TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Giới thiệu tổng quan về call center
1.1.1 Gi ớ i thi ệ u v ề call center và ngh ề đ i ệ n tho ạ i viên a Giới thiệu về call center
Dịch vụ chăm sóc khách hàng qua điện thoại, hay còn gọi là Call Center, đã tồn tại từ lâu và là công cụ quan trọng giúp các nhà cung cấp và phân phối sản phẩm duy trì mối quan hệ với khách hàng Call Center không chỉ hỗ trợ doanh nghiệp trong việc giữ chân khách hàng mà còn nâng cao sự hài lòng của họ Khi được phát triển hiện đại, Call Center tích hợp thêm nhiều công cụ tương tác như chat, email, gọi ra (outbound) và mạng xã hội, từ đó trở thành Contact Center.
Theo nghiên cứu của Real Bergervin, Giám Đốc Điều Hành của tập đoàn Nucomm Canada trong Call Center For Dummies (2001) đã định nghĩa về call center như sau:
Call center là tổ chức chuyên hỗ trợ khách hàng bằng cách trả lời các câu hỏi liên quan đến sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp Với sự hiện diện rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như viễn thông, ngân hàng, hàng không và bảo hiểm, call center đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao trải nghiệm khách hàng.
Call center, hay trung tâm cuộc gọi, đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp với nhiều khía cạnh như trung tâm chi phí, lợi nhuận, nguồn lực phát triển, vũ khí chiến lược và trung tâm marketing Sự đa dạng này khiến call center trở thành yếu tố thiết yếu cho sự thành công của mọi tổ chức.
Call center, hay trung tâm cuộc gọi, được xem là một tổ chức đặc biệt cung cấp dịch vụ khách hàng qua điện thoại (Kleemann & Matuschek, 2002, p.1) Theo định nghĩa của Hiệp hội Call Center, đây là hoạt động của các tổ chức quản lý một nhóm nhân viên, trong đó hầu hết công việc được thực hiện qua điện thoại và kết hợp với công nghệ máy tính.
Taylor và Bain(1999) đã định nghĩa một call center bao gồm có 3 thành phần như sau:
Call center là một trung tâm chuyên biệt, nơi các điện thoại viên tập trung hỗ trợ khách hàng qua điện thoại.
- Thứ hai, những điện thoại viên thường dùng điện thoại và máy tính đồng thời trong quá trình hỗ trợ khách hàng
- Cuối cùng, những cuộc gọi được gọi từ khách hàng sẽ được xử lý và điều khiển bởi một hệ thống phân bổ tự động (Dean, 2002, p.414)
Kleemann và Matuschek (2002) phân loại call center thành hai mô hình chính: nội bộ (In-house) và thuê ngoài (Outsource) Mô hình call center nội bộ là bộ phận chức năng trực thuộc công ty, trong khi mô hình thuê ngoài là hợp tác với công ty độc lập để cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng Theo nghiên cứu của Kleemann và Matuschek, điều kiện làm việc tại các call center nội bộ thường tốt hơn so với các call center thuê ngoài.
Các call center hoạt động 24/7, suốt cả năm, dẫn đến việc điện thoại viên thường xuyên phải đối mặt với căng thẳng và áp lực trong công việc.
Những nhân viên làm công việc trả lời khách hàng ở các call center hay contact center được gọi là điện thoại viên (Agent)
Theo Malhotra và Mukherjee (2004), điện thoại viên đóng vai trò quan trọng trong việc đại diện cho doanh nghiệp và tương tác trực tiếp với khách hàng Nhiều công ty chú trọng đến hoạt động chăm sóc khách hàng để đáp ứng lợi ích tổ chức và đạt được mục tiêu kinh doanh chung.
Ngành công nghiệp call center phát triển mạnh mẽ đã tạo ra nhu cầu về nhiều kỹ năng đa dạng cho điện thoại viên (Moshavi và Terborg, 2002) Bên cạnh những kỹ năng thiết yếu, điện thoại viên thường phải đối mặt với áp lực cao do làm việc theo ca và dành phần lớn thời gian cho các tác vụ trên máy tính và điện thoại.
Mặc dù công việc của điện thoại viên tại các call center gặp nhiều áp lực, họ được trang bị các công cụ hữu ích để nhanh chóng tìm kiếm thông tin liên quan đến phản ánh của khách hàng Điều này giúp điện thoại viên dễ dàng hỗ trợ khách hàng một cách hiệu quả Tâm lý của họ luôn hướng tới việc giải quyết vấn đề của khách hàng với sự thân thiện và vui vẻ, nhằm giảm bớt căng thẳng trong quá trình giao tiếp.
Theo Tidmarsh (2003), việc tuyển dụng điện thoại viên phù hợp cho các call center là một thách thức lớn do yêu cầu về nhiều kỹ năng đặc biệt.
Để đạt được mục tiêu kinh doanh, các doanh nghiệp cần phát triển call center chuyên nghiệp Một trong những nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lý call center là làm hài lòng điện thoại viên Những nhà quản lý thành công nhận thức được tầm quan trọng của việc này trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của call center.
‐3‐ tố quan trọng để làm hài lòng điện thoại viên như: tuyển dụng, công cụ phục vụ cho điện thoại viên, quy trình đào tạo
1.1.2 Xu h ướ ng phát tri ể n c ủ a call center
Từ những năm 1970 đến 1980, ngành call center đã phát triển mạnh mẽ, thu hút gần 5% lực lượng lao động tại Mỹ (Norman, 2005) Tại Bắc Mỹ, số lượng bàn làm việc của các Call Center đã tăng từ 2,75 triệu vào năm 1999 lên 3,45 triệu vào năm 2003 (Bredan Read, 2000) Theo báo cáo của Marr & Nelly (2004), vào năm 2001, khoảng 2,2% lao động ở Anh làm việc trong lĩnh vực này.
Từ năm 2007, lực lượng lao động tại các trung tâm cuộc gọi (Call Center) ở Thụy Điển đã tăng trưởng trung bình 10% mỗi năm (Norman, 2005) Trong khi đó, thị trường Call Center ở Tây Âu được dự báo sẽ đạt mức tăng trưởng hàng năm là 12% (Marr & Neely, 2004).
Theo báo cáo của Kunal Kakodka và Shinanu Shukla (2009), doanh thu từ ngành call center thuê ngoài đạt 13,7 tỉ đô la vào năm 2008 và dự kiến tăng 14% hàng năm, với mục tiêu đạt 20,3 tỉ đô vào cuối năm 2011 Trong khu vực Châu Á, Ấn Độ, Philippines, Malaysia và Trung Quốc chiếm 54% thị phần, trong khi Việt Nam được xem là một thành viên mới với nhiều tiềm năng phát triển trong tương lai Thông tin này được xác nhận bởi tác giả Phương Thảo trên website www.vnmedia.vn.
Cơ sở hình thành đề tài
Mặc dù ngành call center trên thế giới đang phát triển mạnh mẽ, nhưng nghề điện thoại viên lại có mức độ hài lòng thấp và tỷ lệ nghỉ việc cao Theo báo cáo của Hiệp hội Call Center năm 2008, tỷ lệ nghỉ việc trung bình tại các call center toàn cầu dao động từ 20-30%, trong khi tại Châu Á, tỷ lệ này lần lượt là 21%, 24,1% và 27% trong các năm 2006, 2007 và 2008.
Trong ngành viễn thông, sự cạnh tranh giữa các nhà mạng ngày càng gia tăng khi thị trường đã gần bão hòa, với hơn 140 triệu thuê bao hoạt động trên tổng dân số 90 triệu người vào năm 2010 Mặc dù giá dịch vụ giảm từ 10-15% ở ba nhà mạng lớn là MobiFone, VinaPhone và Viettel, thị trường di động vẫn được xem là tiềm năng Chất lượng mạng lưới giữa các nhà mạng lớn hiện tương đối đồng đều, do đó, lợi thế cạnh tranh trong tương lai sẽ phụ thuộc vào dịch vụ hỗ trợ và chăm sóc khách hàng Điều này đã dẫn đến sự gia tăng nhu cầu về nguồn lực lao động trong các trung tâm chăm sóc khách hàng Tuy nhiên, áp lực công việc cao và độ phức tạp trong việc cập nhật dịch vụ tại các Call Center đã tạo ra tỷ lệ thuyên chuyển công việc cao, đặt ra thách thức cho các nhà cung cấp dịch vụ di động trong việc tuyển dụng, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực.
Lĩnh vực call center tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức và khách hàng Tuy nhiên, nghề điện thoại viên thường bị xem là công việc tạm thời, với nhiều lao động chỉ chấp nhận làm việc khi không tìm thấy cơ hội tốt hơn Tình trạng này dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao trong các call center.
Việt Nam khoảng hơn 45%/năm lớn hơn tỉ lệ trung bình của khu vực và trên toàn thế giới (20-30%)
Từ thực tế này, một câu hỏi đặt ra cho các nhà quản lý và điều hành các Call Center
“làm sao để các call center duy trì sự gắn bó của điện thoại viên với công việc đầy áp lực này?”
Sự hài lòng của nhân viên là yếu tố quan trọng giúp gắn bó với nơi làm việc, theo nghiên cứu của Malcolm McCulloch (2003) Nghiên cứu của May, Lau và Johnson (1999) khuyến nghị các tổ chức nên xây dựng chính sách đáp ứng mong muốn của người lao động, từ đó kích thích họ làm việc hăng say hơn và giữ chân những nhân viên giỏi nhất Khi nhân viên hài lòng với công việc, điều này không chỉ ảnh hưởng tích cực đến hành vi và hiệu quả làm việc mà còn giảm tỉ lệ rời bỏ công việc.
Trong lĩnh vực Call Center, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra sự hài lòng của nhân viên Nghiên cứu của Kode Ruyter, Martin Wetzels và Richard Feinberg (2001) đã khám phá quy luật căng thẳng trong các Call Center, cho thấy phong cách lãnh đạo và sự ủy quyền cho nhân viên có thể làm gia tăng căng thẳng cho điện thoại viên Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ hài lòng của họ.
Sự tận tâm của nhân viên đối với tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc và tỉ lệ nghỉ việc Nghiên cứu chỉ ra rằng sự hài lòng của nhân viên, đặc biệt là điện thoại viên, không chỉ trực tiếp giảm tỉ lệ nghỉ việc mà còn gián tiếp thông qua sự gắn bó và tận tâm với tổ chức.
Nghiên cứu của Rose và Wright (2005) cho thấy sự hài lòng của điện thoại viên tại các Call Center Nam Phi phụ thuộc vào lương và các cơ chế đền bù Bên cạnh đó, nghiên cứu của Michelle Romilla Gordi (03/2006) chỉ ra rằng sự hài lòng trong công việc của điện thoại viên có mối liên hệ chặt chẽ với tỉ lệ nghỉ việc, sự hài lòng của khách hàng, tỉ lệ bỏ việc và hiệu quả công việc; cụ thể, khi sự hài lòng của nhân viên giảm, tỉ lệ nghỉ việc của điện thoại viên sẽ tăng cao.
Theo Kelly A Carson, Giám Đốc Dịch vụ Khách hàng của BendBroadband, sự hài lòng của điện thoại viên là công cụ hiệu quả để duy trì sự gắn bó Việc tuyển dụng nhân sự cho các Call Center có thể tốn kém và phụ thuộc vào chính sách đào tạo của từng công ty Chuyên gia trong ngành cho rằng thuyên chuyển điện thoại viên là điều không thể tránh khỏi và việc làm cho họ hài lòng với công việc là rất quan trọng Tại Việt Nam, ngành Call Center đang phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực thông tin di động, nhưng vẫn còn mới mẻ với ít nghiên cứu chuyên sâu Thách thức lớn đối với các nhà quản lý là tuyển dụng và giữ chân nhân sự phù hợp Mặc dù có nghiên cứu về sự hài lòng của điện thoại viên trên thế giới, nhưng tại Việt Nam, chủ đề này vẫn chưa được khai thác nhiều.
Do đó, việc nghiên cứu sự hài lòng của điện thoại viên tại các call center trong các mạng di động là rất cần thiết
Công Ty Thông Tin Di Động (VMS-MobiFone) là nhà cung cấp dịch vụ di động hàng đầu tại Việt Nam, nổi bật với danh hiệu "mạng có chất lượng chăm sóc khách hàng tốt nhất" trong 6 năm liên tiếp theo Báo Bưu Điện Việt Nam Sự thành công này phần lớn nhờ vào chất lượng phục vụ của MobiFone Call Center (MCC), đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao trải nghiệm khách hàng Do đó, các nghiên cứu về call center của MobiFone sẽ có ý nghĩa quan trọng trong việc đánh giá toàn bộ ngành call center di động tại Việt Nam.
Theo báo cáo cuối năm 2010 của Đài HTKH 1090 Trung Tâm II, MCC2 có 564 bàn phục vụ khách hàng hoạt động 24/7, với tổng số điện thoại viên là 1089 người, giảm so với 1255 người đầu năm Số liệu cho thấy sự thay đổi trong quy mô nhân lực tại MCC2, mặc dù vẫn duy trì khả năng phục vụ khách hàng liên tục.
MobiFone được công nhận là nhà mạng có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất, nhưng lại đối mặt với tình trạng tỷ lệ nghỉ việc cao tại MCC2, lên tới 40,74% vào năm 2010 Mặc dù đã tuyển dụng 477 điện thoại viên mới, số lượng nghỉ việc đạt 660 người, gây ra thiệt hại lớn về thời gian và chi phí cho việc tuyển dụng và đào tạo Để cải thiện tình hình, cần nghiên cứu sâu về nguyên nhân dẫn đến tình trạng này và xem xét các chính sách quản lý nhằm giữ chân nhân viên, tạo động lực cho họ yêu nghề và trung thành với tổ chức.
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của điện thoại viên tại call center là rất cần thiết, đặc biệt trong bối cảnh quản lý các call center mạng di động tại Việt Nam Đề tài "Đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của điện thoại viên ở MobiFone Call Center" được chọn làm luận văn thạc sĩ, nhằm đánh giá mức độ hài lòng của điện thoại viên tại MCC2, trung tâm hỗ trợ khách hàng lớn nhất của MobiFone Những phát hiện từ nghiên cứu này không chỉ có giá trị cho MobiFone mà còn cho toàn ngành viễn thông.
Mục tiêu đề tài
• Xây dựng được mô hình các yếu tố đánh giá sự hài lòng của điện thoại viên ở các call center mạng di động Việt Nam
Để nâng cao sự hài lòng của điện thoại viên tại các tổng đài trả lời khách hàng của các mạng di động ở Việt Nam, cần xác định các yếu tố tác động chủ yếu Những yếu tố này bao gồm môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, sự hỗ trợ từ quản lý và chất lượng đào tạo Việc cải thiện các yếu tố này không chỉ giúp tăng cường tinh thần làm việc của điện thoại viên mà còn nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, từ đó tạo ra sự hài lòng cao hơn cho cả nhân viên và khách hàng.
• Đánh giá mức độ hài lòng của điện thoại viên ở MobiFone Call Center tại Trung Tâm II
• Xác định tầm quan trọng của từng yếu tố đối với sự hài lòng của điện thoại viên ở MobiFone call center tại Trung Tâm II
Nghiên cứu này nhằm kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng giữa điện thoại viên (hỗ trợ trực tiếp) và lực lượng hỗ trợ gián tiếp như giám sát, xử lý, hỗ trợ tại chỗ, tổ trưởng và văn phòng Kết quả sẽ cung cấp cái nhìn rõ ràng về hiệu quả của các phương thức hỗ trợ khác nhau trong việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
• Đề xuất các giải pháp giúp các nhà quản lý và điều hành cải thiện mức độ hài lòng của điện thoại viên ở các Call Center.
Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào việc đánh giá sự hài lòng của nhân viên làm việc tại các call center của MobiFone Trung Tâm II Đối tượng khảo sát bao gồm toàn bộ nhân viên, với tài liệu tham khảo là khóa lun, tài liệu 16 trong số 102.
Điện thoại viên tại các Call Center của các mạng di động lớn ở Việt Nam, bao gồm MobiFone, Viettel và VinaPhone, chủ yếu được nghiên cứu Đặc biệt, các điện thoại viên làm việc cho MobiFone thường thuộc về ba đối tác chính là Trung Tâm II, Minh Phúc, Trường Minh và MobiTechs.
Bài viết này thực hiện khảo sát nhằm so sánh cảm nhận của nhân viên làm việc tại các MCC2, bao gồm cả điện thoại viên (ĐTV) và nhân viên gián tiếp như giám sát, xử lý, hỗ trợ, trưởng ca, tổ trưởng Mục tiêu là đánh giá sự hài lòng chung đối với nghề ĐTV từ nhiều góc độ khác nhau.
Phương pháp và phạm vi nghiên cứu
1.5.1 Ph ươ ng pháp nghiên c ứ u
Quy trình nghiên cứu được trình bày trong Hình 1.1 bao gồm hai giai đoạn: giai đoạn nghiên cứu sơ bộ với phương pháp định tính và giai đoạn nghiên cứu chính thức với phương pháp định lượng.
Nghiên cứu định tính: mục đích của nghiên cứu định tính là:
- Nhằm khám phá cơ sở lý thuyết có liên quan và thiết lập mô hình lý thuyết
Bài viết nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn của điện thoại viên tại các call center của mạng di động Việt Nam Trên cơ sở đó, tác giả thiết lập mô hình thang đo và mô hình nghiên cứu Kỹ thuật phỏng vấn sâu (Indepth Interview) được sử dụng để phát hiện các yếu tố quan trọng, từ đó bổ sung vào mô hình nghiên cứu, nhằm nâng cao hiểu biết về sự thoả mãn trong công việc của điện thoại viên.
Nghiên cứu định lượng sử dụng kỹ thuật phỏng vấn điện thoại viên trực tiếp qua bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu Mẫu được chọn ngẫu nhiên và thuận tiện, nhằm kiểm định lại mô hình nghiên cứu và thang đo phù hợp để đánh giá mức độ hài lòng của điện thoại viên tại call center của MobiFone.
Hình 1-1: Quy trình nghiên cứu
Do giới hạn về thời gian và nguồn lực, tác giả chỉ khảo sát nhân viên làm việc tại các call center của ba nhà cung cấp di động lớn nhất Việt Nam là MobiFone, Vietel và VinaFone ở TPHCM.
Mục tiêu chính của nghiên cứu là đánh giá mức độ hài lòng của ĐTV tại trung tâm cuộc gọi MobiFone Đối tượng khảo sát chủ yếu là các ĐTV đang làm việc tại các đối tác của MobiFone, cụ thể là Trung Tâm II tại TPHCM, bao gồm Minh Phúc, Trường Minh và MobiTechs.
Call Center Minh Phúc (MP Telecom) được thành lập vào năm 2006, tọa lạc tại Số 36 Trần Văn Dư, Phường 13, Quận Tân Bình, TP HCM Đây là call center trọn gói (outsourcing) đầu tiên của MobiFone, với tất cả các khoản đầu tư bao gồm cơ sở hạ tầng và tài liệu.
MobiFone đã chỉ định tổng đài Minh Phúc để hỗ trợ khách hàng, với hệ thống máy móc và thiết bị do công ty này đầu tư Minh Phúc hiện là đối tác lớn nhất của MobiFone tại trung tâm II và các trung tâm khác trên toàn quốc, sở hữu 230 bàn khai thác, chiếm 39,11% quy mô MCC2 Tổng đài này tiếp nhận gần 100.000 cuộc gọi mỗi ngày, chiếm hơn 40% tổng lượng cuộc gọi đầu vào từ khách hàng.
2010 là 490, cuối năm là 379, số lượng tuyển mới trong năm là 82 người, tổng số nghỉ việc 2010 là 196 người chiếm tỉ lệ 34,27%
Call Center Tr ườ ng Minh
Công ty TNHH TM DV Cổ Phần Trường Minh chi nhánh 2, thành lập cuối năm 2008, là call center trọn gói của MobiFone Trung Tâm II, tọa lạc tại số 7, đường B6, P.12 Khu K300 Cộng Hòa, Quận Tân Bình, TPHCM Call center này có quy mô 158 bàn, chiếm 27% tổng quy mô MCC2, với lưu lượng cuộc gọi tiếp nhận trung bình hàng ngày khoảng 50 ngàn cuộc, chiếm 20% tổng lưu lượng MCC2 Theo số liệu năm 2010, số lượng điện thoại viên giảm từ 291 người đầu năm xuống 229 người cuối năm, trong đó có 114 người được tuyển mới và một số nghỉ việc.
165 người Tỉ lệ nghỉ việc của Trường Minh năm 2010 là 40,74%
Công ty CP DV kỹ thuật và hạ tầng mạng Thông Tin Di Dộng (MobiTechs) được thành lập vào năm 2009, chuyên xây dựng hệ thống trạm cho MobiFone.
Vào năm 2011, MobiTechs mở rộng đầu tư vào lĩnh vực call center, với chi nhánh 2 có quy mô 200 bàn làm việc, chiếm 34,01% tổng quy mô MCC2 Chi nhánh này tiếp nhận khoảng 100 ngàn cuộc gọi hàng ngày, tương đương 40% tổng lưu lượng cuộc gọi Đầu năm 2011, tổng số nhân viên là 400, trong khi tỷ lệ nghỉ việc năm 2010 đạt khoảng 46%.
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
MobiFone có thể nắm bắt tổng quan về môi trường làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc, đồng thời hiểu rõ tâm tư và nguyện vọng của đội ngũ điện thoại viên.
Nghiên cứu này cung cấp cho các nhà quản lý Call Center của MobiFone khả năng nhận diện kịp thời các yếu tố gây bất mãn, từ đó đề ra các biện pháp nâng cao sự hài lòng cho điện thoại viên Điều này không chỉ cải thiện chất lượng hỗ trợ khách hàng mà còn giúp MobiFone khẳng định vị thế cạnh tranh và giữ vững thương hiệu là “mạng có chất lượng chăm sóc khách hàng tốt nhất”.
Kết quả nghiên cứu này sẽ cung cấp cơ sở tham khảo quý giá cho các Call Center trên toàn quốc, áp dụng cho mọi lĩnh vực dịch vụ tại Việt Nam.
Bố cục của đề tài
Luận văn này bao gồm 5 chương, bắt đầu với chương 1 giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu Chương 2 tổng hợp lý thuyết về sự hài lòng với công việc của nhân viên điện thoại viên và đề xuất mô hình lý thuyết phù hợp với thực tiễn tại Việt Nam Chương 3 giới thiệu phương pháp nghiên cứu và kết quả giai đoạn nghiên cứu định tính, từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu chính thức Chương này cũng trình bày quy trình nghiên cứu định lượng với các kỹ thuật như kiểm định thang đo, phân tích nhân tố và hồi quy Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu định lượng, và chương 5 tóm tắt những kết quả chính, đồng thời gợi ý các giải pháp cải thiện sự hài lòng cho nhân viên tại MobiFone call center Cuối cùng, chương này chỉ ra những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất hướng phát triển tiếp theo cho đề tài.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Tổng quan về sự hài lòng với công việc
2.1.1 Đị nh ngh ĩ a v ề s ự hài lòng
Sự hài lòng là phản ứng của người tiêu dùng khi so sánh giữa mong đợi ban đầu và trải nghiệm thực tế với sản phẩm, đồng thời thể hiện sự chấp nhận cuối cùng sau khi sử dụng (Tse & Wilton, 1988).
Sự hài lòng của người tiêu dùng được định nghĩa là phản ứng của họ đối với việc đáp ứng những mong muốn của mình (Oliver 1997, p.13) Định nghĩa này ngụ ý rằng mức độ hài lòng của con người khi sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ được đánh giá dựa trên sự phù hợp với các yêu cầu đã đặt ra trước đó.
Theo Mittal và cộng sự (1998), sự hài lòng của khách hàng được xác định bởi chất lượng dịch vụ, dịch vụ cá nhân và giá cả Trong khi đó, Zeithaml và Bitner (2000) cho rằng sự hài lòng là quá trình đánh giá của khách hàng về sản phẩm hoặc dịch vụ, dựa trên khả năng đáp ứng nhu cầu và kỳ vọng của họ.
Sự hài lòng được định nghĩa là cảm giác yêu thích hoặc thất vọng của một cá nhân, phát sinh từ việc so sánh giữa cảm nhận thực tế và mong đợi về một sản phẩm (Kotler, 2000, dẫn theo Lin, 2003).
Hình 2-1: Mô hình sự hài lòng khóa lun, tài liu 21 of 102.
2.1.2 Đị nh ngh ĩ a v ề s ự hài lòng nhân viên
Sự hài lòng với công việc có nhiều định nghĩa khác nhau, trong đó định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960) được coi là một trong những định nghĩa nổi bật nhất Hoppock cho rằng sự hài lòng công việc có thể được đo lường theo hai cách: một là đo lường sự hài lòng công việc tổng quát và hai là đo lường sự hài lòng dựa trên các khía cạnh cụ thể liên quan đến công việc Ông nhấn mạnh rằng sự hài lòng công việc tổng quát không chỉ đơn thuần là tổng hợp các mức độ hài lòng từ các khía cạnh khác nhau, mà nên được xem như một biến duy nhất.
Theo lý thuyết Vroom (1964), sự hài lòng của nhân viên trong công việc phản ánh định hướng rõ ràng của họ đối với công việc Dormann và Zapf (2001) nhấn mạnh rằng sự hài lòng công việc liên quan đến thái độ yêu mến và tôn trọng đối với lãnh đạo và đội ngũ quản lý.
Lock (1976) định nghĩa sự hài lòng của nhân viên trong công việc là cảm giác thú vị mà người lao động trải nghiệm khi thực hiện nhiệm vụ của mình.
Sự hài lòng công việc, theo Spector (1997), là cảm giác hứng thú với công việc và các khía cạnh liên quan Đây là một biến thái độ, thể hiện đánh giá chung về công việc Ellickson và Logsdon (2001) định nghĩa sự hài lòng công việc là mức độ yêu thích công việc của nhân viên, phản ánh thái độ tích cực hoặc tiêu cực về công việc và môi trường làm việc Nếu môi trường làm việc đáp ứng tốt nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động, mức độ hài lòng của họ sẽ được cải thiện đáng kể.
Sự hài lòng công việc được định nghĩa bởi Schemerhon (1993, trích dẫn bởi Luddy, 2005) là phản ứng tình cảm và cảm xúc của nhân viên đối với nhiều khía cạnh khác nhau của công việc Các nguyên nhân chính dẫn đến sự hài lòng này bao gồm vị trí công việc, sự giám sát từ cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, đãi ngộ và phần thưởng như thăng tiến, điều kiện vật chất, môi trường làm việc và cấu trúc tổ chức.
Ngày nay, với nhiều cách định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc thì Michinsky
Năm 2000, tác giả đã nhấn mạnh rằng sự hài lòng trong công việc của nhân viên được đánh giá qua mức độ thoải mái mà họ cảm nhận với công việc hiện tại của mình.
Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng trong công việc chủ yếu thể hiện mức độ yêu thích của cá nhân đối với công việc của mình Điều này phản ánh cảm xúc và tình cảm của nhân viên đối với công việc hiện tại.
Sự hài lòng công việc được định nghĩa qua cảm giác thoải mái và dễ chịu của một người đối với công việc của họ Nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra các quan điểm khác nhau về nguyên nhân tạo ra sự hài lòng này, cho thấy rằng yếu tố này có thể phụ thuộc vào nhiều khía cạnh khác nhau trong môi trường làm việc.
Sự hài lòng trong công việc được định nghĩa khác nhau từ nhiều góc độ, nhưng chung quy lại, đó là sự đánh giá của người lao động về việc thực hiện công việc của họ Đánh giá này có thể tích cực hoặc tiêu cực, tùy thuộc vào cảm nhận cá nhân của mỗi người.
Một trong những kỹ năng quan trọng của các nhà quản lý là tạo sự gắn bó và yêu thích công việc cho nhân viên Để đạt được điều này, lý thuyết về động viên nhân viên đóng vai trò rất quan trọng Phần tiếp theo của chương này sẽ tổng hợp các lý thuyết liên quan đến động viên nhân viên.
Sự hài lòng điện thoại viên ở các Call Center
Nghiên cứu của Rose và Wright (2005) chỉ ra rằng điện thoại viên tại các call center thường có mức độ hài lòng công việc thấp do áp lực và căng thẳng cao trong khi kỹ năng yêu cầu lại phức tạp Các nghiên cứu xã hội học cho thấy công việc phức tạp không mang lại sự hài lòng cho điện thoại viên, khiến họ tìm kiếm sự thỏa mãn qua các yếu tố như lương và chính sách hỗ trợ Holdsworth và Cartwright (2003) cũng nhấn mạnh rằng việc thiếu kiểm soát căng thẳng là nguyên nhân chính làm giảm sự hài lòng của điện thoại viên.
Theo Levin (2004), sự hài lòng của điện thoại viên có mối liên hệ chặt chẽ với công việc của họ Trong nghiên cứu với 1000 điện thoại viên, Levin đã khảo sát tác động của việc giảm 1 giờ làm việc để thư giãn Kết quả cho thấy 85% người tham gia đồng ý rằng sự thay đổi này đã làm tăng mức độ hài lòng của họ.
Điện thoại viên được động viên sẽ có ảnh hưởng tích cực đến tổ chức, theo Levin (2004), khi họ được quan tâm và khuyến khích, sẽ phục vụ khách hàng tốt hơn Khách hàng cảm thấy thoải mái và hài lòng khi nhận được dịch vụ tận tâm, từ đó giúp doanh nghiệp duy trì sự trung thành với sản phẩm và dịch vụ Sự trung thành này khiến khách hàng sẵn sàng chi tiêu nhiều hơn, từ đó tăng lợi nhuận và cơ hội thành công cho doanh nghiệp.
Theo nghiên cứu của Thomson (1993), căng thẳng cao tại các call center đã làm gia tăng sự bất mãn và chán nản trong công việc của điện thoại viên Mar và Neely (2004) đề xuất các phương pháp quản lý nhằm động viên điện thoại viên bằng cách đáp ứng nhu cầu của họ Trong môi trường call center, điện thoại viên thường xuyên phải đối mặt với áp lực, dẫn đến tỉ lệ nghỉ việc cao và dễ bị xúc động Những yếu tố này góp phần tạo ra sự bất mãn, vì vậy các nhà nghiên cứu cần tập trung vào việc tìm hiểu nguyên nhân nghỉ việc của điện thoại viên thay vì chỉ chú trọng vào lợi nhuận.
Tổng hợp các lý thuyết về động viên nhân viên
2.3.1 Thuy ế t Murray v ề nhân cách con ng ườ i
Henrry Murray và các cộng sự tại Đại học Harvard đã dành nhiều năm nghiên cứu về nhân cách con người Họ áp dụng các phương pháp thực nghiệm như phỏng vấn và bảng câu hỏi để phát triển lý thuyết tiên phong về nhân cách và hành vi.
Theo lý thuyết nhân cách của Murray, con người có khả năng thích ứng với sự thay đổi và hành vi của họ là mục tiêu nghiên cứu chính Hành vi này bị ảnh hưởng bởi cả yếu tố bên trong như nhu cầu và yếu tố bên ngoài Qua đó, con người học hỏi từ trải nghiệm thực tế với môi trường xung quanh.
Nhu cầu cơ bản, theo Murray, được hiểu thông qua hành vi con người, là một khái niệm giả định nhằm giải thích sự khác biệt trong hành vi của mỗi cá nhân tại các thời điểm khác nhau.
Theo Murray nhu cầu được phân chia thành 2 loại: Nhu cầu vật lý và nhu cầu tâm lý
Nhu cầu vật lý là những yêu cầu cơ bản cần thiết cho sự tồn tại và hài lòng của con người, bao gồm các yếu tố thiết yếu như lương thực, thực phẩm, nước và không khí.
Nhu cầu về tâm lý chủ yếu tập trung vào các nhu cầu cảm xúc và sự thoả mãn tinh thần Bảng 2-1 dưới đây sẽ trình bày các nhu cầu nhân cách mà Murray cùng các cộng sự đã phát hiện.
Bảng 2-1: Nhu cầu nhân cách cá nhân của Murray
Nhu cầu Mô tả về nhu cầu
Kết quả Kiếm được tài sản, của cải, quyền sở hữu hay đạt được mục đích Trình tự Tổ chức và sắp xếp gọn gàng, sạch sẽ
Thành tựu Đạt được những mục tiêu khó khăn, làm tốt nhất hết khả năng
Sự thừa nhận Nhận được thù lao tương xứng với hành động, được tôn trọng và ghi nhận công lao
Tự thể hiện là cách thu hút sự chú ý của người khác, trong khi địa vị cho phép ra lệnh, điều khiển và ảnh hưởng đến mọi người xung quanh Sự ảnh hưởng này có thể tác động trực tiếp đến một nhóm, tạo ra sự thay đổi trong cách họ suy nghĩ và hành động.
Sự tôn trọng là việc thừa nhận quyền lực và phục tùng người khác, trong khi tính tự chủ thể hiện sự độc lập và không bị ảnh hưởng bởi người xung quanh Bên cạnh đó, việc xây dựng liên minh và hòa nhập với bạn bè, nhóm là rất quan trọng trong việc tạo dựng mối quan hệ xã hội.
Hỗ trợ Giúp đỡ người khác, cung cấp sự giúp đỡ Tuân thủ Tuân theo luật, tránh phạm lỗi
Sự gây hấn Tấn công người khác, thích gây hấn với người khác
Thuyết Murray cung cấp những giải thích chung về hành vi con người trong tổ chức Theo Joseph E Champoux (1996), mục tiêu chính của lý thuyết này là giúp chúng ta hiểu rõ hơn về hành vi của bản thân và của người khác trong môi trường làm việc.
Về phương diện vận dụng thực tế của thuyết này, nhà quản lý có thể áp dụng chúng trong những ngữ cảnh nào?
Mối quan hệ giữa nhu cầu và hành vi là yếu tố quan trọng nhất cần xem xét Mỗi cá nhân không giống nhau về số lượng nhu cầu theo danh sách của Murray, và khi các nhu cầu chính được xác định rõ ràng, chúng ta có thể nhận diện một nhân cách cụ thể.
Các nhà quản lý có thể kiểm soát hiệu quả đối tượng của mình thông qua việc quản lý hành vi Chẳng hạn, những người có nhu cầu được công nhận sẽ cảm thấy hứng thú hơn khi nhận được lời khen và phần thưởng từ người quản lý khi hoàn thành tốt nhiệm vụ Điều này không chỉ tạo động lực cho họ mà còn khuyến khích họ nỗ lực và cống hiến nhiều hơn trong công việc.
Chúng ta thường bối rối trước hành vi của người khác do không biết họ có tin tưởng vào mình hay không Một số người thích làm việc độc lập, trong khi những người có tính cách hợp tác và phối hợp tốt lại mang lại nhiều lợi ích trong công việc.
Theo thuyết Maslow, nhu cầu của con người được phân chia thành năm cấp bậc: sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng và thể hiện Khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu ở cấp bậc cao hơn sẽ xuất hiện Do đó, nhà quản lý cần nhận biết cấp bậc nhu cầu của nhân viên để đưa ra những phương pháp động viên phù hợp, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc.
Nhu cầu sinh lý (cơ bản): đây là nhu cầu bậc thấp nhất, tối thiểu của con người như: cơm ăn, áo mặc, ngủ nghỉ,…
Nhu cầu an toàn là mong muốn có một công việc ổn định, thu nhập xứng đáng với nỗ lực của bản thân, cùng với một khoản dư dả để dự phòng.
Nhu cầu xã hội của con người phản ánh sự cần thiết được chấp nhận và yêu thương từ những người xung quanh Con người luôn khao khát sự gắn bó và giao tiếp, điều này không chỉ giúp họ phát triển mà còn khẳng định vai trò của họ trong xã hội.
Nhu cầu tôn trọng, theo A Maslow, phát sinh khi con người được chấp nhận trong xã hội, dẫn đến mong muốn tự trọng và nhận được sự tôn trọng từ người khác Nhu cầu này mang lại sự thỏa mãn về quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin Con người khao khát sự chú ý và tôn trọng từ những người xung quanh, đồng thời muốn trở thành một phần quan trọng trong hệ thống lao động xã hội Sự tôn trọng mà họ nhận được thể hiện khát vọng trở thành những cá nhân hữu ích, vì vậy, ai cũng mong muốn có địa vị cao trong xã hội và tổ chức để được kính nể.
Mô hình chuỗi giá trị dịch vụ và lợi nhuận
Giá trị chất lượng dịch vụ chủ yếu đến từ sự trung thành và hiệu quả làm việc của nhân viên Tại các công ty chứng khoán, việc mất một nhân viên môi giới có kinh nghiệm có thể dẫn đến thiệt hại lên đến 2 triệu USD doanh thu trong những năm tiếp theo Tương tự, hãng hàng không SouthWest đã xây dựng được hình ảnh tích cực nhờ vào sự hiệu quả của nhân viên, tạo ra ấn tượng tốt cho khách hàng về dịch vụ của họ Do đó, hiệu quả làm việc của nhân viên có ảnh hưởng quyết định đến chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp, từ đó gia tăng niềm tin và sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ được cung cấp.
Nhân viên trung thành và hiệu quả thường có mức độ hài lòng cao trong công việc Tại hãng hàng không SouthWest, sự hài lòng của nhân viên đạt mức cao, dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc hàng năm rất thấp, chỉ dưới 5%.
Hình 2-3: Mô hình chuỗi giá trị dịch vụ - lợi nhuận Nhận xét
Dựa trên mô hình chuỗi Service-Profit, sự hài lòng của nhân viên và khách hàng là yếu tố then chốt để đạt thành công trong lĩnh vực dịch vụ Đặc biệt, trong ngành Call Center, nhân sự đóng vai trò trung tâm, và sự hài lòng của khách hàng chủ yếu phụ thuộc vào sự tương tác hiệu quả từ đội ngũ hỗ trợ.
Trong ngành công nghiệp Call Center, sự hài lòng của khách hàng nội bộ ngày càng được chú trọng, vì họ đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp và tư vấn dịch vụ cho khách hàng bên ngoài Khi khách hàng nội bộ cảm thấy hài lòng và vui vẻ với công việc, chất lượng dịch vụ cho khách hàng bên ngoài cũng sẽ được cải thiện đáng kể Điều này cho thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài trong việc ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ Do đó, cụm từ “khách hàng nội bộ” có thể được sử dụng để thay thế cho nhóm đối tượng ĐTV khi muốn đề cập đến các call center.
Một số kết quả nghiên cứu về sự hài lòng của công việc
Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey) của Spector là công cụ nổi tiếng để đo lường sự hài lòng trong công việc của người lao động Ban đầu, mô hình JDI (Job Descriptive Index) được Spector phát triển vào năm 1985 để đánh giá sự hài lòng của nhân viên trong lĩnh vực sản xuất, nhưng kết quả thu được không cao Do đó, vào năm 1997, Spector đã điều chỉnh và giới thiệu mô hình mới dành riêng cho nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ Mô hình này bao gồm 9 yếu tố quan trọng để đánh giá mức độ hài lòng và thái độ của nhân viên, bao gồm: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Quản lý/giám sát, (4) Phúc lợi, (5) Thừa nhận thành tựu, (6) Thủ tục hoạt động, (7) Đồng nghiệp, (8) Bản chất công việc, và (9) Phản hồi thông tin Kết quả từ mô hình này đã được áp dụng chủ yếu trong các tổ chức nhân sự của các công ty dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận như bệnh viện và trung tâm chăm sóc sức khỏe.
Theo Spector có 9 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của công việc, ông định nghĩa các yếu tố này như sau:
1 Lương: Đảm bảo sự công bằng trong việc trả lương cho nhân viên
2 Thăng tiến: Nhân viên luôn có cơ hội thăng tiến công bằng
3 Quản lý/giám sát: Người giám sát phải có năng lực và đánh giá công bằng nhân viên
4 Phúc lợi: Chế độ bảo hiểm, nghỉ mát/lễ, các chế độ phụ cấp khác
5 Thừa nhận thành tựu: Quản lý cần thể hiện sự tôn trọng, cảm kích và cả sự thừa nhận bằng những phần thưởng hay quà tặng để ghi nhận công lao
6 Thủ tục hoạt động: Quy định các chính sách, thủ tục, nội quy Tránh sử dụng các quy định và thủ tục rườm rà
7 Đồng nghiệp: Cộng sự phải thể hiện được năng lực và luôn cảm thấy thoải mái khi làm việc với họ
8 Bản chất công việc: Nhân viên cảm thấy thú vị khi thực hiện những nhiệm vụ mà họ đang làm, những công việc này luôn đem đến cho họ được cảm giác hưng phấn Ngoài ra, bản chất của công việc còn được đánh giá thông qua mức độ áp lực của công việc này
9 Phản hồi thông tin: Nhân viên luôn được chia sẻ thông tin kịp thời trong tổ chức của họ Đảm bảo việc truyền thông kịp thời những thông tin cần thiết trong nội bộ tổ chức đến người lao động Hay nói cách khác, cơ chế này chính là hình thức đào tạo và huấn luyện cho nhân viên khóa lun, tài liu 32 of 102.
Hình 2-4: Mô hình của Spector(1997)
2.5.2 Nghiên c ứ u c ủ a Siti Zawiah Dawal và Zahari Taha (2006)
Nghiên cứu của Siti Zawiah Dawal và Zahari Taha (2006) về ngành công nghiệp xe ô tô tại Malaysia đã chỉ ra ba nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên.
1 Nền tảng chung của người lao động: Giới tính, độ tuổi, năm kinh nghiệm, trình độ giáo dục
2 Đặc trưng của công việc: kỹ năng đa dạng, xác định rõ nhiệm vụ, công việc có ý nghĩa, tính tự chủ trong công việc và phản hồi trong công việc
3 Yếu tố môi trường làm việc: Nhiệt độ, độ ẩm, tiếng ồn, âm thanh và ánh sáng Trong các nhóm yếu tố này yếu tố đặc trưng công việc được quan tâm nhiều nhất và theo nghiên cứu của Hackman và Oldham(1980) đã định nghĩa yếu tố này gồm có 5 thành phần như sau:
1 Kỹ năng đa dạng: Mức độ yêu cầu của công việc đối với người lao động cần đáp ứng nhiều công việc khác nhau và sử dụng những kỹ năng khác nhau này một cách hiệu quả vào công việc của mình khóa lun, tài liu 33 of 102.
2 Xác định rõ nhiệm vụ: Người lao động cần nắm rõ các yêu cầu cụ thể của công việc, biết được quá trình làm việc từ bắt đầu cho đến kết thúc Hay nói cách khác, người lao động hiểu rất rõ về công việc mình đang làm
3 Công việc có ý nghĩa (Significant Tasks): Sự quan trọng của công việc có thể so sánh với môi trường bên ngoài và nó thật sự rất có ý nghĩa với người lao động hay nói khác hơn đó chính là mức độ thay thế của công việc đó
4 Tính tự chủ: Khả năng công việc cung cấp được sự tự do, không phụ thuộc vào lịch trình làm việc, tuy nhiên người lao động cần xác định rõ thủ tục, quy trình thực hiện công việc cụ thể
5 Tính phản hồi trong công việc: Đây là hoạt động được trao đổi thông tin bên trong nội bộ tổ chức, đảm bảo việc thông rõ ràng nhanh chóng giữa lãnh đạo và người lao động giúp họ xác định rõ mục tiêu cũng như kết quả công việc đang thực hiện Ngoài ra, trong quá trình này, kết quả công việc được đánh giá rõ ràng và chính xác
Hình 2-5: Các yếu tố ảnh hưởng đến bản chất công việc
2.5.3 Nghiên c ứ u c ủ a Prof LoveLeen Kaur Chawla (2009)
Nghiên cứu của LoveLeen Kaur Chawla (2009) rất quan trọng cho đề tài về sự hài lòng của điện thoại viên tại các call center, với các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng bao gồm: an toàn, đặc trưng công việc, lương và thu nhập, điều kiện làm việc, thành tựu, quan hệ đồng nghiệp, tính tự chủ trong công việc, hành vi của lãnh đạo và cơ hội thăng tiến Mặc dù lương, cơ hội thăng tiến và tính tự chủ không liên quan trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của call center, nhưng chúng vẫn có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của nhân viên.
Để nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên tại các call center, việc xác định 25 yếu tố gây bất mãn cho người lao động là rất quan trọng Mô hình đo lường sự hài lòng của P Chawla cung cấp cái nhìn sâu sắc giúp đề xuất các giải pháp hiệu quả.
Hình 2-6: Mô hình sự hài lòng ĐTV ở các call center của P.Chawla (2009)
Nghiên cứu chỉ ra rằng sự thất vọng trong công việc của điện thoại viên tại các call center chủ yếu xuất phát từ yếu tố lương, an toàn, cơ hội thăng tiến và tính tự chủ Ngược lại, những yếu tố tạo ra sự hài lòng như thiết kế không gian làm việc và mối quan hệ với đồng nghiệp lại rất hạn chế Do đó, các nhà quản lý trong lĩnh vực call center cần chú trọng cải thiện những yếu tố này để nâng cao sự hài lòng của điện thoại viên.
