Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn này tập trung vào việc xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Kinh doanh VLXD FICO, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng (VLXD) Nghiên cứu sẽ phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đồng thời xem xét các yếu tố nội tại để đề xuất giải pháp phát triển hiệu quả.
Do hạn chế về thời gian và năng lực, luận văn sẽ chỉ tập trung vào việc nghiên cứu hoạt động sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng (VLXD) của Công ty Cổ phần FICO cùng với các công ty cạnh tranh Phạm vi nghiên cứu sẽ được giới hạn tại TP Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận.
Phương pháp nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu đề tài
Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu
Bước 2: Cơ sở lý thuyết của đề tài
Bước 3: Phân tích môi trường kinh doanh theo mô hình lý thuyết
Bước 4: Xây dựng ma trận EFE, hình ảnh cạnh tranh, IFE, SWOT
Bước 5: Đề ra chính cho công ty (QSPM) các giải pháp thực hiện chiến lược
Phương pháp thu thập và xử lý thông tin
Thông tin thứ cấp, hay còn gọi là tài liệu tham khảo, là các dữ liệu có sẵn từ các nghiên cứu, báo cáo và tư liệu trong nước cũng như quốc tế Những dữ liệu này bao gồm nhiều nhóm thông tin khác nhau, giúp cung cấp cái nhìn toàn diện và đáng tin cậy về chủ đề nghiên cứu.
Các bài viết thời sự và chuyên ngành từ những nguồn tin cậy như Thời báo Kinh tế Việt Nam, Vinasa, Báo Doanh Nhân, và VTCNews cung cấp thông tin chất lượng và đáng tin cậy.
Báo cáo thương mại điện tử Việt Nam từ năm 2005 - 2009;
Các báo cáo, số liệu, thông tin của FICO;
Các báo cáo, số liệu, thông tin của tổng cục thống kê Việt Nam và thành phố
Hồ Chí Minh từ năm 2006 đến 12/2010
Các văn bản quy phạm pháp luật của Nhà nước, Trung ương và địa phương; Các văn bản liên quan đến ngành VLXD
Các thông tin thứ cấp đã được kiểm tra và so sánh để đảm bảo tính chính xác trước khi được trích dẫn và sử dụng trong nghiên cứu này.
Tác giả tổ chức thu thập thông tin sơ cấp để bổ sung cho nghiên cứu, bên cạnh thông tin thứ cấp Những thông tin sơ cấp cần thiết bao gồm các yếu tố bên trong, bên ngoài, cạnh tranh, cùng với mức độ tác động và phản ứng của chúng Tùy thuộc vào loại yếu tố, tác giả sẽ khảo sát mức độ tác động và phản ứng theo mô hình nghiên cứu đã trình bày Để đảm bảo chất lượng, tác giả tuân thủ quy trình thu thập thông tin sơ cấp một cách chặt chẽ.
Bước 1: Xác định vấn đề cần nghiên cứu
Bước 2: Xây dựng bảng câu hỏi khám phá phỏng vấn sâu các chuyên gia
Bước 3: Xác định các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến công ty Bước 4: Thiết lập bảng câu hỏi để nghiên cứu mức độ tác động của các yếu tố này đến hoạt động của công ty.
Bước 5: Thực hiện phỏng vấn chuyên gia
Bước 6: Xử lý kết quả thu được bằng Excel
Trong mô hình nghiên cứu, tác giả xác định vấn đề nghiên cứu dựa trên từng bước Ở bước đầu tiên, khi phân tích môi trường bên ngoài, tác giả sẽ khảo sát hai vấn đề chính: sự hài lòng của khách hàng và mức độ tác động cũng như phản ứng của các yếu tố môi trường bên ngoài.
Việc phỏng vấn sẽ được tiến hành với các chuyên gia, bao gồm lãnh đạo FICO, lãnh đạo các công ty sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng, cùng những chuyên gia có kiến thức sâu sắc về ngành xây dựng và vật liệu xây dựng Tùy thuộc vào từng trường hợp, sẽ sử dụng câu hỏi đóng hoặc câu hỏi mở để thu thập thông tin Mục tiêu của bước này là lọc, điều chỉnh và khám phá những vấn đề mới từ thực tiễn của công ty.
Tim ra các yếu tố tác động đến môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đồng thời xác định các yếu tố cạnh tranh giữa các công ty trong ngành Tác giả kiểm tra tính chính xác của các yếu tố và loại bỏ những yếu tố không cần thiết trong mô hình nghiên cứu.
Xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu nhằm đánh giá mức độ tác động và ảnh hưởng của các yếu tố trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là rất quan trọng Việc này giúp xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và từ đó đưa ra các giải pháp cải tiến phù hợp.
Tác giả thực hiện phỏng vấn bằng cách lập danh sách đối tượng cần điều tra từ công ty cung cấp Sau khi có danh sách, tác giả tìm kiếm thông tin như email, số điện thoại và địa chỉ của các đối tượng Nếu chỉ có một trong ba thông tin này, tác giả sẽ sử dụng nó để tìm ra các thông tin còn lại Tác giả sẽ sử dụng thông tin thu thập được để hẹn phỏng vấn hoặc gửi email yêu cầu đối tượng trả lời Trong quá trình này, tác giả giải thích rõ ràng mục tiêu nghiên cứu và cách thức trả lời câu hỏi Đối với phỏng vấn trực tiếp, tác giả sẽ cung cấp thông tin chi tiết để đối tượng hiểu rõ yêu cầu Nếu gửi qua email, tác giả sẽ gọi điện để kiểm tra xem đối tượng có thắc mắc nào trong quá trình trả lời không, nhằm điều chỉnh thông tin cho chính xác.
Sau khi thu hồi bảng câu hỏi, tác giả tiến hành kiểm tra chất lượng để loại bỏ các bảng không đạt yêu cầu, như thông tin khuyết nhiều hoặc người trả lời không phù hợp Các bảng câu hỏi đạt tiêu chuẩn sẽ được mã hóa và thông tin sẽ được nhập vào máy tính để xử lý bằng phần mềm Excel, đánh dấu sự kết thúc giai đoạn thu thập thông tin từ dữ liệu sơ cấp.
Kết cấu luận văn
Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược, một khái niệm có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đã tồn tại từ rất lâu trong lịch sử nhân loại Từ "strategy" hay "chiến lược" bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp, phản ánh sự phát triển và ứng dụng của nó trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
“Strategos” có nghĩa là tướng quân, với “stratos” chỉ quân đội và “ago” nghĩa là lãnh đạo Khái niệm này đề cập đến nghệ thuật lãnh đạo quân đội, đặc biệt trong thời kỳ của Alexander Đại đế, khi chiến lược được hiểu là kỹ năng khai thác lực lượng và xây dựng hệ thống thống trị để đánh bại đối thủ, ngay cả khi họ mạnh hơn Chiến lược là khả năng sử dụng hợp lý binh lực trong không gian và thời gian để tận dụng cơ hội và tạo sức mạnh tương đối nhằm giành chiến thắng Sau Thế chiến thứ hai, thuật ngữ chiến lược đã được áp dụng rộng rãi trong kinh tế và quản trị, dẫn đến định nghĩa đa dạng và phong phú về chiến lược trong doanh nghiệp.
Năm 1962, Alfred Chandler định nghĩa chiến lược là việc xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chấp nhận chuỗi hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
1 Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, NXB TK, t4
Năm 1980, James B Quinn định nghĩa rằng chiến lược là một mô thức hoặc kế hoạch phù hợp với các mục tiêu cơ bản, chính sách và chuỗi hành động của tổ chức, tạo thành một tổng thể chặt chẽ.
Chiến lược được định nghĩa bởi Jonhson và Scholes là hướng đi và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn Mục tiêu của chiến lược là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách cấu hình các nguồn lực của tổ chức, trong bối cảnh môi trường thay đổi, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan.
Chiến lược là công cụ quan trọng giúp đạt được các mục tiêu dài hạn trong kinh doanh Các chiến lược này có thể bao gồm phát triển theo lãnh thổ, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý và liên doanh.
Michael E Porter định nghĩa chiến lược là việc tạo ra một vị thế độc đáo và có giá trị cho doanh nghiệp Điều này bao gồm việc khác biệt hóa và lựa chọn những đánh đổi cần thiết để tập trung nguồn lực, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Chiến lược là sự kết hợp của các quyết định và hành động nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy điểm mạnh và khắc phục nhược điểm của tổ chức Nó giúp tổ chức tận dụng cơ hội và vượt qua những nguy cơ từ môi trường bên ngoài một cách hiệu quả nhất.
Chiến lược là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững Nó mô tả tương lai mà doanh nghiệp hướng tới cùng với các phương thức đạt được mục tiêu, thường có tính chất dài hạn và định tính Trong khi đó, kế hoạch là cách thức cụ thể hóa chiến lược Các chiến thuật là những giải pháp cụ thể được áp dụng để thực hiện chiến lược trong từng thời điểm và môi trường kinh doanh khác nhau.
2 Lê Thế Giới và Nguyễn Thành Liêm (2007), Quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t5
3 Lê Thế Giới và Nguyễn Thành Liêm (2007), Quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t5,t6
4 Fred David (2006), Khái luận quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t20
5 Michael E Porter (1996), What is Strategy, Harvard Business Review (Nov – Dec 1996), pp68
Chiến lƣợc tồn tại ở nhiều cấp độ khác nhau – trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho từng bộ phận trực thuộc:
Chiến lược toàn cầu là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp cạnh tranh thành công trong môi trường kinh doanh quốc tế, đặc biệt trong bối cảnh xu hướng toàn cầu hóa mạnh mẽ hiện nay Đây là cấp độ chiến lược cao nhất mà các doanh nghiệp có tham vọng mở rộng ra thị trường quốc tế cần phải nắm vững Không chỉ dành riêng cho các tập đoàn đa quốc gia, chiến lược toàn cầu còn phù hợp với bất kỳ doanh nghiệp nào có tầm nhìn vượt ra ngoài thị trường nội địa.
Chiến lược doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng kỳ vọng của cổ đông Đây là cấp độ quan trọng, chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư, đồng thời hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược này thường được thể hiện rõ ràng trong tuyên bố sứ mệnh.
Chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết định sự thành công của một doanh nghiệp trong việc cạnh tranh trên thị trường Nó tập trung vào việc lựa chọn sản phẩm phù hợp, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, và tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Đồng thời, chiến lược này cũng hướng đến việc khai thác và phát triển các cơ hội mới để gia tăng vị thế của doanh nghiệp.
Chiến lược cấp chức năng tập trung vào cách tổ chức từng bộ phận trong doanh nghiệp nhằm thực hiện phương hướng chiến lược của công ty Đồng thời, chiến lược tác nghiệp chú trọng đến các vấn đề liên quan đến nguồn lực, quy trình xử lý và con người, đảm bảo sự hiệu quả trong hoạt động của từng bộ phận.
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc
Tương tự như chiến lược, hiện nay cũng có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lƣợc:
Quản trị chiến lược, theo J John A Pearce và Richard B Robinson, là một hệ thống quyết định và hành động nhằm xây dựng và thực hiện các kế hoạch để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược được định nghĩa là nghệ thuật và khoa học trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng khác nhau Nó tập trung vào việc hợp nhất các lĩnh vực như tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin, nhằm đạt được thành công chung cho tổ chức.
Các công cụ xây dựng chiến lƣợc và lựa chọn chiến lƣợc
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE giúp các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá thông tin liên quan đến kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Theo Fred R David, quy trình phát triển ma trận này bao gồm 5 bước quan trọng.
Bước đầu tiên trong quy trình đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp là lập danh mục các yếu tố quyết định, được xác định thông qua việc kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.
Fred David (2006) trong tác phẩm "Khái luận quản trị chiến lƣợc" đã nêu rõ tầm quan trọng của việc nhận diện các cơ hội và đe dọa đối với công ty cũng như ngành nghề mà công ty hoạt động Những yếu tố này có ảnh hưởng sâu sắc đến chiến lược phát triển và sự thành công của doanh nghiệp.
Bước 2 yêu cầu phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Việc phân loại này phản ánh mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến thành công trong ngành kinh doanh của công ty Thông thường, các cơ hội sẽ được đánh giá cao hơn so với các mối đe dọa Tổng số điểm phân loại cho các yếu tố này cần phải đạt tổng cộng là 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, nhằm thể hiện cách mà các chiến lược hiện tại của Công ty phản ứng với từng yếu tố Cụ thể, mức 4 biểu thị phản ứng tốt, mức 3 là phản ứng trên trung bình, mức 2 là phản ứng trung bình và mức 1 là phản ứng ít Các mức này được xác định dựa trên hiệu quả của chiến lược tại Công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức
Trong ma trận EFE, tổng số điểm tối đa mà một tổ chức có thể đạt được là 4,0, trong khi điểm trung bình là 2,5 và điểm thấp nhất là 1,0 Số lượng cơ hội và mối đe dọa không ảnh hưởng đến các giá trị này.
Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa hiện tại trong môi trường của họ
Tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho thấy rằng chiến lược của Công ty không chỉ chưa tận dụng được các cơ hội mà còn gặp khó khăn trong việc đối phó với những mối đe dọa từ bên ngoài.
Bảng 1.1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng
Số điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố bên ngoài
1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong bối cảnh các sự kiện và xu hướng môi trường, ảnh hưởng cạnh tranh được coi là yếu tố quan trọng nhất tác động đến vị trí chiến lược của một công ty.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là một phiên bản mở rộng của ma trận EFE, trong đó các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng đều mang ý nghĩa tương tự.
Tổng số điểm đƣợc đánh giá của các Công ty đối thủ cạnh tranh đƣợc so với Công ty mẫu
Việc so sánh các mức phân loại đặc biệt của các công ty đối thủ với các mức phân loại của công ty mẫu giúp cung cấp thông tin chiến lược quan trọng Phân tích này không chỉ làm rõ sự khác biệt mà còn hỗ trợ trong việc định hình chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố thành công
Công ty mẫu Công ty cạnh tranh 1
Công ty cạnh tranh 2 Hạng
Liệt kê các yếu tố
Tổ số điểm quan trọng 1,0
1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE giúp các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh và yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng Nó cũng tạo cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Theo Fred R David, việc phát triển ma trận IFE bao gồm 5 bước quan trọng.
Bước đầu tiên là liệt kê các yếu tố then chốt quyết định thành công, dựa trên quy trình kiểm soát nội bộ, bao gồm cả các điểm mạnh và điểm yếu cần được xem xét.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) nhằm thể hiện mức độ quan trọng tương ứng của từng yếu tố.
Theo Fred David (2006) trong cuốn "Khái luận quản trị chiến lược", sự thành công của một công ty trong ngành phụ thuộc vào tổng hợp của tất cả các mức độ quan trọng, và tổng số này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để xác định mức độ yếu điểm và mạnh điểm của công ty, trong đó 1 biểu thị điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 là điểm mạnh lớn nhất Mức phân loại này được xác định dựa trên tiêu chí của Công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số
Một số kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến lƣợc
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò sống còn trong tổ chức, nhưng việc xây dựng nó lại không đơn giản Điều này phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm lịch sử, tình hình hiện tại và dự đoán tương lai, cũng như đặc thù của từng lĩnh vực kinh doanh để đảm bảo có cách tiếp cận phù hợp.
Trong quá trình nghiên cứu và phân tích tài liệu về xây dựng chiến lược kinh doanh, có thể rút ra những kinh nghiệm quý báu để phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Phải có quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với đặc điểm tình hình của doanh nghiệp mình
Mục tiêu cần phải phù hợp với nguồn lực hiện có và dự kiến, đồng thời phải xem xét các yếu tố từ môi trường bên ngoài Các mục tiêu nên mang tính thách thức nhưng cần tránh những mục tiêu không thực tế và không khả thi Việc đánh giá chính xác các cơ hội và rủi ro từ bên ngoài là rất quan trọng.
Để phát triển bền vững trong kinh doanh, cần tổ chức thu thập, nghiên cứu và xử lý thông tin nhằm nhận diện điểm mạnh cần phát huy và khắc phục những điểm yếu Việc duy trì một hệ thống thông tin liên tục và thông suốt từ cấp quản trị cao đến nhân viên thực hiện là vô cùng quan trọng.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Kinh doanh VLXD FICO
Công ty Cổ Phần Đầu Tƣ và Kinh doanh VLXD Fico được hình thành từ Công ty Kinh Doanh Vật Tƣ & Xuất Nhập Khẩu VLXD, trực thuộc Tổng Công ty VLXD số.
Công ty được thành lập vào ngày 12/02/1993 theo quyết định số 038A/BXD-TCLD của Bộ Xây Dựng, trước đó hoạt động dưới hình thức xí nghiệp cung ứng vật tư thuộc Liên Hiệp Các Xí Nghiệp VLXD số 1, với chức năng ban đầu là cung cấp vật tư và nguyên vật liệu cho các đơn vị khác trong Liên Hiệp.
Công ty FICO đã khẳng định uy tín và thương hiệu ngày càng lớn mạnh, được Bộ Xây Dựng xếp hạng doanh nghiệp loại một vào năm 2002 và nhận nhiều bằng khen từ Chính phủ cùng Tổng Công ty Thương hiệu FICO vinh dự nhận cúp vàng tại hội chợ VIETBUILD 2003 Để nâng cao chất lượng, nhà máy xi măng trắng FICO đã được cấp chứng chỉ ISO 9001-2000 bởi tổ chức TUV (CHLB Đức) và cũng là hội viên của Phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam.
Căn cứ quyết định số 2005/QĐ-BXD ngày 16/12/2004 của Bộ trưởng Bộ Xây Dựng, Công ty Kinh Doanh Vật Tư & XNK VLXD thuộc Tổng Công ty VLXD Số 1 đã được chuyển đổi thành Công ty Cổ Phần Đầu tư và Kinh doanh VLXD FICO.
Tên giao dịch: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ KINH DOANH VLXD FICO
Tên viết tắt: BMT.FICO
Tên tiếng Anh: FICO INVERSTMENT AND BUILDING MATERIALS TRADING
Trụ sở : 26B Nguyễn Thái Bình, Quận 1, TP.HCM Điện Thọai :(84) 08.0218021 Fax: (84) 08.914035
Email: bmt@hcm.vnv.vn Website: http://www.bmt-company.com
Vốn Điều lệ : 67.065.000.000 đồng (sáu mươi bảy tỷ không trăm sáu mươi lăm triệu đồng)
Nguồn: http://www.bmt-company.com
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
Tổ chức thực hiện kinh doanh mua bán, thầu và cung cấp những mặt hàng sau :
Vật tƣ hoá chất, men màu phục vụ sản xuất VLXD
VLXD, sản phẩm cơ khí xây dựng
Hàng trang trí nội thất, thiết bị vệ sinh nhà bếp
Tổ chức xuất khẩu trực tiếp và uỷ thác các loại nhƣ : Nguyên liệu thô, cao lanh, đá khối , cát đá xây dựng
Sản phẩm VLXD đá granite, đà marble, gạch bông, ngói lợp, gạch xây dựng, gạch trang trí, gạch lát bằng đất nung
Nhập khẩu trực tiếp và nhập khẩu uỷ thác các loại :
Vật tƣ, hoá chất, nguyên liệu dùng sản xuất VLXD
Hàng trang trí nội thất, thiết bị vệ sinh, nhà bếp
Chất chống thấm, tấm lợp, vật tư ngành cấp nước
Máy móc phụ tùng, thiết bị đồng bộ sản xuất VLXD, thi công xây dựng, trạm trộn bê tông
Phương tiện vận tải, các loại cơ giới thi công, san lấp, khai thác mỏ
Hợp tác liên doanh với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước ở các lĩnh vực kinh doanh sản xuất VLXD trang trí nội thất
Công ty có nhiệm vụ đăng ký kinh doanh và hoạt động trong lĩnh vực đã đăng ký Công ty chịu trách nhiệm trước cổ đông về kết quả sản xuất kinh doanh, đồng thời phải đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cũng như tuân thủ pháp luật đối với khách hàng.
Xây dựng chiến lược phát triển công ty và kế hoạch sản xuất kinh doanh cần phải kết hợp chặt chẽ với chức năng, nhiệm vụ của công ty cũng như nhu cầu thực tế của thị trường Đồng thời, việc ký kết và tổ chức thực hiện các hợp đồng kinh tế đã được đăng ký với các đối tác là rất quan trọng để đảm bảo sự thành công trong hoạt động kinh doanh.
Đảm bảo nghĩa vụ đối với người lao động tham gia quản lý Công ty theo quy định của Bộ Lao động, thông qua thỏa ước lao động tập thể và các quy định pháp luật, là điều cần thiết để bảo vệ quyền lợi của người lao động.
Thực hiện các qui định của nhà nước về bảo vệ tài nguyên và môi trường, an ninh quốc gia và phòng cháy chữa cháy
Các tổ chức và cá nhân phải chịu sự kiểm tra của cơ quan nhà nước theo quy định pháp luật và tuân thủ các quy định về thanh tra của cơ quan có thẩm quyền.
Thực hiện đầy đủ các quy định về quản lý vốn và tài sản quỹ, hạch toán kế toán, thống kê, kiểm toán và các chế độ pháp lý khác là rất quan trọng Đồng thời, cần đảm bảo tính xác thực của báo cáo tài chính và chịu trách nhiệm về những thông tin này.
Công ty cam kết tuân thủ các chính sách và chế độ quản lý tài chính, xuất nhập khẩu cũng như giao dịch đối ngoại, đảm bảo thực hiện đúng các cam kết trong hợp đồng liên quan đến hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu Đồng thời, công ty sẽ hạch toán và kế toán đầy đủ, tự trang trải nợ vay và hoàn thành nghĩa vụ với ngân sách nhà nước.
Ngoài ra Công ty cũng phấn đấu thực hiện các chỉ tiêu tài chính năm sau cao hơn năm trước
Công ty Cổ Phần FICO có cơ cấu tổ chức theo mô hình "Trực tuyến – tham mưu theo chức năng", bao gồm Hội Đồng quản trị, ban giám đốc và các phòng ban chức năng như phòng sản xuất kinh doanh, phòng tài chính kế toán, phòng tổ chức hành chính, và phòng kế hoạch đầu tư Ngoài ra, công ty còn có các đơn vị thành viên như xí nghiệp xây dựng số 1, nhà máy Biên Hòa, xí nghiệp khai thác cát, cùng với các chi nhánh tại Hà Nội, Cần Thơ, và hệ thống showroom.
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ Phần FICO
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
Tổng sản phẩm quốc nội
Ngành sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng (VLXD) liên quan chặt chẽ đến xây dựng cơ sở hạ tầng, do đó, sản lượng tiêu thụ của ngành này phụ thuộc vào tình hình kinh tế, đặc biệt là tốc độ phát triển GDP Các yếu tố như thu hút vốn đầu tư nước ngoài (FDI), nguồn viện trợ chính thức (ODA), cùng với tốc độ đầu tư và giải ngân trong xây dựng cơ bản cũng ảnh hưởng lớn đến ngành VLXD.
Kinh tế Việt Nam trong giai đoạn 2004 - 2010 đã ghi nhận những thành tựu ấn tượng, với tốc độ tăng trưởng GDP bình quân đạt trên 7% Sự phát triển này phản ánh nỗ lực không ngừng của đất nước trong việc cải cách và hội nhập kinh tế, góp phần nâng cao đời sống người dân và tạo nền tảng vững chắc cho tương lai.
Bảng 2.1: Tốc độ tăng trưởng GDP
Nguồn : nguồn tổng cục thống kê 2010
Trong khoảng thời gian gần hai mươi năm từ 1990 đến 2008, kinh tế Việt Nam đã ghi nhận nhiều thành tựu ấn tượng với mức tăng trưởng cao và bền vững Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân trong giai đoạn này đạt 7,56% mỗi năm.
Năm 2007, GDP Việt Nam ghi nhận mức tăng trưởng ấn tượng 8,48%, vượt xa mức trung bình giai đoạn 2003-2010, xác định Việt Nam là một trong những nền kinh tế tăng trưởng nhanh nhất châu Á, đứng thứ 3 sau Trung Quốc (11,9%) và Ấn Độ (9,3%) Ngành công nghiệp và xây dựng tăng trưởng 10,4%, với tỷ trọng GDP của khu vực này tăng lên 41,7% so với 41,56% năm 2006, cho thấy triển vọng tích cực cho ngành sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng.
Phân tích nội bộ công ty
2.3.1 Nguồn nhân lực Đặc điểm nhân sự đang làm việc tại Công ty Cổ Phần FICO nhƣ sau:
Bảng 2.10: Tình hình nhân sự Công ty FICO theo trình độ học vấn
Nguồn: Phòng nhân sự, Công ty Cổ Phần FICO, tình đến hế 12/2010
Bảng 2.11: Tình hình nhân sự Công ty FICO theo hình thức hợp đồng
1 Hợp đồng không xác định thời hạn 303 63%
Nguồn: phòng nhân sự, Công ty Cổ Phần FICO, tình đến hế 12/2011
Số liệu về cơ cấu nguồn nhân lực cho thấy, cán bộ có trình độ đại học và sau đại học chỉ chiếm 21% tổng số lao động, một tỷ lệ tương đối thấp Mặc dù lực lượng lao động hiện tại đáp ứng yêu cầu công việc, Công ty cần chú trọng nâng cao trình độ cho nhân viên thông qua các khóa học ngắn hạn và dài hạn, đồng thời có chính sách hỗ trợ học phí và chế độ làm việc hợp lý Hiện tại, Công ty đã phân công lao động có trình độ đại học và sau đại học vào các phòng ban chức năng và cửa hàng trưng bày, trong khi lao động có trình độ phổ thông trung học đến cao đẳng được bố trí tại các khối sản xuất và nhân viên bán hàng, nhằm tối ưu hóa năng lực và chất lượng lao động hiện có.
Chất lượng lao động hiện tại của Công ty chỉ đạt mức trung bình, với nhiều lao động có thâm niên giữ vị trí quan trọng Để nâng cao năng lực nhân sự, Công ty cần triển khai các khóa đào tạo ngắn hạn và dài hạn, cả trong nước lẫn nước ngoài, nhằm phát triển kỹ năng cho những nhân viên chủ chốt Đây sẽ là bước chuẩn bị quan trọng cho thế hệ quản lý tương lai.
Bảng 2.12: Thu nhập bình quân của người lao động Công ty Fico qua các năm
Thu nhập bình quan (ngànVNĐ) 2.700 3.100 3.420 3.700 4.200
Nguồn: Phòng Kế toán, Công ty Cổ Phần FICO, tình đến hế 12/2010
Mức lương hiện tại của Công ty nằm trong ngưỡng trung bình và thấp so với các doanh nghiệp cùng ngành, dẫn đến khó khăn trong việc giữ chân người lao động Để cải thiện tình hình, Công ty cần chú trọng đến các yếu tố khác ngoài lương, như chế độ làm việc, mức độ trợ cấp và tạo ra môi trường làm việc thân thiện, nhằm gắn bó lâu dài với nhân viên.
2.3.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh
Công ty Cổ Phần FICO đang mở rộng quy mô kinh doanh với sản phẩm hướng tới công nghệ cao và đạt tiêu chuẩn quốc tế Hoạt động dịch vụ xây lắp và thi công thiết kế các công trình ngày càng lớn, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật tiên tiến.
Bảng 2.13: Tình hình quy mô vốn Công ty qua các năm ĐVT: VNĐ
Nguồn: Phòng Kế toán Công ty FICO
Hình 2.5:Tình hình quy mô vốn Công ty qua các năm
2,006 2,007 2,008 2,009 2,010 nguồn vốn đầu tư Vốn nhà nước
Tự có vay ngân hàng
Nguồn: Phòng Kế toán Công ty FICO
2.3.2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh
Bảng 2.14: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Fico ĐVT : VNĐ
Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty FICO
Hình 2.5 : Biểu đồ doanh số và nộp thuế giai đoạn 2007 - 2010
Doanh thu lợi nhuận sau thuế thuế
Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty FICO
Trong 5 năm qua, công ty đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh số, cụ thể năm 2007 đạt 498.056.745.811 đồng, tăng 10,24% so với năm 2006 Tuy nhiên, vào năm 2008, doanh số giảm 4,19% xuống còn 526.031.450.277 đồng do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế Năm 2009, doanh số tăng nhẹ 0,57% lên 529.031.450.277 đồng, và năm 2010, công ty ghi nhận mức tăng 53% so với năm trước Dù doanh số tăng trưởng, lợi nhuận của công ty lại biến động liên tục trong giai đoạn 2006 - 2010, cho thấy vấn đề về chi phí sản xuất.
Lợi nhuận của Công ty năm 2010 tăng 27,34% so với năm 2006, đồng thời đóng góp vào ngân sách nhà nước với khoản thuế tăng từ 1.001.793.535 đồng năm 2006 lên 2.730.697.928 đồng năm 2010, tương ứng với mức tăng 173% Tốc độ tăng doanh thu năm 2010 cho thấy sự phát triển vượt bậc của Công ty Tuy nhiên, trong bối cảnh kinh tế khó khăn hiện nay, Công ty cần có chiến lược và giải pháp dài hạn phù hợp để đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai Công ty đang đối mặt với nhiều thách thức như chi phí sản xuất và quản lý tăng cao, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, và thị phần bị đe dọa Do đó, mục tiêu hàng đầu của Công ty trong năm tới là tìm ra những giải pháp hiệu quả để duy trì và phát triển.
Năm 2011, công ty tập trung vào việc duy trì và mở rộng thị phần hiện có, đồng thời đặt ra các mục tiêu phát triển liên quan Để thực hiện điều này, công ty cần xây dựng tầm nhìn dài hạn, dựa trên việc phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến sự phát triển, từ đó đưa ra các giải pháp sản xuất và kinh doanh hợp lý cho mặt hàng của mình.
Trong những năm qua nhờ vào sự hổ trợ trực tiếp từ phía tổng Công ty VLXD
Số 1 nên Công ty Cổ Phần FICO đã từng bước ứng dụng nhiều công nghệ và kỹ thuật mới trong sản xuất sản phẩm vật liệu xây dựng chất lƣợng cao mang lại lợi thế cạnh tranh trên thị trường
Công ty hiện đang sử dụng công nghệ sản xuất tiên tiến, được nhập khẩu từ các tập đoàn vật liệu xây dựng hàng đầu thế giới, đảm bảo đáp ứng tiêu chuẩn không chỉ của Việt Nam mà còn của Châu Âu và quốc tế.
Trong quản lý sản xuất tại Công ty FICO, tất cả các bộ phận kỹ thuật, sản xuất và kiểm tra chất lượng đều được đảm nhận bởi những kỹ sư dày dạn kinh nghiệm, đã gắn bó lâu năm với công ty Trước khi tham gia quản lý sản xuất, các kỹ sư này được đào tạo bài bản để đảm bảo hiệu quả và chất lượng trong công việc.
2.3.2.4 Nghiên cứu và phát triển
Công ty cần chú trọng đến hoạt động nghiên cứu và phát triển bằng cách thành lập bộ phận chuyên trách, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và áp dụng công nghệ hiện đại trong quy trình sản xuất Hiện tại, bộ phận kỹ thuật của các nhà máy đang đảm nhiệm công việc này, nhưng chưa có công trình nghiên cứu thực tiễn giá trị để tạo sự khác biệt Việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sẽ giúp công ty phát triển công nghệ mới, tìm ra sản phẩm với mẫu mã và tính năng đáp ứng nhu cầu thị trường, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh và hiệu quả kinh tế.
Hệ thống thông tin trong Công ty hiện nay chủ yếu dựa vào việc truyền đạt thông tin trực tiếp qua điện thoại hoặc thư điện tử, với cơ chế thông tin hai chiều từ trên xuống và từ dưới lên Thông tin từ cấp trên được truyền tải qua chỉ thị, mệnh lệnh, và các cuộc họp định kỳ hoặc đột xuất Ngược lại, báo cáo từ cấp dưới cũng được thực hiện qua văn bản, điện thoại, và gặp gỡ trực tiếp Tuy nhiên, việc duy trì nề nếp thông tin vẫn chưa được đảm bảo, dẫn đến tình trạng thông tin không được truyền đạt đầy đủ hoặc báo cáo không kịp thời.
Công ty hiện đang ở mức trung bình yếu trong việc ứng dụng công nghệ thông tin so với ngành Tuy nhiên, việc kết nối toàn bộ cửa hàng, chi nhánh và nhà máy trên toàn quốc đã giúp Công ty cập nhật thông tin mới nhất một cách hiệu quả.
Công ty có lịch sử hình thành và phát triển lâu dài, nhưng hoạt động marketing chỉ mới được chú trọng gần đây Mặc dù có bộ phận marketing chuyên trách, nhưng nó vẫn thuộc phòng sản xuất – kinh doanh và chủ yếu thực hiện nhiệm vụ tham mưu và quản lý các hoạt động marketing Do thiếu định hướng chiến lược, kết quả hoạt động của bộ phận này còn hạn chế, chỉ dừng lại ở việc tiếp xúc với khách hàng, đề xuất quản lý các đơn vị thương mại, quản lý website và tổ chức quảng cáo Hơn nữa, công tác nghiên cứu thị trường chưa được quan tâm đúng mức, đặc biệt là việc phân khúc thị trường và định vị sản phẩm.
Bảng 2.15: Bảng chi phí quảng cáo của Công ty qua các năm
Nguồn: Phòng kế toán tổng hợp Công ty FICO
Chi phí quảng cáo của Công ty FICO hiện khá khiêm tốn, bao gồm chi phí cho các phương tiện truyền thông, bảng hiệu cửa hàng, hệ thống đại lý và nhà phân phối Mặc dù công ty đã đầu tư cho quảng cáo, nhưng chưa thu hút được sự chú ý của khách hàng Kênh quảng cáo chính là báo chí chuyên ngành, nhưng lượng độc giả không lớn và thời gian thực hiện quảng cáo chưa hợp lý, dẫn đến hiệu quả quảng cáo chưa cao Đây là vấn đề mà Công ty cần khắc phục trong thời gian tới.
Bảng 2.16: Các chỉ tiêu tài chính Công ty Cổ Phần FICO
Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty FICO 2008, 2009, 2010
Các hệ số thanh khoản:
Xây dựng mục tiêu và sứ mạng của Công ty
3.1.1 Dự báo sự phát triển của ngành xây dựng, bất động sản đến 2016
Đại hội Đảng lần thứ XI đã thông qua Kế hoạch Phát triển kinh tế - xã hội 5 năm 2011-2015, với mục tiêu đạt mức tăng trưởng GDP từ 6,5%-7% và tỷ trọng đầu tư toàn xã hội từ 33,5%-35% GDP Chính phủ đã trình Quốc hội kế hoạch này, được phê duyệt với mục tiêu giảm nhập siêu xuống dưới 10% kim ngạch xuất khẩu vào năm 2015 và chỉ số giá tiêu dùng tăng khoảng 5%-7% Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) đánh giá cao nỗ lực của Chính phủ Việt Nam trong việc kiềm chế lạm phát và dự báo tăng trưởng kinh tế giai đoạn 2011-2015 đạt 7,1%, cao nhất ASEAN OECD khuyến nghị Việt Nam cần đa dạng hóa xuất khẩu, cải thiện cơ sở hạ tầng và phát triển chính sách tài chính để đạt được các mục tiêu đề ra Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF) cũng dự báo GDP Việt Nam sẽ tăng trưởng cao trong giai đoạn này, với lạm phát bình quân năm 2012 là 12,13% và giai đoạn 2013-2015 ở mức 5,25%-6%/năm.
Theo The Economist, tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015 đạt khoảng 7,2%/năm nhờ vào sự gia tăng mạnh mẽ trong tiêu dùng, đầu tư và xuất khẩu Dự báo chỉ số CPI trung bình ở mức 7,8%/năm Tuy nhiên, nếu Chính phủ kiểm soát được lạm phát, tốc độ tăng trưởng trong giai đoạn 2012-2015 có thể đạt trung bình 6,8%/năm, cho thấy triển vọng tích cực cho các hoạt động kinh tế trong tương lai.
Dự báo chung cho ngành
Năm 2006, Viện Vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng được giao nhiệm vụ lập "Quy hoạch tổng thể phát triển vật liệu xây dựng Việt Nam đến năm 2020", và quy hoạch này đã được chính phủ phê duyệt theo quyết định số 121/2008/QĐ – TTg vào ngày 29 tháng 8 năm 2008.
Theo báo cáo của Viện Vật liệu xây dựng thuộc Bộ Xây dựng, Việt Nam sở hữu nguồn khoáng sản phong phú và đa dạng, có khả năng phục vụ cho việc phát triển nhiều loại vật liệu xây dựng, từ thông thường đến cao cấp, nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu.
Bảng 3.1: Dự báo sản lƣợng sản xuất vật liệu xây dựng
Sứ vệ sinh Triệu SP 10 9 15 13 24 21
Trong đó: VLXD ko nung
Vật liệu lợp Triệu m 2 140 126 190 171 248 224 Đá xây dựng Triệu m 3 115 104 164 148 226 204
Theo Quyết định số 121/2008/QĐ – TTg, nhà nước định hướng phát triển nhà ở giá rẻ thông qua các hình thức như nhà giá rẻ, nhà cho thuê, nhà bán trả góp, nhà cho công nhân và sinh viên Trong giai đoạn 2009 – 2015, dự kiến sẽ xây dựng 148 căn hộ, tương đương 9,58 triệu m² sàn Đối với nhà cho sinh viên, đã có 54 đơn vị từ 52 tỉnh thành gửi danh mục dự án đăng ký trong giai đoạn này, với tổng mức đầu tư khoảng đáng kể.
Dự án xây dựng nhà ở cho sinh viên với tổng vốn đầu tư 26 ngàn tỷ đồng, diện tích khoảng 5 triệu m2 sàn, sẽ phục vụ hơn 800.000 sinh viên Đối với nhà công nhân tại các khu công nghiệp, 19 trong số 21 tỉnh đã đăng ký danh mục dự án xây dựng nhà cho công nhân Giai đoạn 2009 –
2015 là 110 dự án, quy mô xây dựng khoảng trên 6 triệu m 2 , đáp ứng khoảng một triệu người với tổng vốn đầu tư 25 ngàn tỷ đồng
Từ năm 2009 đến 2015, 21 địa phương đã gửi báo cáo đăng ký 189 dự án nhà ở cho người thu nhập thấp tại đô thị, với tổng diện tích xây dựng lên tới 7 triệu m² và tổng vốn đầu tư khoảng 28 ngàn tỷ đồng.
Năm 2008, Bộ Xây dựng đã chỉ đạo hoàn thành nghiên cứu điều chỉnh quy hoạch tổng thể phát triển đô thị Việt Nam, trình Chính phủ phê duyệt Mạng lưới đô thị quốc gia được mở rộng, phát triển cùng với các khu công nghiệp và khu kinh tế cửa khẩu, góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội và chuyển dịch cơ cấu kinh tế ở cả khu vực đô thị và nông thôn Hiện nay, dân số đô thị đạt 26 triệu người, tỷ lệ đô thị hóa khoảng 30,5%, tăng 2,5% so với năm 2007.
Đến năm 2015, Việt Nam có tới 80% người dân chưa sở hữu nhà, trong khi 70% dân số là thanh niên Điều này cho thấy nhu cầu nhà ở trên thị trường là rất lớn.
27 http://tintuc.xalo.vn/10-2101030324/xay_nha_cho_can_bo_chua_co_noi_o.html
Hình 3.1: Tỷ lệ đô thi hoá của việt nam
Bảng 3.2: Dự báo về tình hình Vốn, Tài sản, Doanh thu, Lợi Nhuận Fico
Năm Vốn Doanh thu LN Thuế
Nguồn : Phát triển từ mục tiêu của công ty
3.1.2 Sứ mạng của Công ty
Sứ mạng của Công ty cổ phần FICO là :
Chúng tôi cam kết không ngừng cải tiến và phát triển những sản phẩm mới, khác biệt để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng Mục tiêu của chúng tôi là cung cấp những sản phẩm tốt nhất, tiện lợi và hợp lý trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản.
Công ty chú trọng đến việc chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ nhân viên, đồng thời bồi dưỡng nâng cao kiến thức và tay nghề Điều này nhằm tạo điều kiện cho mọi người phát triển theo kịp sự tiến bộ của xã hội Bên cạnh đó, công ty cũng củng cố và phát huy quy chế dân chủ để tối ưu hóa năng lực của từng cá nhân.
Bài viết nhấn mạnh tầm quan trọng của việc duy trì và phát triển bền vững năng lực, doanh thu và lợi nhuận, nhằm đóng góp tích cực cho ngân sách nhà nước và các chương trình xã hội Đồng thời, việc này cũng hỗ trợ sự phát triển liên tục của ngành sản xuất vật liệu xây dựng và bất động sản tại Việt Nam trong quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước.
Huy động và kết hợp mọi nguồn lực trong xã hội, bao gồm tài chính, nhân tài và môi trường làm việc chuyên nghiệp, là yếu tố then chốt để đạt được hiệu quả cao nhất Việc phát huy toàn diện tài năng của từng cán bộ công nhân viên sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp cho Công ty.
Sứ mạng của Công ty được xây dựng bởi ban lãnh đạo và nhận được sự đồng thuận, hưởng ứng từ toàn thể cán bộ công nhân viên, thể hiện quyết tâm thực hiện mục tiêu chung.
3.1.3 Mục tiêu phát triển của Công ty
Căn cứ xác định mục tiêu:
Tình hình kinh tế, chính trị, xã hội của Việt Nam và thế giới trong hiện tại và dự đoán phát triển trong tương lai đến năm 2016
Dự báo phát triển của ngành xây dựng, bất động sản, nhà cho người thu nhập thấp đến năm 2016
Kết quả phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của Công ty Cổ Phần FICO
Các mục tiêu cụ thể :
Công ty chúng tôi đã vươn lên vị trí hàng đầu trong ngành sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng (VLXD), hướng tới việc áp dụng công nghệ tiên tiến của thế giới nhằm phát triển nhanh chóng và bền vững Chúng tôi cam kết trở thành công ty sản xuất hàng đầu trong lĩnh vực này.
& KD VLXD 1 ở Việt Nam và nằm trong top 10 trong khu vực Đông Nam Á
Tăng cường tiếp thị, tập trung vào kinh doanh thiết bị trang trí nội thất và phụ kiện xây dựng, bất động sản
Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc
Bảng 3.3: Ma trận SWOT và hình thành chiến lƣợc
Ma trận SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T)
O 1 : Thu nhập bình quân của người dân tăng
O 2 : Chính trị và pháp luật ổn định
O 3 : Sự gia tăng các nguồn vốn đầu tƣ nước ngoài (FDI, ODA…)
O 4 : Chính sách ưu đãi của nhà nước đối với ngành
O 5 : Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành
O 6 : Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng
O 7 : Chính sách chăm sóc khách hàng của các nhà cung cấp ngày càng tốt hơn
O 8 : Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh
T1: Lạm phát tăng, phát triển kinh tế chựng lại
T2: Sự biến động của thị trường tài chính (Lãi suất, tỷ giá…)
T3: Sự can thiệp giá của chính phủ T4: Việt Nam là thành viên của các tổ chức ASEAN, APEC, WTO…
T5: Cường độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt:
T6: Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào
T7: Các dự án mở rộng sản xuất, nâng cao công suất
T8: Tâm lý chuộng hàng ngoại của người dân Điểm mạnh (S) Kết hợp SO Kết hợp ST
S 1 : Quy mô sản xuất và kinh doanh ngày càng phát triển
S 2 : Chất lƣợng sản phẩm tốt và ổn định
S 3 : Công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại
S 4 : Nhân viên có trình độ kỹ thuật và giàu kinh nghiệm
S 5 : Vị trí công ty thuận lợi cho hoạt động thương mại, vận chuyển
S 6 : Công ty chủ động nguồn nguyên liệu sản xuất
S 2 ,S 3 ,S 4 ,S 6 + O 1 ,O 2 ,O 3 ,O 4 ,O 7 Chiến lược phát triển thị trường
S 1 ,S 2 ,S 3 ,S 5 + O 2 ,O 3 ,O 5 ,O 6 ,O 8 Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lƣợc phát triển sản phẩn chất lƣợng cao
Chiến lƣợc đa dạng hoá và khác biệt hoá sản phẩm Điểm yếu (W) Kết hợp (WO) Kết hợp (WT)
W 1 : Chính sách đãi ngộ nhân viên viên chƣa thỏa đáng
W 2 : Hoạt động marketing chƣa phong phú,
W 3 : Hoạt động R&D chƣa phát triển
W 4 : Hệ thống quản trị chƣa mạnh
W 5 : Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo
W 6 : Nguồn tài chính chƣa ổn định
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực
Chiến lƣợc Marketing hỗn hợp
Chiến lƣợc liên doanh liên kết chia sẽ nguồn lực
3.2.2 Các phương án chiến lược
Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT, Công ty có thể lựa chọn thực hiện 12 chiến lược bộ phận, được phân thành 4 nhóm chính.
Nhóm các chiến lƣợc S – O: với ý nghĩa là phát huy các điểm mạnh bên trong và tân dụng các cơ hội bên ngoài, nhóm này gồm 2 chiến lƣợc đề xuất:
S 2 ,S 3 ,S 4 ,S 6 + O 1 ,O 2 ,O 3 ,O 4 ,O 7 Chiến lược phát triển thị trường ra các tỉnh miền trung, phí bắc, cao nguyên và thị trường xuất khẩu chiến lược phát triển thị trường
S 1 ,S 2 ,S 3 ,S 5 + O 2 ,O 3 ,O 5 ,O 6 ,O 8 thâm nhập thị trường lĩnh vực thi công xây dựng nhà dân dụng,công nghiệp Bất động sản Chiến lược thâm nhập thị trường
Nhóm chiến lƣợc S – T: Với ý nghĩa tận dụng điểm mạnh né tránh nguy cơ, nhóm này có 2 chiến lƣợc đề xuất:
Chiến lược S2, S3, S4, S5 kết hợp với T1, T3, T4, T5 nhằm nâng cao uy tín sản phẩm và xây dựng thương hiệu, từ đó tăng cường năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường Mục tiêu chính là phát triển sản phẩm chất lượng cao.
Chiến lược đa dạng hóa và khác biệt hóa sản phẩm của công ty nhằm tạo ra nhiều sản phẩm độc đáo, giúp công ty nổi bật hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Nhóm chiến lƣợc W – O: với ý nghĩa khắc phục điểm yếu và tận dụng các cơ hội bên ngoài, có 2 chiến lƣợc đề xuất trong nhóm này:
W 1 ,W 2 ,W 3 ,W 4 + O 1 ,O 4 ,O 6 ,O 8 Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực
W 1 ,W 4 ,W 5 ,W 6 +O 2 ,O 3 ,O 5 ,O 6 ,O 7 Chiến lƣợc Marketing hỗn hợp
Nhóm chiến lƣợc W – T: Với ý nghĩa là khắc phục điểm yếu và né tránh nguy cơ, có 2 chiến lƣợc lựa chọn trong nhóm này:
S 2 ,S 3 ,S 4 ,S 5 + T 1 ,T 3 ,T 4 ,T 5 Chiến lƣợc phát triển sản phẩn chất lƣợng cao
S 1 ,S 2 ,S 3 ,S 4 ,S 6 + T 2 ,T 5 ,T 6 ,T 7 ,T 8 Chiến lƣợc đa dạng hoá và khác biệt hoá sản phẩm
Công ty không thể đạt được mục tiêu nếu chỉ thực hiện một trong các chiến lược đã nêu, vì các chiến lược này có mối quan hệ tương tác và không tồn tại độc lập Tuy nhiên, do điều kiện kinh tế và nguồn lực hạn chế, Công ty không thể triển khai tất cả các chiến lược cùng một lúc.
3.2.3 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM
Dựa trên kết quả từ ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT, cùng với ý kiến của ban lãnh đạo Công ty và các chuyên gia trong ngành sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, chúng tôi đã tiến hành lập bảng ma trận QSPM.
Bảng 3.4: Ma trận chiến lƣợc nhóm SO
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Chiến lƣợc có thể thay thế Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường
Lạm phát tăng, phát triển kinh tế chựng lại 2.4 2 4.8 1 2.4
Thu nhập bình quân đầu người tăng 3.7 4 14.7 4 14.7
Chính trị và pháp luật ổn định 3.4 3 10.1 3 10.1
Sự gia tăng các nguồn vốn đầu tư nước ngoài (FDI ODA…) 3.1 3 9.3 3 9.3
Sự biến động của thị trường tài chính (Lãi suất tỷ giá…) 2.3 2 4.67 1 2.33
Chính sách ưu đãi của nhà nước đối với ngành 3.3 3 10 3 10
Sự can thiệp giá của chính phủ 1.7 2 3.4 2 3.4
Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh 3.3 3 10 3 10 Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành 3.2 3 9.5 3 9.5
VN là thành viên của các tổ chức ASEAN APEC WTO… 1.6 3 4.9 3 4.9
Cường độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt 2.2 2 4.4 1 2.2
Tâm lý chuộng hàng ngoại của người dân 1.8 2 3.6 1 1.8
Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng 3.2 4 12.7 3 9.5
Chính sách chăm sóc KH của nhà cung cấp ngày càng tốt hơn 3.1 3 9.3 3 9.3
Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào 1.8 2 3.53 1 1.77
Các dự án mở rộng sản xuất nâng cao công suất 1.9 2 3.87 1 1.93
Quy mô kinh doanh ngày càng phát triển 3.7 3 11.2 3 11.2
Chất lƣợng sản phẩm tốt và ổn định 3.6 3 10.8 3 10.8
Công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại 3.0 4 12 3 9
Nhân viên giàu kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật 3.3 4 13.3 3 10
Chính sách đãi ngộ nhân viên viên chƣa thỏa đáng 2.0 2 4.07 2 4.07
Vị trí công ty thuận lợi cho hoạt động thương mại & vận chuyển 3.1 4 12.4 3 9.3
Công ty chủ động đƣợc nguồn nguyên liệu sản xuất 3.7 4 14.7 3 11
Hoạt động marketing chƣa phong phú 1.9 1 1.93 1 1.93
Hoạt động R&D chƣa phát triển 2.2 2 4.47 1 2.23
Hệ thống quản trị chƣa mạnh 2.3 1 2.27 1 2.27
Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo 2.2 1 2.2 1 2.2
Nguồn tài chính chƣa ổn định 1.8 2 3.53 1 1.77
Tổng số điểm hấp dẫn 212 179
(Nguồn: theo tác giả tính toán dựa vào phiếu lấy ý kiên chuyên gia)
Bảng 3.5: Ma trận chiến lƣợc nhóm ST
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Chiến lƣợc có thể thay thế Phát triển sản phẩm CLC Đa dạng hoá và khác biệt hoá
Lạm phát tăng, phát triển kinh tế chựng lại 2,4 2 4,8 1 2,4
Thu nhập bình quân đầu người tăng 3,7 4 14,7 4 14,7
Chính trị và pháp luật ổn định 3,4 3 10,1 3 10,1
Sự gia tăng các nguồn vốn đầu tư nước ngoài (FDI, ODA…) 3,1 3 9,3 3 9,3
Sự biến động của thị trường tài chính (Lãi suất, tỷ giá…) 2,3 2 4,7 1 2,3
Chính sách ưu đãi của nhà nước đối với ngành 3,3 3 10,0 3 10,0
Sự can thiệp giá của chính phủ 1,7 2 3,4 2 3,4
Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh 3,3 3 10,0 4 13,3 Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành, 3,2 3 9,5 3 9,5
VN là thành viên của các tổ chức ASEAN, APEC, WTO…, 1,6 4 6,5 3 4,9
Cường độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt 2,2 2 4,4 1 2,2
Tâm lý chuộng hàng ngoại của người dân 1,8 2 3,6 1 1,8
Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng 3,2 3 9,5 3 9,5
Chính sách chăm sóc KH của nhà cung cấp ngày càng tốt hơn 3,1 3 9,3 2 6,2
Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào 1,8 2 3,5 2 3,5
Các dự án mở rộng sản xuất, nâng cao công suất 1,9 2 3,9 2 3,9
Quy mô kinh doanh ngày càng phát triển 3,7 3 11,2 3 11,2
Chất lƣợng sản phẩm tốt và ổn định 3,6 3 10,8 3 10,8
Công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại 3,0 4 12,0 3 9,0
Nhân viên giàu kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật 3,3 3 10,0 4 13,3
Chính sách đãi ngộ nhân viên viên chƣa thỏa đáng 2,0 2 4,1 2 4,1
Vị trí công ty thuận lợi cho hoạt động thương mại & vận chuyển 3,1 4 12,4 3 9,3
Công ty chủ động đƣợc nguồn nguyên liệu sản xuất 3,7 3 11,0 3 11,0
Hoạt động marketing chƣa phong phú 1,9 2 3,9 2 3,9
Hoạt động R&D chƣa phát triển 2,2 1 2,2 1 2,2
Hệ thống quản trị chƣa mạnh 2,3 1 2,3 2 4,5
Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo 2,2 1 2,2 1 2,2
Nguồn tài chính chƣa ổn định 1,8 2 3,5 1 1,8
Tổng số điểm hấp dẫn 202,7 190,3
(Nguồn: theo tác giả tính toán dựa vào phiếu lấy ý kiên chuyên gia)
Bảng 3.6: Ma trận chiến lƣợc nhóm WO
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Chiến lƣợc có thể thay thế Phát triển nguồn nhân lực
Chiến lƣợc Marketing hỗn hợp
Lạm phát tăng phát triển kinh tế chựng lại 2.4 2 4.8 1 2.4
Thu nhập bình quân đầu người tăng 3.7 3 11.0 4 14.7
Chính trị và pháp luật ổn định 3.4 3 10.1 3 10.1
Sự gia tăng các nguồn vốn đầu tư nước ngoài (FDI ODA…) 3.1 3 9.3 3 9.3
Sự biến động của thị trường tài chính (Lãi suất tỷ giá…) 2.3 2 4.7 1 2.3
Chính sách ưu đãi của nhà nước đối với ngành 3.3 4 13.3 3 10.0
Sự can thiệp giá của chính phủ 1.7 2 3.4 2 3.4
Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh 3.3 2 6.7 3 10.0 Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành 3.2 2 6.3 3 9.5
VN là thành viên của các tổ chức ASEAN APEC WTO… 1.6 4 6.5 3 4.9
Cường độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt 2.2 2 4.4 1 2.2
Tâm lý chuộng hàng ngoại của người dân 1.8 1 1.8 1 1.8
Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng 3.2 3 9.5 3 9.5
Chính sách chăm sóc KH của nhà cung cấp ngày càng tốt hơn 3.1 2 6.2 3 9.3
Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào 1.8 2 3.5 1 1.8
Các dự án mở rộng sản xuất nâng cao công suất 1.9 2 3.9 1 1.9
Quy mô kinh doanh ngày càng phát triển 3.7 4 14.9 3 11.2
Chất lƣợng sản phẩm tốt và ổn định 3.6 4 14.4 3 10.8
Công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại 3.0 2 6.0 3 9.0
Nhân viên giàu kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật 3.3 2 6.7 3 10.0
Chính sách đãi ngộ nhân viên viên chƣa thỏa đáng 2.0 2 4.1 2 4.1
Vị trí công ty thuận lợi cho hoạt động thương mại & vận chuyển 3.1 2 6.2 3 9.3
Công ty chủ động đƣợc nguồn nguyên liệu sản xuất 3.7 2 7.3 3 11.0
Hoạt động marketing chƣa phong phú 1.9 2 3.9 1 1.9
Hoạt động R&D chƣa phát triển 2.2 2 4.5 1 2.2
Hệ thống quản trị chƣa mạnh 2.3 2 4.5 1 2.3
Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo 2.2 1 2.2 1 2.2
Nguồn tài chính chƣa ổn định 1.8 2 3.5 1 1.8
Tổng số điểm hấp dẫn 183.6 178.9
(Nguồn: theo tác giả tính toán dựa vào phiếu lấy ý kiên chuyên gia)
Bảng 3.7: Ma trận chiến lƣợc nhóm WT
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Chiến lƣợc có thể thay thế Chiến lƣợc tài chính
Liên doanh liên kết chia sẽ nguồn lực
Lạm phát tăng phát triển kinh tế chựng lại 2.4 2 4.8 2 4.8
Thu nhập bình quân đầu người tăng 3.7 3 11.0 3 11.0
Chính trị và pháp luật ổn định 3.4 3 10.1 3 10.1
Sự gia tăng các nguồn vốn đầu tư nước ngoài (FDI ODA…) 3.1 3 9.3 3 9.3
Sự biến động của thị trường tài chính (Lãi suất tỷ giá…) 2.3 2 4.7 2 4.7
Chính sách ưu đãi của nhà nước đối với ngành 3.3 4 13.3 3 10.0
Sự can thiệp giá của chính phủ 1.7 2 3.4 2 3.4
Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh 3.3 2 6.7 2 6.7 Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành 3.2 2 6.3 2 6.3
VN là thành viên của các tổ chức ASEAN APEC WTO… 1.6 4 6.5 3 4.9
Cường độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt 2.2 2 4.4 2 4.4
Tâm lý chuộng hàng ngoại của người dân 1.8 1 1.8 2 3.6
Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng 3.2 3 9.5 3 9.5
Chính sách chăm sóc KH của nhà cung cấp ngày càng tốt hơn 3.1 2 6.2 2 6.2
Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào 1.8 2 3.5 2 3.5
Các dự án mở rộng sản xuất nâng cao công suất 1.9 2 3.9 2 3.9
Quy mô kinh doanh ngày càng phát triển 3.7 4 14.9 3 11.2
Chất lƣợng sản phẩm tốt và ổn định 3.6 4 14.4 3 10.8
Công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại 3.0 2 6.0 2 6.0
Nhân viên giàu kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật 3.3 2 6.7 2 6.7
Chính sách đãi ngộ nhân viên viên chƣa thỏa đáng 2.0 2 4.1 2 4.1
Vị trí công ty thuận lợi cho hoạt động thương mại & vận chuyển 3.1 4 12.4 3 9.3
Công ty chủ động đƣợc nguồn nguyên liệu sản xuất 3.7 2 7.3 2 7.3
Hoạt động marketing chƣa phong phú 1.9 2 3.9 2 3.9
Hoạt động R&D chƣa phát triển 2.2 2 4.5 2 4.5
Hệ thống quản trị chƣa mạnh 2.3 2 4.5 2 4.5
Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo 2.2 1 2.2 1 2.2
Nguồn tài chính chƣa ổn định 1.8 1 1.8 2 3.5
Tổng số điểm hấp dẫn 188.1 176.2
(Nguồn: theo tác giả tính toán dựa vào phiếu lấy ý kiên chuyên gia)
Nhận xét: Qua ma trận QSPM chúng ta có thể rút ra các nhận xét sau:
Trong ma trận QSPM nhóm SO, chiến lược thâm nhập thị trường đạt tổng số điểm hấp dẫn là 212, cao hơn so với chiến lược phát triển thị trường với 179 điểm Do đó, chiến lược ưu tiên được lựa chọn là thâm nhập thị trường và mở rộng thị trường.
Trong ma trận QSPM nhóm ST, chiến lược phát triển sản phẩm chất lượng cao đạt tổng điểm hấp dẫn là 202,7, vượt trội hơn so với chiến lược đa dạng hóa và khác biệt hóa sản phẩm với tổng điểm 190,3 Vì vậy, chiến lược được lựa chọn là phát triển sản phẩm chất lượng cao.
Trong ma trận QSPM nhóm WO, chiến lược phát triển nguồn nhân lực đạt tổng điểm hấp dẫn là 183,6, vượt trội hơn so với chiến lược marketing hỗn hợp với tổng điểm 178,9 Vì vậy, chiến lược được lựa chọn là phát triển nguồn nhân lực.
Trong ma trận QSPM nhóm WT, chiến lược tài chính đạt tổng điểm hấp dẫn là 188,1, vượt trội hơn so với chiến lược liên doanh liên kết chia sẻ nguồn nhân lực với tổng điểm 176,2 Vì vậy, chiến lược được lựa chọn là chiến lược tài chính.
Bốn chiến lược được lựa chọn để triển khai bao gồm thâm nhập thị trường mới, phát triển sản phẩm chất lượng cao, phát triển nguồn nhân lực và chiến lược tài chính.
Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc
3.3.1 Nhóm giải pháp tài chính
Trong thời gian tới, Công ty cần xây dựng kế hoạch cải tổ công tác tài chính và đào tạo để phát triển nguồn nhân lực tài chính Cần lập kế hoạch sử dụng vốn định kỳ hàng quý, hàng tháng và hàng tuần nhằm quản lý hiệu quả dòng vốn Đồng thời, thực hiện các chính sách kiểm soát và quản lý chi phí hiệu quả để nâng cao khả năng cạnh tranh Cụ thể, trong từng lĩnh vực, Công ty phải tìm mọi cách huy động và thu hút nguồn vốn đầu tư.
Trong giai đoạn 2009-2010, doanh nghiệp đã bảo toàn nguồn lực bằng cách tạm ngừng các dự án và sản phẩm kém hiệu quả, đồng thời tập trung vào những sản phẩm mang lại lợi nhuận cao Họ cũng tránh đầu tư dàn trải vào các lĩnh vực không chuyên môn và nỗ lực cắt giảm chi phí để giảm giá thành sản phẩm.
Khai thác nguồn vốn ưu đãi từ ngân hàng và tổ chức tài chính giúp tạo ra nguồn vốn chi phí thấp, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh và đầu tư.
Nguồn vốn vay ngoại tệ cho sản xuất hàng xuất khẩu thường có lãi suất thấp hơn so với vay vốn lưu động bằng VNĐ Việc tận dụng các hợp đồng xuất khẩu để vay ngoại tệ giúp doanh nghiệp đáp ứng nhanh chóng nhu cầu vốn lưu động cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nguồn vay ưu đãi hỗ trợ lãi suất từ chương trình kích cầu của chính phủ và TP HCM phục vụ cho việc đầu tƣ, sản xuất
Để nâng cao hiệu quả quản lý tài chính và kinh tế, cần thực hiện kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ và thường xuyên Việc tiến hành kiểm toán nội bộ định kỳ và thuê đơn vị bên ngoài thực hiện kiểm toán độc lập hàng năm là rất cần thiết để đảm bảo tính minh bạch và chính xác trong quản lý tài chính.
Cải thiện hệ thống thông tin trong quản lý kho thành phẩm và nguyên liệu là rất quan trọng Việc áp dụng phần mềm hoạch định sản xuất và quản lý tồn kho phù hợp sẽ giúp tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Thực hiện chính sách kiểm soát chi phí hiệu quả là cần thiết để hạ giá thành sản phẩm Cần triển khai chương trình tiết kiệm, giảm thiểu tiêu hao nguyên vật tư và nguyên liệu trong sản xuất, đồng thời tiết kiệm chi phí lưu thông và bán hàng Điều này phải dựa trên định mức kinh tế kỹ thuật và thực hiện thông qua đấu thầu, chào giá cạnh tranh.
Chương trình hỗ trợ tín dụng nhà phân phối bao gồm tín dụng thương mại, mức chiết khấu hợp lý và gia hạn thanh toán Chính sách này giúp giảm mức vay và chi phí lãi vay thông qua việc áp dụng hình thức mua hàng trả chậm đối với các nhà cung cấp, đồng thời quản lý công nợ hiệu quả.
Giải pháp này hỗ trợ tất cả các chiến lược kinh doanh của công ty, đặc biệt trong ngành xây dựng và đầu tư bất động sản, nơi mà các đối thủ cạnh tranh thường có tiềm lực tài chính mạnh Để cạnh tranh hiệu quả trên thị trường, doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược thu hút nguồn lực cụ thể và bền vững Công ty cần tối đa hóa việc phát triển nguồn vốn kinh doanh thông qua các kênh khác nhau.
Huy động vốn từ các cổ đông hiện hữu của Công ty
Huy động vốn từ thị trường tái chính (cổ phần hóa doanh nghiệp huy động vốn từ cổ đông), kênh liên doanh liên kết đầu tƣ dự án
Thị trường chứng khoán đóng vai trò quan trọng trong việc huy động vốn Vì vậy, trong 5 năm tới, công ty cần xây dựng kế hoạch nhằm đưa cổ phiếu của mình ra thị trường một cách rộng rãi.
Huy động thông qua các quỹ đầu tƣ, nhà đầu tƣ chiến lƣợc
Tận dụng tốt các nguồn hỗ trợ của chính phủ
Từ những khách hàng mua sản phẩm và nhà phân phối của Công ty
Từ các nhà cung cấp công nghệ thiết bị với lãi suất ƣu đãi
Từ các ngân hàng thương mại trong và ngoài nước
Thuê mua tài chính công nghệ thiết bị
Tùy thuộc vào thời gian, tính chất và nhu cầu công việc, Công ty lựa chọn phương án huy động vốn tối ưu nhất, đảm bảo hiệu quả kinh tế cao và giảm thiểu rủi ro, mang lại sự ổn định cho hoạt động kinh doanh.
Thông tin về nhân sự và tiền lương:
Cơ cấu tổ chức, bố trí nhân sự, cấu trúc tổng quát về nhân sự của Công ty
Bảng mô tả công việc đối với từng chức trách, nhiệm vụ đƣợc phân công cho nhân viên trong Công ty
Thống kê lao động trong công ty cung cấp cái nhìn tổng quan về tình hình sử dụng lao động, năng suất lao động và thời gian lao động Việc phân tích sự biến động của các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động là cần thiết để tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu quả sản xuất.
Thống kê thu nhập của người lao động trong doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng, giúp đánh giá tiền lương bình quân và sự biến động của các yếu tố ảnh hưởng đến thu nhập Việc phân tích những yếu tố này không chỉ cung cấp cái nhìn tổng quan về tình hình tài chính của doanh nghiệp mà còn góp phần nâng cao chất lượng đời sống cho người lao động.
Hợp tác đầu tƣ, liên doanh liên kết
Công ty có thể đầu tư vào các dự án bất động sản tiềm năng với khả năng thu hồi vốn nhanh, đồng thời tham gia thi công và cung cấp vật liệu xây dựng (VLXD) Việc phân phối sản phẩm qua sàn giao dịch bất động sản của công ty sẽ giúp tăng doanh thu và lợi nhuận.
Công ty có thể thu hút đầu tư vốn và công nghệ từ các quỹ đầu tư trong và ngoài nước nếu sở hữu dự án tiềm năng Đây là cơ hội để nâng cao thương hiệu, cải thiện năng lực quản lý, mở rộng quy mô và tăng doanh thu, lợi nhuận, từ đó tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển trong tương lai.