TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Lý do chọn đề tài
Hơn 8.000 năm trước, khi con người sống thành xã hội thì người ta đã ý thức được vị trí rất quan trọng của con người trong tổ chức Đến các nhà tư tưởng thời cổ đại, ví dụ như trong lý thuyết thiên địa nhân đã khẳng định trời đất biến đổi khôn lường nhưng cũng không phức tạp bằng sự biến đổi trong tâm lý người Được lòng người là được tất cả, thu phục được lòng người sẽ chiến thắng (Thiên thời không bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hoà.)
Trong nền kinh tế tri thức hiện nay, giá trị sản phẩm chủ yếu đến từ chất xám và tài sản trí tuệ, khiến yếu tố con người trở nên vô cùng quan trọng Dù máy móc có thể dễ dàng mua sắm và chất lượng tương đồng, một công ty mất kỹ năng và nhân sự sẽ không thể tồn tại, ngay cả khi vẫn giữ được trang thiết bị Ngược lại, nếu một công ty chỉ mất máy móc nhưng vẫn giữ được kỹ năng sản xuất, họ có thể nhanh chóng phục hồi Do đó, nghiên cứu và quản trị nhân sự hiệu quả là cốt lõi cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Mỗi con người đều có ý chí, nhu cầu và nhận thức riêng, do đó việc quản lý nhân sự cần linh hoạt thay vì cứng nhắc Để đạt được điều này, các nhà quản lý cần đo lường mức độ hài lòng của người lao động, từ đó nhận diện vấn đề và đưa ra giải pháp kịp thời nhằm tối ưu hóa nguồn tài sản vô hình này Qua đó, doanh nghiệp có thể điều chỉnh chính sách nhân sự hợp lý, nâng cao khả năng lãnh đạo và động viên nhân viên hiệu quả hơn.
Việc khen thưởng hợp lý và xây dựng môi trường làm việc năng động, gắn bó trong doanh nghiệp là rất quan trọng để giữ chân nhân tài Các chính sách lương bổng hợp lý giúp ngăn chặn việc đối thủ lôi kéo nhân viên mà doanh nghiệp đã dày công đào tạo Chi phí để đào tạo nhân viên mới thường cao hơn nhiều so với việc giữ chân nhân viên cũ Hơn nữa, sự ra đi của nhân viên không chỉ liên quan đến lương bổng, mà còn do tình cảm gắn bó với nơi làm việc Khi môi trường làm việc thân thiện và lý tưởng, nhân viên sẽ có xu hướng ở lại và phát triển cùng doanh nghiệp.
Nhiều nghiên cứu tại Việt Nam cho thấy sự hài lòng của người lao động ảnh hưởng lớn đến hành vi, thái độ và hiệu quả công việc của họ, tùy thuộc vào từng vùng miền và lĩnh vực Tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thành phố Hồ Chí Minh, chưa có nghiên cứu nào về vấn đề này sau hơn 3 năm tái cơ cấu theo phê duyệt của Thủ Tướng Chính phủ vào tháng 6/2014, với gần 100% sự xáo trộn vị trí nhân sự Điều này đặt ra thách thức lớn cho nhà quản trị, khi hầu hết nhân sự từ lãnh đạo đến nhân viên đều thay đổi Thực tế cho thấy, tỷ lệ người lao động rời Trung tâm cao và doanh thu phát triển thấp, theo số liệu thống kê từ phòng nhân sự Trung tâm Kinh doanh.
Từ năm 2015 đến 2017, số lượng nhân sự giảm lần lượt là 1.480, 1.440 và 1.340 Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc trong năm 2016 so với năm 2015 đạt 3%, trong khi tỉ lệ này so với năm 2015 vào năm 2017 là khoảng 7%.
Tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến tỉ lệ tăng trưởng doanh thu của Trung tâm Cụ thể, doanh thu từ dịch vụ khách hàng năm 2016 đạt 3.932 tỷ, tăng 10% so với 3.575 tỷ của năm 2015 Tuy nhiên, doanh thu năm 2017 chỉ đạt 4.050 tỷ, với mức tăng trưởng khiêm tốn 3% so với năm 2016.
Mặc dù Trung tâm tổ chức hai đợt tuyển dụng mới mỗi năm với trung bình khoảng 50 lao động mỗi đợt để thay thế cho những nhân viên đã rời bỏ công ty, tình trạng này vẫn chưa được cải thiện Nhiều giải pháp đã được đề xuất nhưng chưa có phương án nào thực sự hiệu quả.
Nhiều vấn đề trong tổ chức vẫn chưa được giải quyết triệt để, đặc biệt là nguyên nhân khiến lượng nhân viên mới không thể bù đắp cho số nhân viên nghỉ việc Tâm lý không hài lòng của người lao động có thể xuất phát từ sự luân chuyển lao động trong giai đoạn tái cơ cấu, khi họ cảm thấy lúng túng và thiếu hỗ trợ trong việc giải quyết các vấn đề Cạnh tranh gay gắt trên thị trường đòi hỏi nhân viên cần sự hỗ trợ nhanh chóng về chính sách và chiến lược, nhưng sự chậm trễ có thể làm mất lợi thế cạnh tranh Bên cạnh đó, nhân viên cảm thấy sự đóng góp của họ chưa được ghi nhận và không rõ ràng về lợi ích họ xứng đáng nhận Giai đoạn tái cơ cấu đầu tiên đã diễn ra hơn ba năm và giai đoạn thứ hai sẽ bắt đầu từ cuối năm 2018 đến hết năm 2020 Từ những lý do này, cảm nhận của người lao động không an tâm và không hài lòng với thực trạng công việc Do đó, doanh nghiệp cần tìm cách sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có và đánh giá sự hài lòng thực sự của nhân viên để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Bài viết này tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thành phố Hồ Chí Minh, thông qua nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức Mục tiêu là xác định các yếu tố chính và đánh giá yếu tố nào có tác động mạnh nhất đến sự hài lòng của nhân viên Đồng thời, bài viết cũng xem xét việc Trung tâm đã phát huy được những yếu tố này như thế nào Qua đó, hy vọng sẽ cung cấp thông tin hữu ích cho công tác quản trị, giúp các nhà quản trị có cái nhìn rõ ràng hơn về điểm mạnh và điểm yếu trong quản lý nhân sự.
Để Trung tâm phát triển bền vững trong thời gian tới, cần áp dụng 4 lực này một cách hiệu quả thông qua phân tích định tính và định lượng, từ đó đề xuất các giải pháp cụ thể.
Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại TTKD VNPT TP.HCM thông qua nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức Từ mục tiêu tổng thể, tác giả đã xác định các mục tiêu cụ thể để thực hiện nghiên cứu.
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại TTKD VNPT TP.HCM là rất quan trọng Đo lường mức độ tác động của những yếu tố này thông qua nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức sẽ giúp cải thiện môi trường làm việc và nâng cao hiệu suất công việc Sự hài lòng của nhân viên không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố cá nhân mà còn liên quan mật thiết đến cách mà tổ chức cung cấp sự hỗ trợ và tạo điều kiện làm việc.
- Thông qua kết quả nghiên cứu, tác giả đưa ra một số hàm ý quản trị cho lãnh đạo Trung tâm xem xét có thể áp dụng tại Trung tâm
1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu Để trả lời cho mục tiêu nghiên cứu bên trên, câu hỏi nghiên cứu tương ứng được phát triển như sau:
- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên thông qua nhận thức hỗ trợ của tổ chức tại TTKD VNPT TP.HCM?
- Các yếu tố này có mức độ tác động đến sự hài lòng của nhân viên ra sao?
Tổng quan phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu này được thực hiện qua hai giai đoạn: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ áp dụng phương pháp định tính thông qua phỏng vấn nhóm với các đồng nghiệp và lãnh đạo có kinh nghiệm tại Trung tâm, nhằm khám phá và điều chỉnh các khái niệm liên quan đến sự hài lòng Kết quả từ quá trình này sẽ giúp xây dựng bảng câu hỏi sơ bộ, tiếp theo là tiến hành khảo sát thử nghiệm.
Cuộc phỏng vấn sâu không chỉ giúp chỉnh sửa bảng câu hỏi mà còn kiểm tra xem đối tượng điều tra có hiểu đúng ý nghĩa, cấu trúc và từ ngữ của thang đo hay không Điều này đảm bảo rằng các câu hỏi dễ hiểu và dễ trả lời, từ đó nâng cao chất lượng dữ liệu thu thập được.
Giai đoạn nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng với bảng câu hỏi đã được điều chỉnh, tiến hành khảo sát đại trà tại Trung tâm kinh doanh VNPT TP.HCM Mẫu khảo sát bao gồm người đang làm việc tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng các phương pháp thống kê mô tả, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA), và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM), cùng với kiểm định bootstrap trong mô hình SEM thông qua phần mềm SPSS 20 và AMOS 20 Mục tiêu là đánh giá thang đo và kiểm định các mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên dựa trên nhận thức hỗ trợ của tổ chức Thông tin chi tiết về phương pháp lấy mẫu và cỡ mẫu sẽ được trình bày cụ thể ở chương 3.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đang làm việc tại Trung tâm thông qua sự nhận thức của tổ chức Luận văn tiến hành khảo sát các nhân viên đang làm việc tại Trung tâm
Các nhân viên đang làm việc tại Trung tâm Kinh doanh VNPT TP.HCM tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh Việt Nam
Sự hài lòng của người lao động chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ tập trung vào các yếu tố tạo ra sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại TTKD VNPT TP.HCM.
Ý nghĩa nghiên cứu
- Đóng góp thêm một nghiên cứu mới về sự hài lòng trong công việc của nhân viên
- Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự hài lòng của nhân viên thông qua nhận thức của tổ chức
- Đề xuất một số giải pháp nhằm giúp Trung tâm phát huy điểm mạnh để tăng sự hài lòng cho nhân viên đang làm việc tại Trung tâm
1.5.2 Hạn chế của nghiên cứu
- Hạn chế về không gian nghiên cứu, chỉ trong phạm vi Thành phố Hồ Chí Minh
- Hạn chế về tính khái quát do chọn mẫu thống kê tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.
Kết cấu luận văn
Nội dung của luận văn bao gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu
Chương này tập trung vào việc trình bày lý do thực hiện đề tài, xác định mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, cũng như phương pháp nghiên cứu được áp dụng, cùng với bố cục tổng thể của đề tài.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Tổng quan cơ sở lý thuyết
2.1.1 Các khái niệm liên quan
2.1.1.1 Lợi ích của nhân viên
Theo Williams và cộng sự (2008), lợi ích nhân viên bao gồm hai cấu trúc chính: mức độ lợi ích và hệ thống lợi ích Sự hài lòng về mức độ lợi ích phản ánh sự thỏa mãn của nhân viên với số lượng lợi ích mà họ nhận được từ tổ chức Trong khi đó, sự hài lòng về hệ thống lợi ích bao gồm sự thỏa mãn với việc xác định lợi ích và cách thức quản lý các lợi ích đó.
Sự hài lòng của hệ thống lợi ích được định nghĩa là cách mà các lợi ích được tạo ra từ hệ thống này mang lại giá trị cho nhân viên.
Theo khuôn khổ của Miceli & Lane (2000), mức độ lợi ích bao gồm lương, số lượng lợi ích và bị ảnh hưởng bởi các yếu tố môi trường như thuế, lạm phát và lãi suất mà doanh nghiệp khó kiểm soát Hơn nữa, việc xem xét chi phí lợi ích và nhu cầu cá nhân khác nhau của nhân viên cho thấy rằng mức tăng lợi ích có thể không dẫn đến việc gia tăng lợi ích cho nhân viên.
Hệ thống lợi ích trong tổ chức ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của nhân viên về việc xác định lợi ích Các công ty có thể hỗ trợ nhân viên trong việc sử dụng và nâng cao kiến thức về các lợi ích này (Miceli & Lane, 1991) Khi tổ chức thể hiện sự quan tâm đến phúc lợi của nhân viên, phần thưởng sẽ được đánh giá cao hơn nếu nhân viên cảm thấy đây là quyết định tự nguyện từ phía tổ chức (Rhoades et al., 2001; Shore & Shore, 1995) Thêm vào đó, các quy trình quyết định liên quan đến lợi ích cần phải công bằng để tạo niềm tin và sự hài lòng cho nhân viên (Behson, 2011).
Sự hài lòng của nhân viên đối với quản lý lợi ích liên quan chặt chẽ đến việc tuân thủ các chính sách và quy trình, cũng như thông tin được cung cấp về các lợi ích của họ (Williams et al., 2008) Sự hài lòng này gắn liền với nhận thức về công bằng tương tác và đặc biệt là công bằng thông tin (Danehower & Lust, 1992) Công bằng thông tin được cảm nhận khi các giải thích về vấn đề là đầy đủ, phù hợp với nhu cầu và kịp thời (Colquitt et al., 2001) Do đó, nếu nhân viên cảm thấy hài lòng với việc quản lý quyền lợi, điều này cho thấy họ có cảm giác về công bằng thông tin (Jawahar & Stone).
2.1.1.2 Tiếng nói của nhân viên
Theo Marchington (2015), tiếng nói của nhân viên là một khái niệm quan trọng trong quản lý quan hệ con người, và khi được công nhận, nó mang lại lợi ích lớn cho tổ chức thông qua sự tham gia của nhân viên Tiếng nói này không chỉ khuyến khích sự đóng góp của từng cá nhân mà còn đóng vai trò chiến lược trong việc truyền đạt ý kiến của nhân viên đến các nhà quản lý cấp cao (Seltzer et al., 2012) Hơn nữa, Truss et al (2006) và Ruck & Welch (2012) cho rằng, khi nhân viên có cơ hội cung cấp phản hồi cho cấp trên, điều này sẽ góp phần nâng cao sự hài lòng của họ.
Theo Rees, Alfes và Gatenby (2013), tiếng nói của nhân viên hiện nay được coi là những cách mà nhân viên thể hiện quan điểm về tổ chức của họ Khi nhân viên "lên tiếng" với những ý tưởng xây dựng để cải thiện hoặc thay đổi hiện trạng, nếu ý kiến của họ được lắng nghe và hành động theo, họ sẽ có mức độ cam kết cao hơn Tiếng nói của nhân viên là một phần quan trọng của giao tiếp nội bộ, có thể tác động tích cực đến sự tham gia của nhân viên khi họ cảm thấy được lắng nghe.
Tiếng nói của nhân viên đại diện cho quan điểm, ý kiến và đóng góp của từng cá nhân trong tổ chức, nhằm truyền đạt những mong muốn và nhu cầu đến các cấp quản lý.
Theo Bakker at al ( 2011) truyền nội bộ (internal communication) là một phần của bối cảnh tổ chức trong đó nhân viên tham gia hoặc từ bỏ
Nghiên cứu của Bakker & Demerouti (2008), Caesens và cộng sự (2014), Durkin (2007), và Fearon cùng các đồng tác giả (2013) chỉ ra rằng các yếu tố truyền thông nội bộ như sự sáng tạo, các sáng kiến truyền thông tổ chức, kênh truyền thông mở, phản hồi liên tục và chia sẻ thông tin có mối liên hệ tích cực với sự tham gia công việc, từ đó dẫn đến sự hài lòng của nhân viên Truyền thông nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường sự tham gia của nhân viên (Pugh & Dietz, 2008; Wiley và cộng sự, 2010) Welch (2011) cung cấp cái nhìn toàn diện về mối liên hệ giữa cam kết và truyền thông nội bộ, nhấn mạnh rằng sự tham gia của nhân viên chịu ảnh hưởng bởi giao tiếp nội bộ hiệu quả, giúp truyền tải các giá trị tổ chức đến toàn bộ nhân viên và khuyến khích họ tham gia vào các mục tiêu của tổ chức.
Truyền thông nội bộ là môi trường giao tiếp công cộng trong tổ chức, nơi tất cả nhân viên và lãnh đạo có thể tương tác và trao đổi thông tin hai chiều Sự hiệu quả của truyền thông nội bộ trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ tham gia của nhân viên, với việc thông tin được chia sẻ một cách minh bạch và hiệu quả sẽ khuyến khích sự tham gia tích cực từ mọi thành viên trong tổ chức.
2.1.1.4 Đóng góp của nhân viên
Theo Tsui và cộng sự (1997) cùng Wang và cộng sự (2003), các khoản đóng góp mong muốn liên quan đến yêu cầu vai trò thực hiện, ảnh hưởng đến chất lượng và số lượng công việc, cũng như những kỳ vọng ngoài vai trò như khởi xướng sáng kiến và cải tiến liên tục Oldham & Hackman (2010) nhấn mạnh rằng hiệu quả làm việc từ sự đóng góp mong đợi của lãnh đạo và nhân viên không chỉ nâng cao hiệu suất mà còn mang lại sự hài lòng trong công việc cho cả hai bên.
Theo nghiên cứu của Heron (2005), Davenport & Prusak (1998), Yahya & Goh (2002) và Bhatt (2002), các doanh nghiệp ngày càng công nhận vai trò quan trọng của nhóm nhân viên có kiến thức Những nhân viên này không chỉ sở hữu kiến thức chuyên sâu mà còn có khả năng đóng góp đáng kể vào quá trình đổi mới tri thức có giá trị cho tổ chức.
Theo Hislop (2003), Syed-Ikhsan và Rowland (2004), cũng như Howe và Levin (2007), người lao động tri thức có quyền quyết định về những đóng góp của họ cho tổ chức Họ nhận thấy rằng khi các tổ chức chia sẻ thông tin và hỗ trợ, những nhân viên này có xu hướng chia sẻ kiến thức cá nhân và đóng góp tích cực vào kho tàng kiến thức chung của tổ chức.
Theo các nghiên cứu của Jooste (1997), Horwitz và cộng sự (2003), de Sousa và Dierendonck (2010), Davenport (1999), Balkin, Gomez-Meija và Mulkovich (1990), cùng với Koopman (1991), người lao động tri thức mong muốn có sự tự chủ và quyền quyết định trong môi trường làm việc Họ hy vọng được coi là đồng nghiệp với cấp trên, thay vì là cấp dưới, nhằm khẳng định sự độc lập của mình Đặc điểm này cho phép họ lựa chọn mức độ đầu tư vào nghề nghiệp, từ đó cảm thấy kiểm soát được vận mệnh của bản thân và cần sự hỗ trợ từ tổ chức.
Nhân viên có thể đóng góp cho tổ chức thông qua nhiều hình thức, bao gồm ý tưởng, sáng kiến, kiến thức cá nhân và hiệu quả làm việc Cả số lượng lẫn chất lượng của những đóng góp này đều ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả công việc chung.
2.1.1.5 Nhận thức hỗ trợ của tổ chức - perception of organizational support(POS)
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thiết kế nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu bao gồm hai giai đoạn: giai đoạn nghiên cứu sơ bộ với phương pháp định tính và giai đoạn nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng, như được thể hiện trong hình 3.1.
Hình 3 1: Quy trình nghiên cứu
Vấn đề và mục tiêu nghiên cứu
Trình bày kết quả nghiên cứu và hàm ý quản trị
Mã hóa, nhập liệu Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố khẳng định CFA Kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM Kiểm định Bootstrap
Mô hình nghiên cứu, thang đo sơ bộ
Hiệu chỉnh thang đo, xây dựng bảng câu hỏi
Phát phiếu khảo sát phỏng vấn
3.1.2 Tiến độ thực hiện nghiên cứu
Bước Dạng Phương pháp Kỹ thuật Mục đích Thời gian
1 Sơ bộ Định tính Phỏng vấn tay đôi Hoàn thiện thang đo
Gởi bảng câu hỏi qua thư điện tử và hệ thống google sites
Thu thập dữ liệu thực tế
Phân tích và đánh giá bằng phần mềm SPSS 20.0 và AMOS Đánh giá mục tiêu nghiên cứu và viết báo cáo
Để thực hiện nghiên cứu, các khái niệm được đo lường thông qua các biến quan sát, sử dụng thang đo Likert 5 điểm Thang đo này thể hiện mức độ đồng ý của nhân viên tại Trung tâm, với các mức từ 1 đến 5, trong đó 1 là "Rất không đồng ý", 2 là "Không đồng ý", 3 là "Trung tính", 4 là "Đồng ý" và 5 là "Rất đồng ý".
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước: đầu tiên là sử dụng nghiên cứu định tính cho giai đoạn sơ bộ, sau đó áp dụng nghiên cứu định lượng cho giai đoạn chính thức.
3.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính
Mục tiêu của giai đoạn nghiên cứu định tính là xác định các biến quan sát cho các thang đo khái niệm nghiên cứu, đồng thời điều chỉnh thang đo dựa trên cơ sở lý luận ban đầu của tác giả Qua đó, xây dựng bảng phỏng vấn phù hợp với thực tiễn tại TTKD VNPT TP.HCM.
Kỹ thuật phỏng vấn tay đôi, hay còn gọi là phỏng vấn chuyên gia, được áp dụng trong nghiên cứu định tính Nghiên cứu này dựa trên ý kiến của 5 chuyên gia có kinh nghiệm lâu năm và giữ những vị trí quan trọng tại Trung tâm.
Thang đo nháp được xây dựng theo mô hình đề xuất nghiên cứu của tác giả ở chương 2, Hình 2.8, nhằm thu thập dữ liệu định tính Dàn bài phỏng vấn thay thế bảng câu hỏi chi tiết và gồm 2 phần chính: giới thiệu mục đích và tính chất của nghiên cứu, cùng với các câu hỏi gợi ý để thu thập dữ liệu (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2011, trang 75).
Nội dung thu thập ý kiến từ cuộc thảo luận xoay quanh vấn đề lựa chọn, với từng đối tượng nêu ra ý kiến cá nhân Tiến hành phỏng vấn sâu để khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng, phục vụ cho nghiên cứu định lượng giai đoạn 2 Các đối tượng khảo sát đặc biệt quan tâm đến tiếng nói nhân viên, truyền thông nội bộ, lợi ích và đóng góp của nhân viên Áp dụng phương pháp chuyên gia và ghi nhận kết quả từ các nghiên cứu trước, kết hợp thảo luận trực tiếp để tập hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng Sau khi tổng hợp, bổ sung và loại trừ một số yếu tố, xem xét tính đơn giản và rõ ràng, cuối cùng đã đưa ra 27 tham số quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động Kết quả này dẫn đến việc xây dựng bản câu hỏi phỏng vấn chính thức cho nghiên cứu.
Thang đo được phát triển từ thảo luận nhóm đã được khảo sát thử với 5 phản hồi để đánh giá độ rõ ràng và tính hợp lý của bảng câu hỏi, nhằm đảm bảo chất lượng trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức.
3.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng
Mục tiêu của nghiên cứu định lượng là thu thập dữ liệu qua bảng khảo sát Để đạt được điều này, bảng câu hỏi cần phải bao gồm đầy đủ các câu hỏi mà nhà nghiên cứu mong muốn và đồng thời khuyến khích sự hợp tác từ phía người trả lời.
Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 và AMOS, giúp tác giả phân tích dữ liệu, kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết.
Kỹ thuật sử dụng để điều tra bảng khảo sát là gửi bảng câu hỏi qua thư điện tử và google docs
Sau khi thu thập bảng khảo sát, chúng tôi tiến hành lọc câu hỏi, làm sạch dữ liệu và mã hóa thông tin cần thiết Dữ liệu được nhập vào phần mềm sẽ trải qua quy trình phân tích cụ thể, đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của kết quả.
(1) Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
(2) Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và thông qua hệ số tin cậy Cronbach alpha
(3) Đánh giá thang đo của các khái niệm bằng hệ số tin cậy tổng hợp và phương pháp phân tích nhân tố khẳng định CFA
(4) Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết trong mô hình bằng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM)
Xây dựng thang đo và thiết kế phiếu khảo sát
Nghiên cứu này dựa trên mô hình và các nghiên cứu trước đó của José et al (2017), Kevin et al (2017), Ana & Nina (2017) và Mieke et al (2017) để đo lường các yếu tố trong mô hình Các thang đo được điều chỉnh phù hợp với bối cảnh nghiên cứu tại Việt Nam Tất cả các biến trong nghiên cứu được đo bằng thang đo Likert với năm tùy chọn phản hồi.
Ký hiệu Thang đo Nguồn
LOIICH Các lợi ích của nhân viên (Emloyee
Benefit) Loiich1 Trung tâm sẽ thưởng cho tôi vì tôi thực hiện tốt
Loiich2 Trung tâm luôn/sẵn sàng tạo điều kiện về vị trí làm việc tốt nhất với khả năng mà tôi đủ tiêu chuẩn
Loiich3 Nếu vị trí công việc của tôi bị thu hẹp (loại bỏ), Trung tâm sẽ cho tôi nghỉ việc thay vì chuyển tôi đến một công việc mới
Loiich4 Trung tâm vẫn giữ tôi lại cho dù vị trí công việc của tôi bị thu hẹp (loại bỏ)
TIENGNOI Tiếng nói của nhân viên (Employee voice) Tiengnoi1 Các ý kiến đề xuất của tôi được Trung tâm ghi nhận
Tiengnoi2 Trung tâm chia sẻ những cách làm/phương án tốt của tôi đến các đồng nghiệp khác
Tiengnoi3 Trung tâm sẵn sàng sắp xếp công việc theo khả năng cá nhân khi tôi trình bày nguyện vọng
Tiengnoi4 Trung tâm sẽ đưa ra một yêu cầu hợp lý cho một sự thay đổi trong điều kiện làm việc của tôi
Truyền thông nội bộ tại Trung tâm Truyenthong1 cung cấp một diễn đàn hữu ích, nơi tôi và các đồng nghiệp có thể chia sẻ kinh nghiệm làm việc, tăng cường sự hợp tác và cải thiện hiệu quả công việc.
Kevin at al (2017); Ana & Nina (2017);
Truyenthong2 Trung tâm cung cấp các thông tin của lãnh đạo đến nhân viên khi nhân viên cần
Truyenthong3 thông báo đến toàn thể nhân viên về các hoạt động văn hóa doanh nghiệp, sự kiện của Trung tâm, những thành tựu đạt được và các khó khăn cần sự đồng lòng của tất cả nhân viên để vượt qua.
Truyenthong4 Trung tâm chia sẻ các mục tiêu của Trung tâm đến nhân viên
Kevin at al (2017); Ana & Nina(2017)
DONGGOP Đóng góp của nhân viên (Employee contributions) Donggop1 Trung tâm tự hào về những thành tựu của tôi đóng góp trong công việc
Donggop2 Trung tâm không đánh giá cao kết quả đóng góp của tôi trong công việc
Mieke và cộng sự (2017) cùng với Kevin và cộng sự (2017) đã chỉ ra rằng tôi áp dụng toàn bộ năng lực của mình, bao gồm kiến thức, kỹ năng và đam mê, vào công việc tại Trung tâm.
Tôi cam kết mang đến nhiệt huyết và năng lượng cao nhất vào công việc, nhằm đạt được kết quả tốt nhất và hỗ trợ Trung tâm hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.
POS Nhận thức hỗ trợ của tổ chức
Trung tâm tổ chức các cuộc họp định kỳ nhằm thảo luận và giải quyết những vấn đề khó khăn trong công việc của đồng nghiệp và tôi, thể hiện sự hỗ trợ và quan tâm đến nhân viên.
José at al (2017); Kevin at al (2017); Ana & Nina (2017) Pos2 Trung tâm tạo cơ hội để tôi nâng cao trình độ
Pos3 Trung tâm tạo động lực để tôi có thu nhập cao qua việc khen thưởng vào kết quả làm việc của tôi
Pos4 Trung tâm cho tôi được chủ động đưa ra quyết định công việc của tôi
José at al (2017); Kevin at al (2017) Pos5 Trung tâm sẽ tha thứ cho một sai lầm mà tôi thành thật nhận lỗi
HAILONG Sự hài lòng của nhân viên (Employee saticfaction) Hailong1 Tôi tự hào nói với người khác tôi đã hoặc đang làm việc tại Trung tâm của tôi
Hailong2 Tôi luôn quan tâm đến những gì đang xảy ra tại Trung tâm tôi làm việc
José at al (2017); Kevin at al (2017) Hailong3 Tôi thực sự cảm thấy rằng các vấn đề mà
Trung tâm của tôi phải đối mặt cũng là vấn đề của tôi
Hailong4 Có sự gắn kết tình cảm của tôi dành cho
Trung tâm nơi tôi đang làm việc
Hailong5 Tôi hài lòng với tất cả sự quan tâm, lắng nghe, hỗ trợ của Trung tâm đến tôi
Hailong6 Tôi cảm thấy vui khi đến Trung tâm làm việc hàng ngày
José at al (2017); Kevin at al (2017)
Bảng 3 2: Thang đo các nhân tố trong mô hình
3.3.2 Kết quả nghiên cứu định tính và điều chỉnh bộ thang đo
Sau khi xây dựng thang đo dựa trên các nghiên cứu trước, tác giả đã tiến hành thảo luận với nhóm để điều chỉnh bộ thang đo Qua các cuộc trao đổi, một số thang đo đã được phát biểu chưa rõ ràng và mang ý nghĩa chung, cần được làm rõ hơn.
37 chung Cụ thể là thang đo Loiich1, Truyenthong2, Truyenthong4, Pos2, Pos4 cần được điều chỉnh, nội dung điều chỉnh được thể hiện trong bảng 3.3 bên dưới:
Kí hiệu Thang đo ban đầu Thang đo hiệu chỉnh
Trung tâm Loiich1 sẽ xem xét việc thưởng riêng cho tôi nhờ vào những kết quả xuất sắc mà tôi đã đạt được trong công việc.
Truyenthong2 Trung tâm cung cấp các thông tin của lãnh đạo đến nhân viên khi nhân viên cần
Trung tâm cung cấp các thông tin của lãnh đạo đến nhân viên để tiếp nhận và giải quyết các vướng mắc của nhân viên
Truyenthong4 Trung tâm chia sẻ các mục tiêu của Trung tâm đến nhân viên
Trung tâm chia sẻ các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của Trung tâm đến nhân viên
Pos2 Trung tâm tạo cơ hội để tôi được nâng cao trình độ
Trung tâm tạo cơ hội để tôi được học hỏi nâng cao trình độ qua các lớp học chuyên môn
Pos4 Trung tâm cho tôi được chủ động đưa ra quyết định công việc của tôi
Trung tâm ủy quyền( cấp quyền) cho tôi được chủ động đưa ra quyết định trong chuyên môn công việc của tôi
Bảng 3 3: Kết quả điều chỉnh thang đo
Sau khi thiết kế thang đo cho các khái niệm nghiên cứu và biến quan sát, các câu hỏi khảo sát đã được xây dựng phù hợp với đề tài nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT TP.HCM Thang đo bao gồm 27 biến quan sát chính thức, như được trình bày trong bảng 3.4 dưới đây.
Loiich1 Trung tâm sẽ xem xét việc thưởng riêng cho tôi vì những kết quả công việc tôi thực hiện tốt
Loiich2 Trung tâm luôn/sẵn sàng tạo điều kiện về vị trí làm việc tốt nhất với khả năng mà tôi đủ tiêu chuẩn
Loiich3 Nếu vị trí công việc của tôi bị thu hẹp (loại bỏ), Trung tâm sẽ cho tôi nghỉ việc thay vì chuyển tôi đến một công việc mới
Loiich4 Trung tâm vẫn giữ tôi lại cho dù vị trí công việc của tôi bị thu hẹp
TIENGNOI Tiếng nói của nhân viên (Employee voice)
Tiengnoi1 Các ý kiến đề xuất của tôi được Trung tâm ghi nhận
Tiengnoi2 Trung tâm chia sẻ những cách làm/phương án tốt của tôi đến các đồng nghiệp khác
Tiengnoi3 Trung tâm sẵn sàng sắp xếp công việc theo khả năng cá nhân khi tôi trình bày nguyện vọng
Tiengnoi4 Trung tâm sẽ đưa ra một yêu cầu hợp lý cho một sự thay đổi trong điều kiện làm việc của tôi
TRUYENTHONG Truyền thông nội bộ (Internal communication)
Truyenthong1 Trung tâm có trang diễn đàn để tôi và các đồng nghiệp có thể chia sẻ kinh nghiệm làm việc cùng nhau
Truyenthong2 Trung tâm cung cấp các thông tin của lãnh đạo đến nhân viên để tiếp nhận và giải quyết các vướng mắc của nhân viên
Truyenthong3 thông báo đến toàn thể nhân viên về các hoạt động văn hóa doanh nghiệp, sự kiện của Trung tâm, những thành tựu đã đạt được, cũng như những khó khăn cần sự đồng lòng của tất cả nhân viên để cùng nhau vượt qua.
Truyenthong4 Trung tâm chia sẻ các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của Trung tâm đến nhân viên
DONGGOP Đóng góp của nhân viên (Employee contributions)
Donggop1 Trung tâm tự hào về những thành tựu của tôi đóng góp trong công việc
Donggop2 Trung tâm không đánh giá cao kết quả đóng góp của tôi trong công việc
Donggop3 Tôi sử dụng hết năng lực của mình bao gồm kiến thức, kỹ năng, đam mê, của tôi vào công việc thực hiện tại Trung tâm
Tôi luôn nỗ lực hết mình và đam mê trong công việc để đạt được kết quả tốt nhất, góp phần vào việc thực hiện các kế hoạch và mục tiêu của Trung tâm.
Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức rất quan trọng, đặc biệt khi trung tâm tổ chức các cuộc họp thường xuyên để thảo luận về những khó khăn trong công việc của đồng nghiệp và bản thân Việc này không chỉ giúp nâng cao tinh thần làm việc mà còn tạo ra môi trường hỗ trợ lẫn nhau trong tổ chức.
Pos2 Trung tâm tạo cơ hội để tôi được học hỏi nâng cao trình độ qua các lớp học chuyên môn
Pos3 Trung tâm tạo động lực để tôi có thu nhập cao qua việc khen thưởng vào kết quả làm việc của tôi
Pos4 Trung tâm ủy quyền( cấp quyền) cho tôi được chủ động đưa ra quyết định trong chuyên môn công việc của tôi
Pos5 Trung tâm sẽ tha thứ cho một sai lầm mà tôi thành thật nhận lỗi
HAILONG Sự hài lòng của nhân viên (Employee saticfaction)
Hailong1 Tôi tự hào nói với người khác tôi đã hoặc đang làm việc tại Trung tâm của tôi
Hailong2 Tôi luôn quan tâm đến những gì đang xảy ra tại Trung tâm tôi làm việc
Tôi nhận thấy rằng những vấn đề mà Trung tâm của tôi đang gặp phải cũng chính là những vấn đề của bản thân tôi Sự gắn kết tình cảm của tôi đối với Trung tâm nơi tôi làm việc ngày càng sâu sắc.
Hailong5 Tôi hài lòng với tất cả sự quan tâm, lắng nghe, hỗ trợ của Trung tâm đến tôi
Hailong6 Tôi cảm thấy vui khi đến Trung tâm làm việc hàng ngày
Bảng 3 4: Thang đo nghiên cứu chính thức của đề tài
Phương pháp thu thập thông tin và mẫu nghiên cứu
Kích cỡ mẫu là yếu tố quan trọng trong phân tích nhân tố khám phá (EFA), với yêu cầu tối thiểu là 200 quan sát để đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy của kết quả nghiên cứu.
Theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998), kích thước mẫu tối thiểu cho nghiên cứu nên gấp 5 đến 10 lần tổng số biến quan sát.
Nếu mô hình có m thang đo, 𝑃 & : số biến quan sát của thang đo thứ j
Tỷ lệ của số mẫu so với 1 biến phân tích (k) là 5/1 hoặc 10/1
Để xác định cỡ mẫu cho phân tích nhân tố EFA, nếu số lượng mẫu nhỏ hơn mức tối thiểu, cần chọn mức tối thiểu Theo nghiên cứu, số mẫu cần ít nhất là 135 Quy tắc kinh nghiệm cho thấy số quan sát tối thiểu phải gấp 4 hoặc 5 lần số biến trong phân tích nhân tố (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
Để nâng cao tính đại diện và đảm bảo kích thước mẫu, tác giả đã tiến hành khảo sát với cỡ mẫu 315 Do hạn chế về kinh phí, nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, phi xác suất, cho phép nhà nghiên cứu tiếp cận các phần tử mẫu một cách dễ dàng Đối tượng khảo sát chủ yếu là nhân viên làm việc tại TTKD VNPT TP.HCM trong khu vực TP.Hồ Chí Minh.
3.4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp thu thập dữ liệu chủ yếu là sử dụng bảng câu hỏi được đăng trực tuyến và gửi trực tiếp đến người tham gia Bảng câu hỏi này bao gồm 27 phát biểu nhằm thu thập thông tin một cách hiệu quả.
Cuộc khảo sát được thực hiện vào cuối tháng 04 năm 2018, với 41 phát biểu, trong đó có 16 liên quan đến lợi ích, tiếng nói, truyền thông nội bộ và đóng góp của nhân viên, 5 phát biểu về nhận thức hỗ trợ của tổ chức (POS), và 6 về sự hài lòng của nhân viên Mỗi câu hỏi được đánh giá theo thang đo Likert 5 điểm Sau hơn 1 tháng thu thập dữ liệu, các mẫu trả lời đầy đủ sẽ được chọn để nhập vào chương trình SPSS 20.0 và tiến hành phân tích dữ liệu.
3.4.3 Phương pháp phân tích dữ liệu
Nghiên cứu đã áp dụng nhiều công cụ phân tích dữ liệu, bao gồm thống kê mô tả để phân tích các yếu tố, tần số và tỷ lệ phần trăm của thông tin mẫu Kiểm định thang đo được thực hiện bằng hệ số Cronbach’s Alpha, loại bỏ những biến có hệ số tương quan giữa biến và tổng nhỏ hơn 0.3 (Nunnally & Bernstein, 1994) Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng để loại bỏ các biến có thông số nhỏ hơn 0.55 thông qua việc kiểm tra các hệ số tải nhân tố Ngoài ra, phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và xây dựng mô hình cấu trúc bằng SPSS AMOS cũng được thực hiện để kiểm định các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu.