Tớnh cấp thiết của ủề tài
Trong bối cảnh hiện nay, kết quả tuyển sinh năm 2018 của Nhà trường chưa đạt yêu cầu, đòi hỏi Đảng ủy, Lãnh đạo và toàn thể viên chức, giáo viên, người lao động trong trường cần có những bước đổi mới để thực hiện tốt nhiệm vụ chính trị Nhà trường cần tập trung vào việc đào tạo mới và đào tạo liên tục nguồn nhân lực Y - Dược trình độ Cao đẳng, đảm bảo chất lượng và tiêu chuẩn đầu ra về chuyên môn, ngoại ngữ và tin học Để đạt được mục tiêu tuyển sinh, việc nâng cao thương hiệu Nhà trường, thu hút nguồn tuyển và đa dạng hóa các hình thức đào tạo là hết sức cần thiết Đồng thời, Nhà trường cần liên kết đào tạo và mở các ngành đào tạo Cao đẳng theo đề án được phê duyệt, đảm bảo chất lượng đào tạo và tuân thủ các quy chế tuyển sinh, đào tạo cũng như các quy định của pháp luật.
Trong bối cảnh hiện nay, các trường đại học và cao đẳng cần thực hiện quyền tự chủ được giao, đặc biệt là trong tổ chức bộ máy, nhân sự, tài chính và học thuật để nâng cao chất lượng đào tạo Đồng thời, cần nâng cao trách nhiệm của người đứng đầu trong việc giải trình kết quả thực hiện quyền tự chủ Nếu không chủ động nâng cao trình độ chuyên môn và đổi mới, các trường sẽ không hoàn thành nhiệm vụ mà Đảng và Nhà nước giao phó Để đối mặt với những thách thức hiện tại, các trường cần có những giải pháp cụ thể để thực hiện trong thời gian tới.
Qua thực tế tìm hiểu, tôi nhận thấy thẻ cản bằng điểm là giải pháp hiệu quả cho những khó khăn mà Nhà trường đang gặp phải Giải pháp này giúp Nhà trường chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị được thực hiện tốt hơn Với những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài “Vận dụng thẻ cản bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Y tế Đặng Thùy Trâm” để làm luận văn thạc sĩ.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát là vận dụng thẻ cón bằng ủiem ủể ủỏnh giỏ thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Y tế Đặng Thùy Trâm Để thực hiện mục tiêu này, cần giải quyết các mục tiêu cụ thể sau:
Thẻ cân bằng (Balanced Scorecard) là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của tổ chức, giúp định hướng cho việc áp dụng lý thuyết này vào thực tiễn tại các tổ chức giáo dục như trường đại học và cao đẳng phi lợi nhuận.
Phân tích thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Y tế Đặng Thùy Trâm cho thấy những ưu điểm và nhược điểm rõ rệt Bài viết cũng chỉ ra những khó khăn mà nhà trường đang phải đối mặt trong quá trình thực hiện công tác này, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả đánh giá.
Xây dựng thẻ cọn cho trường Cao đẳng Y tế Đặng Thùy bao gồm các mục tiêu cụ thể, tiêu chí đánh giá và các hành động cần thực hiện phù hợp với tầm nhìn và sứ mệnh của nhà trường.
ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
ðối tượng nghiờn cứu là cỏc chỉ tiờu ủo lường cỏc hoạt ủộng của Trường Cao ủẳng Y tế ðặng Thựy Trõm
Phạm vi nghiên cứu tập trung vào việc phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động và triển khai ứng dụng thẻ cầm bằng điểm trong việc đánh giá thành quả tại Trường Cao đẳng Y tế Đặng Thùy Trâm.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp quan sát, thống kê và tổng hợp được áp dụng trong quá trình theo dõi thực tế, nhằm thu thập thông tin và tài liệu liên quan đến quá trình đo lường thành quả hoạt động tại đơn vị Sau đó, các thông tin cần thiết sẽ được ghi nhận và tổng hợp để phục vụ cho việc đánh giá hiệu quả công việc.
Phương pháp quan sát là việc theo dõi tổ chức quản lý và điều hành của Ban Lãnh đạo Nhà trường, đồng thời đánh giá hoạt động giảng dạy của giảng viên và quá trình học tập của sinh viên trong lớp học.
Phương pháp phân tích được áp dụng để đánh giá thực trạng và xác định ưu nhược điểm của cách thức này, đồng thời đối chiếu với cơ sở lý thuyết nền tảng Kết quả từ phân tích sẽ là cơ sở để vận dụng Thẻ cân bằng điểm trong chương 3.
Bố cục ủề tài
Ngoài phần mở ủầu và kết luận, luận văn bao gồm cỏc chương sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về thẻ cõn bằng ủiểm (Balanced Scorecard - BSC)
Chương 2: Thực trạng về ủỏnh giỏ thành quả hoạt ủộng tại Trường Cao ủẳng Y tế ðặng Thựy Trõm
Chương 3: Vận dụng thẻ cõn bằng ủiểm (Balanced Scorecard - BSC) trong ủỏnh giỏ thành quả hoạt ủộng tại Trường Cao ủẳng Y tế ðặng Thựy Trâm.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ðIỂM (BALANCED SCORECARD - BSC)
TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ðIỂM (BALANCED SCORECARD)
1.1.1 Lịch sử hỡnh thành và phỏt triển của thẻ cõn bằng ủiểm (Balanced scorecard)
Vào những năm đầu thập niên 1990, các nhà khoa học đã nghiên cứu và phát triển kế toán quản trị, bổ sung các công cụ nhằm nâng cao chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Phương pháp thẻ cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan, giáo sư ngành kế toán tại Harvard, và David Norton, chuyên gia tư vấn tại Boston Phương pháp này đã được áp dụng hiệu quả tại nhiều tập đoàn và công ty lớn như DuPont, General Electric, và IBM Nhiều phần mềm quản trị cũng tích hợp phương pháp này để thiết lập hệ thống theo dõi và đánh giá hoạt động doanh nghiệp, điển hình như SAS.
Mỹ, High Performance System inc…
Thẻ cân bằng điểm (BSC) đánh giá hoạt động của tổ chức qua bốn yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển Nó không chỉ bao gồm các chỉ số tài chính truyền thống mà còn cung cấp chiến lược đánh giá cho tương lai Môi trường kinh doanh đang chuyển từ dựa vào công nghiệp sang thông tin, với trọng tâm chuyển từ tài sản hữu hình sang vô hình Các hoạt động doanh nghiệp cần được quản lý theo thời gian thực, không còn biên giới giữa các bộ phận Phương pháp truyền thống không còn đủ mạnh để kiểm soát và đánh giá trách nhiệm Thẻ cân bằng điểm được thiết kế để cung cấp cái nhìn tổng thể về tất cả các yếu tố trong doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt động phù hợp Mục tiêu cuối cùng là xây dựng hệ thống quản lý và giám sát hiệu quả hơn.
1.1.2 Khỏi niệm thẻ cõn bằng ủiểm (BSC)
Thẻ ủiểm cõn bằng (BSC) ủược phỏt triển bởi Rober S Kaplan và David
P Norton tại Trường ðại học Havard từ những năm 1992 - 1995 BSC là một hệ thống nghiờn cứu và quản lý chiến lược dựa vào ủo lường, ủược sử dụng cho mọi tổ chức Nú ủưa ra một phương phỏp ủể chuyển cỏc chiến lược hoạt ủộng kinh doanh của cỏc cụng ty thành cỏc chỉ tiờu ủỏnh giỏ Thẻ ủiểm cõn bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiờu và thước ủo cụ thể thụng qua việc thiết lập một hệ thống ủể ủo lường thành quả hoạt ủộng trong một tổ chức trờn bốn phương diện (yếu tố): tài chớnh, khỏch hàng, qui trỡnh hoạt ủộng nội bộ và ủào tạo - phỏt triển Bốn phương diện này cho phộp tạo ra sự cõn bằng ủú là:
Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn - mục tiêu dài hạn
Côn bằng giữa ủỏnh giỏ bờn ngoài và các cổ ủụng, khỏch hàng là rất quan trọng, vì nó liên quan đến qui trỡnh xử lý, ủổi mới, ủào tạo và phát triển các ủỏnh giỏ nội bộ.
Cõn bằng giữa kết quả mong muốn ủạt ủược (tương lai) - những kết quả trong thực tế (quá khứ)
Cõn bằng giữa những ủỏnh giỏ khỏch quan - ủỏnh giỏ chủ quan
1.1.3 Sự cần thiết sử dụng Thẻ cõn bằng ủiểm (Balanced ScoreCard
- BSC) trong ủỏnh giỏ hiệu quả hoạt ủộng tại trường ủại học, cao ủẳng phi lợi nhuận
Theo TS Nguyễn Thị Kim Anh từ Đại học Sư phạm Tp Hồ Chí Minh, các trường đại học và cao đẳng hiện nay đang đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm áp lực tăng chỉ tiêu tuyển sinh trong khi nguồn lực giảng dạy hạn chế và kinh phí đào tạo không theo kịp Để thích ứng, cần mở rộng các hình thức đào tạo như từ xa và trực tuyến, đổi mới chương trình và phương pháp giảng dạy theo xu hướng ứng dụng công nghệ thông tin, đồng thời chuẩn hóa quy trình quản lý và hội nhập với các trường đại học quốc tế Điều này đặt ra bài toán về cách thức quản lý phù hợp để theo kịp sự phát triển của các cơ sở giáo dục trong khu vực và trên thế giới Bà Kim Anh cho rằng mô hình Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 2001) là một giải pháp quản lý cần thiết cho các trường đại học và cao đẳng tại Việt Nam.
Nhiều tổ chức quy mô lớn thường nhận tài trợ liên tục, bất chấp hiệu quả hoạt động, trong khi các tổ chức nhỏ hơn, mặc dù hoạt động hiệu quả, lại gặp khó khăn trong việc duy trì và mở rộng quy mô Nguyên nhân của tình trạng phân bổ nguồn lực không hiệu quả này là do các nhà tài trợ và cơ quan quản lý thiếu thông tin để đánh giá thành quả chiến lược của các tổ chức mà họ hỗ trợ.
Trước khi áp dụng BSC, các tổ chức thường chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt động Tuy nhiên, việc đánh giá thành quả chiến lược không thể chỉ dựa vào các chỉ số tài chính Các tổ chức cần theo dõi chi tiêu và hoạt động trong nguồn tài chính hạn chế, nhưng thành công của họ phải được đo lường qua khả năng cung cấp lợi ích cho các bên liên quan, thay vì chỉ dựa vào khả năng quản lý tài chính hoặc ngân sách Việc áp dụng các chỉ số phi tài chính trong BSC giúp các tổ chức đánh giá thành quả của mình một cách toàn diện hơn với các bên liên quan (Kaplan et al, 2012).
NỘI DUNG CÁC YẾU TỐ CỦA THẺ CÂN BẰNG ðIỂM (BSC)
Thẻ cân bằng là một hệ thống giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động Hệ thống này tập trung vào bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, và học hỏi cùng phát triển.
Hỡnh 1.1 Bốn khớa cạnh của thẻ ủiểm cõn bằng
(Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ ủiểm cõn bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996)
1.2.1 Yếu tố tài chính ðõy là yếu tố quan trọng nhất của thẻ cõn bằng ủiểm vỡ nú là nền tảng ủỏnh giỏ của tất cả những khớa cạnh cũn lại vỡ khớa cạnh tài chớnh ủúng vai trũ quan trọng trong việc tổng hợp tỡnh hỡnh hoạt ủộng và mục tiờu chung của toàn doanh nghiệp Cỏc thước ủo ở khớa cạnh này cho chỳng ta biết chiến lược cú ủược thực hiện ủể ủạt ủược kết quả cuối cựng hay khụng Chỳng ta cú thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải thiện sự thỏa món của khỏch hàng, chất lượng, giao hàng ủỳng hạn hoặc hàng loạt vấn ủề khỏc nhưng nếu khụng chỉ ra những tỏc ủộng tớch cực ủến tỷ số tài chớnh của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị Thông thường chúng ta quan tâm tới các tỷ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác
Thông tin tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh của các hoạt động trong kỳ, phản ánh rõ rệt việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp Chỉ tiêu tài chính này không chỉ góp phần vào mục tiêu chung mà còn giúp xác định những điểm cần cải tiến trong quá trình hoạt động Chiến lược kinh doanh và các mục tiêu tài chính liên quan đến lợi nhuận, hoàn vốn và chuỗi giá trị kinh tế luôn là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý.
Trong bối cảnh cạnh tranh, tổ chức cần xác định rõ bộ phận khách hàng và phân khúc thị trường mà mình chọn để cạnh tranh Khách hàng là yếu tố quyết định sự thành công của các tổ chức phi lợi nhuận, vì nhiệm vụ của họ là phục vụ và làm hài lòng nhu cầu của khách hàng Đối với các tổ chức có mục tiêu lợi nhuận, khách hàng trở thành yếu tố thiết yếu để đạt được mục tiêu tài chính Đặc biệt, nhiều tổ chức dịch vụ thường xem khách hàng như là thượng đế.
Ngày nay, nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và phức tạp, không chỉ dừng lại ở việc sử dụng sản phẩm chất lượng tốt mà còn yêu cầu sản phẩm phải có kiểu dáng đẹp, mới lạ và thời trang Đồng thời, chất lượng dịch vụ cũng đóng vai trò quan trọng Vì vậy, các tổ chức cần xác định mục tiêu rõ ràng để đáp ứng những yêu cầu này.
Yếu tố khách hàng được xây dựng từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, với các mục tiêu gắn kết chặt chẽ với khía cạnh tài chính trong mối quan hệ nhân quả Mặc dù mỗi tổ chức có mục tiêu riêng, nhưng nhìn chung, các tổ chức đều hướng đến một số mục tiêu chung.
+ Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng
+ Tăng cường thu hút khách hàng mới
+ Cố gắng duy trì khách hàng hiện hữu
+ Tăng lợi nhuận từ khách hàng
Yếu tố khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá khả năng của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường Sự thỏa mãn khách hàng không chỉ là điều thiết yếu cho thành công mà còn thường bị bỏ qua trong các đánh giá truyền thống Mục tiêu chính là cung cấp cho khách hàng những gì họ mong muốn Để đo lường sự thỏa mãn, lòng trung thành và khả năng giữ chân khách hàng, doanh nghiệp cần theo dõi các chỉ số như số lượng sản phẩm mới được khách hàng chấp nhận, tỷ lệ giao hàng đúng hạn, số lượng hàng trả lại và phân loại khách hàng thành các nhóm khác nhau.
1.2.3 Yếu tố quy trình nội bộ
Khía cạnh quy trình nội bộ thường được xác định sau các yếu tố tài chính và khách hàng Điều này phản ánh khả năng của doanh nghiệp trong việc đạt được các mục tiêu, từ đó tạo ra giá trị cho khách hàng và mang lại lợi ích cho tổ chức.
Thu hút và giữ khách hàng trong thị phần mục tiêu và phải thoả mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu
Để cải thiện tình hình tài chính của doanh nghiệp, việc nhận diện các yếu tố cần thiết để thu hút và giữ chân khách hàng mục tiêu là rất quan trọng Doanh nghiệp cần thiết lập tiêu chuẩn để đánh giá quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, nhằm vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh Mỗi doanh nghiệp có một chu trình kinh doanh nội bộ riêng, và mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ sẽ hỗ trợ trong việc xác định các mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá Mô hình này bao gồm ba chu trình cơ bản: chu trình cải tiến, chu trình thực hiện và chu trình dịch vụ hậu mãi.
Để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh trong các quy trình hoạt động nội bộ Trong một tổ chức, quy trình hoạt động nội bộ bao gồm ba chu trình quan trọng.
Chu trình cải tiến là quá trình mà doanh nghiệp nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới phù hợp với nhu cầu thị trường, nhằm khai thác khách hàng tiềm năng và giữ chân khách hàng hiện tại Để thực hiện thành công chu trình này, nhà quản lý cần nghiên cứu thị trường để xác định quy mô, thị hiếu của khách hàng và mức giá chấp nhận được cho sản phẩm, dịch vụ Tiếp theo, doanh nghiệp cần khai thác chu trình kinh doanh nội bộ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Để làm được điều này, doanh nghiệp phải tìm kiếm và thu thập thông tin thị trường mới, phân tích các vấn đề có tính khả thi và lập kế hoạch thực hiện hiệu quả.
Chương trình này bao gồm nhiều hoạt động từ khi tiếp nhận đơn đặt hàng cho đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng, với mục đích quản lý các hoạt động này nhằm kiểm soát chất lượng đầu ra và chi phí sản xuất kinh doanh Do đó, doanh nghiệp cần quản lý tốt các khía cạnh như quản lý và kiểm soát khách hàng, cải thiện quy trình tiếp nhận đơn hàng, sản xuất và giao hàng Nhà quản trị cần kết hợp các chỉ tiêu tài chính, như chi phí định mức, dự toán ngân sách và hiệu quả sử dụng thiết bị, với các chỉ tiêu phi tài chính, như thời gian xét duyệt đơn đặt hàng và khả năng tìm nguồn cung cấp hàng hóa chất lượng cao với giá thấp, để đánh giá hiệu quả của chu trình thực hiện.
Chu trình dịch vụ hậu mãi:
Dịch vụ hậu mãi bao gồm các hoạt động sửa chữa, bảo trì sản phẩm và xử lý lỗi hoặc hàng hóa bị trả lại Chẳng hạn, các chương trình đào tạo nhân viên giúp phản hồi kịp thời thắc mắc của khách hàng; bảo hành sản phẩm; và đảm bảo vệ sinh an toàn trong việc xử lý chất thải trong ngành sản xuất.
Tất cả cỏc hoạt ủộng liờn quan này ủều tạo ra giỏ trị cho khỏch hàng sau khi sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp
1.2.4 Yếu tố ủào tạo và phỏt triển
Yếu tố này là nền tảng mà tổ chức cần xõy dựng ủể ủạt ủược sự phỏt triển trong dài hạn Nó bao gồm ba nội dung chính là:
+ Năng lực của nhân viên
+ Năng lực hệ thống thông tin
+ ðộng lực và phân quyền
Mục tiờu của phương diện ủào tạo và phỏt triển:
+ Nâng cao năng lực của nhân viên
+ Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin
+ Xem nhân viên là một mục tiêu của tổ chức
Trong một tổ chức, việc xây dựng đội ngũ nhân viên có năng lực, kiến thức và kỹ năng giao tiếp tốt là rất quan trọng Sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược của tổ chức, kết hợp với hệ thống thông tin hiệu quả và sự tin tưởng trao quyền, sẽ giúp tổ chức phát triển bền vững.
Để nâng cao hiệu suất làm việc, lãnh đạo tổ chức cần nắm rõ nhu cầu, tâm tư và nguyện vọng của nhân viên Việc hiểu rõ những yếu tố này sẽ giúp đánh giá đúng mức độ đóng góp của nhân viên Đồng thời, lãnh đạo cũng cần trao quyền cho nhân viên, tạo điều kiện để họ phát huy tối đa khả năng của mình.
ƯU ðIỂM VÀ NHƯỢC ðIỂM CỦA THẺ CÂN BẰNG ðIỂM (BSC) 15 1 Ưu ủiểm
BSC (Balanced Scorecard) có ưu điểm nổi bật so với các công cụ quản trị khác, đó là khả năng quản lý và thống nhất mục tiêu chiến lược giữa các cấp trong tổ chức BSC giúp định hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự phát triển bền vững.
Bên cạnh ủng hộ, BSC chuyển hóa các nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị và chiến lược của tổ chức thành các hành động cụ thể trong các hoạt động hàng ngày.
Kết nối mục tiờu chiến lược với cỏc chỉ tiờu phấn ủấu dài hạn và ngõn sách hàng năm
Theo dõi các yếu tố chính yếu của chiến lược kinh doanh
Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực
Trợ giỳp thực hiện cỏc thay ủổi về tổ chức doanh nghiệp
Thẻ ủiểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác của từng cấp độ, từ đó đưa ra chính sách đãi ngộ và khen thưởng hợp lý, kịp thời Đồng thời, nó cũng hỗ trợ phân bổ nguồn lực một cách khoa học, hiệu quả, nhằm nâng cao năng suất bền vững.
Tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định và phát triển tài sản vô hình là rất quan trọng, bao gồm việc xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển tri thức cho doanh nghiệp, cũng như khai thác giá trị từ khách hàng Điều này tạo nền tảng vững chắc để đạt được thành công về tài chính, một mục tiêu tối quan trọng của doanh nghiệp.
BSC là một cụng cụ cú nhiều ưu ủiểm trong quản trị nhưng nú cũng bộc lộ một số nhược ủiểm sau:
Theo Mohan Nair, BSC (Balanced Scorecard) dựa trên quan điểm vững chắc nhưng lại là công cụ đo lường yếu và không linh hoạt Các tiêu chí đo lường của BSC rất rộng và bao gồm nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức, dẫn đến kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu tập trung Nhận ra những nhược điểm này sẽ giúp chúng ta có cái nhìn rõ ràng hơn về công cụ BSC và áp dụng hiệu quả hơn cho tổ chức.
1.4 ðẶC ðIỂM CỦA BSC ÁP DỤNG CHO TRƯỜNG ðẠI HỌC, CAO ðẲNG PHI LỢI NHUẬN
Mô hình BSC (Balanced Scorecard) được thiết kế chủ yếu cho các tổ chức kinh doanh với mục tiêu lợi nhuận, nhưng cũng có thể áp dụng linh hoạt cho các tổ chức khác, bao gồm cả trường đại học và cao đẳng, cả lợi nhuận lẫn phi lợi nhuận (Papenhausen và Einstein, 2006) Khi áp dụng BSC cho các tổ chức giáo dục phi lợi nhuận, có những đặc điểm khác biệt so với doanh nghiệp mà cần được lưu ý.
Về phương diện khách hàng:
Hầu hết các nghiên cứu trên thế giới đều cho rằng việc xác định khách hàng của các tổ chức giáo dục đại học, cao đẳng không đơn giản như các doanh nghiệp Các nghiên cứu trong nước liên quan đến việc áp dụng BSC tại các tổ chức giáo dục đại học Việt Nam đều cho rằng khách hàng chính là yếu tố then chốt cần được xem xét.
Bailey et al (1999) cho rằng việc coi sinh viên là khách hàng là chưa đầy đủ, vì sinh viên thực chất là sản phẩm đào tạo của các trường đại học, cao đẳng Nếu "sản phẩm" này có chất lượng, sẽ nhận được sự hài lòng từ "người sử dụng" - tức là nhà tuyển dụng Hầu hết các nghiên cứu trên thế giới đều ủng hộ quan điểm này, khẳng định rằng khách hàng của các tổ chức giáo dục đại học, cao đẳng không chỉ là sinh viên, mà còn bao gồm nhà tuyển dụng, cựu sinh viên, phụ huynh và cộng đồng Do đó, phương diện khách hàng trong BSC nên được đổi tên thành phương diện các bên liên quan (Papenhausen và Einstein, 2006; Farid et al, 2008).
Về phương diện quy trỡnh hoạt ủộng nội bộ:
Papenhausen and Einstein (2006) và Farid et al (2008) ủều cho rằng cỏc quy trỡnh nội bộ quan trọng của cỏc trường ủại học, cao ủẳng gồm bốn quy trình:
(1) Chất lượng giảng dạy/học tập: Quy trình này nhằm giúp nâng cao chất lượng giảng dạy của giảng viên và việc học của sinh viên
(2) Chất lượng và sự ủổi mới của chương trỡnh giảng dạy: Quy trỡnh này nhằm giúp phát triển các chương trình giảng dạy hay và mang tính sáng tạo
(3) Chất lượng của giảng viên: Quy trình này giúp cải thiện, nâng cao chất lượng ủội ngũ giảng viờn tại trường
Quy trình cung cấp dịch vụ hiệu quả và hiệu suất cao là rất quan trọng đối với các bên liên quan Theo khảo sát của 38 Hiệu trưởng trường kinh doanh do Bailey thực hiện, có năm quy trình hoạt động nội bộ chủ yếu: chất lượng giảng dạy và học tập, chất lượng và sự đổi mới của chương trình, chất lượng giảng viên, hiệu quả của các dịch vụ và đề xuất chiến lược (Bailey et al, 1999).
Để hoàn thành sứ mệnh đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, đội ngũ giảng viên cần không ngừng học hỏi và nâng cao trình độ chuyên môn cũng như kỹ năng sống Họ đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ giáo dục cho sinh viên, ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực được đào tạo Điều này nhấn mạnh khả năng của các tổ chức trong việc đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan và cải tiến quy trình hoạt động hiệu quả Theo Bailey et al (1999), bốn vấn đề quan trọng trong phương diện này bao gồm: chất lượng giảng viên, chất lượng cơ sở vật chất, quy trình định hướng nhiệm vụ và hệ thống khen thưởng.
Về phương diện tài chính:
Các tổ chức giáo dục, giống như các tổ chức công, cần quan tâm đến vấn đề tài chính để hoàn thành tốt sứ mệnh của mình Tuy nhiên, có sự khác biệt trong quan điểm về vị trí của phương diện tài chính trên Bản đồ chiến lược và BSC giữa các tác giả Kaplan và Norton đã trình bày Bản đồ chiến lược của hệ thống trường học ở quận Fulton với phương diện tài chính ở dưới cùng, nhấn mạnh mục tiêu quản lý tài chính hiệu quả thông qua các chỉ số như chi tiêu cho giảng dạy, số dư quỹ và chênh lệch ngân sách Ngược lại, một số nghiên cứu khác, như của Papenhausen và Einstien (2006) cùng với Farid et al (2008), cho rằng phương diện tài chính nên được đặt ở trên cùng của Bản đồ chiến lược, như thể hiện trong Bản đồ chiến lược của Trường Đại học Massachusetts-Dartmouth.
Nghiên cứu toàn cầu về việc áp dụng BSC trong các tổ chức giáo dục cho thấy rằng, khi áp dụng vào hệ thống giáo dục đại học Việt Nam, có hai hướng chính Thứ nhất, các trường đại học ngoài công lập với mục tiêu lợi nhuận sẽ áp dụng BSC tương tự như các tổ chức kinh doanh Thứ hai, các trường đại học phi lợi nhuận, bao gồm trường công lập và trường ngoài công lập không vì mục tiêu lợi nhuận, sẽ áp dụng BSC như các tổ chức công Điểm chung của cả hai mô hình này là luôn đặt sứ mệnh lên hàng đầu, điều này cũng là mục tiêu quan trọng nhất của tổ chức công Dù theo phương diện nào, các trường vẫn hướng tới việc hoàn thành sứ mệnh, điều này tạo nên sự khác biệt giữa tổ chức công và đơn vị kinh doanh.
Tại Việt Nam, một số trường đại học và cao đẳng đã bắt đầu nghiên cứu và áp dụng BSC (Balanced Scorecard), nhưng hiện tại vẫn chưa có tài liệu chính thức nào công bố về lĩnh vực này Các cơ sở giáo dục đại học và cao đẳng tại Việt Nam chủ yếu là các đơn vị sự nghiệp có thu, đang dần chuyển hướng theo cơ chế tự chủ tài chính nhằm giảm bớt chi ngân sách nhà nước Do đó, khi áp dụng BSC vào các cơ sở giáo dục tại Việt Nam, sẽ xuất hiện những đặc thù riêng so với các trường học trên thế giới Dưới đây là một số mô hình BSC từ các tác giả khác nhau.
Hình 1.2 BSC cho tổ chức công
(Nguồn: Kaplan 1999, The balanced scorecard for public sector organization The Balanced scorecard report Volume 1, Number 2)
Hình 1.3 BSC thực hiện trong tổ chức công và phi lợi nhuận
(Nguồn : Niven, P.R, 2008 Balancef scorecard step – by – step for government and nonprofit 2 nd ed New Jersey : John Wiley & Sons, p.32)
Giá trị và lợi ích của dịch vụ
Chi phí của cung cấp dịch vụ
Học hỏi và phát triển
Giá trị và lợi ích của dịch vụ
Chỳng ta phải tạo ra cỏc tỏc ủộng Cho khách hàng chúng ta như thế nào?
Chúng ta quản lý và phân bố nguồn lực ra sao ủể tối ủa húa ảnh hưởng
Chúng ta cần xuất sắc trong quy trình nào ủể tạo tỏc ủộng cho khỏch hàng
Học hỏi và phát triển
Làm thế nào ủể liờn kết nhõn viờn và cải thiện tài sản vụ hỡnh ủể cú thể hỗ trợ chiến lược
Hỡnh 1.4 Mụ hỡnh BSC ủược ứng dụng trong giỏo dục
(Nguồn : Nguyễn Hữu Quý (2010) Quản lý trường ủại học theo mụ hình Balanced Scorecard, trang 4)
Tác giả luận văn thiết kế mô hình BSC áp dụng cho các trường đại học, cao đẳng phi lợi nhuận tại Việt Nam, nhấn mạnh rằng các đơn vị giáo dục này hoạt động vì cộng đồng Nguồn thu của họ chủ yếu phụ thuộc vào ngân sách nhà nước và học phí, không nhằm mục tiêu tăng lợi nhuận để chia cho cổ đông Mục tiêu chính là đào tạo nguồn nhân lực phục vụ cho địa phương, trong đó tài chính chỉ là phương tiện hỗ trợ thúc đẩy quá trình học tập và nâng cao hiệu quả các quy trình nội bộ Điều này góp phần tạo điều kiện để đạt được sự hài lòng của các bên liên quan về chất lượng giáo dục, từ đó thực hiện sứ mệnh của nhà trường Do đó, phương diện tài chính được đặt sau cùng trong nghiên cứu này.
“Làm gỡ ủể ủạt cỏc mục tiêu tài chính”
“Làm gỡ ủể thỏa món nhu cầu của sinh viên”
“Làm gỡ ủể thực hiện triệt ủể cỏc mục tiờu”
Học hỏi và phát triển
“Làm gỡ ủể nõng cao chất lượng ủội ngũ”
Sứ mệnh và chiến lược ngữ “Các bên liên quan” thay thế cho phương diện “Khách hàng” theo quan ủiểm của Bailey (1999)
Hỡnh 1.5 Mụ hỡnh BSC của trường ðại học, cao ủẳng phi lợi nhuận
CÁC THÀNH PHẦN CỦA BSC ÁP DỤNG CHO TRƯỜNG ðẠI HỌC,
1.5.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược a S ứ m ệ nh:
Sứ mệnh của tổ chức là một tuyên bố ngắn gọn, nêu rõ lý do tồn tại, mục đích hoạt động và những giá trị định hướng cho nhân viên Để hiệu quả, một tuyên bố sứ mệnh cần phải tạo ra sự thay đổi, có tính dài hạn, dễ hiểu và dễ truyền đạt (Niven, 2006).
Chỳng ta phải làm thế nào ủể làm thỏa món sự mong ủợi của cỏc bờn liờn quan
Học hỏi và phát triển
Làm thế nào ủể liờn kết cỏc tài sản vụ hình nhằm cải thiện khả năng và hỗ trợ việc thực hiện
Chúng ta phải tập trung vào những quy trỡnh nào ủể tạo ra cỏc tỏc ủộng tối ủa
Chúng ta quản lý và phân bố nguồn lực ra như thế nào ủể tạo ra cỏc tỏc ủộng tối ủa
Sứ mệnh của tổ chức đóng vai trò quan trọng như một chiếc la bàn, giúp định hướng cho toàn bộ hoạt động của tổ chức Khác với chiến lược và mục tiêu có thể thay đổi theo thời gian, sứ mệnh cần được duy trì và theo đuổi liên tục Dù trong bất kỳ hoàn cảnh nào, tổ chức nên xem sứ mệnh như một chỉ dẫn để không lạc lối và để mọi người cùng hướng về một tương lai tươi sáng.
Sứ mệnh của một trường đại học, cao đẳng là lý do tồn tại của trường Trường có thể thể hiện sứ mệnh của mình thông qua một "tuyên bố sứ mệnh" rõ ràng, ngắn gọn, giải thích mục đích và vai trò của trường trong việc phục vụ cộng đồng và phát triển xã hội.
Trong bối cảnh hiện nay, các trường đại học và cao đẳng cần tập trung vào việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng chuyên môn, đáp ứng nhu cầu xã hội, thay vì chỉ chú trọng vào các chỉ số truyền thống như doanh thu hay lợi nhuận như doanh nghiệp Nhiệm vụ chính của các cơ sở giáo dục này là phát triển trí tuệ và năng lực chuyên môn của người học, nhằm tạo ra giá trị thực cho xã hội.
Một tuyên bố tầm nhìn cung cấp cái nhìn tổng quan về kế hoạch phát triển của tổ chức trong tương lai, có thể là 5, 10 hoặc 20 năm tới Tuyên bố này cần cụ thể và rõ ràng, làm nền tảng cho việc xây dựng các chiến lược và mục tiêu sau này (Niven, 2006) Theo Niven, một tuyên bố tầm nhìn hiệu quả phải nhất quán với sứ mệnh, ngắn gọn, cụ thể, khả thi và tạo cảm hứng cho mọi người.
"Tầm nhìn" của một trường đại học, cao đẳng bao gồm mong muốn của nhà trường về các hoạt động, cách nhìn nhận của các bên liên quan như sinh viên, nhân viên, ban lãnh đạo, và người sử dụng lao động Nó cũng phản ánh hình ảnh của trường, tiêu chuẩn đối với sinh viên, giảng viên và nhân viên.
Nhà trường mong muốn xác định rõ định hướng trong tương lai, đồng thời cần nhận thức được lợi ích của tất cả các nhóm để phát triển một tương lai dẫn đến kết quả mong muốn Giá trị cốt lõi là yếu tố quan trọng trong quá trình này.
Các giá trị là nguyên tắc cốt lõi để dẫn dắt một tổ chức, phản ánh những niềm tin sâu sắc của tổ chức và được thể hiện qua hành vi hàng ngày của nhân viên Những giá trị này được kỳ vọng sẽ duy trì theo thời gian, đóng vai trò là nguồn sức mạnh và kiến thức bền vững.
Giá trị cốt lõi của trường đại học, cao đẳng phi lợi nhuận là những quy tắc hướng dẫn thiết yếu và lâu dài, giúp nhà trường định hướng các quyết định và hành động của mình Những giá trị này không phải là các hoạt động mang tính văn hóa hay cụ thể của nhà trường, và không được xây dựng vì mục tiêu tài chính hay cơ hội lợi nhuận ngắn hạn Nhà trường cam kết giữ vững giá trị cốt lõi ngay cả khi nhiệm vụ có thể thay đổi.
Chiến lược là phương thức mà tổ chức sử dụng các nguồn lực nội tại để nắm bắt cơ hội thị trường và đạt được mục tiêu Để phát triển thẻ cân bằng dựa trên chiến lược, tổ chức cần phải hiểu rõ bản chất của chiến lược đó.
Một vấn đề quan trọng khi áp dụng chiến lược là cần diễn giải nó thành những khái niệm dễ hiểu và liên quan đến các hoạt động hàng ngày Theo R Niven (2006), 70% thất bại của các giám đốc điều hành không xuất phát từ việc lập kế hoạch yếu kém mà chủ yếu do thực hiện chiến lược không hiệu quả BSC (Bảng điểm cân bằng) cung cấp một khung làm việc giúp tổ chức chuyển từ quyết định thực hiện chiến lược sang việc chia nhỏ thành các thành phần cụ thể thông qua các mục tiêu và thước đo được lựa chọn trong từng viễn cảnh.
BSC (Balanced Scorecard) là một công cụ quản lý chiến lược giúp tổ chức liên kết sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và chiến lược thông qua bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, và học tập phát triển Mỗi khía cạnh này tương ứng với các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến cụ thể Cấu trúc BSC của doanh nghiệp được trình bày rõ ràng, trong khi đối với tổ chức giáo dục phi lợi nhuận, mặc dù có cơ chế hoạt động tương tự, nhưng thứ tự ưu tiên giữa các khía cạnh có sự khác biệt Ở đây, khía cạnh tài chính thường đứng sau, trong khi học tập và phát triển, quy trình hoạt động nội bộ và khách hàng là những yếu tố quan trọng hàng đầu Cấu trúc BSC cho tổ chức công cũng được thiết kế để phù hợp với những đặc thù này.
Hình 1.6 Cấu trúc BSC cho doanh nghiệp
(Nguồn : Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ ủiểm cõn bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996)
Hỡnh 1.7 Cấu trỳc bảng ủiểm cõn bằng của tổ chức giỏo dục phi lợi nhuận 1.5.3 Bản ủồ chiến lược cỏc mục tiờu
Kaplan và Norton đã giới thiệu một công cụ mới mang tính chất tương tự như Thẻ điểm cân bằng, đó là Bản đồ chiến lược.
Bản ủồ chiến lược là một hướng dẫn chi tiết mô tả, ủo lường và kết nối các tài sản, nhằm đạt được hiệu quả hoạt động vượt trội Nó thể hiện rõ tính chất và mục tiêu của tổ chức.
Sứ mệnh Giá trị cốt lõi Tầm nhìn Chiến lược Bản ủồ chiến lược Thẻ cõn bằng ủiểm
Tài chính Các bên liên quan
Ngân sách cho chương trình
Ngân sách cho chương trình
Học tập và phát triển
Ngân sách cho chương trình
Chương trình hành động cần có ngân sách rõ ràng cho các mục tiêu, giúp mỗi nhân viên hiểu được những việc cần làm trước tiên và hướng đến kết quả mong muốn.
Hỡnh 1.8 Bản ủồ chiến lược cho tổ chức cụng
(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 44)
1.5.4 Cỏc thước ủo trong BSC
ỨNG DỤNG THẺ CÂN BẰNG ðIỂM TRONG CÁC TRƯỜNG ðẠI HỌC, CAO ðẲNG
1.6.1 Ứng dụng thẻ cõn bằng ủiểm trong cỏc tổ chức phi lợi nhuận
Hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động trong các tổ chức phi lợi nhuận cần được đổi mới để nâng cao hiệu quả hoạt động Các điểm yếu hiện tại của hệ thống đánh giá phải được khắc phục nhằm cải thiện sự hoạt động của các đơn vị này.
Khi áp dụng vào tổ chức phi lợi nhuận, mục tiêu hoạt động và khách hàng của tổ chức này khác biệt so với doanh nghiệp Mỗi tổ chức phi lợi nhuận đều có sứ mệnh riêng, và thay vì tập trung vào lợi nhuận, họ chú trọng vào việc cắt giảm chi phí, nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc để thực hiện tốt sứ mệnh của mình Khách hàng của tổ chức phi lợi nhuận bao gồm các nhà tài trợ như người nộp thuế và ngân sách, cùng với những người sử dụng dịch vụ công mà tổ chức cung cấp.
Tổ chức phi lợi nhuận hoạt động nhằm làm hài lòng các nhà tài trợ bằng cách sử dụng hiệu quả kinh phí, từ đó đáp ứng nhu cầu của khách hàng khi sử dụng dịch vụ mà tổ chức cung cấp.
Hỡnh 1.9 Mụ hỡnh thẻ cõn bằng ủiểm trong tổ chức phi lợi nhuận của
Khi áp dụng thẻ cân bằng điểm để nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức phi lợi nhuận, cần điều chỉnh trình tự ưu tiên và mối quan hệ giữa các chỉ tiêu trong thẻ sao cho phù hợp với tính chất và mục tiêu của tổ chức.
Để thành công, các tổ chức phi lợi nhuận cần cải thiện hoạt động nội bộ và nhận thức về cách mà họ được nhìn nhận bởi nhà tài trợ và khách hàng Kaplan và Norton (2001, 2004) đề xuất rằng mô hình bảng điểm cân bằng có thể được điều chỉnh để phù hợp với mục tiêu của tổ chức phi lợi nhuận, nơi mà sứ mệnh được đặt lên hàng đầu để đánh giá thành công, thay vì mục tiêu tài chính Các chỉ số đánh giá bao gồm sự hài lòng của khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển, theo đó, thứ tự của các yếu tố này được sắp xếp một cách hợp lý để phản ánh đúng bản chất của tổ chức.
1.6.2 Kinh nghiệm vận dụng thẻ cõn bằng ủiểm trong trường cao ủẳng
Stewart và Carpenter-Hubin (2001) chỉ ra rằng việc áp dụng phương pháp thẻ cân bằng trong các tổ chức giáo dục đào tạo mang lại nhiều lợi ích quan trọng Phương pháp này giúp đánh giá khả năng tồn tại và phát triển, giá trị, hiệu quả và hiệu năng sử dụng nguồn lực của từng chương trình đào tạo Nó cũng đóng góp vào nỗ lực xây dựng văn hóa chất lượng giáo dục của trường cao đẳng, cung cấp định hướng và ưu tiên cho các vấn đề liên quan đến nhu cầu, đánh giá, phân bổ nguồn lực và lập kế hoạch tương lai Hơn nữa, phương pháp này cung cấp cơ cấu, kế hoạch hành động và thông tin cho việc cải tiến chương trình liên tục, đồng thời giải thích cách thức mỗi hành động góp phần vào việc thực hiện sứ mệnh của trường trong việc tạo ra môi trường học tập thúc đẩy sự xuất sắc của cá nhân và giáo dục đào tạo.
Sidky (2011) đề xuất 5 bước thực hiện phương pháp thẻ cân bằng trong giáo dục đào tạo: xác định các khía cạnh đánh giá cụ thể để chuyển dịch tầm nhìn của trường cao đẳng thành các thuật ngữ hoạt động; kết nối các khía cạnh này tới các bộ phận trong trường; bắt đầu kế hoạch đào tạo ở từng đơn vị nội bộ, tập trung vào nguồn lực, ưu tiên và kế hoạch thời gian hành động với các chỉ tiêu đánh giá đã được thiết lập; thu thập thông tin phản hồi, xem xét và điều chỉnh các chỉ tiêu đánh giá; thiết lập các tiêu chuẩn nội bộ và tiêu chuẩn bên ngoài cho các chỉ tiêu đánh giá.
Chương một của bài viết nghiên cứu lý thuyết thẻ điểm cân bằng (BSC) giúp người đọc hiểu rõ BSC như một hệ thống chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và tiêu chí cụ thể Hệ thống này cho phép đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức trên bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, và học hỏi & phát triển.
BSC giúp tổ chức chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, tạo ra lộ trình cho từng giai đoạn Thẻ cân bằng điểm cũng cung cấp các thước đo để đánh giá việc thực hiện các mục tiêu đề ra BSC nhấn mạnh mối quan hệ giữa các mục tiêu, thước đo và sự liên kết của ba phương diện: khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển, với phương diện tài chính, nhằm đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức.
THỰC TRẠNG VỀ ðÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ðỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ðẲNG Y TẾ ðẶNG THÙY TRÂM
GIỚI THIỆU TRƯỜNG CAO ðẲNG Y TẾ ðẶNG THÙY TRÂM
Vào tháng 3 năm 1960, Trường Cán bộ Y tế thuộc Ban Dân y tỉnh Quảng Ngãi được thành lập theo yêu cầu của cách mạng, là tiền thân của Trường Trung học Y tế Quảng Ngãi Trong 16 năm hoạt động đến tháng 4 năm 1975, trường đã đào tạo Y tá, Y sĩ, Dược sĩ và cứu thương để phục vụ cho chiến trường, tham gia vào các chiến dịch lớn của tỉnh, đảm bảo tự cung tự cấp lương thực thực phẩm, bảo vệ thương bệnh binh và khám chữa bệnh cho cán bộ, chiến sĩ và nhân dân, góp phần quan trọng vào thắng lợi của cuộc kháng chiến chống Mỹ Sau khi miền Nam hoàn toàn giải phóng, Trường Trung học Y tế Nghĩa Bình được thành lập vào tháng 7/1978 và sau khi tái lập tỉnh, trường trở thành Trường Trung học Y tế Quảng Ngãi.
Trường Cao đẳng Y tế Đặng Thùy Trâm được thành lập dựa trên cơ sở nâng cấp từ Trường Trung học Y tế Quảng Ngãi, theo Quyết định số 729/QĐ-BGDĐT của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo vào ngày 25 tháng 2 năm 2013 Trường tọa lạc tại địa chỉ 17 Nguyễn Chánh, TP Quảng Ngãi, tỉnh Quảng Ngãi.
Trường là cơ sở giáo dục đại học công lập, thuộc bậc giáo dục cao đẳng của hệ thống giáo dục quốc dân, chuyên đào tạo nguồn nhân lực y tế bậc cao, đại học, sau đại học và dạy nghề Mục tiêu của trường là phục vụ cho sự nghiệp bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân từ tuyến tỉnh đến tuyến y tế cơ sở.
2.1.2 Sứ mệnh và ủịnh hướng phỏt triển đào tạo nguồn nhân lực y tế có trình ựộ chuyên môn vững vàng, có ựạo ủức và sức khỏe tốt ủể ủỏp ứng yờu cầu bảo vệ, chăm súc và nõng cao sức khỏe cho nhõn dõn cũng như ủỏp ứng nhu cầu xuất khẩu lao ủộng; nguồn nhõn lực phục vụ y tế học ủường cho cỏc trường học
Trường Cao đẳng Y tế đã xây dựng và hoàn thiện bộ máy tổ chức và quản lý từ năm 2015 Trong giai đoạn 2020 - 2025, trường sẽ từng bước phát triển và phấn đấu trở thành trường đại học Y - Dược, trở thành cơ sở đào tạo, nghiên cứu, tư vấn và hợp tác quốc tế uy tín trong lĩnh vực Y - Dược tại Việt Nam.
Trường Cao đẳng Y tế Đặng Thùy Trâm, được nâng cấp từ trường Trung học Y tế, đã phát triển thành trung tâm đào tạo cán bộ Y – Dược tại tỉnh Quảng Ngãi Nhà trường có chức năng đào tạo các chuyên ngành Y – Dược với nhiều hình thức đào tạo khác nhau, mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng Trường còn triển khai mô hình Viện - Trường kết hợp với Bệnh viện đa khoa Quảng Ngãi và các trung tâm y tế nhằm thực hành khám chữa bệnh, đào tạo, nghiên cứu khoa học, hợp tác quốc tế và chăm sóc sức khỏe cộng đồng.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Trường
Hỡnh 2.1 Sơ ủồ tổ chức của Trường Cao ủẳng Y tế ðặng Thựy Trõm
Trường Cao đẳng Y tế Đặng Thùy Trâm hiện có 04 phòng chức năng và 04 khoa, với tổng số cán bộ viên chức và người lao động là 67 người Quy mô đào tạo của trường hiện tại phục vụ hơn 1000 sinh viên.
2.1.4 Cơ cấu các khoản chi của Nhà trường
Nhà trường là cơ sở giáo dục công lập, có cơ cấu các khoản chi như sau: a Chi th ườ ng xuyên
Hội ủồng Trường ðảng Ủy
Công ðoàn ðoàn Thanh niên
Phòng Quản lý ủào tạo
Khoa Khoa học cơ bản Khoa Y
B ả ng 2.1 C ơ c ấ u cỏc kho ả n chi th ườ ng xuyờn t ạ i Tr ườ ng Cao ủẳ ng Y t ế ðặ ng Thùy Trâm qua các n ă m 2016 - 2018 ðơn vị tớnh: triệu ủồng
1 Chi tiền lương, tiền công và các khoản tính theo lương
3 Chi mua sắm vật tư, hàng hóa phục vụ giảng dạy và công tác chuyên môn
4 Chi thu nhập tăng thêm 601 6% 740 7% 900 8%
5 Học bổng cho học sinh, sinh viên 276 3% 280 3% 305 3%
7 Thanh toán các dịch vụ công cộng 153 2% 161 2% 185 2%
8 Thông tin, tuyên truyền, liên lạc 132 1% 136 1% 150 1%
(Nguồn: Phòng Kế hoạch - Tài chính)
Dựa theo bảng 2.1 cú thể thấy ủược cơ cấu cỏc khoản chi thường xuyờn tại Trường Cao ủẳng Y tế ðặng Thựy Trõm như sau:
Chi tiền lương và các khoản theo lương bao gồm tiền lương, tiền công, và các phụ cấp cho viên chức và người lao động trong đơn vị Đồng thời, cần thực hiện trích nộp bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT), bảo hiểm thất nghiệp (BHTN) và kinh phí công đoàn theo quy định hiện hành.
Tiền giờ giảng bao gồm các khoản chi cho viên chức và người lao động trong đơn vị tham gia giảng dạy vượt mức quy định; tiền giảng cho giáo viên và cán bộ ngành y tế được mời giảng tại cơ sở y tế hoặc trường học; và tiền quản lý, phục vụ giảng dạy cho viên chức và người lao động tham gia vào công tác quản lý và phục vụ giảng dạy.
Chi phí mua sắm vật tư và hàng hóa phục vụ giảng dạy và công tác chuyên môn bao gồm: chi phí mua vật tư, thiết bị, dụng cụ phục vụ giảng dạy; chi phí mua văn phòng phẩm cùng các thiết bị và vật tư cần thiết khác cho công tác hành chính.
- Chi khen thưởng, học bổng cho học sinh, sinh viên và hỗ trợ các học sinh nghèo có hoàn cảnh khó khăn
- Chi cấp bự học phớ cho học sinh, sinh viờn theo quy ủịnh tại Nghị ủịnh 86/2015/Nð-CP và Quyết ủịnh 53/2015/Qð-TTg
- Thanh toỏn cỏc dịch vụ cụng cộng bao gồm: dịch vụ ủiện, nước, nhiờn liệu, vệ sinh môi trường,…
- Chi thụng tin, tuyờn truyền, liờn lạc bao gồm: chi tiền ủiện thoại, khoỏn ủiện thoại, internet, bưu chớnh, sỏch bỏo tạp chớ cho thư viện,…
Chi phí công tác cho viên chức và người lao động bao gồm: tiền vé máy bay, chi phí di chuyển như tiền xe và tiền xăng, phụ cấp lưu trú, chi phí phòng nghỉ, cũng như các khoản công tác phí khác.
- Chi trớch lập cỏc quỹ như quỹ phỏt triển hoạt ủộng sự nghiệp, quỹ phỳc lợi, quỹ khen thưởng,…
Chi phí bằng tiền khác bao gồm các khoản như chi tiền lễ tết, tiền khen thưởng cho viên chức và người lao động trong đơn vị Ngoài ra, còn có các loại thuế, phí và lệ phí như thuế thu nhập cá nhân, thuế thu nhập doanh nghiệp cùng với các khoản phí, lệ phí khác Bên cạnh đó, chi phí hội nghị, tiếp khách, công tác phí và các khoản chi khác theo quy định cũng cần được xem xét.
B ả ng 2.2 C ơ c ấ u các kho ả n chi nhi ệ m v ụ không th ườ ng xuyên t ạ i Tr ườ ng
Cao ủẳ ng Y t ế ðặ ng Thựy Trõm qua cỏc n ă m 2016 - 2018 ðơn vị tớnh: triệu ủồng
4 Chi ủào tạo bồi dưỡng cán bộ 108 3,1% 77 18,5% 30 0,2%
(Nguồn: Phòng Kế hoạch - Tài chính)
Dựa theo bảng 2.2 cú thể thấy ủược cơ cấu cỏc khoản chi nhiệm vụ khụng thường xuyờn tại Trường Cao ủẳng Y tế ðặng Thựy Trõm như sau:
- Chi mua sắm bao gồm: mua sắm trang thiết bị phục vụ giảng dạy và trang thiết bị ủể phục vụ cụng tỏc hành chớnh
- Chi xõy dựng, sửa chữa bao gồm: sửa chữa lớn tài sản cố ủịnh, cải tạo, nâng cấp các khối nhà thực hành, lý thuyết tại trường,
- Chi thực hiện cỏc ủề tài nghiờn cứu khoa học
- Chi thực hiện cỏc chương trỡnh ủào tạo, bồi dưỡng CBVC
- Cỏc khoản chi khỏc theo quy ủịnh
2.1.5 Một số chức năng, nhiệm vụ của các phòng Chức năng a Phòng CTCT - HSSV : thực hiện các chủ trương chính sách của ðảng, pháp luật của Nhà nước trong công tác HSSV, quản lý HSSV về học tập, rèn luyện,chỳ trọng cụng tỏc giỏo dục phẩm chất chớnh trị, ủạo ủức và lối sống cho HSSV Nhiệm vụ cơ bản của Phũng là ủề xuất và giỳp Hiệu trưởng trong việc giáo dục, quản lý HSSV tại Trường, tại lâm sàng và tại các cơ sở thực tập, thực tế, chỉ ủạo cụng tỏc giỏo viờn chủ nhiệm, ban cỏn sự lớp b Phũng Quả n lý ủà o tạ o : thực hiện tốt cỏc chức năng và tham mưu cho
Lãnh đạo có trách nhiệm xây dựng kế hoạch đào tạo, chương trình giáo dục, kế hoạch bài giảng và xác định mức giờ giảng cho giảng viên, giáo viên, đồng thời thực hiện các quy định của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội về kiểm định chất lượng giáo dục Nhiệm vụ chính bao gồm phối hợp với các phòng chức năng, khoa, bộ môn trong tổ chức thi, chấm thi và quản lý bài thi Phòng Tổ chức - Hành chính tham mưu cho lãnh đạo về tổ chức bộ máy nhà trường, công tác cán bộ, thi đua khen thưởng, lập kế hoạch xây dựng và mua sắm tài sản, trang thiết bị Phòng Kế hoạch - Tài chính tham mưu về quản lý hoạt động tài chính, lập kế hoạch tài chính, dự toán ngân sách, đảm bảo yêu cầu phục vụ giảng dạy và nghiên cứu khoa học, đồng thời thực hiện thu học phí và chi trả lương cho cán bộ Các khoa thực hiện kế hoạch đào tạo, giảng dạy và phát triển chương trình đào tạo, biên soạn giáo trình theo chỉ đạo của Hiệu trưởng.
Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện chương trình đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và nghiệp vụ cho giảng viên, giáo viên và viên chức thuộc Khoa.
2.1.6 Hoạt ủộng ủào tạo của Trường Cao ủẳng Y tế ðặng Thựy Trâm
THỰC TRẠNG VỀ ðÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ðỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ðẲNG Y TẾ ðẶNG THÙY TRÂM
2.3.1 Về mặt tài chính a Tì nh hì nh tà i chí nh củ a Tr ườ ng
Trường Cao đẳng Y tế Đặng Thùy Trâm là đơn vị sự nghiệp có thu tự đảm bảo một phần chi phí hoạt động thường xuyên Cơ chế quản lý thu chi của trường dựa trên nguyên tắc công khai và thực hiện theo quy định của pháp luật, nhằm tăng nguồn thu nhập và giảm chi phí, đảm bảo hoạt động tài chính ổn định Tất cả nguồn tài chính đều hợp pháp và được sử dụng đúng mục đích, phục vụ cho hoạt động đào tạo, giảng dạy, nghiên cứu khoa học và các hoạt động khác Ngay khi được giao quyền tự chủ tài chính, trường đã xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ với sự thống nhất cao trong toàn thể cán bộ viên chức, giáo viên và được công khai trước hội nghị cán bộ viên chức hàng năm Trường cũng thực hiện cập nhật, sửa đổi quy chế để phù hợp với tình hình thực tế theo Nghị định số 16/2015/NĐ-CP và Quyết định số 1654/QĐ-UBND của UBND tỉnh Quảng Ngãi, đồng thời đảm bảo công khai tài chính.
Về nguồn thu: Phân theo tính chất và nguồn hình thành của nguồn thu thì Nhà trường có 4 nguồn thu chính:
Nguồn kinh phí thường xuyên do NSNN cấp phát ổn định hàng năm thông qua quyết định giao dự toán, được sử dụng để đảm bảo chi cho hoạt động thường xuyên của trường theo định mức quy định trong quy chế chi tiêu nội bộ Mặc dù trường có thể để lại nguồn thu chưa sử dụng cho năm sau, thực tế cho thấy thường xuyên thâm hụt và phải bù đắp bằng các nguồn thu sự nghiệp khác Theo định hướng của Bộ Giáo dục và Đào tạo, các trường đại học và cao đẳng sẽ phải tự chủ hoàn toàn về tài chính, do đó, nguồn kinh phí này sẽ được tự chủ để duy trì các hoạt động thường xuyên theo quy định Nếu trong năm sử dụng không hết, trường có thể mang sang năm sau để tiếp tục sử dụng.
Nguồn thu từ kinh phí khoa học công nghệ và đào tạo lại là một yếu tố quan trọng, nhưng nhà trường không được tự chủ trong việc sử dụng Điều này có nghĩa là các nguồn thu này phải được sử dụng theo đúng nội dung dự toán đã được phê duyệt và trong thời hạn quy định Nếu không sử dụng hết hoặc không đúng mục đích, trường phải hoàn trả lại cho ngân sách nhà nước Do đó, sự giảm sút của nguồn kinh phí này cho thấy nhà trường chưa thực hiện tốt các hoạt động khoa học công nghệ và đào tạo lại.
Nguồn kinh phí cho chương trình mục tiêu và dự án được cấp từ ngân sách nhà nước (NSNN) dựa trên các dự án đã được các cơ quan chủ quản của nhà trường phê duyệt Đây là nguồn kinh phí quan trọng giúp nhà trường trang bị cơ sở vật chất Tương tự như nguồn kinh phí cho khoa học công nghệ và đào tạo lại, nguồn kinh phí này không được tự chủ.
Kinh phí từ các nguồn thu sự nghiệp và dịch vụ khác được hình thành từ học phí của học viên không chính quy, các lớp đào tạo liên kết, lớp ngắn hạn, lệ phí tuyển sinh và hoạt động dịch vụ của các trung tâm Nhà trường được tự chủ nguồn này để bổ sung nguồn kinh phí thường xuyên do NSNN cấp, chi thu nhập tăng thêm cho CBCNV và cải thiện phúc lợi tập thể Hiện nay, nguồn kinh phí này có xu hướng tăng lên và trong tương lai sẽ dần trở thành nguồn thu chính của trường.
Nhà trường thực hiện hạch toán các khoản chi theo hệ thống mục lục ngân sách nhà nước, đảm bảo rằng các khoản chi và mức chi từ từng nguồn thu đều tuân thủ quy chế chi tiêu nội bộ do Nhà trường ban hành.
Mục tiêu tài chính của nhà trường là tăng thu nhập cho cán bộ viên chức và người lao động, đồng thời mua sắm trang thiết bị và cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy và học tập Tuy nhiên, mục tiêu này chưa gắn kết với chiến lược phát triển của nhà trường và chưa phù hợp để đánh giá thành quả Hằng năm, phòng Kế hoạch - Tài chính vẫn thực hiện thu chi và giải ngân các nguồn kinh phí để đảm bảo hoạt động và đời sống của cán bộ viên chức Đánh giá thành quả hoạt động tài chính của trường dựa trên việc giải ngân các nguồn kinh phí thông qua bảng đối chiếu với kho bạc về tình hình sử dụng ngân sách Mặc dù nhà trường đã sử dụng tốt nguồn kinh phí theo đúng dự toán, nhưng việc này không đánh giá được hiệu quả thực sự của dự án do quyết toán kinh phí ngắn hạn Hệ quả là trang thiết bị được đầu tư thêm nhưng không mang lại lợi ích kinh tế.
Thu nhập tăng thờm của Nhà trường ủược hỡnh thành từ việc tiết kiệm các khoản chi thường xuyên, từ chênh lệch thu chi các nguồn thu sự nghiệp
2.3.2 Về mặt người học a Tì nh hì nh sinh viên củ a Tr ườ ng
Sự tồn tại của nhà trường phụ thuộc vào số lượng học sinh, sinh viên nhập học và sự thay đổi chỉ tiêu đào tạo, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn kinh phí thường xuyên từ ngân sách nhà nước Bên cạnh việc tuyển sinh các lớp chính quy, nhà trường còn mở rộng liên kết với các cơ sở giáo dục khác.
Trường đại học chú trọng đến việc đào tạo chất lượng và đời sống sinh viên thông qua việc cấp học bổng từ ngân sách Nhà nước, đồng thời tạo điều kiện cho sinh viên tham gia các hoạt động do trường tổ chức Nhà trường đánh giá kết quả học tập của sinh viên bằng điểm số cho từng môn học và điểm rèn luyện Số lượng sinh viên nhập học được xem là chỉ số quan trọng trong khả năng thu hút sinh viên đăng ký Hiện tại, trường có 17 sinh viên Lào theo học các ngành Dược, Điều dưỡng, Hộ sinh và dự kiến sẽ tuyển thêm 59 sinh viên Lào, mở rộng thị trường tiềm năng cho trường.
2.3.3 Về mặt qui trỡnh hoạt ủộng nội bộ a Tỡ nh hỡ nh hoạ t ủộ ng n ộ i b ộ củ a Tr ườ ng
Chương trình đào tạo được xây dựng theo quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo, với sự tham gia của giảng viên, cán bộ quản lý và nhà tuyển dụng Nhà trường thực hiện quy trình biên soạn và thẩm định các học phần, môn học một cách nghiêm túc Đánh giá chất lượng đào tạo được thực hiện thông qua kết quả học tập, tốt nghiệp và xếp loại đạo đức của học sinh sinh viên toàn trường.
Trường không tổ chức thi tuyển mà sử dụng kết quả thi vào các trường đại học, cao đẳng trên toàn quốc theo đề thi chung để xét tuyển Nhà trường cam kết đảm bảo quy trình xét tuyển diễn ra công bằng, nghiêm túc và chính xác.
Trường có tổ chức và quản lý hiệu quả, thực hiện phân cấp rõ ràng theo đặc thù riêng Cơ cấu tổ chức của trường được thiết kế chặt chẽ, gọn nhẹ, phù hợp với nguồn lực và quy định của điều lệ trường cao đẳng Công tác quản lý hiện nay được chia thành hai cấp: cấp trường và cấp khoa/phòng.
Hàng tuần, nhà trường tổ chức họp giao ban với sự tham gia của Đảng ủy, Ban Lãnh đạo, đại diện Công đoàn, Đoàn Thanh niên và trưởng các đơn vị trực thuộc Mục đích của cuộc họp là kiểm điểm công việc trong tháng qua và phân công trách nhiệm cho tháng tới, đồng thời phối hợp công tác điều hành Nội dung các cuộc họp này được phổ biến rộng rãi đến toàn thể cán bộ viên chức trong trường.
Các giáo viên và giảng viên cần nâng cao trình độ chuyên môn và đổi mới phương pháp giảng dạy, đồng thời tự học và cập nhật kiến thức y, dược mới cũng như quy trình tiêu chuẩn của Bộ Y tế Nhà trường chú trọng thực hiện đổi mới phương pháp giảng dạy qua nhiều hoạt động khác nhau nhằm phát huy tính tích cực, chủ động của người học Việc đổi mới phương pháp giảng dạy được triển khai rộng rãi trong toàn trường, với các đơn vị chuyên môn tổ chức họp rút kinh nghiệm và hội thảo Nhà trường cũng quan tâm đến việc đánh giá kết quả học tập, đảm bảo quy trình đổi mới phương pháp và đánh giá trở thành nề nếp, quy củ.
Sự gắn liền với thực tiễn giúp trường có phản hồi để điều chỉnh phương pháp giảng dạy và quy trình đánh giá Các khoa thường xuyên tổ chức dự giờ và đánh giá tiết giảng nhằm thúc đẩy phong trào thi đua dạy tốt, bồi dưỡng giảng viên mới và tạo nguồn giảng viên tham dự hội giảng cấp cao hơn Đồng thời, nhà trường cũng đẩy mạnh công tác biên soạn chương trình mới, dịch tài liệu, giáo trình nội bộ cho các môn học nhằm cung cấp tài liệu nâng cao chất lượng dạy và học.