) và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), ký hiệu là CV, bao gồm 7 biến độc lập.
CV1 Anh/chị có cảm thấy thú vị với công việc thẩm định hồ sơ vay
CV2 ghi nhận đầy đủ công việc mà Anh/Chị đã thực hiện theo sự chỉ đạo của cấp trên CV3 cho phép Anh/Chị tự chủ trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc.
CV4 Anh/Chị được cấp trên trực tiếp giao quyền hạn phù hợp với trách nhiệm thẩm định hồ sơ vay
CV5 Việc thẩm định hồ sơ vay phù hợp với tích cách, năng lực của
CV6 Anh/Chị được khuyến khích để phát triển công việc theo hướng chuyên nghiệp CV7 Công việc hiện tại của Anh/Chị rất ổn định
Bảng 1.1: Thang đo yếu tố “Công việc phù hợp”
(2) Cơ hội đào tạo – thăng tiến
Yếu tố "Cơ hội đào tạo – thăng tiến" phản ánh các chính sách của tổ chức liên quan đến việc nâng cao kiến thức và kỹ năng cho nhân viên Thang đo này, được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Kovach (1987) và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), ký hiệu là DT, bao gồm ba biến độc lập.
DT1 HD Saison cung cấp cơ hội để Anh/Chị nâng cao kiến thức và kỹ năng cá nhân Đồng thời, DT2 HD Saison cam kết tạo điều kiện thăng tiến cho những người có năng lực.
DT3 Anh/Chị được HD Saison đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp
Bảng 1.2: Thang đo yếu tố “Cơ hội đào tạo –thăng tiến”
(3) Thu nhập và phúc lợi
Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” bao gồm lương, thưởng, phúc lợi và các chính sách hỗ trợ khác dành cho nhân viên Thang đo yếu tố này được phát triển dựa trên nghiên cứu của Kovach (1987) và Nguyễn Ngọc Lan Vy.
(2010), ký hiệu là TP, gồm 5 biến độc lập:
TP1 Mức lương hiện tại của Anh/Chị có phù hợp với năng lực và đóng góp của Anh/Chị cho HD Saison
TP2 Phần thưởng Anh/Chị nhận được tương xứng với thành tích đóng góp TP3 Chính sách phúc lợi của HD Saison đa dạng, phong phú
TP4 Chính sách phúc lợi của HD Saison thể hiện sự quan tâm đến nhân viên
TP5 Anh/Chị hài lòng với các chính sách đãi ngộ phúc lợi của HD
Bảng 1.3: Thang đo yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”
Yếu tố "Điều kiện làm việc" đề cập đến môi trường làm việc của người lao động, bao gồm cơ sở vật chất, trang thiết bị bảo hộ lao động đầy đủ và điều kiện vệ sinh an toàn Thang đo yếu tố này, ký hiệu là DK, được phát triển dựa trên thang đo của Kovach (1987) và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), bao gồm ba biến độc lập.
DK1 Môi trường làm việc tốt: an toàn, vệ sinh, sạch sẽ, thoáng mát
DK2 Dụng cụ làm việc của nhân viên luôn được HD Saison trang bị đầy đủ
DK3 HD Saison luôn đảm bảo tốt các điều kiện làm việc cho nhân viên
Bảng 1.4: Thang đo yếu tố “Điều kiện làm việc”
Yếu tố “Lãnh đạo” phản ánh mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo, được đo lường qua thang đo phát triển từ Kovach (1987) và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) Thang đo này, ký hiệu là LD, bao gồm 4 biến độc lập.
LD1 Sự thân thiện của cấp trên với nhân viên
LD2 Cấp trên luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình nhân viên
LD3 Anh/Chị thường nhận đượcsự hỗ trợ, hướng dẫn của cấp trên khi cần thiết
LD4 Trong công việc, Anh/Chị được lãnh đạo trực tiếp tôn trọng và tin cậy
Bảng 1.5: Thang đo yếu tố “Lãnh đạo”
Yếu tố “Đồng nghiệp” phản ánh mối quan hệ giữa nhân viên trong công ty, bao gồm sự hỗ trợ, khả năng phối hợp làm việc và thái độ vui vẻ, thân thiện Thang đo yếu tố này được phát triển từ nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) và được ký hiệu là DN, bao gồm ba biến độc lập.
DN1 Anh/Chị có thể làm việc chung với đồng nghiệp trong HD Saison DN2 Đồng nghiệp phối hợp tốt với Anh/Chị trong công việc
DN3 Trong công việc, đồng nghiệp sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ khi Anh/Chị cần
Bảng 1.6: Thang đo yếu tố “Đồng nghiệp”
(7) Thương hiệu và văn hóa công ty
Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” thể hiện niềm tự hào của nhân viên khi làm việc tại một công ty có uy tín và được nhiều người biết đến Nhân viên cảm thấy tin tưởng vào tương lai và chất lượng sản phẩm của công ty Thang đo yếu tố này, được phát triển từ nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), ký hiệu là TH, bao gồm 5 biến độc lập.
TH1 Anh/Chị cảm thấy tự hào về thương hiệu của HD Saison
TH2 HD Saison luôn cung cấp dịch vụ có chất lượng cao
TH3 HD Saison có chiến lược phát triển rõ ràng, bền vững
TH4 Anh/Chị tự hào khi là nhân viên HD Saison
TH5 Anh/Chị vui mừng khi nhận thấy khách hàng đánh giá cao văn hóa HD Saison
Bảng 1.7: Thang đo yếu tố “Thương hiệu vàvăn hóa công ty”
Sau quá trình thảo luận nhóm, tác giả đã xác định 7 yếu tố và 30 biến số để tiến hành nghiên cứu chính thức, nhằm đo lường ảnh hưởng của chúng đến động lực làm việc của nhân viên HD SAISON.
Trong chương 1, tác giả trình bày lý thuyết về động lực làm việc cho nhân viên, tóm tắt các lý thuyết về nhu cầu cá nhân và nghiên cứu liên quan đến mô hình “Mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach” Mô hình này được đánh giá cao bởi các nhà nghiên cứu và mang lại hiệu quả lớn khi áp dụng, hiện đang được sử dụng rộng rãi trong nhiều ngành nghề và quốc gia trên toàn thế giới.
PHÂN TÍCH THỰ C TR Ạ NG ĐỘ NG L Ự C LÀM VI Ệ C C Ủ A NHÂN VIÊN TH ẨM ĐỊ NH THU Ộ C CÔNG TY TÀI CHÍNH TNHH HD
Gi ớ i thi ệu sơ lượ c v ề Công ty tài chính TNHH HD SAISON
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH MTV Tài Chính Việt Société Générale (SGVF), được thành lập vào ngày 7 tháng 9 năm 2007, là công ty tài chính phi ngân hàng 100% vốn nước ngoài đầu tiên tại Việt Nam được Ngân hàng Nhà nước cấp giấy phép hoạt động với vốn đầu tư 520 tỷ đồng SGVF tập trung vào việc cung cấp các giải pháp tài chính cho lĩnh vực tiêu dùng cá nhân.
Trong ba năm, đến năm 2010, SGVF đã giải ngân gần 2.000 tỷ đồng cho khách hàng, giúp họ mua hàng chục nghìn xe gắn máy, tivi, tủ lạnh và máy vi tính, nâng cao chất lượng cuộc sống cho hơn 100.000 lượt khách hàng.
Tháng 10/2013, SGVF trực thuộc Ngân hàng TMCP Phát triển TP.HCM
("HDBank") và đổi tên thành Công ty Tài chính TNHH MTV Ngân hàng TMCP Phát triển TP.HCM, gọi tắt là HDFinance
Năm 2014, HDFinance có mặt tại khắp 63 tỉnh thành Việt Nam và phục vụ hơn 750.000 lượt khách hàng.
Vào ngày 22/4/2015, HDFinance chính thức đổi tên thành Công ty Tài chính trách nhiệm hữu hạn HD SAISON, nhờ vào sự đầu tư chiến lược từ tập đoàn tài chính Credit Saison (Nhật Bản) Từ tháng 5 đến cuối năm 2015, HD SAISON đã nhanh chóng mở rộng mạng lưới với hơn 4.500 điểm giới thiệu dịch vụ trên toàn quốc.
Năm 2017, HD SAISON nằm trong Top 3 công ty tài chính có thị phần lớn nhất Việt Nam
Khối Kinh Doanh Khối Vận Hành Khối Quản trị nhân sự Khối Quản lý rủi ro Khối Tài chính Kế toán Khối Văn phòng
Trợ lý Bộ phận Kiểm toán nội bộ
BPKD Trả góp Phương tiện di chuyển
BPKD Trả góp Điện máy
BPKD Trả góp tiền mặt
BP Chăm sóc khách hàng
BP Hỗ trợ kinh doanh
BP Tính lương thưởng - phúc lợi
BP Phân tích rủi ro
BP Tài chính kế toán
BP Kế toán quản trị
BP Hành chính kinh doanh
BP Mua hàng và Hậu cần
BP Pháp chế và Tuân thủ
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty HD SAISON
Gi ớ i thi ệ u v ề phòng Th ẩm đị nh thu ộ c Công ty tài chính TNHH HD
- Xét duyệt hồ sơ do nhân viên kinh doanh gửi lên
Hệ thống chấm điểm tự động đánh giá rủi ro cho các hồ sơ vay dựa trên quy trình xét duyệt tín dụng nội bộ, giúp đưa ra quyết định chính xác về việc chấp thuận hay từ chối hồ sơ vay.
Để đánh giá khả năng thanh toán khoản vay của khách hàng, cần kiểm tra thông tin cá nhân và lịch sử vay mượn thông qua Trung tâm thông tin tín dụng (CIC) Quá trình này có thể được thực hiện bằng cách gọi điện thoại, sử dụng Internet hoặc cử nhân viên từ các bộ phận liên quan đi kiểm tra thực tế.
-Chịu trách nhiệm về thời gian xét duyệt hồ sơ vay
- Lưu trữ những chứng từ kiểm tra cho việc xét duyệt với mục đích kiểm toán về sau
2.2.2 Cơ cấu tổ chức Phòng CU
2.2.2.1 Sơ đồ tổ chức Phòng CU
Thẩm Định Quản lý Giám Sát Trưởng nhóm Nhân viên
Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức Phòng CU
2.2.2.2 Cơ cấu trình độ nhân sự Phòng CU
Phòng CU xác định con người là nguồn lực quan trọng nhất, và việc phát triển con người là đầu tư cho tương lai, nhằm tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho HD Saison Do đó, công ty chú trọng vào việc đào tạo và bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng cho nhân viên thẩm định tín dụng, giúp họ tăng tính chủ động và khả năng xử lý tình huống HD Saison cũng quan tâm đến chính sách đãi ngộ nhằm duy trì và thu hút nhân lực có kỹ năng và kinh nghiệm.
Số lượng nhân viên của Phòng CU tín dụng HD Saison từ năm 2013đến năm 2017:
Hình 2.3 Tăng trưởng nhân sự Phòng CU từ năm 2013 – 2017
Từ bảng cơ cấu trình độ nhân sự của Phòng CU từ năm 2015 đến năm
Năm 2017, nguồn nhân lực tại HD Saison được đánh giá cao với hơn 90% nhân viên tốt nghiệp đại học trở lên Những nhân viên này được lựa chọn kỹ lưỡng và đào tạo bài bản, đảm bảo có năng lực làm việc xuất sắc trong việc thẩm định hồ sơ vay của khách hàng.
Số lượng nhân viên trọngTỷ
Số lượng nhân viên trọngTỷ
Số lượng nhân viên trọngTỷ
Sau đại học 19 17% 29 17% 41 17% Đại học 85 76% 128 75% 182 75%
Bảng 2.1: Cơ cấu trình độ nhân sự của Phòng CU từ năm 2015 – 2017
Đánh giá thự c tr ạ ng các y ế u t ố ảnh hưởng đến độ ng l ự c làm vi ệ c nhân viên Phòng CU
Để đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
2013 2014 2015 2016 2017 viên phòng CU, ngoài dữ liệu thứ cấp, tác giả còn dựa vào kết quả khảo sát được trình bày ở Phụ lục số 3
2.3.1 Yếu tố “Công việc phù hợp”
Công việc phù hợp với nhân viên là công việc tương thích với năng lực và sở trường của họ, mang lại niềm vui trong quá trình thực hiện Nó cần có tính chất ổn định lâu dài, cho phép nhân viên tự chủ trong việc giải quyết công việc và đảm bảo rằng kết quả công việc được công nhận đầy đủ.
STT Tiêu chí Số lượng Tỷ trọng Trung bình
Anh/chị có cảm thấy thú vị với công việc thẩm định hồ sơ vay 7 20 81 17 33 4% 13% 51% 11% 21% 3.31
1.2 Anh/Chị được cấp trên trực tiếp ghi nhận đầy đủ công việc đã làm 6 49 27 42 34 4% 31% 17% 27% 22% 3.31
1.3 Anh/Chị được tự chủ khi giải quyết các vấn đề trong công việc
Anh/Chị được cấp trên trực tiếp giao quyền hạn phù hợp với trách nhiệm thẩm định hồ sơ vay
Việc thẩm định hồ sơ vay phù hợp với tích cách, năng lực của
Anh/Chị được khuyến khích để phát triển công việc theo hướng chuyên nghiệp
1.7 Công việc hiện tại của
Anh/Chị rất ổn định 14 26 40 55 23 9% 16% 25% 35% 15% 3.30
Bảng 2.2: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Công việc phù hợp”
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)
Dựa trên kết quả khảo sát, hầu hết nhân viên đánh giá phòng Thẩm định đáp ứng các yếu tố "Công việc phù hợp" ở mức trên trung bình với 3.30 điểm Tác giả phân tích yếu tố công việc phù hợp tại phòng CU như sau:
Công việc tại Phòng CU tập trung vào việc thẩm định hồ sơ vay của khách hàng, quy trình thẩm định một hồ sơ vay cơ bản bao gồm hai bước chính.
Kiểm tra thông tin khách hàng vay là bước đầu tiên quan trọng; nếu phát hiện thông tin giả mạo hoặc khách hàng có nợ xấu tại các tổ chức tín dụng hoặc ngân hàng khác, hồ sơ vay sẽ bị loại.
Nếu đã hoàn thành bước 1, nhân viên thẩm định sẽ thực hiện cuộc gọi trực tiếp đến khách hàng và người thân của họ để thu thập thông tin cần thiết Dựa trên những thông tin này, nhân viên sẽ đưa ra quyết định về việc có nên cấp khoản vay cho khách hàng hay không.
Nhân viên mới tại Phòng CU sẽ ký hợp đồng dịch vụ trong 6 tháng, bắt đầu với công việc ở "Bước 1" Sau ba tháng, khi đã quen với việc đọc và tra cứu hồ sơ vay, họ sẽ dần chuyển sang hỗ trợ thẩm định hồ sơ vay của khách hàng, với công việc được phân công một cách đan xen.
Công việc thẩm định hồ sơ vay qua điện thoại yêu cầu sự kiên nhẫn và khéo léo, vì vậy phù hợp hơn với nữ giới Tại phòng CU, tỷ lệ nhân viên nữ chiếm trên 60%, và 83% trong số 131 nhân viên được khảo sát cảm thấy họ phù hợp với công việc này, đánh giá ở mức độ “bình thường” trở lên.
Phòng CU tại HD Saison hiện có tỷ lệ nghỉ việc thấp nhất, dưới 7% mỗi năm, cho thấy nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc thẩm định hồ sơ vay Sự tự chủ trong việc giải quyết công việc cá nhân là một yếu tố quan trọng góp phần vào sự ổn định này.
HD Saison là một công ty lớn với môi trường làm việc chuyên nghiệp và quy trình rõ ràng, điều này giúp nhân viên Phòng CU được các công ty tài chính và ngân hàng trong ngành đánh giá cao về kỹ năng, đức tính và sự cần cù.
Với việc phân tích yếu tố công việc phù hợp tại Phòng CU, bên cạnh những điểm tốt, tác giả trình bày những điểm còn hạn chế như:
-Nhân viên có thể phải làm việc vào ngày thứ 7 – chủ nhật và nghỉ bù vào 2 ngày trong tuần, tùy theo sự phân công công việc của quản lý
- Việc đánh giá thành tích của nhân viên được cấp trên thực hiện theo từng tháng, nhưng lại chỉ được dùng để đánh giá vào cuối năm
- Chưa linh hoạt trong cách bố trí thời gian làm việc của nhân viên
-Nhân viên có thể nhàm chán khi phải thực hiện một công việc thẩm định lặp đi lặp lại hằng ngày
2.3.2 Yếu tố “Cơ hội đào tạo –thăng tiến”
Đội ngũ nhân viên tại phòng CU chủ yếu là những người trẻ tuổi, họ lựa chọn làm việc tại HD Saison nhằm phát triển kỹ năng và kiến thức chuyên môn Điều này không chỉ giúp họ nâng cao khả năng làm việc mà còn mở rộng cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.
STT Tiêu chí Số lượng Tỷ trọng Trung bình
2 Cơ hội đào tạo - thăng tiến 3.11
HD Saison có tạo cơ hội cho Anh/Chị phát triển kiến thức - kỹ năng cá nhân
2.2 HD Saison luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực
Saison đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp
Bảng 2.3: Bảng kết quả khảo sát yếu tố “Cơ hội đào tạo –thăng tiến”
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát)
Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố “Cơ hội đào tạo – thăng tiến” tại HD Saison chỉ được nhân viên Phòng CU đánh giá ở mức trung bình thấp (3.11 điểm) Nguyên nhân chính là do phần lớn nhân viên phòng CU là nữ và đã làm việc tại HD Saison trong thời gian dài Trong các cuộc phỏng vấn, nhiều nhân viên bày tỏ mong muốn có một công việc ổn định với mức thu nhập tốt hơn là tìm kiếm cơ hội đào tạo và phát triển sự nghiệp.
HD Saison đặt việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lên hàng đầu trong chiến lược phát triển lâu dài, với mục tiêu xây dựng đội ngũ nhân viên Thẩm định chuyên nghiệp, có đạo đức kinh doanh, nhiệt tình hỗ trợ khách hàng và thân thiện với đồng nghiệp Nhân viên phòng CU được đào tạo bài bản theo quy trình của HD Saison và tham gia các khóa học nâng cao kỹ năng phân tích, tư duy, thẩm định cùng các kiến thức tài chính cần thiết.
Nhân viên CU mới vào công ty sẽ tham gia khóa đào tạo nhằm nắm vững kiến thức, quy trình và mục tiêu chung, đồng thời kết nối với các nhân viên mới từ các phòng ban khác.
- Sau đó, nhân viên CU sẽ được các Trưởng nhóm bố trí, và đào tạo công việc
Hằng năm, phòng CU tổ chức khóa học tái đào tạo nhằm giúp nhân viên củng cố kiến thức, quy trình và cập nhật các văn bản pháp luật cũng như thông tin mới nhất.
- Bên cạnh đó, HD Saison thỉnh thoảng sẽ tổ chức những khóa học ngắn hạn về các kỹ năng tài chính, quản lý dự án …
Nhân viên xuất sắc trong các buổi học sẽ được quản lý ghi nhận và xem xét đánh giá năng lực định kỳ mỗi năm một lần.