MỘ T S Ố LÝ LU Ậ N V Ề T Ổ CH Ứ C M ẠNG LƯỚ I BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHI Ệ P
Khái ni ệ m và t ầ m quan tr ọ ng v ề t ổ ch ứ c m ạng lướ i bán hàng trong
1.1.1 K hái niệm tổ chức mạng lưới bán hàng
Bán hàng được định nghĩa cổ điển là hoạt động trao đổi sản phẩm hoặc dịch vụ giữa người bán và người mua, trong đó người bán nhận lại tiền hoặc giá trị đã thỏa thuận Tổ chức bán hàng là một chức năng quan trọng trong quản trị bán hàng, bao gồm việc xây dựng mạng lưới bán hàng và tổ chức lực lượng bán hàng Quá trình này liên quan đến việc xác định chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng cá nhân và bộ phận trong hoạt động bán hàng Tổ chức bán hàng không chỉ là việc sắp xếp mạng lưới mà còn là một trong bốn chức năng cơ bản của quản trị bán hàng.
Mạng lưới bán hàng là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng, giúp hàng hóa và dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng một cách hiệu quả Nó không chỉ là kênh phân phối mà còn cung cấp thông tin từ nhiều phía, giúp các bên đạt được mục tiêu trong giao dịch Cấu trúc của mạng lưới bán hàng bao gồm công ty thương mại, các nhà trung gian (nếu có), và người tiêu dùng cuối cùng, mỗi thành phần đảm nhận vai trò riêng để tổ chức phân phối và vận động hàng hóa hợp lý nhất.
Tổ chức mạng lưới bán hàng là quá trình mà doanh nghiệp lựa chọn mô hình phù hợp để triển khai và phát triển mạng lưới bán hàng, nhằm đạt được mục tiêu doanh thu Hoạt động này có thể thực hiện qua nhiều hình thức khác nhau, phản ánh sự đa dạng trong cách tổ chức mạng lưới bán hàng.
Tùy thuộc vào mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng, cũng như khoảng cách từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng, các nhà quản trị có thể tổ chức mạng lưới bán hàng theo nhiều phương thức khác nhau.
1.1.2 Tầm quan trọng của tổ chức mạng lưới bán hàng đối với doanh nghiệp
Tổ chức mạng lưới bán hàng hiệu quả giúp nâng cao năng suất và chất lượng bán hàng, đồng thời cải thiện hoạt động của doanh nghiệp Khi hàng hóa dễ dàng tiếp cận người tiêu dùng, quá trình tiêu thụ diễn ra nhanh chóng, dẫn đến doanh thu bán hàng tăng và hiệu quả hoạt động doanh nghiệp được cải thiện.
Tổ chức mạng lưới bán hàng hiệu quả giúp doanh nghiệp giảm chi phí bán hàng và tối ưu hóa nguồn lực, bao gồm chi phí đi lại cho nhân viên, chi phí vận chuyển hàng hóa và hạn chế sự chồng chéo trong việc sử dụng nhân viên bán hàng.
Để nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, các công ty cần không chỉ chú trọng vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ, mà còn phải đảm bảo khả năng sẵn sàng của sản phẩm tại những địa điểm mà khách hàng mong muốn Điều này chỉ có thể thực hiện hiệu quả thông qua việc phát triển một mạng lưới bán hàng mạnh mẽ.
Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng được hình thành và duy trì thông qua mạng lưới bán hàng, đặc biệt là các điểm bán hàng, nơi khách hàng có thể tiếp xúc trực tiếp với doanh nghiệp Điều này giúp doanh nghiệp giữ chân khách hàng trung thành và thu hút thêm khách hàng mới, cũng như khách hàng tiềm năng.
N ộ i dung t ổ ch ứ c m ạng lướ i bán hàng trong doanh nghi ệ p
1.2.1 Nội dung tổ chức mạng lưới bán hàng
1.2.1.1 Xây dựng và lựa chọn mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng
Tổ chức mạng lưới bán hàng là quyết định quan trọng trong quản trị bán hàng, với bốn đặc điểm chính: chuyên môn hóa, tính tập quyền và phân quyền, mức độ quản lý và cấu trúc tổ chức Nhà quản trị có thể chuyên môn hóa mạng lưới theo tiêu chí địa lý, khách hàng, sản phẩm hoặc kết hợp nhiều tiêu chí khác phù hợp với đặc điểm thị trường và sản phẩm Việc lựa chọn mô hình tổ chức mạng lưới phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhằm đảm bảo sự thông suốt trong kết nối giữa các thành viên trong mạng lưới bán hàng.
Dòng thông tin xúc tiến bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối doanh nghiệp với khách hàng cuối cùng Hiệu quả của các chương trình và chính sách bán hàng phụ thuộc vào sự hợp tác trong xúc tiến bán hàng Để đạt được kết quả tốt, mạng lưới bán hàng cần đảm bảo thông tin thương mại được truyền tải thông suốt từ doanh nghiệp đến tay khách hàng.
Doanh nghiệp nên tổ chức lực lượng bán hàng theo từng khu vực thị trường và đối tượng khách hàng để đảm bảo khách hàng nhận được thông tin xúc tiến thương mại kịp thời Tuy nhiên, điều này có thể dẫn đến việc tăng chi phí bán hàng.
Khi doanh nghiệp sử dụng trung gian thương mại, thông tin về xúc tiến bán hàng sẽ phụ thuộc vào các trung gian này Vì vậy, doanh nghiệp cần thiết lập cơ chế để đảm bảo thông tin được truyền đạt một cách liên tục và hiệu quả.
- Dòng thông tin kiểm soát bán hàng: Một mạng lưới bán hàng tối ưu phải cho phép doanh nghiệp nắm thông tin và phản ứng nhanh với các biến
Một số mạng lưới bán hàng có khả năng tăng cường trách nhiệm của các thành viên, đồng thời rút ngắn khoảng cách giữa doanh nghiệp và thị trường, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình.
Trong mạng lưới phân phối, hàng hóa được bán và doanh nghiệp thu tiền về, do đó cần tính toán mô hình tổ chức hợp lý để giảm thiểu rủi ro tài chính liên quan đến thanh toán Doanh nghiệp có thể giao nhiệm vụ thanh toán cho nhân viên bán hàng hoặc ủy thác cho các trung gian thương mại trong mạng lưới.
Dòng vận động vật chất của sản phẩm là quá trình vận chuyển hàng hóa từ người bán đến người mua qua các khâu trung gian như vận tải và bãi kho Doanh nghiệp cần xác định mô hình tổ chức mạng lưới tối ưu để đảm bảo hàng hóa lưu chuyển thông suốt, giảm thiểu nguy cơ gián đoạn và tiết kiệm chi phí đầu tư, vận chuyển, lưu kho Trong nhiều trường hợp, các trung gian thương mại được sử dụng để giải quyết vấn đề vận động của dòng vật chất.
1.2.1.2 Lựa chọn điểm và tuyến bán hàng
Việc lựa chọn các điểm và tuyến bán hàng của doanh nghiệp phụ thuộc vào đặc điểm sản phẩm, quy mô doanh nghiệp, thói quen tiêu dùng của khách hàng mục tiêu, cùng với các chính sách và chiến lược phân phối Chính sách doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong quyết định này.
Chính sách phân phối độc quyền cho phép doanh nghiệp phân phối sản phẩm thông qua các đại lý độc quyền trong một khu vực địa lý nhất định Doanh nghiệp thiết lập tiêu chí lựa chọn nhà phân phối và phát triển thị trường thông qua quá trình này.
Doanh nghiệp và nhà phân phối độc quyền cần thỏa thuận rõ ràng về quyền lợi và nghĩa vụ của từng bên Chính sách này thường áp dụng cho các sản phẩm cao cấp và thương hiệu mạnh, nhằm đảm bảo sự hợp tác hiệu quả và bền vững.
Doanh nghiệp áp dụng chính sách phân phối chọn lọc bằng cách lựa chọn các đại diện bán hàng và đại lý với tiêu chuẩn cao, nhưng không yêu cầu độc quyền Chính sách này đặc biệt phù hợp với những sản phẩm cần dịch vụ sau bán hàng.
Doanh nghiệp áp dụng chính sách phân phối đại trà nhằm khai thác tối đa các trung gian để đưa sản phẩm đến tay đông đảo khách hàng Chính sách này thường được sử dụng cho các sản phẩm tiêu dùng, giúp tăng cường khả năng tiếp cận thị trường.
1.2.2 Các mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng
1.2.2.1 Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo kiểu địa lý
Mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý tổ chức việc phân chia bán hàng theo lãnh thổ, cho phép nhà quản trị bán hàng khu vực có quyền quyết định kinh doanh sản phẩm trong danh mục của doanh nghiệp Họ chịu trách nhiệm phục vụ tất cả khách hàng trong khu vực mà mình quản lý.
Hình 1.1 : Mô hình tổ chức mạng lưới bá n hàng theo kiểu địa lý
* Ưu điểm của mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý
Mô hình này mang lại nhiều lợi ích, bao gồm tiết kiệm chi phí cho đội ngũ bán hàng và lựa chọn sản phẩm phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của các nhóm khách hàng có văn hóa và phong tục tập quán khác nhau Nó cũng giúp xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận bán hàng trong khu vực, đồng thời đơn giản hóa mạng lưới quản lý, tạo điều kiện cho các nhà quản trị dễ dàng điều hành công việc và nhân viên nhận thấy cơ hội thăng tiến rõ ràng hơn.
* Nhược điểm của mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý
Mặc dù mô hình này có nhiều lợi ích, nhưng cũng gặp phải một số khó khăn, bao gồm việc nhân viên bán hàng phải có kiến thức sâu rộng về tất cả các sản phẩm và nhu cầu của khách hàng trong khu vực phục vụ Thêm vào đó, sự thiếu liên kết chặt chẽ giữa các khu vực cũng là một thách thức đáng kể.
TỔNG GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG
KHU VỰC I KHU VỰC II GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC
KHU VỰC III GIÁM ĐỐC
MẠNG LƯỚI CÁC ĐIỂM VÀ TUYẾN BÁN HÀNG
Các nhân t ố ảnh hưởng đế n t ổ ch ứ c m ạng lướ i bán hàng trong doanh nghiệp
Công tác tổ chức mạng lưới bán hàng đóng vai trò quan trọng trong quản trị bán hàng, giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh và giảm chi phí Để xây dựng một mạng lưới bán hàng hiệu quả, doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố ảnh hưởng nhằm lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp Sự phối hợp giữa các cấp, đơn vị và cơ sở bán hàng sẽ trở nên dễ dàng hơn, góp phần cải thiện hoạt động kinh doanh.
1.3.1 Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Để duy trì năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần tổ chức mạng lưới bán hàng hiệu quả, thường tương tự như cấu trúc của đối thủ Việc phân tích ưu và nhược điểm của mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng của các đối thủ là cần thiết để chọn ra phương án phù hợp Chẳng hạn, nếu đối thủ tập trung vào từng khách hàng cuối cùng, doanh nghiệp cũng nên xây dựng mạng lưới tương tự để tăng cường tính tương tác và cải thiện mối quan hệ với khách hàng.
22 mình với khách hàng và cho phép phản ứng nhanh với những thay đổi đến từ đối thủ cạnh tranh
Khách hàng đóng vai trò quyết định trong việc lựa chọn mạng lưới bán hàng phù hợp cho doanh nghiệp Thông thường, họ tập trung vào việc tổ chức mạng lưới để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên, nếu khách hàng phân tán hoặc khả năng thanh toán không đủ lớn, doanh nghiệp sẽ thường chọn mạng lưới bán hàng với các điểm và tuyến bán hàng trung gian thương mại, như qua kênh siêu thị và đại lý.
Đối tác trong kinh doanh bao gồm nhà phân phối, doanh nghiệp thương mại và hộ gia đình Doanh nghiệp thường xây dựng mạng lưới bán hàng nhằm tối ưu hóa việc khai thác các đối tác thương mại đang hoạt động trên thị trường.
1.3.2 Những nhân tố bên trong doanh nghiệp
Doanh nghiệp tổ chức mạng lưới bán hàng dựa trên tính năng và đặc điểm của sản phẩm Đối với sản phẩm tiêu dùng phổ thông, mạng lưới bán hàng thường được thiết lập dày đặc và bao phủ toàn bộ thị trường Ngược lại, với các sản phẩm đặc thù, doanh nghiệp thường xây dựng mạng lưới theo kiểu phân loại khách hàng và sản phẩm.
- Chiến lược kinh doanh: Dựa trên sự khác biệt của mạng lưới bán hàng thì doanh nghiệp sẽ tổ chức mạng lưới bán hàng tương thích
Khả năng tài chính đóng vai trò quyết định trong việc tổ chức mạng lưới bán hàng, vì nhiều mạng lưới yêu cầu đầu tư lớn cho nhân sự, cơ sở vật chất và các hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán hàng.
Mỗi mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng yêu cầu cơ cấu nhân sự và năng lực khác nhau Khi lựa chọn mô hình tổ chức, cần xem xét trình độ và khả năng của đội ngũ bán hàng để đảm bảo hiệu quả hoạt động.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP MINH PHÚ- HẢI DƯƠNG
Khái quát v ề công ty C ổ ph ầ n Thép Minh Phú- H ải Dương
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Thép Minh Phú- Hải Dương
Công ty Cổ phần Thép Minh Phú (Minh Phú Steel JSC) có trụ sở chính tại Khu Công Nghiệp Hà Nội-Đài Tư, 386 Nguyễn Văn Linh, phường Phúc Lợi, quận Long Biên, Hà Nội Nhà máy sản xuất của công ty tọa lạc tại Lô CN7-3, Khu CN Tân Trường, xã Tân Trường, huyện Cẩm Giàng, tỉnh Hải Dương Để liên hệ, quý khách có thể gọi điện theo số 024.36740935/36 hoặc gửi fax đến 024.36740937 Mã số thuế của công ty là 0801182672 Email liên hệ: contact@minhphusteel.com.vn Thông tin chi tiết có thể được tìm thấy trên website: http://minhphusteel.com.vn/.
Công ty Cổ Phần Thép Minh Phú, được thành lập vào ngày 01 tháng 01 năm 2008, hoạt động theo giấy phép kinh doanh số 0801182672 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hải Dương cấp.
- Năm 2009, Minh Phú có khả năng cung cấp cho thị trường hơn 40.000 tấn tôn/ năm.
- Năm 2010, tổng công suất của nhà máy trên 50.000 tấn tôn/ năm.
- Năm 2011, Minh Phú cung cấp ra thị trường trên 65.000 tấn tôn/ năm
Vào năm 2012, công ty đã đầu tư vào một nhà máy sản xuất tôn với công suất 50.000 tấn tôn kẽm và 35.000 tấn tôn màu mỗi năm Hiện nay, các dây chuyền sản xuất của Minh Phú đang hoạt động ở mức 100% công suất thiết kế, nhằm đáp ứng đầy đủ các đơn hàng theo yêu cầu của khách hàng.
- Năm 2014 công ty bắt đầu sản xuất ống hộp kẽm
Công ty Cổ Phần Thép Minh Phú đã mở rộng quy mô hoạt động vào năm 2016 bằng cách xây dựng nhà máy Thép tại Hải Dương, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và mở rộng thị trường.
- Năm 2017 Vận hành nhà máy cán nguội, mạ kẽm và mở rộng sản xuất ống hộp thép tại Hải Dương.
Sau 10 năm phát triển, Minh Phú đã nâng cao quy mô sản xuất và chuyên nghiệp hóa quản lý với đội ngũ hơn 500 nhân viên nhiệt huyết Công ty hoạt động 24/7, góp phần thúc đẩy tăng trưởng toàn diện 35% qua các năm.
2018 tiêu thụ được 80.000 tấn ống hộp thép; 2019 tiêu thị 100.000 tấn ống hộp mạ kẽm.
Công bố: Chứng nhận quản lý chất lượng TCVN ISO 9001 2008/2015; Chứng nhận tiêu chuẩn ASTM-Hoa Kỳ; Chứng nhận tiêu chuẩn chất lượng JIS- Nhật Bản.
Công ty Minh Phú đã áp dụng công nghệ hiện đại và quản lý tiên tiến trong sản xuất, mang đến dịch vụ chuyên nghiệp và sản phẩm thép chất lượng cao, từ đó khẳng định uy tín trên thị trường Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu bao gồm sản xuất thép hộp (mạ kẽm và thép hộp đen), ống thép mạ kẽm và đen, chế biến các loại tôn và nguyên liệu ngành thép, cùng với phân phối và xuất-nhập khẩu nguyên liệu, vật tư ngành thép Công ty tập trung vào các thị trường chính để mở rộng sự hiện diện và nâng cao giá trị thương hiệu.
Thị trường ống thép tại Hà Nội chủ yếu cung cấp các sản phẩm như ống thép mạ kẽm, ống thép đen, ống thép inox, thép cuộn và các linh kiện thép khác với quy mô tiêu thụ lớn Khách hàng chủ yếu là các dự án lớn như trường học, bệnh viện và công trình công cộng Thép Minh Phú còn hợp tác với nhiều tập đoàn và công ty lớn như Tập đoàn Hòa Phát và Tập đoàn FLC.
Thyssenkrupp hợp tác với Honda để cung cấp linh kiện thép cho sản phẩm của họ, nhưng cũng phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh, trong đó nổi bật là công ty Thép Minh Ngọc, hiện đang chiếm lĩnh thị trường ống thép mạ kẽm.
Thị trường thép tại Hưng Yên và Hải Dương chủ yếu cung cấp các loại thép hộp như hộp vuông mạ kẽm, hộp vuông đen, hộp vuông inox, hộp chữ nhật mạ kẽm, hộp chữ nhật đen và hộp chữ nhật inox Thép hộp và ống thép được sử dụng phổ biến trong ngành xây dựng, với tỉnh Hải Dương là thị trường chính do công ty chưa mở rộng ra toàn quốc Khách hàng chủ yếu là các công trình xây dựng, với đối tác quan trọng trong khu vực là công ty TNHH Posco.
Thép Minh Phú đã hợp tác với công ty Funjiton để phát triển thị trường Bắc Ninh với các sản phẩm chính như thép cuộn mạ kẽm, thép tấm, thép bản mã mạ kẽm, tôn cuộn mạ màu và thép hình (U, I, H, V) Nhờ đó, Minh Phú Steel đã mở rộng ra thị trường quốc tế, chủ yếu xuất khẩu tấm thép và thép cuộn Tuy nhiên, sự mở rộng này cũng kéo theo sự gia tăng cạnh tranh, đặc biệt là từ các sản phẩm thép nhập khẩu vào thị trường nội địa.
Công ty Cổ Phần Thép Minh Phú đã xây dựng mối quan hệ bền vững với nhiều đối tác và khách hàng, khẳng định vị thế là đơn vị sản xuất và thương mại thép ống uy tín Minh Phú tiếp cận hàng trăm dự án trên toàn quốc thông qua hệ thống phân phối của các đối tác thân thiết Nhiều nhà đầu tư lớn trong nước và quốc tế đã ký kết thỏa thuận hợp tác chiến lược với công ty, củng cố thêm sự tin cậy và chuyên nghiệp của Minh Phú trong ngành thép.
2.1.2 Tổ chức bộ máy hoạt động - sản xuất kinh doanh của công ty Cổ
Phần Thép Minh Phú - Hải Dương
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là sự kết nối giữa cơ sở vật chất, kỹ thuật và đội ngũ lao động, nhằm tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực để đạt được các mục tiêu đề ra Công ty đã áp dụng mô hình trực tuyến, mang lại sự linh hoạt trong các hoạt động, đảm bảo quyết định quản lý được thực hiện hiệu quả, thông tin giữa các bộ phận thông suốt và phối hợp nhịp nhàng, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc của công ty.
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Phòng hành chính nhân sự
Phòng hành chính kế toán
Phòng hoạch kế - vật tư
BAN KIỂM SOÁT BAN GIÁM ĐỐC
Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm giám sát và chỉ đạo Giám đốc, Tổng giám đốc cùng các quản lý khác trong việc điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty Hội đồng cũng quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ, thành lập công ty con, chi nhánh, văn phòng đại diện, và thực hiện các hoạt động góp vốn, mua cổ phần của doanh nghiệp khác Ngoài ra, Hội đồng quản trị còn kiến nghị về việc tổ chức lại, giải thể, và yêu cầu phá sản công ty khi cần thiết.
Ban kiểm soát có nhiệm vụ giám sát hội đồng quản trị và ban giám đốc trong việc quản lý và điều hành công ty Họ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý hoạt động kinh doanh, cũng như tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính Đồng thời, ban kiểm soát cũng thực hiện thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh để đảm bảo sự minh bạch và hiệu quả trong hoạt động của công ty.
Ban giám đốc có nhiệm vụ thực hiện các chiến lược kinh doanh được Hội đồng quản trị đề ra, giám sát hoạt động và quản lý công việc hàng ngày của công ty Họ trực tiếp ký kết các hợp đồng kinh tế và có quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty, ngoại trừ những chức danh do Hội đồng quản trị quyết định Ngoài ra, ban giám đốc còn quyết định về lương và phụ cấp cho người lao động trong công ty.
K ế t qu ả kinh doanh c ủa công ty trong 3 năm g ần đây ( 2017-2019)
- Năm 2017 : 90.700 (tấn thép mạ kẽm)
- Năm 2018 : 80.000 (tấn thép hộp vuông)
- Năm 2019: 100.000 (tấn thép mạ kẽm)
Kết quả tiêu thụ cho thấy công ty đang phát triển mạnh mẽ trong sản xuất và cung ứng sản phẩm ra thị trường Lượng tiêu thụ hiện tại là cao nhất trong năm, bên cạnh đó, các sản phẩm khác cũng đang có xu hướng phát triển Thị trường tiêu thụ chủ yếu tập trung ở miền Bắc, nơi có nhu cầu cao về thép xây dựng phục vụ cho nhà xưởng, cơ sở hạ tầng và các công trình dân dụng.
Công ty Cổ phần Thép Minh Phú đã trải qua nhiều khó khăn trong những năm đầu thành lập, nhưng nhờ vào kinh nghiệm, chính sách quản lý hợp lý và sự năng động, sáng tạo của đội ngũ nhân viên, công ty đã phát triển mạnh mẽ Kết quả kinh doanh ấn tượng trong giai đoạn 2017-2019 chứng minh sự tiến bộ và tiềm năng phát triển của Công ty Cổ phần Minh Phú.
Bảng 2.1: Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần đây (2017 -2019) Đơn vị: VND
Dựa trên phân tích kết quả hoạt động kinh doanh, doanh thu thuần năm 2019 đã tăng đáng kể so với năm 2017, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong hai năm qua.
Doanh thu thuần của doanh nghiệp trong năm 2019 đạt 9,010,193,266đ, tăng 34.4% so với năm 2018, mặc dù tổng doanh thu qua các năm chỉ tăng không đáng kể Sự gia tăng này đã dẫn đến lợi nhuận chịu thuế tăng nhanh chóng.
Giá vốn hàng bán đã tăng qua các năm do ảnh hưởng của lạm phát và nhà cung cấp Cụ thể, năm 2019, giá vốn hàng bán tăng 8,702,469,129 đồng so với năm 2018, tương đương với 0.413% Mặc dù giá vốn tăng, lợi nhuận cũng tăng nhưng ở mức thấp hơn so với năm 2018.
Chi phí của doanh nghiệp đã tăng qua các năm, nhưng mức tăng không đáng kể, cụ thể từ năm 2017 đến 2018 chỉ tăng 20,993,161đ Do đó, doanh nghiệp cần áp dụng các biện pháp thắt chặt chi tiêu để tối ưu hóa chi phí và giảm thiểu tối đa.
Hiệu quả kinh doanh được phản ánh qua khả năng sinh lợi của các yếu tố đầu vào và đầu ra Cụ thể, lợi nhuận sau thuế năm 2018 đã tăng 1,204,685,708 đồng so với năm 2017, tương đương với mức tăng 49,7% Điều này cho thấy nguồn thu nhập chính của công ty đang có xu hướng tích cực.
Lợi nhuận sau thuế là khoản lợi nhuận cuối cùng mà công ty có được
Lợi nhuận sau thuế được tính bằng lợi nhuận trước thuế trừ thuế TNDN, và có mối quan hệ tỷ lệ thuận hoàn toàn với lợi nhuận trước thuế Trong năm 2019, lợi nhuận sau thuế đã tăng 219,334,940đ so với năm 2018, tương đương với mức tăng 6%.
Trong 6 tháng đầu năm 2020, doanh thu của công ty bị ảnh hưởng nghiêm trọng bởi dịch Covid-19, dẫn đến sự giảm sút trong hoạt động xuất khẩu Cụ thể, doanh thu đạt 12,6702 triệu USD, giảm 28% so với cùng kỳ năm trước.
* Đánh giá chung về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
- Những kết quả đạt được
Công ty Cổ Phần Thép Minh Phú, qua nhiều năm hoạt động và phát triển, đã ghi nhận những thành tựu ấn tượng, đặc biệt là khả năng duy trì ổn định trong bối cảnh kinh tế khó khăn.
Doanh nghiệp hiện đang chiếm vị trí thứ 3 về thị phần trong ngành Thép tại miền Bắc, với mức tiêu thụ bình quân đạt 130.000 tấn thép mỗi năm Tăng trưởng toàn diện đạt 35% qua các năm, doanh nghiệp cũng đã mở rộng quy mô sản xuất thông qua việc xây dựng và mở rộng nhà máy Ngoài ra, công ty đã ký kết thỏa thuận hợp tác với các tập đoàn lớn trong và ngoài nước, đồng thời xuất khẩu sản phẩm sang các thị trường quốc tế như Mỹ, Hàn Quốc và Thái Lan.
- Hạn chế và nguyên nhân
Công ty đang đối mặt với nhiều khó khăn, bao gồm khoảng cách giữa trụ sở giao dịch và nhà máy sản xuất, gây gián đoạn trong việc phối hợp và thông tin, làm giảm hiệu quả công việc Bối cảnh đại dịch Covid-19 đã tác động tiêu cực đến nền kinh tế toàn cầu, khiến giá thép giảm sâu và ảnh hưởng đến mức tiêu thụ sản phẩm Khả năng xuất khẩu thép còn hạn chế do cạnh tranh với thép nhập khẩu, trong khi hệ thống kênh phân phối chưa được mở rộng do công ty tập trung quá nhiều vào sản xuất Công ty cũng ít được biết đến ngoài khách hàng truyền thống do chính sách marketing chưa đủ mạnh, cùng với việc phân bổ nguồn nhân lực chưa hợp lý dẫn đến thiếu hụt nhân lực tại các phòng ban Thị trường tiêu thụ sản phẩm còn hạn hẹp, chủ yếu chỉ tập trung ở miền Bắc Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, công ty cần tìm ra các giải pháp khả thi để khắc phục những hạn chế này.
* Cơ cấu lao động của công ty Cổ phần Thép Minh Phú- Hải Dương
Để một doanh nghiệp tồn tại và phát triển, ba yếu tố quan trọng là con người, đối tượng lao động và công cụ lao động Trong đó, con người đóng vai trò then chốt, vì họ là những người sản xuất và vận hành máy móc thiết bị phục vụ cho hoạt động kinh doanh Hơn nữa, con người cũng có khả năng huy động vốn và tìm kiếm các giải pháp để bù đắp tài chính cho doanh nghiệp khi cần thiết.
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động của công ty Cổ phần Thép Minh Phú - Hải Dương năm 2018 -
Chỉ tiêu Số lượng % Số Lượng %
2 Cơ cấu theo trình độ Đại học và trên đại học 163 32.79 167 31.09
3 Cơ cấu theo độ tuổi
4 Cơ cấu theo giới tính
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự
Cơ cấu lao động của công ty rất đa dạng, bao gồm nhiều trình độ khác nhau từ đại học đến lao động phổ thông Cụ thể, trong năm 2018, số lao động có trình độ đại học và trên đại học là 163 người, chiếm 32.79% tổng số lao động Ngoài ra, số lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp là 180 người, chiếm 36.21%, cho thấy sự phân bố hợp lý giữa các cấp bậc lao động trong công ty.
Đội ngũ nhân viên trong công ty có trình độ học vấn cao, với 154 người (chiếm 31%) Đến năm 2019, cơ cấu lao động có sự thay đổi nhẹ, chủ yếu do bổ sung công nhân mới để thay thế vị trí của những công nhân đã rời đi Số lượng công nhân mới vẫn chủ yếu ở trình độ đại học.
Th ự c tr ạ ng t ổ ch ứ c m ạng lướ i bán hàng t ạ i công ty C ổ ph ầ n Thép
2.3.1 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức mạng lưới bán hàng
Hầu hết các đối thủ cạnh tranh trong ngành đều sở hữu mô hình tổ chức tương tự nhau, điều này tạo ra một điểm chung nhưng cũng chính là thách thức cho doanh nghiệp.
Công ty Cổ phần Thép Minh Phú đã tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua việc tổ chức mạng lưới bán hàng hiệu quả với các chi nhánh đặt tại những tỉnh thành như Hà Nội, Hải Phòng, Bắc Ninh và Hưng Yên, nơi có nhiều khu công nghiệp và công trình xây dựng Điều này giúp công ty trở thành nhà cung cấp độc quyền cho các nhà máy và xí nghiệp tại những khu vực này Tuy nhiên, công ty vẫn đối mặt với thách thức trong việc mở rộng mạng lưới một cách đồng đều, trong khi các đối thủ cạnh tranh đã có mặt tại nhiều tỉnh thành khác.
Khách hàng của Minh Phú đóng vai trò quan trọng trong mạng lưới bán hàng, chủ yếu là các khách buôn và khách hàng trong lĩnh vực xây dựng công trình Mỗi đơn hàng xuất ra có hóa đơn trung bình cao, góp phần thúc đẩy doanh thu của công ty.
20 triệu đồng Nhưng việc đáp ứng nhu cầu riêng biệt của từng khách hàng hầu như chưa được đáp ứng
Trong mô hình tổ chức mạng lưới theo kiểu địa lý, doanh nghiệp đã tối đa hóa việc khai thác các đối tác kinh doanh lớn như FLC, Hoà Phát, và Thyssenkrupp Tuy nhiên, vẫn còn nhiều đối tác nhỏ mà doanh nghiệp chưa chú trọng hợp tác, mở ra cơ hội phát triển thêm trong tương lai.
Thép công nghiệp là sản phẩm phổ biến, được sử dụng rộng rãi trong mọi lĩnh vực Do đó, doanh nghiệp đã áp dụng mô hình tổ chức theo kiểu địa lý nhằm phân phối sản phẩm đến khắp các thị trường.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp Hầu hết các công ty hiện nay đều áp dụng mô hình mạng lưới theo kiểu địa lý Minh Phú đã phát triển một chiến lược khác biệt hóa bằng cách xây dựng nhà máy sản xuất thép tại các khu công nghiệp, nhằm đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng.
Công ty đang hướng tới sự độc lập tài chính, với việc hạn chế tối đa việc huy động vốn từ bên ngoài Điều này giúp công ty có khả năng đáp ứng đầy đủ nhu cầu về lực lượng cho mạng lưới, quảng cáo và xúc tiến bán hàng.
Nhân sự là yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp, hiện tại công ty đang tăng cường đầu tư vào sản xuất nhưng chưa chú trọng đào tạo lực lượng bán hàng nội bộ và bên ngoài Số lượng nhân lực tham gia quản lý thị trường chỉ có 32 người, trong khi những người trong mạng lưới bán hàng phải kiêm nhiều công việc khác, dẫn đến hiệu quả không cao trong khâu thị trường.
* Dựa theo kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp để đưa ra biểu đồ mức độ qaun trọng của từng nhân tố ảnh hưởng
Hình 2.2 Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trong việc lựa chọn điểm bán hàng của công ty Cổ Phần Thép Minh Phú
Khách hàng Đối tác Đặc điểm sản phẩm Chiến lược kinh doanh Nhân sự
Đối thủ cạnh tranh là yếu tố quan trọng nhất trong việc lựa chọn mô hình mạng lưới bán hàng, chiếm 23% ảnh hưởng, vì mô hình này cần đồng bộ với các đối thủ trong ngành nhưng cũng phải khác biệt để tạo thương hiệu riêng Khách hàng và đối tác kinh doanh đứng thứ hai với 18% ảnh hưởng, cho thấy vai trò quan trọng của họ trong việc xây dựng mạng lưới bán hàng hiệu quả, tùy thuộc vào đặc điểm của từng khách hàng Công ty Cổ Phần Minh Phú đã đặt nhà máy tại Hưng Yên và trụ sở tại Hà Nội để thuận lợi cho hợp tác phát triển Đặc điểm sản phẩm xếp thứ ba, với việc Thép Minh Phú phát triển hình ảnh công ty thông qua mẫu mã và chất lượng sản phẩm Chiến lược kinh doanh đứng thứ tư, tập trung vào việc tạo sự khác biệt qua chính sách chiết khấu và các chương trình hỗ trợ bán hàng Cuối cùng, nhân sự và khả năng tài chính cũng quan trọng, với đội ngũ bán hàng chất lượng nhưng số lượng còn hạn chế, trong khi tự chủ tài chính giúp công ty dễ dàng giải quyết chi phí xây dựng mạng lưới.
2.3.2 Thực trạng tổ chức mạng lưới bán hàng tại Công ty Cổ phần Thép Minh Phú- Hải Dương
2.3.2.1 Xây dựng và lựa chọn mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng
Dòng thông tin xúc tiến bán hàng thường được quản lý từ cấp trên xuống dưới, với người quản lý mạng lưới bán hàng của công ty chịu trách nhiệm lập kế hoạch Cả công ty và các bên trung gian sẽ phối hợp chặt chẽ để thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng hiệu quả.
Công ty sẽ chia sẻ trách nhiệm và chi phí cho hoạt động xúc tiến, đồng thời hỗ trợ tài chính cho các đơn vị gặp khó khăn về vốn Điều này nhằm thúc đẩy quảng bá thương hiệu thép Minh Phú tại những thị trường cụ thể Tuy nhiên, công ty vẫn chưa chú trọng vào hoạt động xúc tiến ở một số tỉnh như Phú Thọ và Nam Định Do đó, cần xem xét kỹ lưỡng vai trò và tiềm năng của các thị trường này để mở rộng và phát triển mạng lưới bán hàng tại miền Bắc.
Hệ thống thông tin trong kênh phân phối của công ty Minh Phú hiện vẫn còn đơn giản, chủ yếu dựa vào trao đổi trực tiếp Việc áp dụng các phương tiện liên lạc hiện đại và thương mại điện tử trong tổ chức mạng lưới bán hàng còn hạn chế Các hoạt động xúc tiến và tìm kiếm đối tác diễn ra một cách thụ động Tuy nhiên, với quy mô hiện tại, việc liên hệ và nắm bắt thông tin giữa các thành viên trong kênh vẫn diễn ra thông suốt, ít xảy ra xung đột lợi ích.
Dòng thanh toán và sở hữu trong mạng lưới của công ty Minh Phú được thiết lập dựa trên thỏa thuận nguyên tắc khi trở thành thành viên Công ty cho phép các nhà trung gian nợ gối đầu một lượng hàng nhất định tùy thuộc vào khả năng tiêu thụ và uy tín của họ Tuy nhiên, các trung gian phải thanh toán ngay cho công ty sau khi nhận hàng theo thỏa thuận Công ty không kiểm soát việc thanh toán giữa các trung gian và khách hàng, dẫn đến khó khăn và sự xuất hiện của nhiều mức giá khác nhau trong cùng một khu vực thị trường Do đó, công ty cần tìm ra giải pháp để quản lý tình hình này.
39 chính sách hợp lý để có thể giảm thiểu phần nào tình trạng trôi nổi về giá trên thị trường này.
Sản phẩm thép của công ty được vận chuyển đến các khu vực thị trường thông qua các hợp đồng mua bán, tuy nhiên, quá trình phân phối và vận chuyển ngắt đoạn, cùng với nhiều lần bốc dỡ, đã dẫn đến việc gia tăng chi phí.
* Mô hình mạng lưới bán hàng của công ty Cổ phần Thép Minh Phú- Hải Dương
Công ty Cổ phần Thép Minh Phú chuyên sản xuất thép và không đa dạng hóa sản phẩm Để tiết kiệm chi phí vận chuyển và đáp ứng nhu cầu của khách hàng theo từng khu vực, công ty đã áp dụng mô hình kinh doanh theo kiểu địa lý.
Hình 2.3 Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty Cổ phần Thép Minh Phú - Hải Dương
Đánh giá về t ổ ch ứ c m ạng lướ i bán hàng c ủ a công ty C ổ Ph ầ n Thép
2.4.1 Những mặt đã đạt được trong tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty và nguyên nhân
Công ty Cổ Phần Thép Minh Phú đã khẳng định vị thế vững chắc trên thị trường miền Bắc, với thị phần thép xây dựng đạt 4.5% Mạng lưới bán hàng hiệu quả, bao gồm hơn 50 cửa hàng tại các tỉnh như Hà Nội, Hải Phòng, và Thanh Hóa, đã góp phần nâng cao sản lượng bán hàng trong bối cảnh khó khăn hiện nay Uy tín và sự hiện diện rộng rãi trên thị trường tạo điều kiện thuận lợi cho công ty mở rộng và phát triển bền vững.
Trong bối cảnh thị trường khó khăn, công ty đã tối ưu hóa hệ thống mạng lưới bán hàng hiện có, giúp giảm chi phí xây dựng hệ thống Những điều chỉnh trong tổ chức mạng lưới đã phát huy tối đa hiệu quả, tận dụng tốt tiềm năng sẵn có để duy trì hoạt động kinh doanh.
Công ty đã xây dựng một mạng lưới đại lý rộng rãi và ổn định, với nhiều đại lý thành viên trở thành đối tác tin cậy lâu năm Các đại lý cấp I ngày càng có kinh nghiệm trong việc quản lý các đại lý cấp II và dòng thông tin khách hàng trong khu vực của mình.
Và nhiều đại lý cấp II trở thành đại lý độc quyền chỉ phân phối sản phẩm của công ty
- Mở rộng mạng lưới bán theo khu vực địa lý và phát triển sản phẩm:
Công ty đang tập trung mở rộng mạng lưới bán hàng tại miền Nam và thị trường quốc tế, đồng thời chú trọng đa dạng hóa sản phẩm Chúng tôi nghiên cứu và phát triển các dòng sản phẩm thép xây dựng phục vụ cho cả ngành công nghiệp và dân dụng.
2.4.2 Những hạn chế trong tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty và nguyên nhân
Mô hình mạng lưới của công ty Cổ phần Minh Phú chưa kịp thích nghi với sự biến động của thị trường, mặc dù đã đạt được một số hiệu quả nhất định Sự phân hóa về khách hàng ngày càng rõ nét do những thay đổi trong ngành xây dựng, với sự gia tăng các khu công nghiệp và đô thị mới Đây là nhóm khách hàng tiềm năng với nhu cầu sử dụng thép lớn, nhưng công ty vẫn chưa có biện pháp cụ thể để thu hút nhóm khách hàng này.
Hoạt động marketing của công ty trong lĩnh vực thép xây dựng chưa thực sự nổi bật và hiệu quả, do đội ngũ nhân viên kinh doanh thiếu chuyên môn và kiến thức về thiết kế, kết cấu công trình Điều này dẫn đến việc công ty không thu hút được khách hàng mới, khiến thị phần tăng trưởng chậm trong năm 2017 và 2018, tạo áp lực lớn cho các đại lý bán hàng khi doanh số bình quân hàng năm không đạt yêu cầu.
72% của công ty ) , vì vậy công ty cần có nhiều chính sách, và giải pháp hỗ trợ hơn cho các địa lý thành viên.
Mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp hiện chưa đồng đều, chủ yếu tập trung ở miền Bắc và Nghệ An trở ra, gây khó khăn khi mở rộng vào miền Nam do phải cạnh tranh với các doanh nghiệp uy tín Ngành thép xây dựng có tính cạnh tranh cao, nhưng số lượng điểm bán tại một số tỉnh như Hải Phòng, Hà Nội, Quảng Ninh, Vĩnh Phúc chưa đáp ứng hiệu quả nhu cầu thị trường Khoảng cách giữa các điểm bán quá gần nhau không phù hợp với cơ cấu dân cư và quy hoạch xây dựng, dẫn đến lãng phí và giảm hiệu quả hoạt động của các đại lý Nếu không có sự kiểm soát và can thiệp kịp thời, sự cạnh tranh giữa các điểm bán gần nhau có thể ảnh hưởng đến uy tín của công ty.
Quản lý các đại lý hiện chưa hiệu quả do số lượng nhân viên quản lý mạng lưới rất ít, chỉ có 32 nhân viên, trong đó 26 người phụ trách 24 tỉnh thành Phòng kinh doanh chỉ có 4 nhân viên quản lý toàn bộ hệ thống bán hàng nhưng phải kiêm nhiệm nhiều lĩnh vực khác Tại miền Nam, nơi công ty cần thông tin, chỉ có 2 nhân viên phụ trách, dẫn đến việc không đủ nhân lực để quản lý các đại lý Dòng thông tin giữa đại lý và doanh nghiệp chưa linh hoạt và thông suốt, gây ra sai lệch thông tin, làm chậm quá trình nắm bắt tình hình tổng công ty và ảnh hưởng đến khả năng xử lý các tình huống khẩn cấp.
Việc lựa chọn đại lý cấp II hiện nay thiếu tiêu chí cụ thể và chặt chẽ, dẫn đến khó khăn trong việc chọn đúng đối tác phân phối sản phẩm và tiếp xúc với khách hàng Các tiêu chí hiện tại chủ yếu mang tính định lượng, trong khi các yếu tố định tính vẫn chưa được xác định rõ ràng.
Mặc dù công ty sở hữu mạng lưới bán hàng rộng khắp, hiệu quả đạt được chưa cao Mức tăng trưởng tổng thể tốt, nhưng chất lượng vẫn chưa đạt yêu cầu, dẫn đến chi phí quản lý và chi phí bán hàng cao, ảnh hưởng đến lợi nhuận thực tế Điều này được thể hiện rõ trong báo cáo kết quả kinh doanh của các năm 2017, 2018 và 2019.