Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty đến năm 2020 Để đạt được mục tiêu tổng quát, đề tài sẽ tập trung vào các mục tiêu cụ thể.
- Đo lường các yếu tố tạo ra giá trị vượt trội của khách hàng của công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng;
- Đánh giá nguồn lực của công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng trong việc tạo ra giá trị khách hàng;
- Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện dựa trên sự kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu: định tính và định lượng
Nghiên cứu định tính được áp dụng để khám phá các yếu tố tạo nên giá trị vượt trội cho khách hàng trong ngành dịch vụ logistics cảng biển, đồng thời tìm hiểu các nguồn lực giúp công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng đạt được lợi thế cạnh tranh.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm kiểm định giả thuyết và đo lường các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng tại thị trường phía Nam của công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng.
Khung nghiên cứu
Nguồn lực: Năng lực lõi tạo ra giá trị cảm nhận vượt trội
Xây dựng và kiểm định thang đo các yếu tố tạo ra giá trị cảm nhận của khách hàng
Năng lực cạnh tranh của DN ngh
Thực hiện nghiên cứu Định vị nguồn lực lõi của Công ty tạo ra giá trị cảm nhận vượt trội cho khách hàng
Lợi thế cạnh tranh:giá trị cảm nhận của khách hàng
Kết quả nghiên cứu Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Nghiên cứu năng lực cạnh tranh doanh nghiệp từ góc độ khách hàng nhằm nhận diện các yếu tố tạo giá trị vượt trội cho khách hàng, đồng thời phân tích và khai thác nguồn lực doanh nghiệp để gia tăng giá trị là một bước tiến quan trọng trong lĩnh vực này Đề tài cung cấp thông tin thiết thực cho công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng và các doanh nghiệp ngành Logistics, giúp xác định và đánh giá các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng, từ đó đưa ra các kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong dịch vụ cảng biển.
Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục các bảng biểu, luận văn gồm 5 chương:
Chương 1: Cơ sở khoa học về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương 2: Tổng quan về ngành Logistics Việt Nam và giới thiệu công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng
Chương 3 tập trung vào việc xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng Nghiên cứu này sẽ phân tích các yếu tố nội tại và ngoại vi ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty, từ đó đề xuất các chiến lược cải thiện và tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Chương 4: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng
Chương 5: Kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng đến năm 2020
Một số lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh trong kinh tế
Thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến trong nhiều lĩnh vực của đời sống, kinh tế, chính trị, xã hội
Cạnh tranh là một hiện tượng xã hội quan trọng trong nền kinh tế thị trường, xuất hiện ở mọi lĩnh vực và giai đoạn của quá trình kinh doanh Nó liên quan chặt chẽ đến tất cả các chủ thể hoạt động trên thị trường Do đó, cạnh tranh có thể được nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau, tùy thuộc vào ý định và cách tiếp cận của các nhà nghiên cứu.
Cạnh tranh trong kinh doanh được định nghĩa là sự đối kháng giữa các hãng trên cùng một thị trường nhằm thu hút khách hàng và tối đa hóa lợi nhuận Các doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược giảm giá hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm để giành lợi thế cạnh tranh.
Cạnh tranh trong kinh doanh, theo từ điển Bách khoa Việt Nam, là hoạt động ganh đua giữa các nhà sản xuất và thương nhân trong nền kinh tế thị trường Hoạt động này bị chi phối bởi quan hệ cung cầu, với mục tiêu giành lấy các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường thuận lợi nhất.
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, doanh nghiệp không chỉ cần đánh bại đối thủ mà còn phải cung cấp cho khách hàng những giá trị gia tăng độc đáo và cao hơn Điều này giúp khách hàng lựa chọn sản phẩm hoặc dịch vụ của mình thay vì của đối thủ (Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2003).
Theo lý thuyết Đại Dương Xanh, các thị trường này chưa được khai thác hoàn toàn, mang đến những cơ hội phát triển với tiềm năng lợi nhuận cao Việc khám phá và tận dụng những Đại Dương Xanh sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt và chiếm lĩnh thị trường.
Chiến lược Đại Dương Xanh tập trung vào việc nâng cao giá trị sản phẩm đi kèm với sự tiện lợi và giá cả hợp lý, đồng thời giảm thiểu chi phí Cạnh tranh trong Đại Dương Xanh không chỉ là việc giành giật thị trường hiện tại mà còn là việc tạo ra những khoảng thị trường mới và nhu cầu mới, từ đó mở rộng quy mô thị trường (W Chan Kim và Renée Mauborgne, 2007).
Theo sự phát triển của kinh tế, lý luận cạnh tranh đã được bổ sung và phát triển liên tục Truyền thống coi cạnh tranh là mối quan hệ đối kháng giữa các chủ thể kinh tế, với phương thức cạnh tranh chủ yếu là giá cả thấp hoặc chất lượng hàng hóa tốt nhất Tuy nhiên, trong bối cảnh hiện đại, cạnh tranh đã chuyển từ đối đầu sang hợp tác, theo nguyên tắc win-win Cạnh tranh không chỉ giữa các đối thủ hiện tại mà còn là việc giành lấy cơ hội tương lai Cạnh tranh trong Đại Dương Xanh tập trung vào việc tìm kiếm những khoảng trống thị trường mới và nhu cầu mới, trong đó giá cả không còn là tiêu chuẩn cao nhất, mà mục tiêu là đạt được giá trị gia tăng cao hơn và phát triển bền vững.
- Cạnh tranh là hiện tượng xã hội diễn ra giữa các chủ thể kinh doanh;
Cạnh tranh, dưới hình thức đối đầu hoặc hợp tác, là cách thức giải quyết mâu thuẫn giữa lợi ích tiềm năng của các nhà kinh doanh, trong đó người tiêu dùng đóng vai trò quyết định.
- Mục đích của các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh là giành thị trường mua hoặc bán sản phẩm Ý nghĩa của cạnh tranh:
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng;
- Cạnh tranh có vai trò điều phối các hoạt động kinh doanh trên thị trường;
- Cạnh tranh đảm bảo cho việc sử dụng các nguồn lực kinh tế một cách hiệu quả nhất;
- Cạnh tranh có tác dụng thúc đẩy ứng dụng tiến bộ khoa học, kỹ thuật trong kinh doanh;
- Cạnh tranh kích thích sự sáng tạo, là nguồn gốc của sự đổi mới liên tục trong đời sống kinh tế xã hội
Cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp Nó tạo áp lực buộc các công ty phải cải tiến quản lý sản xuất và phát triển công nghệ, từ đó nâng cao năng suất và hình thành lợi thế kinh tế quy mô.
1.1.2 Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Lợi thế cạnh tranh là khái niệm quan trọng trong khoa học quản lý, thể hiện sự khác biệt về năng suất của doanh nghiệp so với các đối thủ trong cùng ngành Theo M Porter (1985), lợi thế này giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị vượt trội và duy trì vị thế trên thị trường.
Lợi thế cạnh tranh là vị trí thuận lợi của doanh nghiệp trên thị trường, cho phép cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng so với đối thủ Nhờ đó, khách hàng sẽ ưu tiên lựa chọn sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành.
Lợi thế cạnh tranh chủ yếu đến từ giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng Theo M Porter, doanh nghiệp có thể đạt được hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: lợi thế chi phí thấp và lợi thế khác biệt hóa.
Lợi thế chi phí thấp xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp giá trị tương đương với đối thủ nhưng với chi phí hoạt động thấp hơn Điều này cho phép doanh nghiệp chào bán sản phẩm với mức giá thấp hơn hoặc tương đương, từ đó đạt được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành.
Lợi thế khác biệt hóa xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp giá trị độc đáo, giúp khách hàng sẵn sàng trả mức giá cao hơn để nhận được giá trị đó Điều này tương tự như lợi thế chi phí thấp, cho phép doanh nghiệp đạt được lợi nhuận vượt trội so với mức trung bình của ngành.
Lợi thế cạnh tranh bền vững là khả năng liên tục cung cấp giá trị độc đáo cho thị trường mà không đối thủ nào có thể sao chép Những lợi thế này cần đủ lớn để tạo sự khác biệt và đủ bền vững trước những biến động của môi trường kinh doanh cũng như phản ứng từ đối thủ Đồng thời, chúng phải vượt trội hơn đối thủ trong các thuộc tính hữu hình có ảnh hưởng đến quyết định của khách hàng.
1.1.3 Nguồn lực của doanh nghiệp
Phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh liên quan chặt chẽ đến nguồn lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Do đó, khi phân tích năng lực cạnh tranh, cần xem xét cả hai yếu tố này để có cái nhìn toàn diện về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các nghiên cứu điển hình, như của Parasuraman, Berry và Zeithaml (1985) cùng Sharma và Lambert (1994), chỉ ra sự khác biệt giữa những giá trị mà các nhà quản lý tin là quan trọng đối với khách hàng và những giá trị thực sự mà khách hàng đánh giá cao Khoảng trống này có thể dẫn đến những sai lầm trong các nỗ lực của doanh nghiệp nhằm cung cấp giá trị cho khách hàng, từ đó ảnh hưởng đến khả năng đạt được lợi thế cạnh tranh.
Vậy để đánh giá, đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ta cần xem xét ở cả hai góc nhìn của doanh nghiệp và khách hàng
1.2.1 Tiếp cận từ phía doanh nghiệp
Theo M Porter, mỗi doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chuyển hóa yếu tố đầu vào thành đầu ra, tạo ra giá trị cho khách hàng Những hoạt động này được gọi là hoạt động giá trị, và tổng hợp chúng hình thành nên chuỗi giá trị của doanh nghiệp Để đạt được lợi nhuận vượt trội so với mức trung bình ngành và tạo ra lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần áp dụng hai phương pháp hiệu quả.
Nguồn lực và lợi thế cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp có thể hạ thấp chi phí để tối ưu hóa lợi nhuận hoặc tạo ra những tiện ích độc đáo thông qua sự khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ, từ đó gia tăng giá trị cho khách hàng.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là khả năng cung cấp chi phí thấp hơn hoặc tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ trong cùng lĩnh vực.
Theo Porter, vị thế chi phí của doanh nghiệp được hình thành từ hành vi chi phí của các hoạt động giá trị, phụ thuộc vào nhiều yếu tố quyết định như lợi ích theo quy mô, sự học hỏi, cấu trúc mức sử dụng năng lực sản xuất, và các liên kết trong chuỗi giá trị Các yếu tố này bao gồm mối tương quan giữa các đơn vị kinh doanh, sự tích hợp trong hoạt động giá trị, thời điểm thực hiện các hoạt động, chính sách của doanh nghiệp, vị trí địa lý, và các yếu tố thể chế như quy định của chính phủ và khuyến khích tài chính Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này có thể thay đổi dưới sự quản lý của doanh nghiệp và thường tương tác với nhau một cách tinh vi Việc nắm bắt và hiểu rõ sự tương tác giữa các yếu tố quyết định chi phí có thể trở thành nguồn lực bền vững, giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế chi phí.
Sự khác biệt hóa trong hoạt động giá trị phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm lựa chọn chính sách thực hiện hoạt động, các liên kết trong chuỗi giá trị, thời điểm bắt đầu các hoạt động và vị trí địa lý Những yếu tố này ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc tạo ra giá trị độc nhất cho khách hàng Doanh nghiệp cần cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo và có giá trị, vì sự độc nhất không mang lại khác biệt nếu không đáp ứng nhu cầu của người mua Để thành công trong việc khác biệt hóa, doanh nghiệp phải tìm ra phương pháp sáng tạo giá trị cho khách hàng, từ đó đạt được mức giá cao hơn so với chi phí gia tăng để tạo ra giá trị độc nhất (M.Porter, 1985).
Việc đo lường và đánh giá vai trò của các yếu tố quyết định lợi thế chi phí và lợi thế độc đáo là một quá trình phức tạp.
Theo lý thuyết nguồn lực, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào việc sở hữu và phát triển nguồn lực thành các năng lực độc đáo, đáp ứng tiêu chí VRIN Doanh nghiệp cần nhận diện, nuôi dưỡng và phát triển các nguồn lực để tạo ra năng lực động, từ đó mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững Tuy nhiên, các nghiên cứu hiện tại chủ yếu tập trung vào một số yếu tố riêng lẻ, chưa tạo ra bức tranh tổng quát về các yếu tố hình thành nguồn năng lực động Do đó, xác định các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh tổng hợp của doanh nghiệp là một thách thức không dễ dàng.
1.2.2 Tiếp cận từ phía khách hàng
Tiếp cận từ phía khách hàng là việc phân tích kết quả của các hoạt động giá trị để xác định yếu tố tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng so với đối thủ, từ đó thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Theo M.Porter, doanh nghiệp tạo ra giá trị cho người mua, điều này giải thích cho việc mức giá cao hơn chi phí thông qua việc nâng cao sự hài lòng và đáp ứng nhu cầu của người mua Giá trị và các dấu hiệu giá trị phù hợp với tiêu chuẩn mua được người mua chấp nhận, trở thành giá trị của họ Porter phân loại tiêu chuẩn mua thành hai loại: tiêu chuẩn sử dụng (chất lượng, đặc tính sản phẩm, logistics và dịch vụ) và tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết (dấu hiệu giá trị ảnh hưởng đến nhận thức về khả năng đáp ứng tiêu chuẩn sử dụng) Mức độ phù hợp với các tiêu chuẩn này đánh giá hiệu quả cung cấp giá trị của doanh nghiệp Do đó, việc xác định và phân loại các tiêu chuẩn mua là rất quan trọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh, nhưng cũng rất phức tạp vì đối tượng người mua và tiêu chuẩn của họ là khác nhau.
Philip Kotler chia sẻ quan điểm với Michael Porter rằng doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh khi mang đến cho khách hàng giá trị vượt trội hơn so với đối thủ Giá trị cho khách hàng được xác định là sự chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà họ phải bỏ ra.
Hình 1.2 Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng
Kotler nhấn mạnh rằng việc khác biệt hóa là yếu tố quyết định tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Ông cho rằng có bốn yếu tố cơ bản mà doanh nghiệp có thể sử dụng để phân biệt mình với các đối thủ.
Tổng giá trị của khách hàng
Tổng chi phí của khách hàng
Giá trị dành cho khách hàng bao gồm sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh doanh nghiệp, được xây dựng dựa trên tiêu chí “tốt hơn, mới hơn, nhanh hơn và rẻ hơn” so với đối thủ Đây là những yếu tố cơ bản giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh (Kotler P., 2006).
Theo các nhà nghiên cứu, tạo ra giá trị cảm nhận là một yếu tố quan trọng để đạt được lợi thế cạnh tranh Giá trị cảm nhận được định nghĩa là sự so sánh giữa những gì người tiêu dùng nhận được và những gì họ phải chi trả để có được sản phẩm hoặc dịch vụ Trong lĩnh vực dịch vụ, giá trị cảm nhận bao gồm các yếu tố như phản ứng cảm xúc của người tiêu dùng, chất lượng và danh tiếng của dịch vụ, cũng như các chi phí liên quan, bao gồm giá cả tiền tệ và giá cả hành vi.
Hình 1.3 Giá trị cảm nhận sau trải nghiệm trong tiến trình lựa chọn dịch vụ
Tổng quan về ngành Logistics Việt Nam
Theo Điều 233 của Luật Thương mại Việt Nam, dịch vụ logistics được định nghĩa là hoạt động thương mại trong đó thương nhân thực hiện một hoặc nhiều công việc như nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, làm thủ tục hải quan, và các thủ tục giấy tờ khác Ngoài ra, dịch vụ này còn bao gồm tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng, và các dịch vụ liên quan đến hàng hóa theo thỏa thuận với khách hàng để nhận thù lao.
Logistics đóng vai trò then chốt trong nền kinh tế toàn cầu, đặc biệt tại các quốc gia phát triển Nó không chỉ tạo ra sức mạnh cạnh tranh cho nền kinh tế quốc gia mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hóa trên thị trường quốc tế.
Ngành Logistics tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, đóng góp đáng kể vào GDP quốc gia Trong thập niên qua, thương mại quốc gia tăng trưởng trung bình 13% mỗi năm, trong khi ngành Logistics ghi nhận mức tăng trưởng đầu tư 20% mỗi năm Dự kiến, quy mô thị trường Logistics sẽ đạt khoảng 20 tỷ USD mỗi năm.
Việt Nam, với lợi thế về vị trí địa lý, đóng vai trò quan trọng trong vận chuyển hàng hóa khu vực ASEAN và kết nối các nước Đông Á Hiện tại, cả nước có khoảng 2.000 doanh nghiệp logistics, bao gồm cả các công ty toàn cầu và doanh nghiệp liên doanh Các doanh nghiệp logistics Việt Nam đã nhanh chóng phát triển qua việc học hỏi từ đối tác nước ngoài, tuy nhiên, phần lớn vẫn là doanh nghiệp vừa và nhỏ, chủ yếu hoạt động như đại lý hoặc cung cấp dịch vụ đơn giản như giao nhận và vận tải Điều này khiến họ gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với các công ty nước ngoài Theo Chỉ số năng lực ngành logistics của Ngân hàng Thế giới, Việt Nam đạt 3,00 trong năm 2012, tăng nhẹ so với 2,96 của năm trước đó.
2010) và xếp hạng 53/155 quốc gia
Triển vọng của ngành logistics Việt Nam
Ngành logistics tại Việt Nam được xem là một lĩnh vực trẻ đầy tiềm năng Tại Hội nghị Thượng đỉnh Chuỗi cung ứng 2012 ở TP.HCM, các chuyên gia dự đoán rằng lĩnh vực này có khả năng tăng trưởng gấp hai hoặc ba lần so với tốc độ tăng trưởng kinh tế trong những năm tới.
Ngành logistics của Việt Nam không chỉ hỗ trợ phát triển kinh tế trong nước mà còn có khả năng mở rộng ra quốc tế nhờ vào lợi thế địa lý Nằm ở khu vực kinh tế năng động nhất thế giới, với hơn 3.200 km bờ biển và kết nối giữa Đông Nam Á, Thái Bình Dương và Ấn Độ Dương, Việt Nam có tiềm năng lớn để phát triển cơ sở hạ tầng logistics, trở thành trung tâm trung chuyển hàng hóa quan trọng Hiện tại, Việt Nam sở hữu 26 sân bay, trong đó có 8 sân bay có đường băng dài 3.000m, cùng với 3.200 km đường sắt, 17.300 km đường bộ quốc lộ và 49 bến cảng với 217 cầu cảng, cho thấy tiềm năng phát triển logistics là rất lớn.
Với sự phát triển mạnh mẽ của ngành công nghiệp và thương mại, Việt Nam đang đứng trước cơ hội lớn trong lĩnh vực vận tải hàng hóa Dự báo, trong 5-10 năm tới, thị trường này sẽ tăng trưởng đáng kể nhờ định hướng xuất khẩu hiện tại Theo báo cáo của Cục Hàng Hải Việt Nam, lượng hàng hóa thông qua cảng biển đã đạt gần 290 triệu tấn vào năm 2011, và dự kiến sẽ tăng lên 500-600 triệu tấn vào năm 2015, 900-1.100 triệu tấn vào năm 2020, và đạt từ 1.600 đến 2.100 triệu tấn vào năm 2030.
Cơ hội đầu tư vào cơ sở hạ tầng cảng biển đang gia tăng nhanh chóng nhờ vào sự phát triển mạnh mẽ của thương mại hàng hóa Chính phủ Việt Nam đã chủ trương xã hội hóa hạ tầng cảng biển và thúc đẩy xây dựng các cảng nước sâu để đón tàu lớn tại các vùng kinh tế trọng điểm Các doanh nghiệp vận tải biển cũng được khuyến khích đầu tư nhằm nâng cao năng lực vận tải, với mục tiêu đáp ứng 35% nhu cầu vận tải hàng hóa xuất nhập khẩu và 100% nhu cầu vận tải biển nội địa vào năm 2020 Theo Đề án Phát triển hệ thống cảng biển, Việt Nam cần từ 19,0 đến 23,8 tỷ USD để đầu tư vào các cảng biển trong giai đoạn này.
Bảng 2.1: Các cảng biển lớn nhất của Việt Nam
Tên cảng Trọng tải tàu Năng lực xếp dỡ
Tân Cảng – Cát Lái 2.000 Tues 3,5 triệu Tues/năm
Tân Cảng – Cái Mép 9.000 Tues 0,6 triệu Tues/năm
Cảng Tiên Sa 45.000 DWT 4,5 triệu tấn/năm
Cảng Cái Lân 50.000 DWT 4,7 triệu tấn/năm
Cảng Hải Phòng 40.000 DWT 11,4 triệu tấn/năm
Giới thiệu về công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng
2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty cổ phần Đại lý GNVT XD Tân Cảng được thành lập theo Quyết định số 442/QĐ-TC-TCLĐ ngày 13 tháng 3 năm 2007, thuộc Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn Là công ty con của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn, công ty hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, thực hiện hạch toán kinh doanh độc lập theo Luật doanh nghiệp và Điều lệ hoạt động của công ty cổ phần, đồng thời chịu sự quản lý của Bộ Quốc Phòng.
Công ty cổ phần Đại lý Giao nhận vận tải Xếp dỡ Tân Cảng chính thức hoạt động và hạch toán kinh doanh độc lập từ ngày 01 tháng 4 năm 2007 Doanh nghiệp chuyên cung cấp dịch vụ vận tải đường bộ và đường thủy, xếp dỡ container tại bãi và cầu tàu, cũng như khai thác cảng sông Ngoài ra, công ty còn hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khai thác depot, bãi chứa container hàng, dịch vụ freight forwarding, khai thuê hải quan, và dịch vụ đóng rút hàng bao, hàng xá, hàng rời.
Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ GIAO NHẬN VẬN TẢI XẾP
Tên tiếng Anh: TAN CANG LOGISTICS AND STEVEDORING JOIN STOCK COMPANY
Tên viết tắt: TAN CANG LOGISTICS JSC
Giấy CNĐKKD Số 0304875444 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí
Minh cấp ngày 08 tháng 03 năm 2007 Đăng ký thay đổi lần thứ 7 ngày 02 tháng 11 năm 2011
Mã số thuế: 0304875444 Địa chỉ:
- Trụ sở chính: Đường Nguyễn Thị Định, P Cát Lái, Quận 2, TP HCM Điện thoại: 08 37423 207; Fax: 08 37423 206
Email: logistics@saigonnewport.com.vn
Website: www.tancanglogistics.com.vn
- Văn phòng Trung tâm Logistics: Địa chỉ: Cảng Tân Cảng, 722 Điện Biên Phủ, P.22, Quận Bình Thạnh, TP HCM Điện thoại: 08 38992 328; Fax: 08 3992 330
Email: logistics.tcl@tancanglogistics.com.vn
Cơ cấu tổ chức của Công ty
Cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty là Đại hội đồng cổ đông, nơi bầu ra Hội đồng quản trị, cơ quan quản lý chính Ban kiểm soát, cũng do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ giám sát Hội đồng quản trị và Giám đốc Ban Giám đốc được Hội đồng quản trị bổ nhiệm, chịu trách nhiệm tổ chức và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của Công ty.
Cơ cấu tổ chức quản trị của công ty được thiết lập dựa trên nguyên tắc phân công và quản lý theo các khối chức năng liên kết chặt chẽ với nhau Giám đốc điều hành công ty thông qua việc phân cấp và phân quyền, nhằm giải quyết trực tiếp các công việc cụ thể của từng khối thông qua các Phó giám đốc phụ trách.
- Khối Nghiệp vụ - văn phòng
- Khối điều hành – sản xuất
- Các công ty con và công ty liên kết
Sơ đồ tổ chức Tân Cảng Logistics (hình 2.1)
Sự phát triển các loại hình dịch vụ logistics của Công ty
- Xếp dỡ container trong bãi bến sàlan, cầu tàu là mảng dịch vụ truyền thống của Công ty
- Dịch vụ đại lý hải quan được công ty triển khai năm 2008
Tân Cảng Logistics đã thành lập công ty CP Dịch vụ và Đại lý Tân Cảng Số Một vào năm 2007, nắm giữ 51% vốn điều lệ, chuyên cung cấp dịch vụ vận tải hàng hóa đường bộ tại TP.HCM và các tỉnh lân cận Đến năm 2009, công ty tiếp tục mở rộng hoạt động bằng cách thành lập công ty CP Vận tải Tân Cảng Số Hai, tập trung vào vận tải hàng hóa bằng đường thủy nội địa trong khu vực.
Dịch vụ Freight Forwarding được công ty triển khai từ năm 2009, đánh dấu một bước tiến quan trọng trong chiến lược mở rộng kinh doanh và cung cấp dịch vụ ra thị trường quốc tế.
- Khai thác Depot container Năm 2010 TCL cùng với Tổng công ty Bến Thành, công ty CP Đầu tư Thủ thiêm thành lập công ty Tân Cảng Bến Thành chuyên
Tân Cảng Logistics đang triển khai dự án khai thác bãi Depot cho hàng rỗng và hàng lạnh tại Cát Lái, Quận 2 Dự án này bao gồm việc xây dựng kho lạnh với sức chứa lên đến 20.000 pallet, nhằm nâng cao khả năng phục vụ và đáp ứng nhu cầu lưu trữ hàng hóa lạnh.
- Dịch vụ đóng rút hàng bằng băng chuyền từ sà lan vào container tại cảng Cát Lái
Công ty mẹ cung cấp hỗ trợ về cơ sở hạ tầng và bến bãi, giúp công ty phát triển mạnh mẽ trong các hoạt động truyền thống như vận tải, xếp dỡ và giao nhận vận tải Với số lượng lớn khách hàng và đối tác, công ty đã có những bước tiến quan trọng trong việc tham gia vào chuỗi cung ứng dịch vụ logistics Các dịch vụ như Freight Forwarder, Đại lý Hải Quan, vận chuyển đường bộ và đường thủy, cùng với dịch vụ nâng hạ, lưu kho bãi, Depot và các nhà thầu cung cấp dịch vụ, đều đóng góp vào sự phát triển bền vững của công ty.
“door to door” từ nước ngoài sẽ tạo điều kiện cho TCL phát triển chuỗi cung ứng, cung cấp dịch vụ logistics trọn gói cho khách hàng
Tóm tắt một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
• Sản lượng dịch vụ những năm gần đây (Bảng 2.2)
Bảng 2.2: Sản lượng dich vụ của TCL các năm 2009, 2010, 2011, 2012
1 Xếp dỡ container tại bãi 4.239.000 4.802.200 4.772.000 4.974.652
2 Xếp dỡ container tại bến sà lan 244.000 302.728 368.628 371.089
3 Sản lượng trung chuyển nội bộ 533.000 638.169
4 Sản lượng vận chuyển bộ vòng ngoài 214.500 279.801
5 Sản lượng vận chuyển thủy 180.000 338.864 558.391 509.000
6 Sản lượng thông qua Depot 565.489 690.902 834.401 972.201
Năm 2012, tổng doanh thu và thu nhập thuần hợp nhất đạt 1.008.708,43 triệu đồng, vượt 109,71% kế hoạch, trong đó công ty mẹ TCL đóng góp 585.459,94 triệu đồng Lợi nhuận trước thuế đạt 106.406,58 triệu đồng, tương đương 111,02% kế hoạch Các công ty con cũng ghi nhận doanh thu và lợi nhuận vượt kế hoạch, với nhiều dịch vụ đạt và vượt mục tiêu đề ra.
Dịch vụ xếp dỡ hàng hóa đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra doanh thu cho Công ty Năm 2012, doanh thu từ dịch vụ xếp dỡ container tại bãi đạt 187.163,74 triệu đồng, vượt 4% so với kế hoạch, trong khi doanh thu từ xếp dỡ tại bến sà lan đạt 22.399,28 triệu đồng, vượt 26% so với kế hoạch Công ty đang tập trung phát triển mạnh mẽ mảng dịch vụ này với sự hỗ trợ của 07 cẩu bờ.
Cảng Cát Lái hiện có 02 cẩu khung RTG 6+1, 06 cẩu khung Mijack 850, 03 cẩu khung ray và hơn 40 xe nâng để nâng cao năng lực xếp dỡ Để đảm bảo hiệu quả hoạt động, công ty đã ký hợp đồng với nhiều đơn vị vận chuyển xếp dỡ vệ tinh, bao gồm Công ty CP Vận tải Xếp dỡ Hai Mươi Hai, Công ty CP Vận tải Xây dựng Số 9, Hợp tác xã Vận tải cơ giới xếp dỡ Đại Thành, Công ty TNHH Sài Gòn Container, Công ty TNHH Dịch vụ Thương mại Thiện Lý, Công ty TNHH Dịch vụ Cát Nhật, Công ty CP Container phía Nam (Viconship Gài Gòn) và Công ty CP TMDV Hàng hải Phú Mỹ.
Dịch vụ vận chuyển hàng chuyển cảng đã mang lại doanh thu lớn cho công ty, với doanh thu năm 2012 đạt 8.408,56 triệu đồng, vượt 105% kế hoạch Công ty sở hữu 35 sà lan với tổng sức chở 2.000 Tues, chuyên trung chuyển container từ cảng nước sâu Cái Mép về cảng Cát Lái và các ICD khu vực Thủ Đức, cũng như vận tải tuyến Đồng bằng Sông Cửu Long và Phnompenh Để đảm bảo quá trình trung chuyển hàng hóa hiệu quả từ cảng Cát Lái, Tân Cảng và các ICD khu vực Thủ Đức, công ty đã ký hợp đồng vận chuyển với các đơn vị như công ty TNHH GNVT Vân Linh.
Công ty CP Vận tải xếp dỡ Hai Mười Hai, cùng với Công ty CP Vận tải Xây dựng Số 9 và Hợp tác xã Vận tải cơ giới xếp dỡ Đại Thành, hiện đang quản lý và khai thác 194 xe đầu kéo các loại.
Dịch vụ khai thác Depot container rỗng hiện nay mang lại hiệu quả cao cho Công ty, với doanh thu năm 2012 đạt 208.291,57 triệu đồng, vượt 103% so với kế hoạch đề ra Công ty đang quản lý và khai thác Depot với tổng dung lượng …Teus.
Hiện nay TCL đang tiếp nhận container rỗng của các hãng tàu lớn như: Maersk, MSC, WANHAI, GMA, YANGMINH, EVERGREEN, HANJIN, RCL, OOCL…
Dịch vụ đóng rút hàng bao đạt doanh thu 25.198,81 triệu đồng, hoàn thành 262% kế hoạch đề ra Năng lực đóng rút hàng bao tại bến 125 hiện nay có khả năng xử lý từ 250 đến 300 container mỗi ngày, tăng gấp 3,5 lần so với năm 2011.