TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
Tính cần thiết của đề tài
Cuộc cách mạng 4.0 và hội nhập kinh tế quốc tế đang tác động mạnh mẽ đến mọi lĩnh vực, bao gồm cả đội ngũ nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An Để tồn tại và phát triển bền vững, đội ngũ nhân lực cần có năng lực chuyên môn và động lực làm việc cao Việc tạo động lực cho nhân viên không chỉ mang lại lợi ích cho cá nhân mà còn góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và định hướng phát triển lâu dài cho tổ chức.
Vấn đề tạo động lực cho nhân viên trong các công ty hiện nay trở nên phức tạp và mâu thuẫn, không phân biệt chế độ chính trị hay nền hành chính quốc gia Sự cạnh tranh gay gắt từ khu vực tư nhân tạo ra áp lực lớn, yêu cầu các tổ chức phải chú trọng vào nhiều yếu tố như lương thưởng, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và giá trị tinh thần để thu hút và giữ chân nhân viên.
Nạn chảy máu nhân sự, đặc biệt là nhân sự chủ chốt, đang trở thành mối lo ngại lớn cho các nhà quản lý tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả tạo động lực cho nhân viên Do đó, việc động viên và tạo động lực cho cán bộ, nhân viên là mối quan tâm hàng đầu trong quản lý nhân sự, yêu cầu các nhà quản lý phải nắm vững các chính sách và đặc điểm của tổ chức Để giải quyết vấn đề này, cần hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm, từ đó đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả công việc Xuất phát từ thực tiễn này, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An” cho luận văn thạc sỹ.
Mục tiêu nghiên cứu
Các yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao động lực làm việc của cán bộ, nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An
Đo lường và kiểm định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên là một yếu tố quan trọng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long Nghiên cứu này nhằm xác định mối liên hệ giữa những yếu tố này và cách chúng tác động đến sự hăng say làm việc của nhân viên Việc hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng sẽ giúp cải thiện môi trường làm việc và nâng cao hiệu suất lao động.
Để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An, cần xác định và áp dụng các yếu tố tác động đến động lực làm việc Việc quản trị hiệu quả sẽ giúp tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự cống hiến và phát triển của từng cá nhân trong tổ chức.
Câu hỏi nghiên cứu
- Yếu tố nào ảnh hưởng đến nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An?
- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An như thế nào?
Dựa trên kết quả nghiên cứu, Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An có thể nâng cao động lực làm việc của nhân viên thông qua việc cải thiện môi trường làm việc, cung cấp các cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp, cũng như tạo ra các chương trình khen thưởng và công nhận thành tích Bên cạnh đó, việc lắng nghe và đáp ứng nhu cầu của nhân viên cũng là yếu tố quan trọng giúp tăng cường sự gắn bó và khuyến khích họ cống hiến hơn cho tổ chức.
Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên làm việc tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An
- Đối tượng khảo sát: Cán bộ, nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An
- Đơn vị phân tích: Nhân viên đang làm việc tại Trung tâm Kinh doanh VNPT
- Long An và có hợp đồng lao động với thời hạn từ 12 tháng trở lên.
Phạm vi nghiên cứu
1.5.1 Phạm vi về thời gian
Dữ liệu thứ cấp được sử dụng từ năm 2017 - 2019 nhằm kết hợp với dữ liệu sơ cấp để phục vụ cho các công tác phân tích của luận văn
Nghiên cứu được thực hiện trong thời gian từ 10 năm 2019 đến tháng 04 năm
2020, trong đó dữ liệu sơ cấp được khảo sát từ 10/2019 - 02/2020
1.5.2 Phạm vi về không gian
Nghiên cứu được thực hiện tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An
1.5.3 Phạm vi về nội dung
Nghiên cứu tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An.
Ý nghĩa của luận văn
1.6.1 Ý ng ĩa về p ương d ện khoa học Đề tài bổ sung thêm lý luận về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các tổ chức kinh doanh dịch vụ viễn thông nói chung và Trung tâm kinh doanh VNPT – Long An nói riêng
Nghiên cứu này có thể được sử dụng làm tài liệu tham khảo cho các vấn đề liên quan đến động lực làm việc của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông, đồng thời cung cấp cơ sở lý luận cho các nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực này.
Bài viết này đóng góp vào lý luận về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, đồng thời cung cấp tài liệu tham khảo hữu ích cho các nghiên cứu liên quan đến các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
1.6.2 Ý ng ĩa về p ương d ện thực tiễn
Bài viết cung cấp thông tin chi tiết về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An, với các biến số thực tế thể hiện mức độ tác động của từng yếu tố.
Giúp Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An hiểu rõ hơn về quản lý nhân sự trong cơ quan hành chính nhà nước
Việc lượng hóa các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc giúp quản lý hiểu rõ hơn về động lực của nhân viên, từ đó có thể đầu tư hiệu quả vào các giải pháp cải thiện động lực làm việc cho cán bộ và nhân viên.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính được tiến hành thông qua thảo luận nhóm tập trung với nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Long An, nhằm khám phá và điều chỉnh các yếu tố thực tiễn nhằm nâng cao động lực làm việc tại đây.
Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm khám phá và điều chỉnh các biến quan sát trong mô hình đo lường khái niệm Luận văn áp dụng kỹ thuật thảo luận nhóm với đối tượng được chọn theo phương pháp thuận tiện, đảm bảo phản ánh đặc trưng của mẫu quan sát Đối tượng tham gia nghiên cứu là nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An và những cá nhân có kinh nghiệm trong lĩnh vực nghiên cứu, những người thường xuyên quản lý và thực hiện các hoạt động nhân sự, do đó ý kiến của họ sẽ cung cấp thông tin thực tế quan trọng.
Sau khi thực hiện nghiên cứu định tính, mô hình nghiên cứu đã được đề xuất để áp dụng cho nghiên cứu định lượng chính thức, bao gồm thang đo hoàn chỉnh Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (1: hoàn toàn không đồng ý; 2: không đồng ý; 3: không ý kiến; 4: đồng ý; 5: hoàn toàn đồng ý) để thiết kế bảng câu hỏi chính Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng bao gồm một số câu hỏi nhằm thu thập thông tin nhân khẩu học.
Dữ liệu thu hồi sẽ được nhập vào Excel và xử lý bằng phần mềm SPSS 26 trên nền tảng Windows Phân tích sẽ bao gồm kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach alpha và kiểm tra thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA để đánh giá giá trị nội dung và hội tụ của các biến quan sát Sau khi kiểm định thang đo, kỹ thuật hồi quy bội sẽ được sử dụng để lượng hóa mức độ tác động của các yếu tố lên động lực làm việc của cán bộ, nhân viên Đồng thời, sẽ kiểm tra các yếu tố có ý nghĩa tác động đến động lực làm việc và áp dụng thống kê mô tả để tính điểm trung bình và tỷ lệ phần trăm đồng ý của các yếu tố này Kết quả phân tích hồi quy bội và thống kê mô tả sẽ giúp xác định các giải pháp cải thiện động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên.
Các thang đo ban đầu được xây dựng dựa trên các nghiên cứu trước đây, nhằm đo lường các khái niệm trong mô hình Cụ thể, các biến quan sát sẽ được đánh giá bằng thang đo Likert 5 điểm (Hoàn toàn không đồng ý, Không đồng ý, Không ý kiến, Đồng ý, Hoàn toàn đồng ý) Đối với các biến phân loại như giới tính, độ tuổi, sẽ sử dụng thang đo định danh và thang đo tỷ lệ.
Phương pháp thu thập dữ liệu định tính: sử dụng thảo luận nhóm theo một dàn bài được chuẩn bị sẵn
Thông tin về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An.
Kết cấu của luận văn
Ngoài các tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn được kết cấu làm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Tác giả nêu rõ lý do chọn nghiên cứu, xác định mục tiêu và đối tượng nghiên cứu, cũng như phạm vi và câu hỏi nghiên cứu Bên cạnh đó, nghiên cứu còn chỉ ra những đóng góp quan trọng và phương pháp nghiên cứu được áp dụng.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Khái niệm nghiên cứu liên quan
2.1.1 Khái niệm động lực làm việc
Chủ đề tạo động lực làm việc đã thu hút sự quan tâm của các nhà nghiên cứu xã hội học và chủ doanh nghiệp từ khi cuộc cách mạng công nghiệp hóa bùng nổ ở phương Tây Tuy nhiên, nghiên cứu về động lực làm việc trong các tổ chức công chỉ mới bắt đầu xuất hiện vào những năm đầu thập niên 60 của thế kỷ 20 Trong suốt hai thập kỷ từ 1960 đến 1980, nhiều khái niệm về động lực đã được phát triển và nghiên cứu.
Theo Chaudhary & Sharma (2012), động lực được định nghĩa bắt nguồn từ "motive", thể hiện nhu cầu, mong muốn và khát khao của cá nhân Động lực là quá trình truyền cảm hứng cho mọi người thông qua các phần thưởng, giúp họ đạt được mục tiêu của mình.
Theo Kirstein (2010), động lực làm việc bao gồm các yếu tố nội tại và ngoại tại, ảnh hưởng đến hành vi công việc và quyết định cấu trúc, hướng, cường độ cũng như thời gian hoàn thành mục tiêu Động lực là yếu tố then chốt giúp mọi người thực hiện tốt công việc, nhưng cũng là thách thức lớn đối với các nhà quản lý trong việc quản lý nhân viên Sự hài lòng và động lực của nhân viên ngày càng trở nên quan trọng trong các doanh nghiệp hiện nay.
Theo Theo Herzberg (1959) trong tác phẩm “The motivation to work”, động lực làm việc được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của nhân viên nhằm tăng cường nỗ lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Bjorklund (2001) cho rằng ĐLLV nên được đo lường qua "sự thỏa mãn công việc" và "sự cam kết với tổ chức" Tuy nhiên, nghiên cứu của Mathieu & Zajac (1990) và Leong et al (1994) chỉ ra rằng hai yếu tố này có tương quan yếu với ĐLLV Do đó, Sjoberg và Lind (1994) đã đề xuất một thang đo mới, trong đó ĐLLV được định nghĩa là "sự sẵn lòng làm việc" và được đo lường bằng 12 chỉ số Phương pháp này đánh giá mức độ sẵn lòng của nhân viên đối với công việc, phản ánh qua các hành động tự nguyện, tầm quan trọng của công việc và sự háo hức trở lại sau kỳ nghỉ.
Động lực làm việc, theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2007), được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của nhân viên để nỗ lực đạt được mục tiêu tổ chức Động lực này liên quan đến thái độ và hành vi cá nhân, bắt nguồn từ các nhu cầu nội tại và thúc đẩy hành động nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó Nó bao gồm năng lực, mục tiêu, sự cố gắng, lựa chọn, kiên trì và sức lực cần thiết trong quá trình hành động Động lực làm việc có thể thay đổi, không chỉ phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân như kiến thức và kỹ năng, mà còn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài như đặc điểm công việc, mối quan hệ xã hội, môi trường kinh tế - xã hội và đặc điểm của tổ chức.
2.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho nhân viên
Theo Bjorklund (2001), động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của tổ chức, do đó việc tạo động lực luôn được các tổ chức, cả nhà nước lẫn tư nhân, đặc biệt quan tâm Đây là một trong những chức năng quan trọng của nhà quản lý, quyết định hiệu suất làm việc và khả năng cạnh tranh của tổ chức Tại bất kỳ quốc gia nào, việc thúc đẩy động lực cho nhân viên là rất quan trọng, vì họ là yếu tố quyết định đến hiệu lực và hiệu quả của tổ chức Động lực không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất cá nhân mà còn đến hiệu quả chung của tổ chức Nếu nhân viên thiếu động lực hoặc có động cơ tiêu cực, điều này sẽ tác động xấu đến hiệu suất và hoạt động của tổ chức.
Theo Mathieu & Zajac (1990), nhân viên chỉ hoạt động tích cực khi nhu cầu cá nhân của họ được thỏa mãn tương đối Sự thỏa mãn này thể hiện qua lợi ích mà họ nhận được; nếu lợi ích không tương xứng với công sức bỏ ra, nhân viên sẽ cảm thấy chán nản và không tập trung Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu, vì vậy, cần đảm bảo lợi ích tương xứng với cống hiến để tạo động lực làm việc Khi có động lực, nhân viên sẽ nỗ lực hơn trong công việc, học hỏi, tích lũy kinh nghiệm và nâng cao trình độ Do đó, để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, cần chú trọng tạo động lực cho nhân viên.
Các lý thuyết nền liên quan
2.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (1966) là một trong những lý thuyết nổi bật về động cơ thúc đẩy Maslow cho rằng con người có nhu cầu được thỏa mãn và phân chia các nhu cầu này thành năm bậc, sắp xếp từ thấp đến cao Các bậc nhu cầu bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội (liên kết và chấp nhận), nhu cầu tôn trọng, và cuối cùng là nhu cầu tự khẳng định.
- Nhu cầu sinh học: Đây là những nhu cầu cơ bản của con người để duy trì cuộc sống như là thức ăn, nước uống, quần áo mặc, chỗ ở
Nhu cầu an toàn bao gồm mong muốn được bảo vệ khỏi các mối nguy hiểm về thể chất cũng như sự lo lắng về việc mất việc làm và tài sản.
- Nhu cầu xã hội: Bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận và tình bạn
- Nhu cầu được tôn trọng: nhấn mạnh tới sự thoả mãn như quyền lực, uy tín, địa vị
Nhu cầu tự hoàn thiện được xem là nhu cầu cao nhất trong phân cấp của con người, thể hiện mong muốn đạt tới tiềm năng tối đa và hoàn thành các mục tiêu cá nhân.
Nghiên cứu cho thấy rằng thứ bậc nhu cầu khác nhau ở các quốc gia do ảnh hưởng của văn hóa Mỗi cá nhân có hệ thống nhu cầu riêng biệt, dẫn đến động cơ hành động cũng khác nhau Mức độ thỏa mãn nhu cầu càng cao, động lực làm việc của nhân viên càng lớn Vì vậy, các nhà quản lý cần chú trọng đến việc đáp ứng nhu cầu của nhân viên, điều này không chỉ có lợi cho họ mà còn mang lại lợi ích cho tổ chức.
2.2.2 Học thuyết ERG (Existancc, Relatedness, Growth)
Ngoài học thuyết của Maslow, học thuyết ERG (1960) cũng phân loại và nghiên cứu nhu cầu của nhân viên, giúp người quản lý hiểu rõ các nhu cầu và cấp độ khác nhau Điều này cho phép họ có những phương pháp phục vụ hiệu quả hơn, từ đó nâng cao hiệu suất công tác quản lý.
Học thuyết này chia nhu cầu làm 3 loại do Alderfer sáng lập ra:
Nhu cầu tồn tại (E) tương tự như nhu cầu sinh lý trong thuyết bậc nhu cầu của Maslow, bao gồm những yêu cầu cơ bản về vật chất như thức ăn, quần áo và chỗ ở.
Nhu cầu quan hệ (R) thể hiện mong muốn xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa con người trong các hoạt động Trong môi trường làm việc, nhu cầu này được thể hiện qua mối quan hệ giữa đồng nghiệp cũng như giữa cấp trên và cấp dưới.
Trong gia đình, mối quan hệ giữa bố mẹ và con cái, cũng như giữa các anh em họ hàng, đóng vai trò quan trọng Tương tự, trong xã hội, các mối quan hệ này được thể hiện qua tình bạn và sự tương tác với những người xung quanh.
Nhu cầu phát triển (G) thể hiện mong muốn sáng tạo và tối ưu hóa hoạt động của con người Theo quan điểm của ông, con người có thể đồng thời trải nghiệm nhiều nhu cầu mà không cần thỏa mãn các nhu cầu trước đó Khi khả năng giao tiếp và ứng xử bị hạn chế, nhu cầu tồn tại sẽ trở thành động lực Sự phát triển của xã hội kéo theo sự gia tăng nhu cầu giao tiếp, khi con người mong muốn hòa nhập vào cộng đồng Do đó, nhu cầu này ngày càng trở nên quan trọng và các tổ chức cần tạo ra nhiều cơ hội để đáp ứng nhu cầu giao tiếp của mọi người.
2.2.3 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg
Học thuyết động lực của Herzberg (1959) nhấn mạnh rằng động lực là kết quả của nhiều yếu tố tác động, bao gồm cả yếu tố tạo ra sự thoả mãn và không thoả mãn Ông chia các yếu tố này thành hai nhóm khác nhau.
Bảng 2.1 Các nhân tố động viên và duy trì của (Herzberg 1959)
Nhóm 1: Các yếu tố môi trường Nhóm 2: Các yếu tố tạo động lực
Các chính sách và chế độ quản lý của Công ty
Sự hướng dẫn trong công việc
Những mối quan hệ giữa các cá nhân
Các điều kiện làm việc
Sự thừa nhận thành tích
Bản chất bên trong của công việc
Trách nhiệm, chức năng lao động
(Nguồn: Nghiên cứu của Herzberg (1959))
Theo ông, các yếu tố thuộc nhóm 1 không phải là động cơ thúc đẩy mà chỉ là điều kiện cần thiết Trong một môi trường làm việc có chất lượng cao, những yếu tố này không tạo ra sự hài lòng nhưng lại góp phần mang lại sự thỏa mãn Ngược lại, nếu thiếu những yếu tố này, sự bất mãn sẽ xuất hiện.
Trong nhóm 2, ông đã nêu rõ những yếu tố tạo động lực trong công việc, cho rằng sự hiện diện của chúng mang lại cảm giác thỏa mãn hoặc không thỏa mãn cho người lao động.
Các nhà quản trị cần chú trọng nâng cao sự thoả mãn công việc cho nhân viên, vì nhiều người không chỉ tìm kiếm động lực vật chất mà còn mong muốn được khuyến khích về mặt tinh thần để cống hiến và làm việc hiệu quả hơn.
Theo thuyết này, để nâng cao thành tích của nhân viên, cần giao cho họ những công việc đầy thách thức và trách nhiệm cao, đồng thời tạo cơ hội thăng tiến Việc khuyến khích nhân viên tham gia vào các hoạt động là quan trọng hơn việc chỉ tăng lương và phúc lợi.
Học thuyết này chỉ ra nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực và sự thỏa mãn của nhân viên, đồng thời tác động đến việc thiết kế và cải tiến công việc trong các công ty Tuy nhiên, học thuyết cũng có những hạn chế do không hoàn toàn phù hợp với thực tiễn, khi mà các yếu tố này có thể hoạt động đồng thời thay vì tách rời Các yếu tố duy trì vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc mang lại sự thỏa mãn công việc Vì vậy, các nhà quản trị cần áp dụng cả hai nhóm yếu tố này để quản lý và tạo động lực cho nhân viên, đồng thời nhận thức được tầm quan trọng của việc thiết kế công việc hợp lý.
MÔ HÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Mô hình nghiên cứu
3.1.1 Mô hình nghiên cứ đượ đề xuất
Sau khi nghiên cứu về động lực làm việc, tác giả nhận thấy rằng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg được áp dụng rộng rãi Nhiều nghiên cứu của các tác giả như Lê Thị Luyến (2012), Trần Thị Thu Trang (2012), Nguyễn Cao Anh (2011) và Phạm Cường Quốc (2013) cũng dựa trên lý thuyết này để phân tích động lực cho nhân viên.
Tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu của đề tài như sau:
Sơ đồ 3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả
(Nguồn: Đề xuất của tác giả) 3.1.2 Giả thuyết nghiên cứu
Bản chất và đặc điểm của công việc, cùng với tính hấp dẫn hay nhàm chán, đều ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên Khi công việc mang lại sự đa dạng và hứng thú, nhân viên sẽ có xu hướng hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn.
Tiền lương ôi trường điều kiện làm việc
Cơ hội thăng tiến Đào tạo và phát triển Đặc điểm công việc Động lực làm việc
Quan hệ trong công việc
Công việc và sự hứng thú trong lao động được nâng cao khi cá nhân được giao nhiệm vụ phù hợp với khả năng của mình và nhận được quyền lợi xứng đáng Tuy nhiên, khi nhân viên quen thuộc với nhiệm vụ, cảm giác nhàm chán gia tăng, dẫn đến giảm động lực làm việc Nghiên cứu của Nguyễn Cao Anh (2011) và Re’em (2010) đã chỉ ra rằng đặc điểm công việc ảnh hưởng đến động lực của nhân viên, từ đó tác giả đề xuất một giả thuyết.
Giả thuyết H1: Đặc điểm công việc có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An
Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho nhân viên dựa trên giá trị sức lao động đã bỏ ra, tùy thuộc vào năng suất, hiệu quả làm việc, trình độ và kinh nghiệm Số tiền này không chỉ phản ánh giá trị xã hội mà còn là yếu tố quan trọng trong việc mua sắm hàng hóa và dịch vụ cần thiết cho nhân viên Một mức lương hợp lý sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả và nâng cao năng suất lao động Nhiều nghiên cứu, như của Lê Thị Luyến (2012), Nguyễn Cao Anh (2011), và Trần Thị Thu Trang (2013), đều khẳng định rằng tiền lương có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên Do đó, giả thuyết H2 được đề xuất.
Giả thuyết H2: Tiền lương có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An
3.1.2.3 Chính sách khen thưởng và phúc lợi
Tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động trao cho nhân viên trong những điều kiện đặc biệt, theo thỏa thuận hoặc tự nguyện Khi tiền thưởng liên kết chặt chẽ với thành tích của nhân viên và dựa trên các chỉ tiêu cụ thể, nó trở thành công cụ hiệu quả để khuyến khích sự hăng say, gắn bó, tinh thần trách nhiệm, cũng như nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc của nhân viên.
Ngoài tiền lương và tiền thưởng, phúc lợi xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động Đây là phần thù lao gián tiếp được cung cấp dưới dạng các hỗ trợ cho cuộc sống của nhân viên Phúc lợi xã hội không chỉ đảm bảo đời sống vật chất mà còn nâng cao tinh thần cho nhân viên, từ đó thúc đẩy hiệu suất làm việc.
Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước, như của Re'em (2010), Denibutun (2012), và Hoàng Thị Hồng Lộc cùng Nguyễn Quốc Nghi, đã chỉ ra rằng chính sách khen thưởng phúc lợi có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên.
(2014), Lê Thị Luyến (2012) Vì vậy tác giả đưa ra giả thuyết:
Chính sách khen thưởng và phúc lợi tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên Những biện pháp này không chỉ khuyến khích nhân viên cống hiến hơn mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, từ đó nâng cao hiệu suất lao động và sự hài lòng trong công việc Việc áp dụng chính sách hợp lý sẽ góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Khi được ghi nhận thành tích, nhân viên thường mong muốn thăng chức và phát triển bản thân, vì sự phát triển nghề nghiệp rất quan trọng trong việc chứng minh năng lực của họ trong tổ chức Cơ hội thăng tiến sau những cống hiến không ngừng nghỉ là động lực lớn thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say hơn Để tăng cường động lực làm việc, các nhà quản trị cần thiết lập các nấc thang thăng tiến rõ ràng, đưa ra tiêu chuẩn để nhân viên phấn đấu và xem xét các điều kiện cho việc bổ nhiệm thăng chức Nghiên cứu của Phạm Cường Quốc (2013) và Lê Thị Luyến (2012) đã chỉ ra rằng yếu tố này ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên, dẫn đến giả thuyết H4 được đưa ra.
Giả thuyết H4: Cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An
3.1.2.5 Môi trường, điều kiện làm việc
Trang thiết bị và bố trí nơi làm việc có ảnh hưởng lớn đến tâm sinh lý và thái độ của nhân viên, ảnh hưởng đến khả năng sáng tạo của họ Mỗi môi trường làm việc khác nhau tác động đến nhân viên với các yếu tố tích cực và tiêu cực, tạo ra điều kiện lao động Các yếu tố như cường độ chiếu sáng, độ ẩm, tiếng ồn, và ô nhiễm có thể ảnh hưởng đến sức khỏe và năng suất lao động Nếu môi trường làm việc không tốt, như quá sáng hoặc quá tối, sẽ ảnh hưởng đến thị giác và giảm khả năng lao động Nghiên cứu của Re`em (2010) và Phạm Cường Quốc (2013) cho thấy rằng các yếu tố này ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Giả thuyết H5: Điều kiện làm việc có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực làm việc của của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An
3.1.2.6 Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển nhân viên, theo Trần Kim Dung (2011), là quá trình chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý và chuyên môn kế cận, giúp họ có được kỹ năng cần thiết cho sự thăng tiến và thay thế khi cần thiết Cơ hội đào tạo không chỉ đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân mà còn kích thích nhân viên làm việc hiệu quả hơn, đạt thành tích cao hơn và mong muốn nhận những nhiệm vụ thách thức hơn Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm nâng cao học vấn và trình độ chuyên môn của nhân viên.
Phát triển: là hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên có trình độ chuyên môn và quản lý cao hơn để đáp ứng yêu cầu của tô chức
Nghiên cứu của Lê Thị Luyến (2012) và Trần Thị Thu Trang (2013) chỉ ra rằng yếu tố này tác động đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó dẫn đến giả thuyết rằng sự ảnh hưởng này cần được xem xét kỹ lưỡng.
Giả thuyết H6: Đào đạo và phát triển có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực làm việc của của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An
3.1.2.7 Quan hệ trong công việc
Tập thể lao động là nhóm người hợp tác chặt chẽ trong việc thực hiện trách nhiệm, với sự tương tác và ảnh hưởng qua lại giữa các thành viên Mức độ hoạt động và sự hòa hợp về tâm lý trong tập thể hình thành từ thái độ của mọi người đối với công việc, đồng nghiệp và lãnh đạo, tạo nên bầu không khí chung Cảm xúc trong tập thể có thể lan truyền, ảnh hưởng mạnh mẽ đến tâm lý và thái độ làm việc của từng cá nhân, từ đó tác động đến năng suất lao động và hiệu quả công việc Nghiên cứu của Nguyễn Cao Anh (2011) và Trần Thị Thu Trang (2013) chỉ ra rằng đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Giả thuyết H7: Quan hệ trong công việc có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực làm việc của của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An.
Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện theo quy trình như sau:
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Phương pháp nghiên cứu
3.3.1.1 Thiết kế nghiên cứu định tính
Xác định mục tiêu nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan
Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nghiên cứu định tính (Thảo luận nhóm, n = 09)
- Bổ sung, điều chỉnh thang đo nháp 1
- Kiểm định thang đo (Cronbach’s Alpha)
- Phân tích nhân tố (EFA), tương quan, hồi quy, các kiểm định T-test, ANOVA
- Phân tích hồi quy và kiểm định mô hình
Phỏng vấn nghiên cứu định lượng tiến hành khảo sát mẫu định lượng cho nghiên cứu
Xác định vấn đề nghiên cứu
Thảo luận kết quả nghiên cứu và kiến nghị
Thảo luận nhóm được thực hiện nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An, đồng thời thẩm định và điều chỉnh bảng câu hỏi Nghiên cứu định tính được tiến hành với 9 cán bộ quản lý phòng ban tại trung tâm Dựa trên các nghiên cứu trước, tác giả đã xây dựng thang đo phù hợp.
Bảng 3.1 Kết quả thang đo sử dụng cho luận văn
Mã hóa Nội dung Nguồn thang đo YẾU TỐ ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC
DD1 Công việc của anh/chị phù hợp với kiến thức chuyên môn
DD2 Công việc đòi hỏi anh/chị phải học hỏi và cập nhật kiến thức
DD3 Anh/chị hài lòng về công việc của mình
DD4 Luôn có sự tương tác trong công việc để hoàn thành
YẾU TỐ CHÍNH SÁCH PHÚC LỢI
PL1 TTKD VNPT - Long An có những chính sách chăm sóc sức khỏe lâu dài cho nhân viên
PL2 TTKD VNPT - Long An có những khoản phụ cấp rất hấp dẫn
PL3 Tổng lợi ích anh/chị nhận được từ TTKD VNPT - Long
PL4 TTKD VNPT - Long An tổ chức cho nhân viên nghỉ dưỡng và du lịch thường xuyên
YẾU TỐ CHÍNH SÁCH TIỀN LƯƠNG TL1 Tiền lương là tương xứng với năng lực và đóng góp
TL2 Anh/chị nhận được những phần thưởng xứng đáng từ công việc
TL3 Lương thưởng trợ cấp của TTKD VNPT - Long An được phân phối công bằng
TL4 Các khoản phụ cấp của TTKD VNPT - Long An là hợp lý
YẾU TỐ ĐIỀU KIỆN MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC
MT1 Anh/chị hài lòng với văn hóa làm việc của tổ chức của mình
MT2 TTKD VNPT – Long An cung cấp điều kiện làm việc an toàn, lành mạnh
MT3 Anh/chị cảm thấy TTKD VNPT - Long An là nơi tốt để làm việc
MT4 Công cụ làm việc được TTKD VNPT - Long An hỗ trợ tối đa
YẾU TỐ CƠ HỘI THĂNG TIẾN
CH1 TTKD VNPT - Long An đào tạo đầy đủ các kỹ năng để thực hiện tốt công việc
CH2 TTKD VNPT - Long An tạo điều kiện học tập và nâng cao kiến thức, kỹ năng cần thiết
CH3 TTKD VNPT - Long An tạo nhiều cơ hội thăng tiến
CH4 Chính sách thăng tiến của TTKD VNPT - Long An là công bằng
YẾU TỐ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN
DT1 Công việc của anh/chị mang đến tiềm năng phát triển nghề nghiệp
DT2 TTKD VNPT - Long An có những chính sách nhằm phát triển nhân viên
DT3 TTKD VNPT - Long An cung cấp nhiều kỹ năng quan trọng cho anh/chị
DT4 Anh/chị được học tập những kỹ năng, kiến thức cần thiết
YẾU TỐ QUAN HỆ TRONG CÔNG VIỆC QH1 Anh/chị có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp
QH2 Anh/chị nhận được hỗ trợ từ các đồng nghiệp
QH3 Các đồng nghiệp hỗ trợ tối đa trong công việc
QH4 Làm việc theo nhóm và hợp tác được TTKD VNPT -
YẾU TỐ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC DL1 Anh/chị cảm thấy công việc phù hợp với năng lực
DL2 Anh/chị thực hiện công việc đến khi nào không còn khả năng
DL3 Công ty là nơi lý tưởng để anh/chị làm việc
DL4 Công ty tạo điều kiện để anh/chị đồng hành
DL5 Anh/chị luôn muốn cống hiến hết mình cho công ty
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính của tác giả)
Nghiên cứu này đã thực hiện nghiên cứu định tính để phát triển mô hình nghiên cứu và thang đo hoàn chỉnh cho nghiên cứu định lượng tiếp theo Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (1: hoàn toàn không đồng ý; 2: không đồng ý; 3: không ý kiến; 4: đồng ý; 5: hoàn toàn đồng ý), bảng câu hỏi chính được thiết kế để thu thập dữ liệu Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng bao gồm một số câu hỏi nhằm thu thập thông tin nhân khẩu học.
Dữ liệu thu hồi sẽ được nhập vào Excel và xử lý bằng phần mềm SPSS 26.0 Phân tích sẽ bao gồm kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha và kiểm tra thang đo qua phân tích nhân tố khám phá EFA để xác định giá trị nội dung và giá trị hội tụ của các biến quan sát Sau khi kiểm định thang đo, kỹ thuật hồi quy bội sẽ được sử dụng để định lượng tác động của các yếu tố lên động lực làm việc của cán bộ, nhân viên Đồng thời, sẽ xem xét các yếu tố có ý nghĩa tác động đến động lực làm việc và áp dụng thống kê mô tả để tính điểm trung bình và tỷ lệ phần trăm đồng ý của các yếu tố này Kết quả phân tích sẽ giúp đề xuất giải pháp nhằm cải thiện động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên.
Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm khám phá ý tưởng và điều chỉnh các biến quan sát để đo lường khái niệm trong mô hình Luận văn áp dụng kỹ thuật thảo luận nhóm với đối tượng được chọn theo phương pháp thuận tiện, đảm bảo phản ánh đặc trưng của mẫu quan sát Đối tượng tham gia nghiên cứu là nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An và những cá nhân có kinh nghiệm trong lĩnh vực nghiên cứu, những người thường xuyên quản lý và thực hiện các hoạt động quản lý nhân sự, do đó ý kiến của họ sẽ cung cấp thông tin thực tế quan trọng.
Các thang đo ban đầu được xây dựng dựa trên các nghiên cứu trước đây nhằm đo lường các khái niệm trong mô hình Tác giả áp dụng thang đo Likert 5 điểm để đo các biến quan sát, với các mức độ từ "Hoàn toàn không đồng ý" đến "Hoàn toàn đồng ý" Đối với các biến phân loại như giới tính và độ tuổi, tác giả sử dụng thang đo định danh và thang đo tỷ lệ.
Phương pháp thu thập dữ liệu định tính: sử dụng thảo luận nhóm theo một dàn bài được chuẩn bị sẵn
Thông tin về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An.
Tổng thể mẫu và mẫu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu tập trung vào cán bộ và nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An Phương pháp chọn mẫu sẽ được thực hiện theo cách phi xác suất, thuận tiện Tổng thể mẫu bao gồm toàn bộ cán bộ và nhân viên tại Trung tâm này.
Theo nghiên cứu của Theo Hair và cộng sự (1992), để thực hiện phân tích nhân tố khám phá, số lượng mẫu quan sát cần phải lớn hơn 100 và tỷ lệ mẫu so với biến tối thiểu là 5/1, với tỷ lệ lý tưởng nằm trong khoảng 5/1 đến 10/1.
Đối với nghiên cứu định lượng, cỡ mẫu tối thiểu được xác định theo công thức: số biến trong mô hình nhân với 5 Với 33 biến quan sát dự kiến, cỡ mẫu tối thiểu là 165 Tuy nhiên, do yêu cầu về số lượng mẫu tối thiểu cho phân tích hồi quy thấp hơn so với phân tích EFA, nghiên cứu sẽ chỉ cần đảm bảo cỡ mẫu cho phân tích EFA Tác giả dự kiến sẽ gửi 250 bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu từ nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT – Long An, và kết quả thống kê mô tả sẽ được trình bày trong chương 4.
Việc thu thập dữ liệu sẽ được thực hiện thông qua phỏng vấn bằng bảng câu hỏi, với đối tượng khảo sát là cán bộ và nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An.
3.4.3 Kỹ thuật lấy mẫu Đối với những đối tượng thảo luận: khảo sát định tính sẽ được thực hiện tại nơi làm việc nhằm tạo sự thuận tiện cho đối tượng khảo sát phương pháp chọn mẫu thuận tiện Đối với khảo sát định lượng: đối tượng khảo sát sẽ được mời phỏng vấn bằng bảng câu hỏi tại nơi làm việc hoặc thông qua khảo sát online để tạo sự thuận tiện, phương pháp chọn mẫu thuận tiện.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
Tổng quan về đơn vị nghiên cứu
4.1.1 Giới thiệu về Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An
Tên đầy đủ: Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An
Tên giao dịch quốc tế: Long An Telecommunications
Tên viết tắt: TTKD VNPT Long An
Trụ sở: 36 Võ Công Tồn, Phường 1, Thành Phố Tân An, Tỉnh Long An Điện thoại: (0272) 3839 999
Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An là đơn vị kinh tế trực thuộc tổng công ty Dịch vụ Viễn Thông, có trách nhiệm kế thừa quyền và nghĩa vụ hợp pháp của các tổ chức đã được sắp xếp lại theo quy định của pháp luật Đơn vị này có con dấu riêng, được đăng ký hoạt động và mở tài khoản tại ngân hàng thương mại để thực hiện các giao dịch hợp pháp.
Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An hoạt động theo quy định của Luật Doanh nghiệp và các quy định pháp luật liên quan, tuân thủ Quy định của Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông.
Trụ sở chính: Số 36 đường Võ Công Tồn, Phường 1, Thành phố Tân An, Tỉnh Long An
Mã số thuế: 0106869738-030 Điện thoại: 0272.3829828
Website: www.longan.vnpt.vn
4.1.2 Chứ năng ủa Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An
Tổ chức và quản lý hoạt động kinh doanh, điều hành kênh bán hàng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, truyền thông, cùng với các dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng tại tỉnh Long An.
Viễn thông Long An tổ chức và quản lý các hoạt động tiếp thị, bán hàng, chăm sóc khách hàng, truyền thông và quảng cáo nhằm duy trì và phát triển thương hiệu theo chiến lược kinh doanh Đồng thời, đơn vị cũng xây dựng và quản lý thông tin dữ liệu về khách hàng để nâng cao hiệu quả phục vụ.
Viễn thông Long An phối hợp với các đơn vị liên quan và đối tác bên ngoài để phát triển sản phẩm và dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông, cũng như các dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường và khách hàng.
Tổ chức quản lý và thực hiện nghiệp vụ tính giá cước theo quy định, thanh toán phí dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông, bao gồm cả dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng; đồng thời thực hiện thu nợ cước phí hiệu quả.
Chúng tôi chuyên cung cấp và phân phối các loại vật tư, trang thiết bị trong lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển mạng lưới của Viễn thông Long An cũng như nhu cầu của xã hội.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ khảo sát, tư vấn, thiết kế và giám sát cho các hệ thống viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông Đội ngũ chuyên nghiệp của chúng tôi thực hiện lắp đặt, thi công và bảo dưỡng các công trình để đảm bảo hiệu suất tối ưu.
- Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông, cho thuê văn phòng
- Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được Viễn thông Long An cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật
- Kinh doanh, bán các sản phẩm, dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin, phục vụ đối tượng khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn
- Điều hành các chính sách, kênh bán hàng, các chương trình bán hàng phục vụ khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn
- Hoạt động tiếp thị, phát triển thị trường; Bán hàng; Chăm sóc khách hàng đến đối tượng khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn
Chúng tôi điều hành các chính sách và kênh bán hàng, đồng thời triển khai các chương trình bán hàng nhằm phục vụ nhu cầu của khách hàng cá nhân, hộ gia đình, tổ chức và doanh nghiệp trong khu vực.
Hoạt động tiếp thị và phát triển thị trường bao gồm việc bán hàng, thu cước và chăm sóc khách hàng, nhằm phục vụ đối tượng cá nhân, hộ gia đình, tổ chức và doanh nghiệp trên địa bàn.
- Hướng dẫn, hỗ trợ khách hàng thiết lập dịch vụ, sử dụng dịch vụ, cước dịch vụ, thanh toán cước phí, các quy định nhà nước
4.1.3 Cơ ấu tổ chức của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An
Sơ đồ 4.1 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An
(Nguồn: Trung tâm Kinh doanh VNPT – Long An) 4.1.4 Tình hình hoạ động của Trung tâm kinh doanh VNPT – Long An
Bảng 4.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm kinh doanh VNPT –
Long An giai đoạn 2017 – 2019 Đơn vị tính: triệu đồng, %
4 Thu nhập bình quân tháng của nhân viên
(Nguồn: Trung tâm kinh doanh VNPT – Long An)
Doanh thu của Trung tâm kinh doanh VNPT – Long An đã tăng đều qua các năm, cụ thể năm 2018 đạt 950.164 triệu đồng, tăng 1,7% so với năm 2017, và năm 2019 đạt 994.465 triệu đồng, tăng 3,6% so với năm 2018 Sự gia tăng này chủ yếu đến từ việc chuyển đổi sang các dịch vụ gia tăng như Internet và truyền hình Điều này không chỉ cho thấy nỗ lực tìm kiếm lợi nhuận của Trung tâm mà còn phản ánh sự tiến bộ trong kinh doanh, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và khẳng định thương hiệu của VNPT – Long An.
Lợi nhuận của Trung tâm kinh doanh VNPT – Long An trong những năm qua có sự cải thiện đáng kể Cụ thể, lợi nhuận sau thuế năm 2018 đạt 85.905 triệu đồng, tăng 26,8% so với năm 2017 Đến năm 2019, lợi nhuận tăng lên 140.417 triệu đồng, ghi nhận mức tăng 64,7% so với năm trước đó Điều này cho thấy Trung tâm đã thực hiện hiệu quả các biện pháp quản lý tài chính.
Thu nhập bình quân tháng của nhân viên Trung tâm kinh doanh VNPT – Long
Trong giai đoạn 2017 - 2019, Trung tâm kinh doanh VNPT – Long An đã ghi nhận sự tăng trưởng tích cực, với mức doanh thu tăng từ 24,3 triệu đồng năm 2017 lên 24,6 triệu đồng năm 2018 và đạt 29,7 triệu đồng vào năm 2019.
Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện với 250 nhân viên có hợp đồng lao động chính thức tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An Tất cả phiếu khảo sát đều đạt yêu cầu, với tỷ lệ 100%, và được mã hóa để xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 26.0 Nhân viên được phân loại theo giới tính và nhóm tuổi để phục vụ cho quá trình phân tích.
Kết quả nghiên cứu cho thấy trong số 250 người tham gia khảo sát, có 162 người nữ chiếm 64,8% và 88 người nam chiếm 35,2% Sự chênh lệch lớn về giới tính trong mẫu khảo sát phản ánh thực tế là đa số nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An là nữ.
Nhóm tuổi của người tham gia khảo sát tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Long An cho thấy sự trẻ trung của đội ngũ nhân viên Cụ thể, 12,8% (32 người) thuộc độ tuổi từ 18 đến 25, 56,4% (141 người) từ 26 đến 35, 19,6% (49 người) trong độ tuổi 36 đến 45, và 11,2% (28 người) lớn hơn 45 tuổi Những con số này phản ánh rằng phần lớn nhân viên tại trung tâm đều trong độ tuổi lao động trẻ.
Bảng 4.2 Thống kê mô tả mẫu về giới tính
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Bảng 4.3 Thống kê mô tả mẫu về độ tuổi
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Đánh giá độ tin cậy của thang đo
Thang đo sẽ được đánh giá qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Những biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) dưới 0,3 sẽ bị loại Chỉ những thang đo đạt độ tin cậy Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên mới được chấp nhận để tiếp tục phân tích trong các bước sau.
4.3.1 Kiểm định với các biến độc lập
Cumulative Percent Valid Từ 18 đến 25 tuổi
Bảng 4.4 Kiểm định Cronbach’s Alpha cho các biến độc lập
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Cronbach's Alpha if Item Deleted
Biến độc lập: Đặc điểm công việc, Cronbach’s Alpha = 0,848
Biến độc lập: Chính sách phúc lợi, Cronbach’s Alpha = 0,830
Biến độc lập: Chính sách tiền lương, Cronbach’s Alpha = 0,802
Biến độc lập: Điều kiện môi trường làm việc,
Biến độc lập: Cơ hội thăng tiến, Cronbach’s Alpha = 0,676
Biến độc lập: Đào tạo phát triển, Cronbach’s Alpha = 0,862
Biến độc lập: Quan hệ công việc, Cronbach’s Alpha = 0,831
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả) 4.3.2 Kiểm định với biến ph thuộc
Bảng 4.5 Kiểm định Cronbach’s Alpha cho biến phụ thuộc
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Cronbach's Alpha if Item Deleted
Biến phụ thuộc: Động lực làm việc, Cronbach’s Alpha = 0,773
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Các thang đo trong nghiên cứu đều đạt hệ số Cronbach’s Alpha cao (> 0,6), cho thấy độ tin cậy tốt Tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3, do đó chúng được chấp nhận để tiếp tục phân tích EFA.
Phân tích nhân tố khám phá EFA
4.4.1 Phân tích nhân tố ang đo ác biến độc lập
Kết quả của Cronbach’s Alpha cho thấy 28 biến quan sát thuộc 07 yếu tố đo lường động lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Long An đạt yêu cầu về độ tin cậy Do đó, các biến quan sát này sẽ được tiếp tục đánh giá thông qua phân tích EFA.
Bước 1: Kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố đối với các dữ liệu ban đầu bằng chỉ số KMO và giá trị thống kê Bartlett’s
Bảng 4.6 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s các biến độc lập
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy ,824 Bartlett's Test of Sphericity Approx, Chi-Square 3639,327 df 378
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
{H 0 : Các biến quan sát ô ó tương quan trong tổng thể
Trong phân tích nhân tố, kiểm định KMO và Bartlett cho thấy hệ số KMO đạt 0,824 (lớn hơn 0,5) và Sig = 0,000 (nhỏ hơn 0,05), từ đó bác bỏ giả thuyết H0 Kết quả này chỉ ra rằng các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau, cho thấy phân tích nhân tố EFA là rất thích hợp.
Bước 2: Tiến hành phương pháp trích nhân tố và phương pháp xoay nhân tố
Tại các giá trị Eigenvalues lớn hơn 1, phương pháp phân tích thành phần chính (Principal Component Analysis) kết hợp với phép quay Varimax đã rút trích được 07 nhân tố từ 28 biến quan sát.
Bảng 4.7 Kết quả phân tích nhân tố khám phá biến độc lập
Extraction Method: Principal Component Analysis
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Tại bảng 4.7, ta thấy sau khi phân tích nhân tố khám phá, ta xuất được 7 nhân tố với tổng phương sai trích là 67,264% (lớn hơn 50%) đạt yêu cầu
Bảng 4.8 Bảng ma trận xoay phân tích nhân tố khám phá
Extraction Method: Principal Component Analysis
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Theo bảng 4.8, biến quan sát CH01 có hệ số tải nhỏ hơn 0,5, vì vậy biến này sẽ bị loại khỏi thang đo của nhân tố Cơ hội thăng tiến Do đó, cần loại bỏ CH01 và tiến hành kiểm định Cronbach’s Alpha cho biến độc lập Cơ hội thăng tiến, cũng như thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA lần nữa.
Bảng 4.9 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha lần 2 biến độc lập Cơ hội thăng tiến
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Cronbach's Alpha if Item Deleted
Biến độc lập: Cơ hội thăng tiến, Cronbach’s Alpha = 0,661
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố “Cơ hội thăng tiến” đạt 0,661, vượt mức 0,6, cho thấy độ tin cậy cao Tất cả các biến quan sát trong thang đo này đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3, khẳng định tính hợp lệ của chúng Do đó, các biến CH02, CH03 và CH04 sẽ được sử dụng trong phân tích EFA lần 2.
Sau khi đã loại bỏ biến CH1, tác giả tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA lần 2 và được kết quả như sau:
Bảng 4.10 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s các biến độc lập lần 2
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy ,820 Bartlett's Test of Sphericity Approx, Chi-Square 3536,672 df 351
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Bảng 4.11 Kết quả phân tích nhân tố khám phá biến độc lập lần 2
(Nguồn: Xử lí số liệu của tác giả)
Bảng 4.12 Kết quả phân tích nhân tố khám phá biến độc lập lần 2
Extraction Method: Principal Component Analysis
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization a Rotation converged in 6 iterations
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Trong phân tích nhân tố khám phá lần 2, tổng phương sai trích đạt 68,386%, vượt quá mức 50% Hệ số KMO là 0,820, nằm trong khoảng từ 0,5 đến 1 Kiểm định Bartlett’s có giá trị Sig = 0,000, nhỏ hơn 0,05 Tất cả các chỉ số này đều đạt yêu cầu.
Kết quả từ ma trận xoay nhân tố trong phân tích EFA hai lần cho 7 biến độc lập và 27 biến quan sát cho thấy có 7 nhân tố được rút trích Hệ số tải nhân tố của tất cả các biến quan sát đều lớn hơn 0,5, do đó tất cả các biến này đều được chấp nhận.
7 nhân tố được trích phù hợp với giả thuyết ban đầu nên không đặt lại giả thuyết
Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha và phân tích EFA lần 2 cho thấy các thang đo biến độc lập đều đạt yêu cầu về giá trị và độ tin cậy Do đó, các thang đo này phù hợp với các khái niệm nghiên cứu và sẽ được sử dụng trong các phần nghiên cứu định lượng chính thức tiếp theo.
Mô hình hồi quy sẽ có 07 biến độc lập:
(4) Điều kiện môi trường làm việc
(6) Đào tạo và phát triển
(7) Quan hệ trong công việc
Bảng 4.13 Các biến độc lập của mô hình hồi quy
STT Tên biến Ký hiệu Biến quan sát
1 Đặc điểm công việc DD DD01, DD02, DD03, DD04
2 Chính sách phúc lợi PL PL01, PL02, PL03, PL04
3 Chính sách tiền lương TL LT01, TL02, TL03, TL04
4 Điều kiện môi trường làm việc MT MT01, MT02, MT03, MT04
5 Cơ hội thăng tiến CH CH02, CH03, CH04
6 Đào tạo và phát triển DT DT01, DT02, DT03, DT03
7 Quan hệ trong công việc QH QH01, QH02, QH03, QH04
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Các biến độc lập sẽ nhận giá trị trung bình của các biến quan sát tương ứng để sử dụng cho các phân tích kế tiếp
4.4.2 Phân tích ang đo b ến ph thuộc
Bước 1: Kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố đối với các dữ liệu ban đầu bằng chỉ số KMO và giá trị thống kê Bartlett’s
Kết quả kiểm định K O và Bartlett’s Test được thể hiện trong bảng dưới đây
Bảng 4.14 Kiểm định KMO và Bartlett’s biến phụ thuộc
KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy ,820 Bartlett's Test of Sphericity Approx, Chi-Square 3536,672 df 351
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s trong phân tích nhân tố biến phụ thuộc cho thấy hệ số KMO đạt 0,820, vượt ngưỡng 0,5, với Sig = 0,000, nhỏ hơn 0,05 Điều này chứng tỏ rằng các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan chặt chẽ và phân tích nhân tố EFA là rất phù hợp.
Bước 2: Tiến hành phương pháp trích nhân tố và phương pháp xoay nhân tố Bảng 4.15 Kết quả phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc
Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Kết quả phân tích EFA cho thấy, sử dụng phương pháp trích nhân tố principal component và phép quay Varimax, đã trích được một nhân tố với 5 biến quan sát, đạt phương sai trích 56,097% (trên 50%) và giá trị Eigenvalue là 5,727 (đạt yêu cầu Eigenvalue > 1) Tất cả các hệ số tải nhân tố của các biến quan sát đều lớn hơn 0,5, chứng tỏ thang đo đạt yêu cầu.
Các yếu tố đo lường động lực làm việc của nhân viên với tổ chức sẽ được áp dụng trong các phân tích tiếp theo Biến phụ thuộc sẽ được tính bằng giá trị trung bình của các biến quan sát để phục vụ cho các phân tích sau này.
Phân tích tương quan giữa các biến trong mô hình nghiên cứu
Trước khi thực hiện phân tích hồi quy, tác giả áp dụng hệ số tương quan Pearson để đánh giá mức độ liên kết tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc Trong phân tích này, không có sự phân biệt giữa các loại biến, tất cả đều được xem xét đồng đều Tuy nhiên, nếu các biến cho thấy mối tương quan chặt chẽ, cần lưu ý đến vấn đề đa cộng tuyến sau khi hoàn thành phân tích hồi quy.
Bảng 4.16 Kết quả phân tích tương quan
DL DD TL QH CH MT PL
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed)
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Theo ma trận tương quan, các hệ số tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc có ý nghĩa thống kê với mức ý nghĩa rất nhỏ (sig = 0,000 < 0,05), cho thấy chúng đủ điều kiện để được đưa vào phân tích hồi quy.
Phân tích hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Dựa trên thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, tác giả đã thực hiện phân tích hồi quy để xác định mối quan hệ giữa những yếu tố này và động lực làm việc trong tổ chức Các thành phần được kiểm định bao gồm: đặc điểm công việc, chính sách phúc lợi, chính sách tiền lương, điều kiện môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển, cùng với quan hệ trong công việc.
Tác giả đã áp dụng hàm hồi quy tuyến tính với phương pháp Enter để nghiên cứu mối quan hệ giữa Động lực làm việc của nhân viên (DL) và các yếu tố khác trong mô hình.
Trong nghiên cứu này, các thành phần DD, PL, TL, MT, CH, DT, QH được xác định là các biến độc lập, trong khi DL là biến phụ thuộc Tất cả các biến này sẽ được đưa vào phân tích hồi quy đồng thời để đánh giá mối quan hệ giữa chúng.
Bảng 4.17 Phương pháp Enter loại bỏ biến trong hồi quy
Model Variables Entered Variables Removed Method
1 PL, MT, CH, DD, QH,
Enter a Dependent Variable: DL b All requested variables entered
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Kết quả phân tích hồi quy với giá trị 4.17 cho thấy không có biến nào bị loại bỏ, điều này có nghĩa là tất cả các biến độc lập đều có ý nghĩa và ảnh hưởng đến biến phụ thuộc.
Bảng 4.18 Kết quả tổng hợp hồi quy 7 biến độc lập
Std Error of the Estimate Durbin-Watson
1 ,789 a ,623 ,612 ,33569 1,925 a Predictors: (Constant), PL, MT, CH, DD, QH, TL, DT b Dependent Variable: DL
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Bảng 4.19 Kết quả ANOVA trong hồi quy
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Bảng 4.20 Kết quả phân tích hệ số trong hồi quy
Standar dized Coeffic ients t Sig
(Nguồn: Xử lý số liệu của tác giả)
Sau khi thực hiện phân tích hồi quy với 7 biến độc lập, kết quả cho thấy mô hình phù hợp với dữ liệu (Sig 0,05 (dao động từ 0,856 đến 0,890), cho thấy không có sự khác biệt về phương sai trong đánh giá động lực làm việc giữa các nhóm tuổi Do đó, kết quả phân tích ANOVA được coi là chấp nhận được.
Theo phân tích ANOVA, với giá trị Sig = 0,364 (lớn hơn 0,05), chúng ta chấp nhận giả thuyết H0 Điều này cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về động lực làm việc của nhân viên giữa các nhóm tuổi khác nhau.