CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỂN QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI
TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1 Khái niệm kênh phân phối
Kênh phân phối là một nhóm các tổ chức, cá nhân tham gia vào quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.
Các kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển giao sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng Tất cả các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối được gọi là thành viên của kênh Những thành viên nằm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng được gọi là trung gian phân phối, và có thể bao gồm nhiều loại khác nhau.
Nhà bán buôn là những trung gian phân phối, họ mua sản phẩm trực tiếp từ nhà sản xuất và sau đó bán lại cho các trung gian khác hoặc cho khách hàng công nghiệp.
Nhà bán lẻ là các trung gian phân phối, mua sản phẩm từ nhà sản xuất hoặc nhà bán buôn và bán trực tiếp cho người tiêu dùng Trong khi đó, đại lý và môi giới là những trung gian phân phối có quyền đại diện cho nhà sản xuất để bán sản phẩm, nhưng họ không sở hữu sản phẩm đó.
Nhà phân phối đóng vai trò là các trung gian trong hệ thống phân phối trên thị trường công nghiệp Có nhiều khái niệm khác nhau về kênh phân phối, tùy thuộc vào góc độ nghiên cứu và cách tiếp cận của từng người.
Kênh phân phối là con đường vận chuyển hàng hóa và dịch vụ từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng Đối với người tiêu dùng, kênh phân phối bao gồm các trung gian mà họ phải mua sản phẩm với giá cao hơn giá của người sản xuất Ngược lại, người sản xuất cần tổ chức hệ thống kênh phân phối để thiết lập các mối quan hệ bên ngoài, nhằm thực hiện hoạt động phân phối sản phẩm và dịch vụ theo cách thức và chính sách của doanh nghiệp.
Xétdướigócđộquảnlý,kênhphânphốiđượcxemnhưlàmộtlĩnhvựcquyếtđịnhtrongM arketing.Kênhphânphốiđượccoilà "mộtsựtổchứccáctiếp xúcbênngoàiđểquảnlýcáchoạtđộngnhằmđạtđượccácmụctiêuphânphốicủanó".Điềunàych ochúngtathấytầmquantrọngcủa"quanhệbênngoài","sựtổchứckênh","cáchoạtđộngphânph ối"
-Bản chất kênh phân phối
Chứcnăngcơbảncủatấtcảcáckênhphânphốilàgiúpđưasảnphẩmđếnngườitiêudùngc uối cùng vớiđúngmứcgiámà họcóthểmua, đúngchủng loại họ cần, đúngthờigianvàđịađiểmmàhọyêucầu.Thựcchấtcáckênhphânphốiđãgiảiquyết3mâuthuẫn cơbảngiữangườisảnxuấtvàtiêudùng,đólàmâuthuẫngiữanhucầuđadạngnhưngvớisốlượngí tcủangườitiêudùngvớisảnxuấtmộtloạisảnphẩmcụthểnhưngvớikhốilượnglớn;giữasảnxuấ tthườngởmộtđịađiểmnhưngtiêudùngrộngkhắphoặcngượclại;mâuthuângiữathờigiansảnx uấtvàthờigiantiêudùngkhôngtrùngkhớpvớinhau.Chodùcácnhàsảnxuấtcósửdụngcáctrung giantrongkênhhaykhôngthì các chức năngnày của kênhvẫnphảiđượcthực hiện Làm việcvớikênh
Phânloại:Làcácchứcnăngđượccáctrunggianthựchiệnđểlàmgiảmđisựkhácbiệtgiữa cácloạihànghoáhoặcdịchvụdongườisảnxuấttạoravànhữngloạimàkháchhàngcónhucầu.C hứcnăngnàygồm4quátrìnhkhácnhau:phânloại,tậphợp,phânbổvàsắpxếp.
Phân loại:là quá trìnhchialoại hàng cungcấp khôngđồngnhất thànhcácnhómhàngtươngđốiđồngnhất. Đại học Kinh tế Huế ncungcấpđồngnhấtlớnhơn.
Chấp nhận rủi ro trong kinh doanh vận chuyển và sở hữu hàng hóa là điều cần thiết Nhiều doanh nghiệp thường thiết kế các kênh phân phối riêng lẻ mà không kết nối chặt chẽ với các đối tác trong hệ thống kênh phân phối và người tiêu dùng cuối cùng.
1.1.2 Các chức năng kênh phân phối Điều nghiên : Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược và tạo thuận lợi cho sự trao đổi.
Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục cao về những món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới.
Tiếp xúc: Tìm ra và thông tin được với khách hàng tương lai.
Phân chia, đóng gói, phân loại hàng hóa.
Thương lượng: Cố gắng đi tới thoả thuận về giá cả và các vấn đề khác quanh món hàng mà khách định mua để có thể bán được.
Tài trợ: Huy động và phân chia tiền bạc để thanh toán chi phí của kênh, cấp tín dụng cho khách hàng.
Chịu may rủi: Chấp nhận các rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh.
1.1.3 Dòng chuyển dịch kênh phân phối Đại học Kinh tế Huế
Dòng Dòng Dòng Dòng Dòng sản phẩm T lượng sở hữu thông tin cổ động
(Nguồn: “Quản trị Marketing”, PGS.TS Trương Đình Chiến)
Sơ đồ các kênh phân phối thể hiện dòng chuyển dịch sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng Quy trình bắt đầu khi nhà sản xuất giao sản phẩm cho công ty vận chuyển, sau đó hàng hóa được chuyển đến nhà bán buôn Tại đây, nhà bán buôn phân phối sản phẩm cho các nhà bán lẻ, nơi khách hàng thực hiện việc mua sắm.
Dòng thương lượng: Thể hiện sự trao đổi lẫn nhau giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm.
Dòng sở hữu thể hiện sự chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm qua các cấp của kênh phân phối Trong quá trình này, công ty vận tải đóng vai trò quan trọng trong việc vận chuyển, tạo điều kiện thuận lợi cho lưu thông hàng hóa mà không trực tiếp sở hữu chúng.
Tất cả các thành viên trong nhóm đều tích cực trao đổi thông tin, chủ yếu liên quan đến các vấn đề mua bán, số lượng và chất lượng hàng hóa, thời gian giao nhận hàng, cũng như phương thức thanh toán.
Dòng cổ động thể hiện sự hỗ trợ mạnh mẽ và các hình thức xúc tiến bán hàng dành cho nhà bán sỉ, bán lẻ và khách hàng Sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất và công ty quảng cáo đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động kinh doanh và gia tăng doanh số.
1.1.4 Cấu trúc kênh Đại học Kinh tế Huế
1.1.4.1 Cấu trúc kênh hàng tiêu dùng
Kênh phân phối gián tiếp:
(Nguồn: “Quản trị Marketing”, PGS.TS Trương Đình Chiến)
Sơ đồ: 1.2 Sơ đồ cấu trúc các ngành hàng tiêu dùng
Dòng chảy sản phẩm phản ánh sự di chuyển vật chất của sản phẩm qua không gian và thời gian, từ địa điểm sản xuất đến tay người tiêu dùng, bao gồm tất cả các thành viên tham gia trong quá trình này.
2 Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm Các nhận thức rằng công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán Đồng thời cũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp của kênh.
3 Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Ở đây, lại một lần nữa công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển, nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi.
4 Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy rằng Công ty vận tải xuất hiện ở dòng chảy này và dòng thảy thông tin từ người sản xuất đến người diêu dùng cuối cùng đều là thông tin hai chiều Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng thông tin và các
Nhàsản xuất Văn phòng Nhàbán sỉ Nhàbán lẻ người tiêu dùng
Nhàsản xuất Nhàbán sỉ Nhàbán lẻ người tiêu dùng
Nhà bán lẻ và nhà sản xuất đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng, với thông tin được trao đổi giữa các thành viên Thông tin này chủ yếu liên quan đến hoạt động mua bán, xúc tiến, số lượng và chất lượng hàng hóa, cũng như thời gian, địa điểm giao nhận và phương thức thanh toán Việc quản lý hiệu quả thông tin này là cần thiết để tối ưu hóa quy trình thương mại.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1 Khái niệm về quản lý kênh phân phối
Quản lý kênh phân phối là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra hoạt động luân chuyển sản phẩm, nhằm đảm bảo hàng hóa từ sản xuất đến tay người tiêu dùng diễn ra theo đúng mục tiêu doanh nghiệp Qua đó, nhà quản lý có thể xây dựng kế hoạch phân phối hợp lý, đáp ứng nhu cầu khách hàng và hoàn thành mục tiêu kinh doanh.
Quản lý kênh phân phối là yếu tố quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, giúp sản phẩm tiếp cận khách hàng nhanh chóng và thúc đẩy sự phát triển Đồng thời, kênh phân phối cũng là tiêu chí để nhà đầu tư và đối tác đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Việc tối ưu hóa quản lý kênh phân phối sẽ nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.2 Những vấn đề gặp phải nếu thiếu quản lý kênh phân phối
Khi doanh thu của các thành viên trong kênh tăng trưởng, việc mở rộng các kênh phân phối trở nên cần thiết, với sự tham gia của các đối tác mới Những mối quan hệ cá nhân và ưu tiên của những người có ảnh hưởng đóng vai trò quan trọng trong quá trình này Từ đó, các quy tắc không chính thức được hình thành, điều tiết hoạt động của toàn bộ hệ thống.
Khi doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ, họ thường nhận ra những hạn chế trong hệ thống kênh phân phối của mình Việc thiết lập kênh phân phối thường chỉ dựa trên nguồn lực hiện có, dẫn đến một cấu trúc kênh không đồng bộ và kém hiệu quả Khi hệ thống không thể đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, và nguồn nhân lực bán hàng yếu, quản lý viên cần xây dựng các chương trình khuyến khích và kế hoạch xúc tiến để tăng cường nhu cầu khách hàng Tuy nhiên, hoạt động này thường mang tính chất "chắp vá", vì nhà quản lý không có thiết kế kênh rõ ràng và thiếu nhận thức về các vấn đề cần giải quyết triệt để.
1.2.3 Mục tiêu quản lý kênh phân phối
Quản lý kênh cần đạt được hai mục tiêu quan trọng.
Mục tiêu chính là nâng cao giá trị lợi ích cho khách hàng, qua đó tăng cường lợi ích cho các đối tác thông qua sự hướng dẫn hiệu quả của quản lý viên Điều này giúp phát triển thị phần và sức mua của người tiêu dùng.
Mục tiêu thứ hai là xây dựng một kênh có tính gắn kết và khả năng ứng dụng cao, nơi mọi đối tác đều được khuyến khích tham gia Quản lý kênh không chỉ là hoạt động phúc lợi xã hội mà còn đòi hỏi thiết lập và duy trì các mối quan hệ hiệu quả, đảm bảo tất cả các thành viên đều được hưởng lợi mà không ai bị loại bỏ Các hoạt động trong kênh cần được cân nhắc từ góc độ của khách hàng, từ đó quản lý viên có thể đề xuất điều chỉnh nội dung hợp lý và chuyển đổi các bên tham gia thành những đối tác có cùng mục tiêu chung.
1.2.4 Nội dung quản lý kênh phân phối
Phạm vi hoạt động của kênh phân phối bao gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến tất cả các thành viên từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Kênh phân phối cần được hiểu như một hệ thống hoàn chỉnh, nơi mà việc quản lý phải tập trung vào toàn bộ hệ thống thống nhất, thay vì chỉ từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hóa.
1.2.4.1 Tổ chức kênh phân phối
Kênh phân phối là sự kết nối giữa các cơ sở khác nhau nhằm đạt được lợi ích chung, trong đó mỗi thành viên phụ thuộc vào nhau Mỗi thành viên trong kênh đảm nhận vai trò riêng và thực hiện một hoặc nhiều chức năng cụ thể.
Để đạt được thành công chung của cả kênh, mỗi thành viên cần hiểu và chấp thuận vai trò của mình, đồng thời phối hợp mục tiêu và hoạt động với các thành viên khác Sự hợp tác này giúp họ nắm bắt nhu cầu thị trường, cung ứng và thỏa mãn tốt hơn, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động chung của tổ chức.
Mỗi thành viên trong kênh phân phối thường không có cái nhìn toàn cục và có thể phát sinh mâu thuẫn do lợi ích cá nhân không trùng khớp Họ thường tập trung vào mục tiêu ngắn hạn và giao dịch với các thành viên kế cận, dẫn đến việc hợp tác để đạt được mục tiêu chung của kênh có thể đồng nghĩa với việc từ bỏ lợi ích cá nhân Sự bất đồng về vai trò và trách nhiệm giữa các thành viên cũng như về việc ai phải làm gì và nhận được lợi ích gì thường gây ra xung đột trong kênh phân phối.
1.2.4.2 Quản lý các thành viên trong kênh phân phối
Mỗi thành viên trong kênh phân phối đều có trách nhiệm và khả năng quản lý ở mức độ khác nhau Quản lý kênh của doanh nghiệp lãnh đạo khác với doanh nghiệp phụ thuộc, trong đó thành viên lãnh đạo cần phát triển chiến lược quản lý toàn diện để dẫn dắt các thành viên khác đạt được mục tiêu Họ có sức mạnh để thực hiện điều này, trong khi các thành viên phụ thuộc phải điều chỉnh hoạt động của mình để phù hợp với chiến lược của nhà lãnh đạo kênh.
Các thành viên trong kênh phân phối có những mục tiêu và chiến lược quản lý khác nhau Nhà sản xuất chú trọng vào việc quản lý kênh từ nguồn phát hàng đến tay người tiêu dùng cuối Trong khi đó, các trung gian thương mại và nhà bán lẻ lại quan tâm đến cả hai phía: nhà cung cấp và khách hàng Mỗi vị trí trong kênh sẽ áp dụng các chiến lược quản lý phù hợp với vai trò của mình.
Quản lý kênh hàng ngày và quản lý kênh chiến lược đều đóng vai trò quan trọng trong việc điều phối các hoạt động phân phối hàng hóa và dịch vụ Các kênh phân phối bao gồm chuỗi hoạt động lặp đi lặp lại nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường, trong đó quản lý kênh hàng ngày tập trung vào các hoạt động tiêu thụ như tiếp nhận, xử lý đơn đặt hàng, giao nhận, thanh toán và kiểm tra giá cả Người quản lý kênh cần theo dõi và điều phối sự vận động hàng ngày của tất cả các dòng chảy trong kênh để đảm bảo hiệu quả hoạt động.
Quản lý kênh chiến lược bao gồm việc xây dựng kế hoạch và chương trình hoạt động để đảm bảo sự hợp tác bền vững giữa các thành viên, nhằm đạt được mục tiêu phân phối của nhà sản xuất Quan điểm này giúp người quản lý dự đoán những biến động trong môi trường marketing ảnh hưởng đến kênh phân phối, từ đó phát triển các chiến lược quản lý phù hợp với thị trường mới và giảm thiểu rủi ro Một trong những vấn đề quan trọng là xác định cách thức phát triển mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên kênh.
Để khuyến khích các thành viên kênh hợp tác lâu dài trong việc đạt được các mục tiêu dài hạn, cần tạo ra môi trường hỗ trợ và động viên họ thông qua các chương trình thưởng và ghi nhận thành tích Sử dụng marketing-mix một cách hiệu quả, bao gồm sản phẩm, giá cả, phân phối và truyền thông, sẽ giúp tăng cường sự tham gia của các thành viên Cụ thể, cung cấp các sản phẩm chất lượng cao và giá cả hợp lý, kết hợp với các chiến dịch truyền thông hấp dẫn, sẽ tạo động lực cho họ gắn bó và đóng góp tích cực vào sự phát triển chung của kênh.
+ Cần phải đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh và đưa ra những điều chỉnh phù hợp
1.2.4.3 Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối
KINH NGHIỆM THẾ GIỚI, TRONG NƯỚC VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM
1.3.1 Kinh nghiệm của Thế giới về quản lý kênh phân phối
Nhiều doanh nghiệp thiết kế kênh phân phối của mình một cách riêng lẻ, thiếu sự kết nối với các đối tác trong hệ thống và người tiêu dùng cuối Việc thay đổi kênh phân phối được coi là thách thức lớn nhất trong chiến lược tiếp thị Do đó, doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược mới để tiếp cận thị trường thông qua quản lý kênh phân phối, vì đây là yếu tố then chốt mang lại lợi ích cho tất cả các bên liên quan.
Các nhà điều hành cấp cao trong ngành phân phối hàng hóa và dịch vụ nhận định rằng các kênh phân phối hiện tại đã trở nên lỗi thời và không còn đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng cũng như các đối tác trong kênh phân phối.
Chỉ có một số ít kênh phân phối được tổ chức hợp lý và đáp ứng nhu cầu của các đối tác, trong đó công nghệ đóng vai trò quan trọng Phần lớn kênh phân phối hiện tại lại ảnh hưởng tiêu cực đến cơ hội kinh doanh, không thực hiện tốt vai trò của một hệ thống phân phối hiệu quả Các thành viên mạnh trong kênh thường áp đặt ý kiến của họ, gây tác động tiêu cực đến các thành viên yếu hơn và người tiêu dùng cuối cùng.
Mặc dù những vấn đề này đã tồn tại từ lâu, nhưng vẫn chưa có giải pháp hiệu quả để xử lý Qua nhiều thập kỷ nghiên cứu và làm việc với các nhà quản lý hàng đầu, có thể thấy rằng việc tạo ra những thay đổi mạnh mẽ trong hệ thống kênh phân phối là rất khó khăn Dù công nghệ phát triển giúp tiếp cận khách hàng và thực hiện giao dịch nhanh chóng hơn, nhưng thiết kế kênh phân phối vẫn chưa đạt hiệu quả tối ưu Trong chiến lược tiếp thị, kênh phân phối là yếu tố khó thay đổi nhất, và điều này xuất phát từ ba lý do chính.
Sự thay đổi trong hệ thống phân phối liên quan đến nhiều bên và bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm mối quan hệ trung gian, cam kết thể chế và pháp luật, hành vi của khách hàng, cùng với các yếu tố cạnh tranh, điều này thường hạn chế khả năng thay đổi về hình thức và quy mô của doanh nghiệp.
Trong môi trường kinh doanh hiện đại, việc áp dụng công nghệ có thể nâng cao hiệu quả hoạt động của các đối tác trong kênh phân phối, nhưng thiếu một người lãnh đạo để điều phối toàn bộ hệ thống Đại học Kinh tế Huế nhấn mạnh rằng các CEO có cái nhìn tổng quát nhưng thiếu thông tin chi tiết, trong khi các chuyên gia marketing thường xem chiến lược tiếp cận thị trường như vấn đề chiến lược hơn là ứng dụng thực tiễn Trách nhiệm xây dựng chiến lược kênh phân phối thường thuộc về bộ phận kinh doanh, nhưng họ chủ yếu tập trung vào việc bán sản phẩm mà không tham gia vào việc cải tiến kênh Kết quả là, vị trí quản lý toàn bộ hệ thống phân phối bị bỏ trống, dẫn đến việc không có ai đánh giá thực trạng của hệ thống kênh trước những thay đổi của thị trường, như năng lực chuyển giao công nghệ, hoạt động cạnh tranh và hành vi mua sắm của khách hàng.
Thiếu sự quản lý hiệu quả, các kênh phân phối và tiêu chuẩn liên quan trở thành phương tiện chính để tiếp cận khách hàng Ngay cả khi có người lãnh đạo kênh, việc thay đổi một hệ thống phân phối đã tồn tại lâu dài mà không có sự hướng dẫn rõ ràng là rất khó khăn Do đó, công tác quản lý kênh thường chỉ mang tính hình thức, chưa phát huy được vai trò của thiết kế kênh, mặc dù đây là công cụ hữu ích trong việc giải quyết các vấn đề quản lý kênh phân phối.
Những vấn đề gặp phải do thiếu quản lý kênh
Trong một hệ thống kênh phân phối không có nhà quản lý, khi sản phẩm mới ra đời, nhà cung cấp ưu tiên đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng với chi phí tối thiểu Các đối tác hỗ trợ được mời tham gia, và khi doanh thu tăng trưởng, kênh phân phối mở rộng với sự tham gia của các đối tác mới, thường dựa vào quan hệ cá nhân và ưu tiên của những người có quyền quyết định Điều này dẫn đến sự hình thành các quy tắc "ngầm" không chính thức, điều tiết hoạt động của hệ thống và khởi phát xung đột kênh.
Khi doanh nghiệp đạt đến một mức độ tăng trưởng mạnh mẽ, họ sẽ phát hiện ra những thiếu sót trong hệ thống kênh phân phối hiện tại Dù kênh phân phối có phát triển, nhưng hệ thống đang vận hành chỉ đáp ứng được các nhiệm vụ tạm thời và không tạo cơ hội cho các đối tác tham gia hợp tác Thông thường, doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc thiết lập kênh phân phối dựa trên nguồn lực có sẵn để đạt được mục tiêu kinh doanh trong tương lai, dẫn đến việc nhận ra sự cần thiết phải cải thiện kênh phân phối Những thiết kế bổ sung như vậy thường dẫn đến một cơ cấu kênh không hiệu quả và thiếu sự ăn khớp với hệ thống kênh ban đầu.
Khi gặp vấn đề trong hệ thống kênh phân phối, nhà quản trị cần huy động các giải pháp để khắc phục Ví dụ, khi một nhà quản lý nhận thấy sản phẩm mới chưa được quảng bá hiệu quả, họ sẽ gặp gỡ đối tác bán hàng để rà soát chương trình giới thiệu Qua đó, họ phát hiện ra rằng hệ thống phân phối yếu kém và nguồn nhân lực bán hàng không đủ mạnh Để giải quyết, quản lý cần xây dựng chương trình khuyến khích và kế hoạch xúc tiến sản phẩm, mặc dù đây là cách quản lý "chắp vá" Thiết kế kênh phân phối hiệu quả là nền tảng cho chiến lược quản trị kênh, giúp giảm tải công việc cho nhà quản lý và đảm bảo chiến lược phát huy tác dụng.
Để tiếp cận thị trường hiệu quả, các công ty cần quản lý kênh phân phối một cách có hệ thống Quản lý kênh không chỉ là việc tổ chức các đối tác trong kênh mà còn là việc áp dụng chiến lược tiếp cận nguyên tắc nhằm đạt được mục tiêu chung Người quản lý kênh đóng vai trò quan trọng trong việc hướng dẫn hoạt động của kênh, đảm bảo rằng mỗi đối tác hoàn thành trách nhiệm của mình Mục tiêu cuối cùng là xây dựng chiến lược tiếp cận thị trường mang lại lợi ích tối đa cho khách hàng và các bên liên quan, từ các hãng sản xuất hàng tiêu dùng đến các nhà phân phối và bán lẻ Trong một công ty, người quản lý kênh có thể là chuyên gia kinh tế, giám đốc điều hành hoặc nhóm các chuyên gia quản lý cao cấp.
Quản trị kênh cần đạt được hai mục tiêu quan trọng.
Mục tiêu chính là nâng cao giá trị lợi ích cho khách hàng, giúp các đối tác tham gia vào kênh thông qua sự hướng dẫn hiệu quả của quản trị viên Điều này không chỉ tăng cường lợi ích cho đối tác mà còn phát triển thị phần và sức mua của người tiêu dùng.
Mục tiêu chính của quản lý kênh là tạo ra một hệ thống gắn kết và ứng dụng hiệu quả, không chỉ là hoạt động phúc lợi xã hội mà còn khuyến khích sự tham gia của tất cả các đối tác Nhà quản lý kênh cần cân nhắc các hoạt động từ góc nhìn của khách hàng để điều chỉnh nội dung và xây dựng mối quan hệ hợp tác chặt chẽ Khi kênh được giám sát bởi một quản trị viên có năng lực, các đối tác sẽ hiểu rõ yêu cầu và lợi ích mà họ có thể đạt được, đồng thời thu hút thêm khách hàng và đối tác khác Hai yếu tố quan trọng trong quản trị kênh là đánh giá tình hình vận hành và thiết lập mục tiêu, tuy nhiên, nhận thức sai lệch về vai trò và trách nhiệm của các đối tác vẫn là vấn đề phổ biến cần được khắc phục.
Mặc dù việc thay đổi kênh phân phối là một thách thức lớn, nhưng đây cũng là cơ hội để cải thiện Các nhà quản lý kênh cần giúp đối tác hiểu rằng những thay đổi này sẽ mang lại lợi ích lâu dài, thay vì lợi ích ngay lập tức Sự thay đổi nên diễn ra liên tục và không chỉ là những biến động tạm thời Hơn nữa, việc hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối là rất quan trọng để đáp ứng nhu cầu khách hàng Khi thiết kế kênh cho sản phẩm mới, nhà sản xuất thường giả định rằng kênh hiện tại sẽ tiếp nhận sản phẩm, nhưng có thể gặp khó khăn khi các đại lý phân phối hiện tại không phù hợp với nhóm sản phẩm mới, mặc dù họ đã thành công trong việc phân phối sản phẩm cũ.
Để cạnh tranh hiệu quả với các đối tác kênh tiềm năng như thương hiệu sản xuất hoặc trung gian phân phối, bạn cần xác định chiến lược giá cả hợp lý và tối ưu hóa không gian bán hàng Sự thành công của các quan hệ đối tác trong kênh phụ thuộc vào việc xây dựng mối quan hệ bền vững và hiểu rõ thực trạng hoạt động của kênh.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV XSKT QUẢNG TRỊ
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Sau khi tái thành lập tỉnh Quảng Trị vào ngày 15/08/1989, UBND tỉnh đã ban hành quyết định số 145/QĐ-UB để thành lập Công ty XSKT tỉnh Quảng Trị Công ty hoạt động dưới hình thức đơn vị sự nghiệp có thu và trực thuộc Sở Tài chính tỉnh Quảng Trị.
Việc phát hành xổ số được quy định theo Quyết định số 148/CT ngày 21/5/1982 và Quyết định số 228/CT ngày 14/6/1984 của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng, hiện nay là Thủ tướng Chính phủ Giai đoạn này đặc trưng bởi những quy định và chính sách rõ ràng trong việc quản lý xổ số.
Trong những năm đầu, Bộ Tài chính đã thành lập Công ty xổ số Trung ương trực thuộc Bộ để thực hiện nhiệm vụ phát hành xổ số trên toàn quốc Sau đó, các địa phương được phép thành lập Công ty xổ số trực thuộc Ủy ban Nhân dân tỉnh và thành phố trực thuộc trung ương nhằm thực hiện nhiệm vụ phát hành xổ số.
Theo quy chế thành lập và giải thể doanh nghiệp nhà nước được quy định trong Nghị định số 388-HĐBT ngày 20/11/1991 và Nghị định 156-HĐBT ngày 07/5/1992 của Hội đồng Bộ trưởng, vào ngày 14/10/1992, UBND tỉnh Quảng Trị đã ban hành quyết định số 628/QĐ-UB để thành lập Công ty XSKT tỉnh Quảng Trị, đồng thời chuyển công ty sang chế độ hạch toán kinh tế độc lập.
Theo Nghị định 30/2007/NĐ-CP ngày 01/03/2007 của Chính phủ, vào ngày 08/12/2010, UBND tỉnh Quảng Trị đã ban hành Quyết định số 2360/QĐ-UBND phê duyệt Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty TNHH một thành viên XSKT Quảng Trị, trước đây là Công ty XSKT tỉnh Quảng Trị.
- Văn phòng thường trú tại: số 02 đường Huyền Trân Công Chúa – Thành phố Đông Hà - Tỉnh Quảng Trị.
- Giấy phép đăng ký kinh doanh số: 101852 ngày 27/10/1992 và thay đổi lần đầu Đại học Kinh tế Huế
- Ngành nghề kinh doanh : Bán vé xổ số kiến thiết.
- Tổ chức kinh tế: Doanh nghiệp Nhà nước.
Sau khi thành lập, công ty đã thực hiện nhiều biện pháp để củng cố hoạt động và ổn định tổ chức Công ty cải tiến phương thức kinh doanh, mở rộng mạng lưới phân phối và thiết lập các điểm phát hành tại các huyện Đồng thời, công ty cũng đã mở rộng quan hệ kinh doanh với các đơn vị kinh tế trong và ngoài tỉnh, nhờ đó từng bước ổn định và phát triển.
Thực hiện chủ trương của Bộ Tài chính, từ năm 2005, Công ty xổ số kiến thiết tỉnh Quảng Trị đã phát hành vé xổ số trên toàn bộ khu vực Miền Trung - Tây Nguyên Thị trường xổ số được mở rộng, cho phép vé xổ số lưu thông tự do giữa các tỉnh, thành phố từ Quảng Trị đến Ninh Thuận và các tỉnh Tây Nguyên Việc dỡ bỏ rào cản "Ngăn sông, cấm chợ" đã tạo điều kiện cho các Công ty xổ số hoạt động bình đẳng, xóa bỏ tình trạng độc quyền trong kinh doanh.
Tổ chức huy động vốn qua nhiều hình thức nhằm tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển bền vững Điều này giúp doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh và nâng cao vị thế trên thị trường các tỉnh Tây Nguyên.
Từ năm 2004 đến 2016, Công ty Xổ số kiến thiết Quảng Trị đã nhận nhiều bằng khen từ UBND tỉnh, Tổng cục thuế và Bộ Tài Chính nhờ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ nộp ngân sách nhà nước Công ty duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định và phát triển bền vững, vượt qua các chỉ tiêu kế hoạch đề ra, bất chấp những khó khăn trong thị trường kinh doanh, qua đó khẳng định vị thế và sự phát triển của doanh nghiệp, đồng thời tạo dựng niềm tin với Đảng bộ và nhân dân tỉnh Quảng Trị.
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty
2.1.2.1 Chức năng của Công ty
Trong lĩnh vực xổ số, Công ty XSKT đã thực hiện chức năng phát hành và tiêu thụ vé để điều tiết thu nhập nhàn rỗi của dân cư, đồng thời tập trung tích lũy vào ngân sách Nhà nước Mục tiêu của hoạt động này là đáp ứng nhu cầu đầu tư cho các ngành Y tế, Giáo dục và xây dựng công trình phúc lợi xã hội Đại học Kinh tế Huế luôn chú trọng đầu tư phát triển hoạt động kinh doanh đúng hướng, đạt hiệu quả cao và hoàn thành tốt nghĩa vụ nộp ngân sách với tốc độ tăng trưởng liên tục qua các năm, góp phần quan trọng vào sự phát triển kinh tế – xã hội của tỉnh.
2.1.2.2 Nhiệm vụ của Công ty
Công ty 100% vốn nhà nước có trách nhiệm quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn lực để tối ưu hóa hoạt động sản xuất kinh doanh, nhằm đạt lợi nhuận cao nhất, tạo việc làm cho người lao động và thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty và chức năng của các phòng ban
- Mô hình quản lý và chức năng, nhiệm vụ của công ty
Công ty TNHH một thành viên XSKT Quảng Trị được tổ chức và quản lý theo mô hình gồm Chủ tịch, Giám đốc, Phó giám đốc, Kiểm soát viên, Kế toán trưởng cùng các Phòng và Bộ phận thực hiện chức năng tham mưu và tác nghiệp.
Chủ ở hữu của công ty là: UBND tỉnh Quảng Trị.
Ngành nghề SXKD chính là: Xổ số kiến thiết.
Các loại hình sản phẩm xổ số được phép phát hành bao gồm: vé xổ số truyền thống, vé xổ số Bóc biết kết quả ngay, vé Cào biết kết quả ngay, và vé xổ số Lô tô thủ công.
- Bộ máy quản lý công ty bao gồm:
+ Phòng chức năng tại Công ty (phòng Kế hoạch – Phát hành; Phòng tài chính –
Kế toán; phòng Hành chính – Tổng hợp)
Đại học Kinh tế Huế có các văn phòng đại diện tại khu vực Miền Trung – Tây Nguyên, bao gồm VPĐD tại Huế, Đà Nẵng, Quảng Ngãi, Phú Yên - Khánh Hòa, Ninh Thuận, Gia Lai – Kon Tum, và Đăk Lăk – Đăk Nông Những văn phòng này đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối và hỗ trợ sinh viên cũng như phát triển các hoạt động giáo dục tại địa phương.
Sơ đồ 2 1: Sơ đồ mô hình tổ chức bộ máy công ty XSKT Quảng Trị
(Nguồn: Công ty XSKT Quảng Trị)
- Thực hiện các quyết định của Chủ sở hữu Công ty;
- Phê duyệt kế hoạch kinh doanh hằng năm của Công ty; trình Chủ sở hữu Công ty quyết định phương án phân phối lợi nhuận sau thuế;
- Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức đối với Giám đốc Công ty sau khi được sự chấp thuận của Chủ sở hữu Công ty…
Bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng và kỷ luật đối với Phó Giám đốc và Kế toán trưởng của Công ty sẽ được thực hiện theo đề nghị của Giám đốc, tuân thủ quy trình và thủ tục theo quy định chung của Nhà nước.
- Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của pháp luật và Điều lệ Công ty.
- Giám đốc Công ty do Chủ tịch Công ty bổ nhiệm sau khi được sự phê chuẩn của Chủ sở hữu Công ty.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ KIẾN THIẾT QUẢNG TRỊ
TNHH MTV XỔ SỐ KIẾN THIẾT QUẢNG TRỊ
Tận dụng độc quyền kinh doanh xổ số của Nhà nước và uy tín của Công ty, chúng tôi sẽ phát triển các sản phẩm hiện tại và mở rộng thêm sản phẩm mới như cá cược thể thao và xổ số điện toán khi có chủ trương từ Nhà nước, đồng thời khai thác các kênh bán hàng trực tuyến để gia tăng doanh thu ổn định cho tỉnh.
Mở rộng, đồng thời sàn lọc mạng lưới tiêu thụ mặt hàng XSKT, tăng cường quản lý hàng tiền, thu hồi và quay vòng vốn nhanh.
Củng cố và hoàn thiện bộ phận Marketing chuyên sâu nhằm thu thập ý kiến đóng góp, từ đó phát triển các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng.
Mở rộng thị trường một cách toàn diện tại 14 tỉnh thành miền Trung và Tây Nguyên, đặc biệt chú trọng vào các thị trường Đà Nẵng, Quảng Ngãi, Huế và Ninh Thuận, là mục tiêu quan trọng của công ty cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn.
Công ty cần tổ chức và sắp xếp lại kênh phân phối bằng cách đánh giá định kỳ theo quý, 6 tháng hoặc 1 năm, tùy thuộc vào từng khu vực và văn phòng Việc đánh giá này sẽ dựa trên các tiêu chí như doanh thu, vé nhận, quá trình thanh toán và sự hợp tác, nhằm đảm bảo có cái nhìn chính xác hơn về hiệu quả hoạt động của các kênh phân phối.
Tập trung đâu tư tốt hơn nữa vào hệ thống kênh 3 cấp vì đó là kênh chiếm tỷ trọng lớn đến 90% tổng doanh thu của công ty.
3.2 MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY
Công ty đặt mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm từ 5-7% trở lên, nâng cao hiệu quả kinh doanh và tăng cường tiêu thụ Đồng thời, Công ty cam kết hoàn thành tất cả các mục tiêu đã đề ra hàng năm và thực hiện tốt nhiệm vụ được Ủy Ban Nhân Dân tỉnh giao phó.
Nội dung mục tiêu quản lý kênh:
Tổng Doanh thu (chưa VAT) năm 2018 tăng 16% đạt hơn 133 tỷ đồng, đến năm
2025 đạt trên hơn 204 tỷ đồng;
Nộp ngân sách (3 loại thuế: VAT, Tiêu thụ đặc biệt, Thu nhập doanh nghiệp): năm 2018: 35 tỷ đồng, phấn đấu đạt 43 tỷ đồng năm 2025.
Nghiên cứu thị trường từng khu vực để phát triển kênh hoàn chỉnh cho hoạt động phân phối.
Tạo lập một chính sách linh hoạt để tạo điều kiện cho các trung gian hoạt động có hiệu quả.
Mở rộng thị trường tới các huyện ở các tỉnh thành cả về chiều rộng lẫn chiều sâu.
3.3 PHÂN TÍCH ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC
Nhà nước giữ độc quyền trong kinh doanh xổ số, đặc biệt là tại khu vực Miền Trung và Tây Nguyên Công ty xổ số kiến thiết này tận dụng lợi thế từ thị trường tiêu thụ rộng lớn và hệ thống phân phối với 583 nhà phân phối cấp 2, bao phủ toàn bộ khu vực Với thị phần 22% trong lĩnh vực xổ số kiến thiết, công ty đã khẳng định được vị thế của mình như một doanh nghiệp phát triển nhanh chóng tại Miền Trung và Tây Nguyên.
Trong 14 đơn vị kinh doanh XSKT trên địa bàn Miền Trung - Tây Nguyên thì có Công ty và công ty XSKT Khánh Hòa và Đà Nẵng là phát hành 2 kỳ vé trong một tuần, các công ty khác chỉ phát hành 1 kỳ vé trong 1 tuần Công ty đã và đang có được một vị thế mới, trên thị trường Đặc biệt là khu vực từ Quảng Ngãi trở ra.
Công ty đã duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu hằng năm ổn định từ 5-7% trong những năm qua Năm 2016, tổng doanh thu (chưa VAT) đạt 146 tỷ đồng, trong đó doanh thu từ XSKT chiếm hơn 121 tỷ đồng Đến năm 2018, tổng doanh thu tăng lên 167 tỷ đồng, với doanh thu từ vé KTTT đạt hơn 133 tỷ đồng.
Hiện tại, công ty chưa có văn bản cụ thể quy định về việc đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh và cũng chưa thiết lập quy trình đánh giá hiệu quả cho kênh Công tác đánh giá hoạt động của các kênh tại Đại học Kinh tế Huế vẫn còn thiếu sót và cần được cải thiện.
Cán bộ và nhân viên của công ty thiếu đào tạo chuyên sâu về quản trị và chuyên ngành, dẫn đến những đánh giá hạn chế về nhiều khía cạnh Bên cạnh đó, vị trí địa lý xa xôi cũng là một điểm yếu so với Công ty Bình Định.
Năng lực tài chính còn hạn chế, yếu, thiếu.
Nhà nước sẽ tiếp tục duy trì độc quyền trong kinh doanh xổ số trong thời gian tới, khi mà nhu cầu giải trí có thưởng của người dân vẫn rất cao Nhiều hình thức cờ bạc trái phép như lô, đề vẫn tồn tại, đặc biệt là ở tỉnh Quảng Trị, nơi mỗi năm số tiền đánh số đề lên tới 150 tỷ đồng Nếu có biện pháp ngăn chặn hiệu quả các hoạt động bất hợp pháp này, doanh thu từ kinh doanh xổ số kiến thiết (XSKT) có thể tăng trưởng mạnh mẽ.
Khách hàng tiềm năng còn rất nhiều.
Cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ vui chơi có thưởng đang gia tăng, đặc biệt từ các công ty cung cấp dịch vụ như nhắn tin di động, xổ số điện toán và cá cược bóng đá các giải Châu Âu sắp được hợp pháp hóa Điều này đòi hỏi các công ty cần chuẩn bị kỹ lưỡng để đối phó với những đối thủ tiềm ẩn và mở rộng phạm vi sản phẩm của mình nhằm duy trì vị thế cạnh tranh.
Loại hình vé Vietlott có giá trị giải thưởng cao và hiện đại cũng sẽ là một thách thức về sau của Công ty trong những năm tiếp theo.
Cơ cấu mặt hàng hiện tại thiếu tính linh hoạt và chịu ảnh hưởng bởi các quy định của Nhà nước, điều này đang tạo ra thách thức lớn cho công ty trong bối cảnh hiện nay.
3.4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO QUẢN LÝ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI
3.4.1 Mở rộng kênh phân phối
3.4.1.1 Lựa chọn thị trường mục tiêu
Công ty sở hữu một hệ thống phân phối rộng lớn với 583 nhà phân phối trải dài khắp các tỉnh miền Trung - Tây Nguyên Dự báo cho thấy nhu cầu về vui chơi XSKT sẽ tiếp tục tăng, vì vậy công ty đặt mục tiêu nâng cao độ bao phủ thị trường Hiện tại, hệ thống phân phối của công ty đã hiện diện tại tất cả các tỉnh Duyên hải miền Trung.
Trung và Tây Nguyên, do đó việc mở rộng thêm các nhà phân phối cần xem xét một số vấn đề:
+ Tăng mật độ kênh phân phối sẽ khiến thị phần bị chia sẻ, do đó có khả năng dẫn tới mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh.
+ Cần tiến hành nghiên cứu điều tra thật kỹ :
Để thành công trong ngành kinh doanh xổ số kiến thiết (XSKT), việc thiết lập một nghiên cứu marketing là rất cần thiết Cần tiến hành khảo sát và nghiên cứu thị trường nhằm nắm bắt nhu cầu, tiềm năng và tình hình cạnh tranh tại từng địa bàn Do tính chất mùa vụ cao của ngành này, việc kết hợp dữ liệu thu thập được với các dự báo so sánh qua các năm sẽ giúp nhận diện rõ ràng sự biến động của thị trường.
3.4.1.2 Định vị đang dạng sản phẩm