Cơ sở hình thành đề tài
Bất động sản là lĩnh vực kinh doanh đặc thù, yêu cầu nguồn tài chính vững mạnh, khả năng huy động vốn, và mối quan hệ với các cơ quan quản lý Hoạt động này mang tính chu kỳ và chịu ảnh hưởng lớn từ chính sách quản lý thị trường và kinh tế vĩ mô, dẫn đến rủi ro cao nhưng cũng tiềm ẩn lợi nhuận hấp dẫn Tại TP HCM, nhu cầu về nhà ở, đặc biệt là căn hộ cao cấp, đang tăng mạnh, tạo ra cả cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp trong ngành.
Thị trường bất động sản tại Tp HCM hiện đang gặp khó khăn trong việc tiêu thụ căn hộ cao cấp do nguồn cung vượt quá cầu, với 13.959 căn hộ cao cấp và 11.795 căn hộ trung cấp Sự thu hút từ lợi nhuận đầu tư cao, khoảng 40%, đã khiến nhiều nhà đầu tư đổ xô vào phân khúc này Tuy nhiên, do thị trường bất động sản còn mới và các công ty chưa có nhiều kinh nghiệm, nhiều dự án căn hộ cao cấp ra đời mà không được nghiên cứu kỹ lưỡng, dẫn đến tình trạng dư thừa so với nhu cầu thực tế.
Việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cho căn hộ cao cấp là điều cần thiết đối với các doanh nghiệp trong phân khúc này, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và nâng cao vị thế cạnh tranh.
Chiến lược cạnh tranh của Công ty Địa Ốc Hoàng Quân giúp doanh nghiệp xác định định hướng và mục tiêu kinh doanh rõ ràng, đồng thời hướng dẫn các bộ phận và cá nhân làm việc hướng tới mục tiêu chung.
Căn hộ cao cấp giai đoạn 2011-2020 đóng vai trò quan trọng trong nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn cho hoạt động kinh doanh của Công ty địa ốc Hoàng Quân.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là:
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty địa ốc Hoàng Quân trong lĩnh vực căn hộ cao cấp, cần xây dựng và đề xuất các chiến lược cạnh tranh hiệu quả cùng với những giải pháp thực hiện cụ thể Các chiến lược này sẽ dựa trên những kết quả phân tích và đánh giá thị trường nhằm tối ưu hóa vị thế của công ty so với các đối thủ.
- Nghiên cứu định tính, để xác định những tiêu chí lựa chọn sản phẩm căn hộ cao cấp của khách hàng, xây dựng thang đo
Nghiên cứu định lượng nhằm xác định các tiêu chí quan trọng của sản phẩm căn hộ cao cấp từ góc nhìn của khách hàng mục tiêu và so sánh với các đối thủ cạnh tranh chính.
- Xác định năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm căn hộ cao cấp của Công ty địa ốc Hoàng Quân.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu bao gồm nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Trong nghiên cứu định tính, đối tượng phỏng vấn là khách hàng và các chuyên gia trong lĩnh vực môi giới, đầu tư bất động sản, xây dựng và kiến trúc Ngược lại, nghiên cứu định lượng tập trung vào đối tượng khách hàng mua căn hộ cao cấp.
- Xác định những tiêu chí của căn hộ cao cấp mà khách hàng quan tâm khi lựa chọn và quyết định mua sản phẩm bất động sản
- Xây dựng thang đo để tiến hành nghiên cứu định lượng ắ Nghiờn cứu định lượng:
Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, tiến hành thu thập dữ liệu để xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0, từ đó áp dụng vào phân tích SWOT.
Trong quá trình thực hiện luận văn, các phương pháp được sử dụng như sau:
Phương pháp thu thập thông tin:
+ Thông tin thứ cấp có từ:
• Nguồn tài liệu nội bộ Công ty: các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết
• Nguồn tài liệu bên ngoài: sách, báo, đài, internet
+ Thông tin sơ cấp có từ phỏng vấn trực tiếp và thông qua bảng câu hỏi
Phương pháp xử lý thông tin:
Vận dụng các kỹ thuật, các công cụ quản trị chiến lược để thực hiện:
+ Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh để xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty địa ốc Hoàng Quân
+ Vận dụng phân tích SWOT để kết hợp các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu nhằm đề ra chiến lược cạnh tranh cho Công ty.
Bố cục của đề tài
Kết cấu của đề tài bao gồm các chương sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2 : Phân tích môi trường kinh doanh
Chương 3: Chiến lược cạnh tranh của Công ty Địa ốc Hoàng Quân về căn hộ cao cấp giai đoạn 2011-2020
CƠ SỞ LÝ LUẬN
Khái niệm chiến lược
Theo Fred R David trong tác phẩm "Khái niệm về quản trị chiến lược", chiến lược là những phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm các yếu tố như phát triển địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.
Theo Michael Porter, chiến lược kinh doanh nhằm đối phó với cạnh tranh là sự kết hợp giữa các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được và những phương tiện cần thiết để thực hiện những mục tiêu đó.
Chiến lược có thể được định nghĩa đơn giản là các kế hoạch và hành động được thiết lập nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược kết hợp nghệ thuật và khoa học trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định đa chức năng, giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Hình 1.1 Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lược
2 Phân tích môi trường vĩ mô, vi mô để xác định cơ hội và nguy cơ chính
4 Phân tích lợi thế cạnh tranh, tiềm lực thành công, SWOT và xét lại sứ mệnh của tổ chức (a)
Các chiến lược chức năng
7 Chính sách và phân phối các nguồn lực
8 Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến
9 Thực hiện thay đổi chiến lược
10 Lãnh đạo, quyền lực và văn hóa tổ chức
11 Đo lường và đánh giá kết quả thành tích
1 Phân đoạn chiến lược Xác định sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược hiện tại
3 Phân tích các nguồn lực để xác định các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của tổ chức, các tiềm lực thành công
5 Mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm
Thực hiện chiến lược Đánh giá chiến lược
Vai trò của chiến lược
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mục đích và hướng đi của doanh nghiệp Nó giúp nhà quản trị nhận diện rõ ràng lộ trình phát triển của tổ chức, đồng thời xác định thời điểm đạt được các kết quả mong muốn.
Trong môi trường luôn biến động, việc dự báo là rất quan trọng để nhận diện các cơ hội và nguy cơ Quá trình hoạch định chiến lược giúp nhà quản trị phân tích môi trường, từ đó đưa ra những dự báo chính xác nhằm phát triển các chiến lược hợp lý Nhờ vậy, nhà quản trị có thể nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội, đồng thời giảm thiểu các nguy cơ liên quan đến môi trường.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò điều khiển quan trọng, giúp nhà quản trị tối ưu hóa việc sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có Đồng thời, nó cũng hỗ trợ trong việc phối hợp hiệu quả các chức năng trong tổ chức, nhằm đạt được các mục tiêu chung đã đề ra.
Các cấp chiến lược
1.4.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là yếu tố then chốt trong việc xác định mục đích và các mục tiêu của doanh nghiệp Nó không chỉ xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi mà còn tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản nhằm đạt được những mục tiêu đó Bên cạnh đó, chiến lược này còn giúp phân phối nguồn lực hợp lý giữa các hoạt động kinh doanh để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của công ty.
Quá trình hoạt động của công ty thường trải qua bốn giai đoạn chính: đầu tiên, công ty hoạt động trong môi trường nội địa; tiếp theo, để củng cố và duy trì vị thế cạnh tranh, công ty có thể thực hiện hội nhập dọc hoặc mở rộng ra thị trường toàn cầu; thứ ba, công ty tiến hành đa dạng hóa bằng cách mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh mới; cuối cùng, công ty thực hiện cắt giảm và thay đổi để thích ứng với thị trường.
1.4.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được xây dựng để xác định lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cụ thể cho từng hoạt động kinh doanh trong công ty Mỗi đơn vị kinh doanh cần xác định cách thức hoạt động của mình để đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu tổng thể của công ty.
Ba yếu tố chính quyết định chiến lược kinh doanh bao gồm: nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm, nhóm khách hàng cùng phân khúc thị trường, và năng lực phân biệt của công ty Năng lực phân biệt được hiểu là cách thức mà doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của khách hàng để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh, công ty cần tạo ra lợi thế cạnh tranh, thể hiện qua hai hình thức chính: chi phí thấp và khác biệt hóa Sự kết hợp giữa hai hình thức này và phạm vi hoạt động của công ty hình thành ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: (1) chiến lược chi phí thấp, (2) chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, và (3) chiến lược tập trung Chiến lược tập trung có thể được thực hiện theo hai phương thức: tập trung theo hướng chi phí thấp hoặc theo hướng khác biệt hóa Những chiến lược này phản ánh sự kết hợp của các quyết định về sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt.
NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp Khác biệt hóa
Rộng CHI PHÍ THẤP NHẤT KHÁC BIỆT HÓA
Hẹp TẬP TRUNG DỰA VÀO
TẬP TRUNG DỰA VÀO KHÁC BIỆT HÓA Hình 1.2 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael E Porter
Nguồn: Michal E Porter (1985), Competitive Advantage [20] c Chiến lược cấp chức năng:
Chiến lược cấp chức năng được thiết kế để tối ưu hóa hiệu suất của từng bộ phận, phối hợp các hoạt động và phát huy năng lực, từ đó cải thiện kết quả hoạt động và đạt được các mục tiêu chiến lược kinh doanh cũng như tổng thể công ty Các yếu tố chính của chiến lược cấp chức năng bao gồm:
- Chiến lược nghiên cứu và phát triển
- Chiến lược nguyên vật liệu và mua hàng
- Chiến lược vận hành (sản xuất, dịch vụ)
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp xác định các vấn đề mà họ đang phải đối mặt Môi trường vĩ mô có tác động đến mọi ngành kinh doanh Các nhà quản trị chiến lược thường tập trung vào những yếu tố chính của môi trường vĩ mô để thực hiện nghiên cứu.
Yếu tố kinh tế của doanh nghiệp phụ thuộc vào tiềm lực của nền kinh tế quốc gia, bao gồm tốc độ tăng trưởng, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp và thu nhập quốc dân Mỗi yếu tố này có thể tạo ra cơ hội hoặc mối đe dọa cho sự phát triển của doanh nghiệp Phân tích các yếu tố kinh tế giúp nhà quản trị dự báo và nhận diện xu hướng biến đổi của môi trường tương lai, từ đó làm cơ sở cho các dự báo ngành và thương mại.
Các yếu tố chính trị và pháp luật, bao gồm các chính sách, quy chế, luật lệ về tiền lương và thủ tục hành chính do Chính phủ thiết lập, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp Mức độ ổn định chính trị và tính bền vững của Chính phủ cũng ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp Nhìn chung, sự hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc vào điều kiện xã hội cho phép.
Các yếu tố văn hóa xã hội, bao gồm tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán và giá trị văn hóa, có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mặc dù những yếu tố này thường thay đổi chậm, nhưng các doanh nghiệp thường bỏ qua chúng trong quá trình xây dựng chiến lược.
Yếu tố dân số bao gồm tổng số dân, tỷ lệ tăng trưởng và cơ cấu dân cư của xã hội Nó cũng liên quan đến kết cấu và xu hướng thay đổi dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp và phân phối thu nhập Ngoài ra, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên cũng là những yếu tố quan trọng, cùng với các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng khác nhau.
Yếu tố tự nhiên đóng vai trò quan trọng trong đời sống con người và là đầu vào thiết yếu cho các ngành kinh tế Các yếu tố này bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài nguyên khoáng sản và môi trường sinh thái Hiểu biết về những yếu tố này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa lợi thế, bảo vệ môi trường và đưa ra quyết định chính xác trong hoạt động kinh doanh.
Các doanh nghiệp cần nhận diện và tận dụng công nghệ phù hợp để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường Để tránh tụt hậu về công nghệ và nắm bắt cơ hội kinh doanh, họ phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ hiện tại, theo dõi sự phát triển của công nghệ và thị trường, đồng thời chú trọng vào hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D).
Xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang tạo ra sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia, với các quy định thống nhất từ cộng đồng Châu Âu, Ngân hàng Thế giới (WB) và Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) Những tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng sản phẩm và môi trường đang hình thành, yêu cầu các chiến lược gia phải tận dụng lợi thế từ xu hướng này, đồng thời hạn chế rủi ro từ cạnh tranh khốc liệt của đối thủ nước ngoài, với sản phẩm có giá cả và chất lượng vượt trội.
1.5.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh)
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số, lợi nhuận và mức độ cạnh tranh trong ngành Theo M E Porter, có năm lực cạnh tranh chính: (1) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm tàng, (2) Mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành, (3) Sức mạnh của khách hàng, (4) Sức mạnh của nhà cung cấp, và (5) Nguy cơ từ sản phẩm thay thế Các yếu tố này tương tác với nhau và tạo thành bức tranh tổng thể về môi trường cạnh tranh Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận diện cơ hội và nguy cơ từ năm lực cạnh tranh này để xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả cho doanh nghiệp.
Hình 1.3: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter
Nguồn: Michal E Porter (1985), Competitive Strategy [21]
1.5.2.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Cạnh tranh trong ngành không chỉ đến từ các đối thủ hiện tại mà còn bị ảnh hưởng bởi khả năng gia nhập của các đối thủ mới Nguy cơ xâm nhập phụ thuộc vào mức độ rào cản, được thể hiện qua phản ứng dự đoán của các đối thủ hiện có Nếu rào cản cao và có nguy cơ bị trả đũa mạnh mẽ, khả năng xâm nhập của đối thủ mới sẽ giảm đáng kể.
Theo Joe Bain 2 thì có 3 nguồn rào cản chính ngăn cản sự gia nhập ngành là:
(1) Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty; (2) Lợi thế tuyệt đối về chi phí; (3) Lợi thế kinh tế theo qui mô
Theo Michael E Porter, có bảy nguồn rào cản xâm nhập chính bao gồm: lợi thế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, yêu cầu về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận kênh phân phối, bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô và tính chất của các rào cản thâm nhập.
Theo các chuyên gia bất động sản tại Việt Nam, những rào cản chính trong việc xâm nhập thị trường bao gồm nguồn vốn hạn chế và phương thức tiếp cận không hiệu quả.
2Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (2007), Quản trị chiến lược-
Phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Thống kê, tr 55.
Những nhà cạnh tranh trong ngành
Mật độ của các nhà cạnh tranh
Những sản phẩm thay thế
Sức mạnh trả giá của người mua Đe dọa của những người nhập ngành
Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố như: (1) Đe dọa từ sản phẩm thay thế, (2) Khả năng tiếp cận quỹ đất, và (3) Đường cong kinh nghiệm, cho thấy rằng chi phí sản xuất một đơn vị sản phẩm thường giảm khi doanh nghiệp tích lũy thêm kinh nghiệm.
Sức mạnh của khách hàng tạo ra áp lực lớn đối với doanh nghiệp, chủ yếu thể hiện qua việc yêu cầu giảm giá bán và nâng cao chất lượng phục vụ Khách hàng trở nên mạnh mẽ hơn khi họ có tính tập trung cao, mua với số lượng lớn, hoặc có khả năng sáp nhập và mua lại các nhà sản xuất.
Khách hàng có sức mạnh yếu khi xảy ra các tình huống như: (1) Sáp nhập giữa các nhà sản xuất hoặc khi nhà sản xuất mua lại nhà phân phối, bán lẻ; (2) Chi phí chuyển đổi sản phẩm lớn, khiến khách hàng khó khăn trong việc chuyển sang sản phẩm khác; (3) Số lượng khách hàng rất đông, làm giảm sức ảnh hưởng của từng khách hàng; và (4) Nhà sản xuất cung cấp giá trị đầu vào đáng kể cho sản phẩm của người mua, làm tăng sự phụ thuộc của khách hàng vào sản phẩm đó.
1.5.2.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Phân tích hoàn cảnh nội bộ
Nhận định về điểm mạnh và điểm yếu là bước quan trọng trong phân tích môi trường bên trong, giúp định hình chiến lược cho công ty Để có đánh giá chính xác, cần xem xét các yếu tố của môi trường bên trong như các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp.
Dây chuyền giá trị là tập hợp các hoạt động liên quan của doanh nghiệp nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng Hiệu quả trong việc thực hiện các hoạt động này sẽ quyết định sự thành công chung của doanh nghiệp và tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Hình 1.4 Dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Nguồn: Michael E Porter (1985) “Competitive Advantage” [20]
1.6.1 Phân tích các hoạt động chủ yếu
Các hoạt động sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quả kinh doanh.
Cấu trúc hạ tầng của công ty
(Quản trị tổng quát, hoạch định chiến lược, tài chính,…
Các hoạt động chủ yếu
Quản trị nguồn nhân lực
(Tuyển chọn, huấn luyện, đào tạo, phát triển, đãi ngộ)
(R&D, thiết kế, cải tiến sản phẩm và quy trình, nghiên cứu TT)
Các hoạt động hỗ trợ
Các hoạt động đầu vào
(Lưu trữ, sử dụng NVL thô và xếp hàng vào kho)
(Máy móc, lắp ráp, sản xuất, phụ tùng, vận hành, kiểm tra)
Các hoạt động đầu ra
(Phân loại sản phẩm, phân phối sản phẩm)
(Quảng cáo, khuyến mãi, định giá, kênh phân phối)
(Mua nguyên vật liệu thô, máy móc thiết bị, cung cấp, dịch vụ)
Lợi nhuận biên tế xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đó là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt động đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi
Hoạt động đầu vào là yếu tố quan trọng liên quan đến quản lý vật tư, bao gồm việc kiểm soát tồn kho, quản lý tồn trữ và kiểm soát chi phí đầu vào Những yếu tố này đóng vai trò then chốt trong việc tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Hoạt động sản xuất bao gồm tất cả các quy trình chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận hành và bảo trì thiết bị.
• Ho ạ t độ ng đầ u ra: bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các khách hàng của công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối,
Marketing tập trung vào bốn yếu tố chính: sản phẩm, giá cả, chiến lược tiếp thị và kênh phân phối Hoạt động này đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp; nếu thực hiện không hiệu quả, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến ba yếu tố còn lại.
• D ị ch v ụ h ậ u mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các nhà quản trị quan tâm
1.6.2 Phân tích các hoạt động hỗ trợ
Các hoạt động hỗ trợ có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả thực hiện các hoạt động chính của công ty Những hoạt động này bao gồm quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, kiểm soát chi tiêu và xây dựng cấu trúc hạ tầng Chúng tác động gián tiếp đến sản phẩm, giúp cải thiện quy trình và kết quả kinh doanh.
Phân tích nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành là một phần quan trọng trong quản lý doanh nghiệp Nhà quản trị các cấp đóng vai trò lãnh đạo, giúp xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng cá nhân, đồng thời đánh giá đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự và tư duy Việc này giúp doanh nghiệp nhận diện những lợi ích mà nhà quản trị mang lại Đối với nhân viên thừa hành, nhà quản trị thực hiện phân tích để đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn và kết quả công việc, từ đó hoạch định các kế hoạch tác nghiệp hiệu quả hơn.
Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong mọi hoạt động tạo giá trị của doanh nghiệp, liên quan đến đổi mới và đầu tư vào công nghệ-kỹ thuật Việc khai thác và sử dụng thiết bị mới giúp nâng cao khả năng cạnh tranh công nghệ của doanh nghiệp.
Kiểm soát mua sắm chi tiêu là quá trình quản lý việc thu mua các yếu tố đầu vào cho chuỗi giá trị của doanh nghiệp Khi các hoạt động mua sắm được tối ưu hóa, doanh nghiệp sẽ có được nguyên liệu đầu vào chất lượng cao với chi phí hợp lý.
Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng hỗ trợ cho toàn bộ hoạt động trong dây chuyền giá trị, bao gồm cả các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ Nó bao gồm các lĩnh vực như tài chính và kế toán, quản lý các vấn đề pháp luật và chính quyền, cùng với hệ thống thông tin và quản lý chung.
1.6.3 Phân tích lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh của công ty được xác định bởi ba yếu tố chính: nguồn lực dài hạn, vị thế trên thị trường sản phẩm và sự hiện diện mạnh mẽ trong các thị trường hấp dẫn.
Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực bao gồm cả yếu tố cứng và yếu tố mềm Các yếu tố cứng như máy móc, thiết bị, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, khả năng tài chính và tài sản là những thành phần cơ bản Trong khi đó, yếu tố mềm bao gồm văn hóa công ty, hình ảnh thương hiệu và các năng lực đặc biệt như khả năng đổi mới, hợp tác và thích ứng với thay đổi.
Hai yếu tố này tương tác hỗ trợ lẫn nhau, trong khi các yếu tố cứng vẫn quan trọng, các yếu tố mềm ngày càng được chú trọng hơn Điều này bởi vì các yếu tố mềm không dễ dàng bị sao chép, giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh và tạo ra sự khác biệt rõ rệt giữa các doanh nghiệp.
Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong thị trường sản phẩm bao gồm khả năng cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ, quảng cáo và khuyến mãi Những lợi thế này giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh trên toàn bộ chuỗi giá trị.
Xây dựng chiến lược cạnh tranh
1.7.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược công ty
Sứ mệnh của công ty là khái niệm thể hiện mục đích và ý nghĩa tồn tại của nó Đây là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, chứng minh sự hữu ích và vai trò của công ty trong cộng đồng.
Mục tiêu là những kết quả cụ thể mà công ty hướng tới trong một khoảng thời gian nhất định, đóng vai trò là công cụ để thực hiện thành công bản tuyên bố sứ mệnh Việc nghiên cứu và xác định mục tiêu là cơ sở quan trọng cho việc xây dựng chiến lược hiệu quả.
Phân tích SWOT là phương pháp đánh giá các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và nguy cơ (T) để xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.
Phân tích SWOT đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược, yêu cầu doanh nghiệp chú ý đến những dự báo về sự thay đổi từ môi trường bên ngoài và các biến động nội tại của chính mình.
O1 O2 Liệt kê những O3 cơ hội chủ yếu
T1 T2 Liệt kê những T3 nguy cơ chủ yếu
S1 Liệt kê những S2 mặt mạnh chính
Sử dụng những điểm mạnh để tận dụng cơ hội
Sử dụng những điểm mạnh để vượt qua các nguy cơ đe dọa
W1 Liệt kê những W2 mặt yếu chính
Tận dụng cơ hội để khắc phục những điểm yếu
Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh, hạn chế các nguy cơ
1.7.3 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh tổng quát
Chiến lược cạnh tranh được thiết kế để khai thác chuỗi giá trị và các yếu tố mạnh mẽ khác nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Có ba cách tiếp cận chính để xây dựng lợi thế này: (1) Chiến lược dẫn đầu về chi phí, (2) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, và (3) Các chiến lược tập trung Những chiến lược này là sự kết hợp của các quyết định liên quan đến các yếu tố cơ bản như Sản phẩm, Thị trường và khả năng phân biệt, theo Michael E Porter (1985).
1.7.3.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lược này nhằm mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành, đồng thời duy trì tiêu chuẩn chất lượng nhất định Công ty có thể bán sản phẩm với giá trung bình ngành để đạt lợi nhuận cao hơn đối thủ, hoặc định giá thấp hơn để mở rộng thị phần Trong trường hợp xảy ra "cuộc chiến giá cả", công ty vẫn có thể giữ được mức lãi nhất định, trong khi đối thủ phải chịu thua lỗ Ngay cả khi không có xung đột về giá, các công ty có chi phí sản xuất thấp vẫn có khả năng thu lợi nhuận bền vững hơn trong dài hạn.
Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường có những đặc điểm sau:
• Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua
• Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất
• Có trình độ cao trong sản xuất
• Có các kênh phân phối hiệu quả
1.7.3.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp, sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng, đánh giá cao, cũng như sẵn sàng trả giá cao hơn so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh Nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, doanh nghiệp có thể chuyển một phần chênh lệch giá cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thường có các thế mạnh sau:
• Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu
• Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao
• Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng một cách thành công
• Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp
Chiến lược tập trung nhằm vào một thị trường hẹp, nơi doanh nghiệp nỗ lực tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua việc giảm chi phí hoặc khác biệt hóa sản phẩm.
Doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung thường duy trì mức độ trung thành cao từ khách hàng, điều này không chỉ giúp họ giữ chân khách mà còn làm cho các đối thủ cạnh tranh cảm thấy e ngại khi trực tiếp đối đầu.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có khả năng điều chỉnh các lợi thế để phát triển đa dạng sản phẩm phù hợp với thị trường ngách mà họ đã nghiên cứu kỹ lưỡng và hiểu rõ.
Nghiên cứu khám phá sản phẩm
Mục tiêu nghiên cứu của nhằm:
- Nghiên cứu định tính, để xác định những tiêu chí lựa chọn sản phẩm căn hộ cao cấp của khách hàng, xây dựng thang đo
Nghiên cứu định lượng nhằm xác định các tiêu chí quan trọng của sản phẩm căn hộ cao cấp theo đánh giá của khách hàng, đồng thời so sánh với các đối thủ chính trên thị trường.
Khung lý thuyết “Kỳ vọng - Xác nhận” do Oliver (1980) đề xuất là phương pháp phổ biến để đánh giá sự hài lòng của khách hàng, bao gồm hai quá trình độc lập: kỳ vọng về chất lượng căn hộ trước khi mua và cảm nhận chất lượng sau khi sử dụng Trong bối cảnh căn hộ cao cấp, sự hài lòng của khách hàng được hình thành từ việc họ thiết lập kỳ vọng về các yếu tố chất lượng mà chủ đầu tư cam kết trước khi quyết định mua Sau khi sử dụng căn hộ, khách hàng sẽ so sánh hiệu quả thực tế với kỳ vọng ban đầu Kết quả của sự so sánh này dẫn đến ba trường hợp: (a) xác nhận nếu hiệu quả trùng khớp với kỳ vọng; (b) thất vọng nếu không phù hợp; và (c) hài lòng nếu trải nghiệm vượt xa mong đợi Bảng câu hỏi được sử dụng như công cụ chính để thu thập thông tin về sự hài lòng của khách hàng đối với căn hộ họ đã mua.
Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn chính: giai đoạn đầu là nghiên cứu định tính để xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn, tiếp theo là giai đoạn nghiên cứu định lượng nhằm thu thập thông tin và phân tích dữ liệu khảo sát.
Hình 1.7 Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu định tính nhằm xác định các tiêu chí mà khách hàng xem xét khi lựa chọn mua căn hộ cao cấp, cùng với các yêu cầu cụ thể theo từng tiêu chí Kết quả nghiên cứu sẽ được phân tích bằng phương pháp Cronbach's Alpha qua SPSS 16.0, kết hợp với ý kiến từ các chuyên gia và phỏng vấn nhóm ban đầu, để xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn chính thức cho nghiên cứu định lượng.
1.8.2.1 Kỹ Thuật thu thập thông tin
Nghiên cứu định tính (phỏng vấn tay đôi và phỏng vấn nhóm)
Nghiên cứu định lượng (nP1 )
Bảng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ
Bảng câu hỏi phỏng vấn chính
Để xác định nhu cầu thông tin, chúng tôi sử dụng dàn bài thảo luận và phỏng vấn trực tiếp, được thiết kế nhằm gợi ý và nắm bắt yêu cầu của khách hàng khi lựa chọn sản phẩm căn hộ cao cấp Phương pháp thảo luận tay đôi cho phép ghi lại và thấu hiểu các yêu cầu thực sự của khách hàng, trong khi thảo luận nhóm giúp loại bỏ những câu hỏi không quan trọng Để đánh giá mức độ quan trọng của từng phát biểu, chúng tôi áp dụng thang đo Likert 5 điểm, từ “Rất không quan trọng” đến “Rất quan trọng”.
1.8.2.2 Mẫu nghiên cứu của bước nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính được thực hiện với 15 khách hàng và 5 chuyên gia trong lĩnh vực bất động sản, cùng với 2 nhóm thảo luận, mỗi nhóm có 7 người, sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện Đối với khảo sát thử, 180 phiếu khảo sát đã được phát cho khách hàng trực tiếp mua sản phẩm căn hộ cao tại thành phố Hồ Chí Minh, trong đó có 153 phiếu hợp lệ được thu thập.
Kết quả thang đo sơ bộ có: Cronbach alpha = 0,897và có 22 biến có tương quan với biến tổng < 0,3 nên các biến này bị loại ra khỏi thang đo (Bảng 2.1)
Thông tin được thu thập từ 600 bản câu hỏi phỏng vấn, được phát đi cho ba đơn vị: Công ty Địa ốc Hoàng Quân, Công ty CP Hoàng Anh Gia Lai và Công ty liên doanh Phú Mỹ Hưng, mỗi đơn vị nhận 200 bản câu hỏi Kết quả thu được là 175 bản hợp lệ từ Công ty Địa ốc Hoàng Quân, 161 bản từ Công ty liên doanh Phú Mỹ Hưng, và 165 bản từ Công ty CP Hoàng Anh Gia Lai Các tiêu chí được lựa chọn thông qua nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính chính xác và khách quan trong quá trình khảo sát.
- Xác định mức độ quan trọng của từng tiêu chí theo quan điểm của khách hàng (kỳ vọng của khách hàng)
- Hiểu được đánh giá của khách hàng về mức độ đáp ứng của công ty theo từng tiêu chí trên
- Hiểu được đánh giá của khách hàng về mức độ đáp ứng của đối thủ cạnh tranh trực tiếp
1.8.3.2 Bảng câu hỏi và thang đo sử dụng
Dựa trên kết quả khảo sát thử, bảng câu hỏi phỏng vấn đã được hiệu đính để phục vụ cho nghiên cứu định lượng chính thức Nghiên cứu này tập trung vào Công ty địa ốc Hoàng Quân cùng với hai đối thủ là Công ty TNHH Liên doanh Phú Mỹ Hưng và Công ty CP Hoàng Anh Gia Lai Để đánh giá mức độ đồng ý với từng phát biểu, chúng tôi áp dụng thang đo Likert 5 điểm, từ “Rất không đồng ý” đến “Rất đồng ý” Bảng câu hỏi đã được gửi đến các khách hàng qua các sàn giao dịch bất động sản hoặc thông qua phỏng vấn trực tiếp.
Sau khi thu thập, các bảng phỏng vấn sẽ được xem xét và loại bỏ những bảng không đạt yêu cầu Tiếp theo, dữ liệu sẽ được mã hóa và phân tích bằng phần mềm SPSS phiên bản 16.0.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY ĐỊA ỐC HOÀNG QUÂN
Giới thiệu khái quát về công ty
CÔNG TY CỔ PHẦN TV – TM – DV ĐỊA ỐC HOÀNG QUÂN có trụ sở chính tại 31-33-35 Hàm Nghi, Phường Nguyễn Thái Bình, Quận 1, TP.HCM Công ty có vốn điều lệ lên tới 400 tỷ đồng.
Website: www.hoangquan.com.vn Chủ tịch hội đồng quản trị: Ts Trương Anh Tuấn
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Hoàng Quân, được thành lập vào năm 2000, đã trải qua hơn 10 năm phát triển vượt bậc, chuyển đổi từ hình thức công ty TNHH sang các mô hình kinh doanh mới.
Cổ phần vào tháng 03/2007, và Công ty đã chính thức đổi tên thành Công ty Cổ Phần TV - TM – DV Địa Ốc Hoàng Quân
Công ty chúng tôi là đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực bất động sản, cung cấp dịch vụ toàn diện từ thẩm định giá, thiết kế, xây dựng đến pháp lý Điều này giúp nâng cao khả năng cạnh tranh và mở rộng thị phần trong ngành bất động sản.
Khi mới thành lập, công ty chỉ có một văn phòng tại Tp.HCM Hiện nay, công ty đã mở rộng với nhiều trung tâm chi nhánh và một số công ty thành viên trải dài từ Bắc vào Nam, cùng với các văn phòng đại diện tại Mỹ, Hà Lan, Đài Loan và Trung Quốc.
Hoàng Quân là nhà đầu tư chính cho các khu công nghiệp lớn như KCN Bình Minh-Vĩnh Long (162 ha) và KCN Hàm Kiệm-Bình Thuận (143 ha), cùng với dự án SOVRNO Plaza (3,76 ha) tại Nam Sài Gòn, bao gồm 4 tòa nhà văn phòng cho thuê và căn hộ cao cấp Công ty đang giao dịch hàng chục ngàn căn nhà và nhiều dự án khu công nghiệp tại TP.HCM, Bắc Giang, Bắc Ninh, Cần Thơ, thu hút sự tham gia của hàng ngàn khách hàng và đối tác trong và ngoài nước để cùng đầu tư.
Hoàng Quân không chỉ chú trọng vào hoạt động kinh doanh mà còn tích cực tham gia các hoạt động xã hội, điển hình là việc tài trợ giải vàng cho cuộc thi thắp sáng tài năng kinh doanh trẻ.
Từ năm 2004 đến 2005, chúng tôi đã tích cực tham gia Bảo trợ bệnh nhân nghèo tại Tp.HCM và Vĩnh Long, đồng thời ủng hộ nạn nhân chất độc da cam Chúng tôi cũng hỗ trợ các hoạt động văn hóa, xã hội và thể dục thể thao cả ở địa phương lẫn trên toàn quốc Tổng số tiền ủng hộ cho các quỹ này đã vượt qua 3 tỷ đồng.
Là thành viên của nhiều hiệp hội uy tín như Hội Doanh nghiệp trẻ Tp.HCM, Hiệp hội Nhà Đất Việt Nam, Hiệp hội Nhà đất Tp.HCM, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI), Hiệp hội Doanh nghiệp Tp.HCM, và Hiệp hội Kiến trúc và Xây dựng Tp.HCM, chúng tôi cam kết phát triển bền vững và nâng cao giá trị cho cộng đồng doanh nghiệp.
Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh
Sau hơn 10 năm hoạt động và phát triển, công ty đã chuyển mình từ một nhà môi giới nhỏ lẻ thành một đơn vị lớn mạnh với hơn 500 cán bộ công nhân viên.
Hoàng Quân Group, với 11 công ty thành viên, được niêm yết trên sàn chứng khoán HOSE vào ngày 20/10/2010 với vốn điều lệ 400 tỷ đồng Công ty hoạt động trong 7 lĩnh vực chính: bất động sản, thẩm định giá, pháp lý, thiết kế, xây dựng, tài chính và giáo dục Mục tiêu của Hoàng Quân Group là cung cấp dịch vụ khép kín từ môi giới bất động sản đến thẩm định giá và xây dựng, nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng Hướng tới tương lai, công ty đầu tư vào lĩnh vực tài chính và giáo dục, bao gồm việc xây dựng trường đại học Mekong Cần Thơ và đào tạo chứng chỉ bất động sản.
Bảng 2.1 Một số kết quả kinh doanh của Công ty Hoàng Quân giai đoạn 2007-2010
Phân tích và dự báo
- Tổng thu nhập quốc nội (GDP) Tp HCM
Trong vòng vài năm qua tốc độ tăng trưởng GDP của Tp.HCM khá cao Năm
2006, GDP của thành phố đạt 190,56 ngàn tỷ đồng, tăng 12,2% so với cùng kỳ năm
Năm 2007, GDP của thành phố Hồ Chí Minh đạt 229,20 ngàn tỷ đồng, tăng 12,6% so với năm 2006 Đến năm 2008, GDP đạt 290,36 tỷ đồng, tăng 10,7%, mức tăng thấp nhất từ năm 2003 Năm 2009, GDP đạt 332,08 tỷ đồng, tăng 8,0% so với năm 2008, tương đương 18,68 tỷ USD Mặc dù các thành phần kinh tế đều tăng thấp hơn cùng kỳ, khu vực kinh tế ngoài nhà nước có mức giảm thấp nhất, trong khi kinh tế nhà nước chỉ tăng 2,5% Dự kiến, GDP năm 2010 ước đạt 414,068 tỷ đồng, tăng 11,8% so với năm 2009.
Hình 2.1 Giá trị GDP của Tp HCM qua các năm
Hình 2.2 Giá trị GDP của Tp.HCM trong lĩnh vực công nghiệp và xây dựng
Nguồn : Cục thống kê Tp HCM
Cơ cấu kinh tế của Thành phố Hồ Chí Minh đang chuyển dịch theo hướng tăng tỷ lệ ngành dịch vụ, khẳng định định hướng phát triển dịch vụ và thu hút đầu tư của thành phố Đơn vị tính: ngàn tỷ đồng.
Bảng 2.2: Tỷ lệ % GDP phân theo khu vực
Công nghiệp và xây dựng 48,1 46,3 44,1 43,9 45,3
Nguồn : Cục thống kê Tp HCM
- Thị trường vốn và Lãi suất
Thị trường vốn tại Việt Nam chưa phát triển đầy đủ để hỗ trợ hiệu quả cho thị trường bất động sản, vẫn còn nhiều rủi ro Các nhà đầu tư chủ yếu phụ thuộc vào tín dụng ngân hàng để huy động vốn, bên cạnh đó, một số ít tìm kiếm nguồn vốn từ thị trường chứng khoán, với chỉ 31 công ty bất động sản trong tổng số 609 công ty niêm yết trên hai sàn HOSE và HNX tính đến cuối năm 2010.
Theo nghị định 153/2007/NĐ-CP, vốn đầu tư cho dự án khu nhà ở phải đạt tối thiểu 15% tổng mức đầu tư của dự án, đặc biệt đối với các dự án có quy mô sử dụng đất dưới một mức nhất định.
Dự án bất động sản có quy mô từ 20 ha trở lên phải có tổng mức đầu tư không thấp hơn 20% tổng vốn Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp bất động sản tại Việt Nam chỉ có vốn nhỏ, với mức vốn pháp định 6 tỷ đồng đã có thể thành lập công ty Trong bối cảnh giá đất ngày càng tăng, đặc biệt ở các thành phố lớn như TP HCM, Hà Nội và Đà Nẵng, một ví dụ điển hình là dự án căn hộ cao cấp The Everich II tại phường Phú Thuận, Quận 7, với diện tích 112.585 m² và tổng vốn đầu tư lên tới 8.165 tỷ đồng, trong đó vốn chủ sở hữu chỉ chiếm 18%, phần còn lại được huy động từ ngân hàng và khách hàng.
Vốn ứng trước từ khách hàng là nguồn tài chính ưu việt cho các chủ đầu tư, cho phép họ sử dụng lâu dài mà không phải lo lắng về việc trả nợ Chi phí sử dụng vốn gần như không có, đồng thời cũng đảm bảo đầu ra ổn định cho sản phẩm.
Phát hành trái phiếu, đây là hình thức huy động vốn mới áp dụng từ đầu năm
Năm 2008, khi nguồn tín dụng ngân hàng trở nên thắt chặt, chỉ những doanh nghiệp lớn và uy tín mới có thể thực hiện thành công việc phát hành trái phiếu Chẳng hạn, vào tháng 1-2008, Công ty cổ phần Địa ốc Sacomreal đã phát hành 100 tỷ đồng trái phiếu với kỳ hạn sáu tháng.
4 Công ty cổ phần chứng khoán FPT: http://www.fpts.com.vn
Vào tháng 3-2008, Sacomreal phát hành 750 tỷ đồng trái phiếu với mệnh giá 1,5 tỷ đồng để triển khai dự án căn hộ Phú Mỹ 8 tại quận 7, TP.HCM, nhằm huy động vốn đầu tư và kèm theo quyền mua sản phẩm với giá ưu đãi Mặc dù ban đầu, các chuyên gia đánh giá đây là giải pháp đột phá cho tình hình thiếu hụt vốn, nhưng phương pháp này không đạt hiệu quả như mong muốn Nguyên nhân là do người mua trái phiếu phụ thuộc vào nguồn vốn vay ngân hàng để thực hiện quyền mua hoặc góp vốn theo tiến độ dự án.
Các quỹ đầu tư hiện nay đang gặp khó khăn về số lượng và chất lượng Trong khi đó, ở các nước phát triển, nguồn vốn cho đầu tư bất động sản chủ yếu đến từ các tổ chức tài chính, quỹ đầu tư và quỹ tín thác đầu tư bất động sản (REIT).
Bảng 2.3 : Lãi suất cơ bản và lãi suất cho vay
Giai đoạn thay đổi Lãi suất cơ bản Lãi suất huy động và cho vay
Từ tháng 12 năm 2005 đến tháng 1 năm 2008, lãi suất cơ bản đã có nhiều biến động, đạt 8,25% và lãi suất cho vay tăng cao lên đến 21% trong Quý III năm 2008 Đến chín tháng đầu năm 2010, lãi suất cho vay dao động khoảng 13-15%, và vào cuối quý 4/2010, lãi suất này tăng lên khoảng 17-21% Trong Quý II năm 2011, lãi suất huy động thực của các ngân hàng nằm trong khoảng 14-20%, trong khi lãi suất cho vay đạt 22-26% Nhìn chung, lãi suất vẫn ở mức cao và chưa có dấu hiệu giảm trong tương lai gần, điều này ảnh hưởng đáng kể đến các công ty bất động sản, đặc biệt là Hoàng Quân.
Nguồn: Ngân hàng nhà nước Việt Nam
8 Nên phát hành trái phiếu bất động sản – Pháp luật Thành phố Hồ Chí Minh
Chính sách tiền tệ thắt chặt có tác động lớn đến thị trường bất động sản, đặc biệt khi các doanh nghiệp trong ngành này phụ thuộc nhiều vào tín dụng ngân hàng Sự thắt chặt này dẫn đến tình trạng khan hiếm vốn cho doanh nghiệp, ảnh hưởng rõ rệt trong các năm 2008 và quý II/2011.
Cơ sở hạ tầng là yếu tố thiết yếu cho mọi hoạt động kinh tế - xã hội, đặc biệt trong lĩnh vực bất động sản Hệ thống giao thông kết nối thuận lợi với các trung tâm và khu vực tiện ích khác đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao giá trị bất động sản Cơ sở hạ tầng hoàn thiện không chỉ cải thiện sự tiếp cận mà còn làm tăng giá đất tại các vùng được quy hoạch và đầu tư xây dựng hạ tầng một cách nhanh chóng.
TP HCM đang triển khai nhiều dự án hạ tầng lớn, nhằm phát triển các khu đô thị và khu dân cư hiện đại Các khu vực dọc theo những tiến hạ tầng này, đặc biệt là quận 2, quận 4, quận 7, quận 8, quận 9 và Thủ Đức, sẽ được nâng cấp và phát triển thành những khu vực văn minh, đáp ứng nhu cầu sống ngày càng cao của người dân.
Trong những năm qua, lạm phát ở Việt Nam tăng lên đến mức hai chữ số (năm
Năm 2010, giá vật liệu xây dựng tăng nhanh chóng, dẫn đến chi phí đầu tư các dự án bất động sản tăng lên 11,75% Sự gia tăng này đã tạo ra nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp bất động sản, trong khi đầu ra của thị trường bị hạn chế đáng kể.
- Sự ảnh hưởng của thị trường chứng khoán – thị trường tiền tệ và vàng, tại
Tại Việt Nam, đặc biệt là ở các thành phố lớn như TP HCM và Hà Nội, có sự luân chuyển vốn mạnh mẽ giữa các thị trường bất động sản, chứng khoán, tiền tệ và vàng Biến động tỷ giá ngoại tệ, giá vàng và thị trường chứng khoán không chỉ ảnh hưởng đến thị trường bất động sản mà còn tạo ra những đợt sốt ngắn hạn Bên cạnh sự hấp dẫn của thị trường và môi trường chính trị - xã hội ổn định, việc định giá đồng nội tệ yếu cũng thu hút đầu tư nước ngoài vào bất động sản Sự tăng giảm của giá vàng ảnh hưởng đến thanh khoản của thị trường nhà đất, trong khi nguồn tiền sinh lợi từ chứng khoán và vàng thường được chuyển hướng đầu tư vào bất động sản Những yếu tố này đã góp phần quan trọng vào sự phát triển của thị trường bất động sản tại các thành phố lớn trong những năm gần đây.
2.3.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật
Kết quả nghiên cứu định lượng
Từ cơ sở lý thuyết trong chương 1, tác giả đã tiến hành khảo sát bằng cách phát ra 600 bảng câu hỏi, trong đó 200 bảng dành cho Công ty địa ốc Hoàng Quân, 200 bảng cho Công ty CP Hoàng Anh Gia Lai và 200 bảng cho Công ty Liên doanh Phú Mỹ Hưng Kết quả khảo sát đã được thu thập và lọc ra để phân tích.
Công ty địa ốc Hoàng Quân đã thu thập 175 bảng hợp lệ, trong khi Công ty CP Hoàng Anh Gia Lai và Công ty Liên doanh Phú Mỹ Hưng lần lượt có 165 và 161 bảng hợp lệ Đối với khảo sát căn hộ cao cấp của Hoàng Quân, chúng tôi phát phiếu đánh giá cho khách hàng tại ba sàn giao dịch ở Quận 1, Quận Phú Nhuận và Quận 5, TP HCM Đối với Công ty CP Hoàng Anh Gia Lai, phiếu điều tra chủ yếu được phát tại sàn giao dịch Sacomreal, nơi phân phối chính các dự án căn hộ cao cấp tại TP HCM, cùng với văn phòng đại diện và sàn giao dịch trên đường Thành Thái, Quận 10.
10 Còn đối với bảng câu hỏi điều tra căn hộ cao cấp của Công ty Liên doanh Phú
Mỹ Hưng đã phát phiếu điều tra cho khách hàng tại sàn giao dịch bất động sản tại cao ốc Lawrence S.ting trên đường Nguyễn Văn Linh, Quận 7, đồng thời thu thập thêm phiếu điều tra từ các lớp Cao học Kinh tế tại 59C Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, Tp HCM Những đối tượng này bao gồm khách hàng trực tiếp và nhà đầu tư thứ cấp, do đó, kỳ vọng về độ tin cậy trong chất lượng trả lời của họ là rất cao.
2.4.1 Phân tích kết quả nghiên cứu
Thang đo các yếu tố của căn hộ cao cấp bao gồm 7 thành phần chính: (1) Quy hoạch chung khu căn hộ với 5 biến quan sát (Biến 1 đến Biến 5); (2) Thiết kế với 5 biến quan sát (Biến 6 đến Biến 10); (3) Hạ tầng kỹ thuật với 4 biến quan sát (Biến 11 đến Biến 14); (4) Hạ tầng xã hội/tiện ích với 9 biến quan sát (Biến 15 đến Biến 23); (5) Chất lượng hoàn thiện căn hộ với 4 biến quan sát (Biến 24 đến Biến 27).
Chất lượng dịch vụ và quản lý căn hộ được đánh giá thông qua 5 biến quan sát (Biến 28 đến Biến 32), trong khi giá cả được đo lường bằng 3 biến quan sát (Biến 33 đến Biến 35) Mức độ hài lòng của khách hàng được xác định qua 7 biến quan sát (Biến 36 đến Biến 42).
Kết quả kiểm định cho thang đo các yếu tố căn hộ cao cấp cho thấy Cronbach’s Alpha đạt 0,934, với tất cả các biến quan sát có tương quan với biến tổng lớn hơn 0,3 (Phụ lục 5), do đó tất cả các biến này được sử dụng trong phân tích nhân tố.
Kết quả kiểm định cho thấy thang đo mức độ hài lòng của khách hàng đạt Cronbach’s Alpha = 0,839, với tất cả các biến quan sát có tương quan với biến tổng lớn hơn 0,3 (Phụ lục 5).
2.4.1.2 Kết quả phân tích nhân tố
Khi phân tích nhân tố, các nhà nghiên cứu cần chú ý đến một số tiêu chuẩn quan trọng: hệ số KMO ≥ 0,5, mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett ≤ 0,05, hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0,5, Eigenvalue > 1 và tổng phương sai trích ≥ 50% KMO giúp đánh giá sự thích hợp của phân tích nhân tố, với giá trị từ 0,5 đến 1 cho thấy phân tích là phù hợp Kiểm định Bartlett kiểm tra giả thuyết về mối tương quan giữa các biến quan sát; nếu có ý nghĩa thống kê (Sig ≤ 0,05), các biến này có mối liên hệ với nhau Theo Hair & cộng sự (1998), Factor loading > 0,3 được coi là đạt tối thiểu, > 0,4 là quan trọng, và ≥ 0,5 có ý nghĩa thực tiễn Họ cũng khuyến nghị rằng với cỡ mẫu tối thiểu 350, nên chọn tiêu chuẩn Factor loading > 0,3, trong khi với cỡ mẫu khoảng 100, nên chọn tiêu chuẩn Factor loading > 0,55.
- Kết quả phân tích nhân tố sản phẩm căn hộ cao cấp
Dựa vào dữ liệu đánh giá các yếu tố căn hộ cao cấp và phân tích Cronbach Alpha, 35 biến quan sát đã được đưa vào phân tích nhân tố Tác giả áp dụng phương pháp Principal Component Analysis với phép quay Varimax để trích xuất các yếu tố có Eigenvalue lớn hơn 1, nhằm rút gọn các nhân tố có ý nghĩa.
Kết quả phân tích cho thấy hệ số KMO đạt 0,933 và kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa sig = 0,000, cho thấy các biến quan sát có sự tương quan với nhau trong tổng thể Do đó, phân tích nhân tố là phù hợp, và kết quả đã trích ra 7 nhân tố.
Bảng 2.9 Kết quả phân nhân tố (EFA) của căn hộ cao cấp sau khi lọc bỏ hệ số tải