CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD)
Sơ lược lịch sử ra đời của Balanced Scorecard-BSC
Trong bối cảnh thời đại thông tin đang thay thế thời đại công nghiệp và tài sản hữu hình ngày càng gia tăng, các phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính, đã trở nên lỗi thời Điều này khiến cho doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc đánh giá thành quả hoạt động và định hướng phát triển tương lai.
Vào năm 1990, David Norton và Giáo sư Robert S Kaplan đã phát triển Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) với bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ, và đào tạo phát triển Tác phẩm "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action" được xuất bản năm 1996 và nhanh chóng được dịch sang 22 thứ tiếng, nhận huy chương vàng giải thưởng Wildman năm 2001 từ Hiệp hội kế toán Hoa Kỳ nhờ tính thiết thực của nó.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) thể hiện sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cũng như giữa các thước đo tài chính và phi tài chính BSC cung cấp cái nhìn tổng quan về tất cả các nguồn lực, giúp tổ chức xây dựng công thức đánh giá phù hợp với mục tiêu và chiến lược của mình.
Sử dụng BSC giúp doanh nghiệp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể và chỉ tiêu rõ ràng Phương pháp này thiết lập hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc, từ đó cải thiện khả năng theo dõi và đánh giá kết quả.
“Thẻ điểm cân bằng" thể hiện sự cân bằng giữa bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển
BSC được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, ngành công nghiệp và kinh doanh trên toàn thế giới
1.2 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC):
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một hệ thống quản lý hiệu quả, giúp doanh nghiệp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể Hệ thống này thiết lập các thước đo thành quả hoạt động qua bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, và học hỏi cũng như phát triển.
Hình 1.1: BSC đưa ra một mô hình để biến chiến lược thành những hành động cụ thể
(Nguồn: Robert S Kaplan and Anthony A Atkinson (1996) Balanced Scorecard:
Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn
Để đạt được sự cân bằng hiệu quả, doanh nghiệp cần chú trọng đến các đánh giá bên ngoài từ cổ đông và khách hàng, đồng thời không quên xem xét các đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển.
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ)
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan
BSC không chỉ đơn thuần là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính, mà là một quy trình từ trên xuống dưới gắn liền với tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Hệ thống này định hướng hành vi của toàn bộ nhân viên, giúp mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung và phát triển bền vững của doanh nghiệp Các phép đo được lựa chọn là công cụ cho nhà lãnh đạo truyền đạt định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động, từ đó giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược.
1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Balanced Scorecard trong đánh giá thành quả hoạt động
1.3.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình:
Cuộc cách mạng khoa học công nghệ cuối thế kỷ 20 đã đưa nhân loại vào kỷ nguyên thông tin, với sự chuyên môn hóa và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất hàng loạt, giúp cắt giảm chi phí và quản lý tài chính hiệu quả Tuy nhiên, lợi thế cạnh tranh hiện nay không còn đến từ công nghệ mà từ khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình Tài sản vô hình được chia thành hai nhóm: một nhóm có giá trị thể hiện trong sổ sách kế toán và nhóm còn lại không được ghi nhận nhưng có giá trị trong các giao dịch Những yếu tố như nhân lực, quy trình quản lý, chất lượng, khả năng sáng tạo và quan hệ khách hàng là những tài sản quan trọng nhất của tổ chức, mặc dù không thể hiện trên bảng cân đối kế toán và khó đo đếm.
Các doanh nghiệp ngày nay nhận thức rõ rằng giá trị không chỉ đến từ tài sản vật chất và tài sản tài chính, mà còn phụ thuộc vào các tài sản vô hình (Kaplan và Atkinson, 1998) Do đó, họ đang đầu tư mạnh mẽ vào các tài sản vô hình để nâng cao vị thế cạnh tranh Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức đã từ 38% nguồn giá trị vào năm 1982, cho thấy tầm quan trọng ngày càng cao của chúng trong môi trường kinh doanh hiện đại.
1992 con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỹ XXI con số này là 75% (Niven, 2002)
Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình yêu cầu hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận và quản lý đầy đủ các giá trị này Việc đo lường chính xác tài sản vô hình không chỉ giúp tổ chức cải thiện tình hình hiện tại mà còn mang lại nhiều nguồn lợi, đặc biệt trong giai đoạn khó khăn.
1.3.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống:
Một số chuyên gia bày tỏ lo ngại rằng việc chỉ sử dụng các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường thành công có thể dẫn đến việc các công ty chỉ chú trọng vào lợi ích ngắn hạn Những chỉ số này thường chỉ phản ánh các sự kiện đã xảy ra trong quá khứ Sự sụp đổ liên tiếp của các tập đoàn lớn như Enron (Hoa Kỳ) và Parmalat (Ý) đã chỉ ra những rủi ro tiềm ẩn khi bỏ qua các yếu tố dài hạn trong quản trị doanh nghiệp.
Worldcom (Hoa Kỳ) đã chỉ ra rằng các thước đo tài chính có nhiều khuyết điểm và không đủ mạnh để đánh giá hiệu quả hoạt động của các tổ chức trong kỷ nguyên thông tin Những vấn đề này có thể được giải thích bởi một số nguyên nhân chính.
Thước đo tài chính truyền thống không đủ thông tin để đánh giá thành quả hoạt động, khi chỉ tập trung vào các số liệu tài chính mà thiếu các thông tin phi tài chính quan trọng, đặc biệt là tài sản vô hình và trí tuệ tổ chức Hơn nữa, các báo cáo tài chính thường chỉ phản ánh kết quả trong quá khứ mà không có khả năng dự báo tương lai Điều này khiến cho các thước đo tài chính trở nên kém hiệu quả trong việc đánh giá thành quả của nhân viên cấp thấp, chủ yếu chỉ phục vụ cho việc đánh giá các nhà quản lý cấp cao.
Chỉ tập trung vào mục tiêu ngắn hạn mà không xem xét lợi ích dài hạn có thể ảnh hưởng tiêu cực đến giá trị của tổ chức Việc tối thiểu hóa chi phí thông qua cắt giảm lao động có thể dẫn đến sự thu hẹp quy mô và làm giảm giá trị bền vững của tổ chức trong tương lai.
Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ mục đích tài chính ngắn hạn, khi nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí nhằm tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo Do việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào kết quả tài chính trên báo cáo, tình trạng các chỉ số tài chính bị "chế biến" theo mục đích của người đứng đầu thường xuyên xảy ra, dẫn đến thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và khác biệt hoàn toàn so với thông tin nội bộ của tổ chức.
Sự cần thiết phải sử dụng Balanced Scorecard trong đánh giá thành quả hoạt động
1.3.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình:
Cuộc cách mạng khoa học công nghệ cuối thế kỷ 20 đã đưa nhân loại vào kỷ nguyên thông tin, với sự chuyên môn hóa và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất hàng loạt, cắt giảm chi phí và quản lý tài chính hiệu quả Tuy nhiên, lợi thế cạnh tranh hiện nay không còn đến từ công nghệ mà từ khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình Tài sản vô hình được chia thành hai nhóm: nhóm có giá trị ghi trong sổ sách kế toán và nhóm không ghi nhận, chỉ thể hiện qua các giao dịch Các yếu tố như nhân lực, quy trình quản lý, chất lượng, khả năng sáng tạo và quan hệ khách hàng, dù không thể hiện trên bảng cân đối kế toán, nhưng lại là tài sản quan trọng và có giá trị bền vững nhất của tổ chức.
Các doanh nghiệp ngày nay nhận thức rằng giá trị không chỉ đến từ tài sản vật chất và tài chính, mà còn phụ thuộc vào tài sản vô hình (Kaplan và Atkinson, 1998) Do đó, họ đang đầu tư mạnh mẽ vào các tài sản vô hình nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức đã chứng minh rằng tỷ lệ này đã tăng từ 38% vào năm 1982.
1992 con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỹ XXI con số này là 75% (Niven, 2002)
Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình yêu cầu hệ thống đánh giá hoạt động tổ chức cần ghi nhận và quản lý đầy đủ giá trị này, nhằm mang lại nhiều lợi ích hơn cho tổ chức Đo lường chính xác các giá trị vô hình sẽ giúp cải thiện tình hình hiện tại, ngay cả trong giai đoạn khó khăn.
1.3.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống:
Một số chuyên gia bày tỏ lo ngại về việc các công ty chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường thành công, dẫn đến xu hướng tập trung vào lợi ích ngắn hạn Những chỉ số này thường chỉ phản ánh các sự kiện trong quá khứ Sự sụp đổ của các tập đoàn lớn như Enron (Hoa Kỳ) và Parmalat (Ý) đã làm nổi bật những rủi ro này, cho thấy cần có cách tiếp cận toàn diện hơn trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Worldcom (Hoa Kỳ) đã chỉ ra rằng các thước đo tài chính có nhiều khuyết điểm và không đủ mạnh để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức trong thời đại thông tin Những vấn đề này có thể được lý giải bởi một số nguyên nhân chính.
Thước đo tài chính truyền thống không đủ thông tin để đánh giá thành quả hoạt động, vì chúng chỉ cung cấp dữ liệu tài chính mà thiếu thông tin phi tài chính quan trọng, đặc biệt là về tài sản vô hình và trí tuệ tổ chức Hơn nữa, các báo cáo tài chính chủ yếu phản ánh kết quả trong quá khứ, thiếu khả năng dự báo, và thường chỉ được sử dụng để đánh giá hiệu suất của các nhà quản lý cấp cao, không phù hợp cho việc đánh giá thành quả của nhân viên cấp thấp hơn.
Việc chỉ tập trung vào mục tiêu ngắn hạn mà không xem xét lợi ích dài hạn có thể gây hại cho giá trị tổ chức Các quyết định tài chính như cắt giảm lao động để tối thiểu hóa chi phí có thể dẫn đến sự thu hẹp quy mô và làm giảm giá trị bền vững của tổ chức trong tương lai.
Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ mục đích tài chính ngắn hạn, với nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí nhằm tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo Do việc đánh giá thành quả hoạt động chỉ dựa vào các kết quả tài chính trên báo cáo, tình trạng các chỉ số tài chính bị "chế biến" theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra Hệ quả là thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và khác biệt hoàn toàn so với thông tin nội bộ của tổ chức.
Việc sử dụng các thước đo tài chính không thể dự đoán những yếu tố quyết định thành công trong tương lai, vì các chỉ số tài chính chỉ phản ánh thông tin trong báo cáo tài chính của doanh nghiệp, chủ yếu dựa trên dữ liệu quá khứ và không có giá trị dự báo cho tương lai.
Thứ năm, không cung cấp thông tin kịp thời cho nhiều cấp độ trong tổ chức
Các báo cáo tài chính cung cấp thông tin tổng hợp về tình hình hoạt động của đơn vị, nhưng không rõ ràng về nguyên nhân dẫn đến lỗ hoặc lợi nhuận Để cải thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong kỷ nguyên thông tin và khắc phục nhược điểm của các thước đo tài chính truyền thống, công cụ Balanced Scorecard (BSC) đã được phát triển nhằm đo lường hiệu quả hoạt động của kế toán quản trị.
Các nội dung chủ yếu của Balanced Scorecard
Tầm nhìn của một tổ chức là hình ảnh về những gì họ mong muốn đạt được trong tương lai Để xây dựng một tầm nhìn hiệu quả, tổ chức cần đảm bảo rằng nó đáp ứng các tiêu chí nhất định.
Ngắn gọn: Tầm nhìn được miêu tả đơn giản và dễ nhớ
Tầm nhìn của công ty cần phải hấp dẫn và lôi cuốn, thu hút sự quan tâm từ tất cả các bên liên quan để đảm bảo sự thành công bền vững.
Phù hợp với sứ mệnh và giá trị: tầm nhìn là một sự diễn giải chi tiết hơn sứ mệnh và các giá trị quan trọng trong tổ chức
Có thể xác minh được: các tuyên bố tầm nhìn cho biết được thời gian tổ chức đạt được mục đích
Khả thi: Tầm nhìn phải được đặt trên nền tảng thực tế vững chắc
Truyền cảm hứng: tuyên bố tầm nhìn không chỉ dẫn dắt mà còn thúc đẩy khát vọng chung của nhân viên
Chiến lược là phương pháp mà tổ chức sử dụng nguồn lực nội tại để tận dụng cơ hội từ thị trường, nhằm đạt được các mục tiêu đề ra Để phát triển Thẻ điểm cân bằng dựa trên chiến lược, các công ty cần hiểu rõ chiến lược của mình là gì (Kaplan et al, 2012).
Một chiến lược hiệu quả bao gồm hai yếu tố chính: xác định rõ ràng lợi thế cạnh tranh của công ty trên thị trường và xác định phạm vi chiến lược mà công ty dự định tham gia để cạnh tranh một cách tích cực.
Có hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ bản:
Chiến lược sản phẩm khác biệt là phương pháp mà các doanh nghiệp áp dụng để cung cấp cho khách hàng những tính năng nổi bật hoặc điểm khác biệt so với sản phẩm của các đối thủ trong ngành.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí giúp doanh nghiệp đạt được chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh bằng cách tối ưu hóa hiệu quả sản xuất và áp dụng các biện pháp quản lý chi phí hiệu quả.
BSC đóng vai trò quan trọng trong việc đo lường thành quả hoạt động của tổ chức, đồng thời là hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung vào vai trò của BSC như một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động.
BSC là một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, giúp làm rõ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thông qua việc xác định mục tiêu và thước đo đánh giá trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi, phát triển Tác giả sẽ phân tích chi tiết các mục tiêu và thước đo trong từng phương diện để làm nổi bật nội dung này.
1.4.3 Bốn phương diện của BSC:
Phương diện tài chính của Thẻ điểm cân bằng là yếu tố quan trọng nhất, đóng vai trò nền tảng để đánh giá toàn bộ doanh nghiệp Nó thể hiện sự thành công thông qua việc tạo ra giá trị gia tăng cho cổ đông Hiệu suất tài chính được cải thiện nhờ hai phương pháp: thứ nhất, cải thiện năng suất bằng cách cắt giảm chi phí và sử dụng tài sản hiệu quả hơn; thứ hai, tăng trưởng doanh thu thông qua việc gia tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại, phát triển sản phẩm mới, và mở rộng thị trường.
Một số mục tiêu và thang đo của phương diện tài chính:
: Bảng 1.1 : Các mục tiêu và thang đo của phương diện tài chính
Tăng thêm giá trị cho cổ đông
- Chỉ số thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE)
- Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA)
- Hệ số giá ghi sổ trên thị trường
Cải tiến cấu trúc chi phí - Chi phí cho mỗi đơn vị, cải thiện hoạt động để cạnh tranh
- Chi phí bán hàng, quản lý doanh nghiệp cho mỗi đơn vị đầu ra hoặc doanh số
Tăng hiệu quả tài sản sử dụng
- Hệ số doanh số bán hàng/tài sản
- Hệ số vòng quay hàng tồn kho
- % năng suất sử dụng Nâng cao giá trị khách hàng hiện tại
- % tăng trưởng trong kinh doanh từ khách hàng hiện tại
Mở rộng doanh thu - % doanh thu từ sản phẩm mới
- % doanh thu từ khách hàng mới
(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 28)
Doanh nghiệp cần xác định nhóm khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu để đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng Việc này giúp thu hút khách hàng mới và duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện tại Đồng thời, doanh nghiệp cũng có thể nhận diện những lĩnh vực cần cải tiến trong hoạt động kinh doanh nội bộ Thành công trong việc quản lý khách hàng sẽ thúc đẩy tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, góp phần vào mục tiêu tài chính của doanh nghiệp (Kaplan et al, 2012).
Hình 1.2: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng
(Nguồn: Robert S Kaplan and David P Norton (1996) Balanced Scorecard:
Doanh nghiệp cần tập trung vào việc giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới để mở rộng thị phần Để đạt được mục tiêu này, việc tăng cường khả năng sinh lời từ khách hàng cũng rất quan trọng.
Một số mục tiêu và thang đo của phương diện khách hàng
Bảng 1.2 : Các mục tiêu và thang đo của phương diện khách hàng
Mục tiêu Thang đo Đạt được sự thoả mãn và lòng trung thành của khách hàng
Sự thoả mãn của khách hàng trong thị phần mục tiêu
% tăng trưởng trong doanh thu từ khách hàng hiện tại
Sự sẵn sàng giới thiệu
Thu hút khách hàng mới
% khách hàng mới kiếm được Chi phí cho mỗi khách hàng mới kiếm được
% doanh số từ khách hàng mới Nâng cao thị phần Thị phần trong phân khúc khách hàng mục tiêu
Cải thiện lợi nhuận thu được từ khách hàng
Số lượng hoặc tỷ lệ phần trăm khách hàng không có lợi nhuận
(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 28)
1.4.3.3 Phương diện qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ: Để đạt được mục đích gia tăng thị phần mục tiêu và thoả mãn những mong đợi của cổ đông về tình hình tài chính thì doanh nghiệp sẽ phát triển những qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ sau khi đã hình thành những mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính và khách hàng
Phương diện này giúp doanh nghiệp xác định tiêu chuẩn xây dựng và đánh giá qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ, nhằm vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh về thời gian, chi phí và sự cải tiến Trong một tổ chức, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ bao gồm ba chu trình chính.
Chu trình cải tiến bắt đầu bằng việc nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai Dựa trên những thông tin này, các giải pháp sẽ được đề xuất nhằm đáp ứng hiệu quả nhu cầu của khách hàng.
Chu trình hoạt động của doanh nghiệp bắt đầu từ khi tiếp nhận đơn hàng cho đến khi hàng hóa được giao đến tay khách hàng Mục tiêu chính của qui trình này là rút ngắn thời gian sản xuất và giao hàng, đồng thời cải thiện chi phí, chất lượng và thời gian trong chu kỳ sản xuất.
Phương trình mô hình Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng tích hợp bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi, tăng trưởng, nhằm tạo ra sự cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, cũng như giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn Mặc dù tất cả bốn khía cạnh đều quan trọng, nhưng mỗi khía cạnh có vai trò khác nhau trong việc thúc đẩy thành công của doanh nghiệp, với trọng số K được quản trị viên xác định cho từng loại hình doanh nghiệp cụ thể Do đó, mỗi doanh nghiệp có phương trình Thẻ điểm cân bằng riêng, nhưng vẫn tuân thủ một phương trình tổng quát chung.
F(i) = K tc TC + K kh KH + K qt QT + K hh HH
Với K tc + K kh + K qt + K hh = 100%
F(i): Thang điểm tổng hợp của Doanh nghiệp hay bộ phận (i)
Ktc: Trọng số tài chính, TC: Điểm tài chính
Kkh: Trọng số khách hàng, KH: Điểm khách hàng
Kqt: Trọng số quy trình kinh doanh nội bộ, QT: Điểm quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Khh: Trọng số học hỏi và tăng trưởng, HH: Điểm học hỏi và tăng trưởng
Nghiên cứu này tập trung vào việc ứng dụng mô hình BSC (Balanced Scorecard) trong kế toán quản trị để đo lường năng lực tài chính của các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại một số tỉnh phía Nam Việt Nam Tác giả, TS Huỳnh Lợi, nhằm mục tiêu cải thiện hiệu quả quản lý tài chính và nâng cao khả năng cạnh tranh cho các doanh nghiệp này thông qua việc áp dụng các chỉ số và phương pháp đánh giá phù hợp.
Trọng số K trong doanh nghiệp thay đổi theo từng giai đoạn và mục tiêu cụ thể, do đó, nhà quản trị cần xác định khía cạnh nào trong bốn lĩnh vực: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, và học hỏi phát triển, là quan trọng nhất Sự điều chỉnh này giúp tối ưu hóa chuỗi hoạt động phát triển của doanh nghiệp, phản ánh trọng số K lớn hoặc nhỏ tương ứng với từng khía cạnh.
TC, KH, QT, HH là các tiêu chí đánh giá điểm số cho từng khía cạnh dựa trên thực tế thực hiện và kế hoạch Điểm số cho từng chi tiêu này được quy định bởi nhà quản trị.
Mức điểm cân bằng F (i) được xác định bởi nhà quản trị, ban giám đốc công ty.
Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức
BSC đã phát triển một phương pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, bao gồm cả thước đo tài chính và phi tài chính Những thước đo này được phân chia thành bốn phương diện riêng biệt, có mối liên kết và hỗ trợ lẫn nhau nhằm đạt được mục tiêu chung Khi xây dựng BSC, cần tuân thủ ba nguyên tắc quan trọng để đảm bảo sự liên kết giữa BSC và chiến lược của tổ chức.
Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo
Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động
Liên kết với những mục tiêu tài chính
1.6.1 Mối quan hệ nhân quả :
Chiến lược của tổ chức là một mạng lưới các mối quan hệ nhân quả, vì vậy các mục tiêu và thước đo trong BSC cần phải liên kết chặt chẽ Những mục tiêu và thước đo này không chỉ phải phù hợp với chiến lược tổng thể mà còn phải hỗ trợ lẫn nhau trong một chuỗi mối quan hệ để làm rõ ý nghĩa của chiến lược trong tổ chức.
Mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố trong Thẻ điểm cân bằng và chỉ tiêu ROCE được thể hiện qua các mệnh đề “nếu-thì” Để đạt được mục tiêu tăng trưởng ROCE, cần nâng cao doanh thu từ khách hàng hiện tại, điều này phụ thuộc vào sự hài lòng của họ với sản phẩm Sự thoả mãn này được cải thiện thông qua việc tối ưu hóa quy trình hoạt động nội bộ, giúp rút ngắn thời gian sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm Để thực hiện điều này, việc đào tạo kỹ năng cho nhân viên là rất quan trọng, nằm trong phương diện học hỏi và phát triển.
Kết quả thường xuất phát từ nhiều nguyên nhân, vì vậy cần cân nhắc và kết hợp nhiều yếu tố khi xây dựng các thước đo Việc xác định thước đo quyết định là rất quan trọng để đạt được chiến lược đề ra Trong thực tế, việc tăng cường đào tạo có thể rút ngắn thời gian sản xuất, nhưng điều này cũng phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác.
Hình 1.5 : Quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC
1.6.2 Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động:
Hệ thống thước đo của BSC cần kết hợp giữa các thước đo kết quả như khả năng sinh lợi, thị phần, sự hài lòng của khách hàng và nhân viên, cùng với các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động Các thước đo kết quả giúp đánh giá mục tiêu chung của tổ chức, trong khi các nhân tố thúc đẩy lại phản ánh những đặc thù của chiến lược cụ thể, chẳng hạn như phân khúc thị trường riêng biệt hoặc quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ đặc trưng mà công ty hướng tới.
Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin về cách tổ chức đạt được kết quả và định hướng chiến lược của họ Mặc dù những thước đo kết quả có thể mang lại cải tiến ngắn hạn cho tổ chức, nhưng chúng không đảm bảo rằng những cải tiến này sẽ cải thiện hoạt động tài chính hay phù hợp với các mục tiêu dài hạn.
1.6.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính:
Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, các doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng, cải thiện chất lượng sản phẩm và nâng cao sự hài lòng của nhân viên, thay vì chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính Nhiều ý kiến cho rằng khi tổ chức thực hiện những cải tiến căn bản trong hoạt động, kết quả tài chính sẽ tự động được cải thiện.
Trong thực tế, mặc dù doanh nghiệp cải thiện chất lượng sản phẩm và đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhưng mục tiêu tài chính vẫn không đạt yêu cầu Mục tiêu tài chính là đích cuối cùng của tổ chức, ngoại trừ các tổ chức phi lợi nhuận Nếu tình hình tài chính xấu kéo dài, tổ chức có thể đối mặt với nguy cơ khánh kiệt Do đó, BSC (Balanced Scorecard) vẫn nhấn mạnh tầm quan trọng của kết quả tài chính, và mọi thước đo trong BSC chỉ là phương tiện nếu không liên kết với kết quả tài chính Khi xây dựng BSC, các tổ chức cần liên kết chương trình cải tiến với mục tiêu cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả khách hàng và cuối cùng là cải thiện kết quả tài chính Các thước đo phải được xác định chính xác, đại diện cho mục tiêu và có mối quan hệ nhân quả dẫn đến kết quả tài chính.
Một số doanh nghiệp ở Việt Nam vận dụng thành công BSC trong đánh giá thành quả hoạt động và bài học kinh nghiệm
1.7.1 Một số doanh nghiệp ở Việt Nam vận dụng thành công BSC trong đánh giá thành quả hoạt động:
1.7.1.1 Công ty cổ phần kỹ nghệ lạnh Searefico:
Vào năm 2006, Hội đồng quản trị đã bắt đầu thử nghiệm mô hình BSC, và đến năm 2007, công ty chính thức triển khai BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của mình.
Kết quả đạt được cho thấy các chỉ tiêu đã trở nên cụ thể và có thể đo lường được mức độ thực hiện Chính sách nhân sự đã góp phần quan trọng vào việc nâng cao kỹ năng của nhân viên, từ đó tạo sự gắn bó với công ty và cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ trong hoạt động kinh doanh nội bộ Điều này không chỉ làm hài lòng khách hàng mà còn tăng cường mối quan hệ với họ, góp phần gia tăng thị phần và cuối cùng là lợi nhuận Cụ thể, trong giai đoạn từ năm 2007 đến 2011, lợi nhuận của doanh nghiệp đã tăng từ 25,886 tỷ đồng (năm 2007) lên 52,765 tỷ đồng (năm 2011).
Công ty xây dựng đã phát triển một chiến lược dài hạn vững chắc, đồng thời sở hữu đội ngũ nhân lực dồi dào với nhiều năm kinh nghiệm làm việc.
Trong giai đoạn đầu triển khai BSC, các nhà quản lý đã đặt ra quá nhiều chỉ tiêu mà không chú trọng vào các mục tiêu chiến lược, dẫn đến việc đạt được mục tiêu bộ phận nhưng không đạt mục tiêu chung Điều này diễn ra trong bối cảnh chỉ tiêu tài chính giảm mạnh, từ 25.866 tỷ đồng năm 2007 xuống còn 17.78 tỷ đồng năm 2008, làm giảm động lực thực hiện BSC trong ban lãnh đạo Hơn nữa, một số nhân viên không mặn mà tham gia do cảm thấy khối lượng công việc tăng nhưng thu nhập không thay đổi, gây khó khăn trong triển khai Tuy nhiên, tình hình đã cải thiện khi ban lãnh đạo áp dụng hệ thống lương thưởng dựa trên thành tích và tổ chức thêm các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng cho nhân viên.
1.7.1.2 Công ty hệ thống thông tin FPT (FPT Information System-FPT IS):
Ngày 15 tháng 03 năm 2013, Tổng giám đốc FPT Trương Gia Bình ký vào biên bản triển khai BSC tại Công ty thành viên FPT-IS
BSC đã giúp thay đổi tư duy chiến lược của ban lãnh đạo FPT-IS, với các chỉ tiêu kinh doanh, lợi nhuận và khách hàng được trình bày chi tiết và khoa học Nhân viên hiểu rõ vị trí, trách nhiệm và khả năng đóng góp của mình vào sự phát triển chung của công ty Các bộ phận đạt được mục tiêu đề ra, cải thiện chế độ lương thưởng và môi trường làm việc, từ đó tạo động lực làm việc và nâng cao kỹ năng cho nhân viên.
FPT-IS sở hữu đội ngũ nhân lực dồi dào, có trình độ cao, chuyên nghiệp và giàu kinh nghiệm, cùng với sự hỗ trợ từ các chuyên gia Công ty còn có một nền văn hóa doanh nghiệp độc đáo, với các nguyên tắc chuẩn mực rõ ràng cho cả hoạt động kinh doanh lẫn ngoại khóa Quan trọng hơn, ban lãnh đạo công ty thể hiện sự hiểu biết và cam kết mạnh mẽ trong việc triển khai BSC.
FPT-IS đang đối mặt với nhiều khó khăn trong việc lượng hóa và đo lường các chỉ tiêu do quy mô lớn và hoạt động kinh doanh đa dạng Việc xây dựng mục tiêu và thước đo phù hợp với chiến lược công ty thường gặp sai sót và không phản ánh đúng thực tế Ban chỉ đạo BSC đã nhận diện vấn đề này và đề xuất các giải pháp khắc phục Để BSC hoạt động hiệu quả tại FPT-IS, cần một khoảng thời gian dài từ 2-3 năm, điều này đặt ra thách thức lớn cho ban lãnh đạo trong việc triển khai BSC.
1.7.1.3 Công ty cổ phần công nghệ Tiên Phong:
Nhận thức được tầm quan trọng và lợi ích của BSC trong sự phát triển doanh nghiệp, Ban lãnh đạo công ty đã quyết định triển khai BSC vào năm 2007.
Doanh nghiệp đã đạt được kết quả tích cực trong việc quản lý chiến lược, dẫn đến sự phát triển bền vững trong kết quả kinh doanh trong thời gian qua.
Các nhà quản lý điều hành có khả năng thực hiện những gì đã cam kết, thể hiện sự hiểu biết và quyết tâm cao trong công việc Họ cũng duy trì sự đoàn kết và chia sẻ thông tin một cách rộng rãi, giúp mọi người dễ dàng tiếp cận thông tin khi cần thiết.
Ban lãnh đạo công ty hiện đang gặp khó khăn khi chỉ tập trung vào các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, trong khi việc xây dựng chiến lược dài hạn và văn hóa công ty lại không được chú trọng Điều này dẫn đến việc đưa ra quá nhiều chỉ tiêu và thước đo mà không tập trung vào chiến lược trọng tâm, gây khó khăn trong việc triển khai BSC và dễ dẫn đến sai sót, không đạt được kết quả mong muốn Hơn nữa, một số nhân viên và trưởng bộ phận với hiểu biết hạn chế không nhiệt tình tham gia vào quá trình này, khiến sự tham gia chỉ mang tính hình thức.
(Nguồn: Nguyễn Thị Hồng Hạnh, 2013 Áp dụng bảng cân bằng điểm (BSC- Balanced Scorecard) trong các doanh nghiệp Việt nam)
Các công ty được nhắc đến là những ví dụ tiêu biểu cho việc áp dụng thành công công cụ BSC trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp tại Việt Nam.
1.7.2 Bài học kinh nghiệm vận dụng BSC ở các doanh nghiệp Việt nam
Thiếu sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo
Cam kết và quyết tâm của lãnh đạo cấp cao là yếu tố quyết định cho sự thành công của dự án BSC, yêu cầu sự tham gia tích cực của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp.
Sự cam kết của đội ngũ quản lý cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của lãnh đạo về BSC và hiểu rõ tại sao họ cần nó
Trình độ nhân lực còn hạn chế:
Trình độ quản lý cao cấp có ảnh hưởng lớn đến việc truyền đạt thông tin về BSC, khiến nhân viên mơ hồ về chiến lược công ty Đồng thời, năng lực hạn chế của nhân viên cũng cản trở việc tiếp thu kiến thức và hiểu rõ chiến lược của công ty.
Khó khăn trong việc xác định đúng chiến lược kinh doanh và xây dựng các thước đo
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam thường áp dụng phương pháp lập kế hoạch chiến lược truyền thống, tập trung vào việc thiết lập mục tiêu ngắn hạn dựa trên các chỉ số tài chính Họ thường phân tích kết quả tài chính để cải thiện các điểm yếu và tối ưu hóa điểm mạnh, nhưng lại thiếu một chiến lược cụ thể cho sự phát triển bền vững.
Phát triển kế hoạch / biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu chưa tốt