Luận văn thạc sĩ tác động của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức

TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Trong bối cảnh Đảng, Nhà nước và Chính phủ Việt Nam đang siết chặt kỷ luật hành chính và quyết tâm làm trong sạch bộ máy công quyền, việc đẩy lùi tham nhũng và lãng phí là ưu tiên hàng đầu Cải cách thủ tục hành chính trong mọi lĩnh vực, cải thiện môi trường đầu tư và kinh doanh, cũng như thúc đẩy đổi mới sáng tạo được chú trọng Thủ tướng Chính phủ đã khẳng định tại các hội nghị quốc tế rằng Việt Nam là điểm đến an toàn, ổn định về chính trị, với văn hóa lâu đời và bản sắc dân tộc phong phú, cùng với con người thân thiện, hiếu khách và chính quyền phục vụ nhân dân.

Chính phủ Việt Nam cam kết xây dựng môi trường đầu tư và kinh doanh minh bạch, thông thoáng, đồng thời cắt giảm các điều kiện kinh doanh không cần thiết Mục tiêu là tạo điều kiện thuận lợi nhất cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước, từ đó nâng cao hiệu quả hội nhập kinh tế quốc tế.

Ngày 27 tháng 12 năm 2018, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt đề án “Văn hóa công vụ” tại quyết định số 1847/QĐ-TTg với ba mục tiêu: (i) Nâng cao văn hóa công vụ, góp phần hình thành phong cách ứng xử, lề lối làm việc chuẩn mực của đội ngũ cán bộ công chức (CBCC); (ii) Đảm bảo tính chuyên nghiệp, trách nhiệm, năng động, minh bạch, hiệu quả trong hoạt động thực thi nhiệm vụ, công vụ; (iii) Đáp ứng yêu cầu phục vụ nhân dân, xã hội Trên cơ sở đó, Thủ tướng cũng đã phát động phong trào thi đua về thực hiện “Văn hóa công sở” năm 2019 trên phạm vi cả nước, trong đó đặc biệt chú trọng các tiêu chí: “Sự tận tụy, sáng tạo, đạo đức công vụ, nói không với tiêu cực, nâng cao tinh thần trách nhiệm, năng lực công tác” của CBCC nhằm phục vụ nhân dân tốt hơn được xem là vấn đề then chốt, góp phần cụ thể hóa chương trình hành động “12 chữ” trong năm 2019 của Chính phủ đó là “Kỷ cương, liêm chính, hành động, sáng tạo, bứt phá, hiệu quả”

Nâng cao văn hóa công vụ là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng nền hành chính chuyên nghiệp, có trách nhiệm, minh bạch và hiệu quả, phục vụ tốt nhất cho nhân dân (Thủ tướng Chính phủ, 2018).

Cải cách thủ tục hành chính là mục tiêu quan trọng nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế-xã hội và hội nhập quốc tế Chính phủ đã chỉ đạo mạnh mẽ việc cải cách này, đặc biệt tại Ủy ban nhân dân xã, phường, thị trấn, nơi gần gũi với người dân và trực tiếp xử lý các thủ tục hành chính liên quan đến họ.

Mặc dù đã có nhiều tiến bộ trong các dịch vụ công, người dân vẫn phàn nàn về thủ tục hành chính rườm rà, tính công khai và minh bạch chưa cao, cũng như trách nhiệm giải trình kém Thái độ phục vụ của cán bộ công chức (CBCC) còn chậm chạp, thiếu tích cực và sáng tạo trong xử lý công vụ, thường đùn đẩy trách nhiệm và có biểu hiện quan liêu, tham nhũng Điều này đã gây khó khăn cho người dân và doanh nghiệp trong việc tiếp cận dịch vụ công, làm giảm niềm tin của họ đối với chính quyền.

Người dân đang lo ngại về khả năng lãnh đạo và quản lý của chính quyền địa phương ở các cấp xã, huyện, tỉnh trong việc giải quyết các vấn đề như đói nghèo, ô nhiễm môi trường, tai nạn giao thông, tham nhũng và lãng phí Họ cho rằng việc giám sát và trách nhiệm giải trình của chính quyền địa phương còn yếu kém, đồng thời thiếu sự công khai và minh bạch trong quá trình ra quyết định Tình trạng tham nhũng và lãng phí cũng đang gia tăng trong nhiều lĩnh vực cung ứng dịch vụ công (Trà My, 2018).

Một bộ phận cán bộ công chức (CBCC) hiện nay vẫn thể hiện thái độ phục vụ chưa cao và động lực phụng sự nhân dân còn hạn chế Nhiều người có biểu hiện thực dụng, vô cảm và chỉ chú trọng vào lợi ích cá nhân, coi nhẹ lợi ích tập thể Điều này dẫn đến tình trạng "làm việc lưng chừng", ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và sự hài lòng của người dân.

Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng động lực phục vụ nhân dân của đội ngũ công chức (CBCC) bị kìm hãm bởi những vấn đề trong môi trường văn hóa tổ chức công, bao gồm: thiếu linh động trong giải quyết công việc, thiếu trách nhiệm trong thực thi nhiệm vụ, và môi trường làm việc hạn chế giao tiếp với người dân Hơn nữa, việc cung cấp dịch vụ công thường bị xem như ban phát thay vì phục vụ, trong khi quan điểm quản lý lại nghiêng về tiện lợi cho nhà cung cấp hơn là cho người dân Những yếu tố này dẫn đến hiệu quả làm việc thấp và chất lượng dịch vụ công không đạt yêu cầu Ngoài ra, CBCC có động lực phục vụ công (PSM) thấp có nguy cơ cao hơn về hành vi tham nhũng Do đó, cần chú trọng hơn đến văn hóa tổ chức và động lực phục vụ công của CBCC.

Để nâng cao hiệu quả PSM của cán bộ công chức tại Ủy ban Nhân dân xã, việc thay đổi nhận thức về văn hóa tổ chức và văn hóa công vụ là rất quan trọng Các yếu tố văn hóa tổ chức có ảnh hưởng sâu rộng và khả thi hơn, vì PSM chủ yếu phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài thay vì các yếu tố nội tại của từng cá nhân (Nguyễn Thị Uyên Tú, 2016).

CBCC cấp xã đóng vai trò quan trọng trong hệ thống chính quyền địa phương, trực tiếp phục vụ và tiếp xúc với người dân Họ giải quyết các công việc hàng ngày liên quan đến nhu cầu của cộng đồng trong các lĩnh vực kinh tế, văn hóa, xã hội, an ninh và quốc phòng Việc nâng cao văn hóa tổ chức sẽ cải thiện thái độ phục vụ nhân dân và nâng cao chỉ số PSM của CBCC cấp xã.

Tác giả nghiên cứu đề tài “Tác động của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức tại Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu” nhằm đề xuất các giải pháp quản trị văn hóa tổ chức Mục tiêu là giải quyết các vấn đề hiện tại, cải thiện thái độ phục vụ nhân dân và tăng cường động lực phụng sự Tổ Quốc của cán bộ, công chức Nghiên cứu này góp phần nâng cao hiệu quả thực thi nhiệm vụ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người dân và tổ chức trong tương lai.

Mục tiêu nghiên cứu

* Mục tiêu nghiên cứu Đề tài nghiên cứu thực hiện với ba mục tiêu:

- Xác định các yếu tố của văn hóa tổ chức tác động đến PSM của CBCC Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

Mức độ tác động của các yếu tố văn hóa tổ chức đến PSM của cán bộ công chức tại Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu cần được xác định rõ ràng Việc hiểu rõ ảnh hưởng của văn hóa tổ chức sẽ giúp cải thiện hiệu quả làm việc và nâng cao chất lượng phục vụ của CBCC.

Để cải thiện thái độ phục vụ nhân dân và thúc đẩy động lực cống hiến cho Tổ Quốc của cán bộ công chức Ủy ban nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, cần đề xuất một số hàm ý quản trị về văn hóa tổ chức Những biện pháp này sẽ góp phần nâng cao hiệu quả thực thi nhiệm vụ, công vụ, đáp ứng tốt hơn yêu cầu phục vụ người dân và tổ chức trong bối cảnh ngày càng phát triển.

- Xác định các yếu tố nào của văn hóa tổ chức có tác động đến PSM của CBCC?

- Các yếu tố văn hóa tổ chức này có mức độ tác động như thế nào đến PSM của CBCC?

Để cải thiện thái độ phục vụ nhân dân và thúc đẩy động lực cống hiến cho Tổ Quốc của cán bộ công chức (CBCC), cần có những đề xuất quản trị hiệu quả Các biện pháp này nên tập trung vào việc nâng cao tinh thần trách nhiệm, tạo động lực làm việc và phát triển kỹ năng phục vụ Đồng thời, việc xây dựng môi trường làm việc thân thiện và khuyến khích sự sáng tạo cũng là yếu tố quan trọng Qua đó, CBCC sẽ thực thi tốt nhiệm vụ, công vụ, đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu của người dân và tổ chức.

1.3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa tổ chức, PSM và mối quan hệ giữa chúng

* Đối tượng khảo sát: CBCC công tác tại Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

* Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu các yếu tố của văn hóa tổ chức tác động đến

PSM của CBCC công tác tại Ủy ban Nhân dân 06 xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

Với đề tài này, tác giả sử dụng kết hợp cả hai phương pháp đó là: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung, bao gồm hai nhóm tham gia Nhóm 1 gồm 07 cán bộ lãnh đạo, trong khi nhóm 2 gồm 09 công chức của Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.

Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng cách gửi trực tiếp 200 bảng câu hỏi đến cán bộ công chức tại Ủy ban Nhân dân 6 xã thuộc huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu Mẫu khảo sát được thống kê dựa trên các yếu tố nhân khẩu học như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập và thâm niên công tác Dữ liệu thu thập được sau đó được nhập vào phần mềm SPSS phiên bản 20.0 để phân tích.

Các giả thuyết và thang đo được kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hệ số tương quan và hồi quy tuyến tính, sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 20.0.

1.5 Cấu trúc đề tài nghiên cứu Đề tài nghiên cứu được thiết kế gồm 05 chương:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Bài viết trình bày các nội dung chính bao gồm: (1) lý do chọn đề tài nghiên cứu, (2) mục tiêu nghiên cứu, (3) đối tượng và phạm vi nghiên cứu, (4) phương pháp nghiên cứu, và (5) cấu trúc của báo cáo nghiên cứu.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Tác giả trình bày các nội dung chính: (1) Khái niệm, đo lường về văn hóa tổ chức;

(2) Khái niệm, đo lường về PSM; (3) Các nghiên cứu trước có liên quan; (4) Mô hình nghiên cứu đề xuất

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Tác giả trình bày các nội dung chính sau: (1) Quy trình nghiên cứu; (2) Phương pháp nghiên cứu định tính; (3) Phương pháp nghiên cứu định lượng

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Bài viết trình bày các nội dung chính bao gồm: mô tả mẫu nghiên cứu, kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), và thực hiện phân tích hệ số tương quan, phân tích hồi quy tuyến tính, kiểm định mô hình tổng thể cùng với các giả thuyết nghiên cứu.

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Tác giả trình bày các nội dung chính sau: (1) Kết luận; (2) Đề xuất hàm ý quản trị; (3) Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo.

Phương pháp nghiên cứu

Với đề tài này, tác giả sử dụng kết hợp cả hai phương pháp đó là: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung, bao gồm hai nhóm tham gia Nhóm 1 gồm 07 cán bộ lãnh đạo, trong khi nhóm 2 bao gồm 09 công chức Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.

Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng cách gửi trực tiếp 200 bảng câu hỏi đến các cán bộ công chức tại Ủy ban Nhân dân 06 xã thuộc huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu Mẫu khảo sát được thống kê dựa trên các yếu tố nhân khẩu học như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập và thâm niên công tác Dữ liệu sau đó được nhập vào phần mềm SPSS phiên bản 20.0 để phân tích.

Các giả thuyết được đề xuất và thang đo đã được kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hệ số tương quan và hồi quy tuyến tính, sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 20.0.

Cấu trúc đề tài nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thiết kế gồm 05 chương:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Bài viết trình bày các nội dung chính bao gồm: lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, cùng với cấu trúc của báo cáo nghiên cứu.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Tác giả trình bày các nội dung chính: (1) Khái niệm, đo lường về văn hóa tổ chức;

(2) Khái niệm, đo lường về PSM; (3) Các nghiên cứu trước có liên quan; (4) Mô hình nghiên cứu đề xuất

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Tác giả trình bày các nội dung chính sau: (1) Quy trình nghiên cứu; (2) Phương pháp nghiên cứu định tính; (3) Phương pháp nghiên cứu định lượng

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Bài viết trình bày các nội dung chính bao gồm: mô tả mẫu nghiên cứu, kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach và s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), cùng với việc thực hiện phân tích hệ số tương quan, phân tích hồi quy tuyến tính, và kiểm định mô hình tổng thể cũng như các giả thuyết nghiên cứu.

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Tác giả trình bày các nội dung chính sau: (1) Kết luận; (2) Đề xuất hàm ý quản trị; (3) Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Văn hóa tổ chức (Organizational culture)

Văn hóa tổ chức là tập hợp thói quen, tư duy và phương pháp làm việc được chia sẻ giữa tất cả các thành viên trong một tổ chức, như được định nghĩa bởi Elliott Jaques vào năm 1952.

Văn hóa tổ chức là hệ thống những ý nghĩa chung được chấp nhận rộng rãi bởi những người lao động trong thời gian nhất định (Adrew Pettgrew, 1979)

Văn hóa tổ chức là tổng hòa của tầm nhìn, giá trị và sứ mạng của tổ chức, cùng với hệ thống nguyên tắc, biểu tượng, ngôn ngữ, niềm tin và thói quen được hình thành qua thời gian (Schein, 1990).

Văn hóa tổ chức là quá trình hoạt động và chia sẻ giá trị trong một tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong việc hướng dẫn thái độ và hành vi của nhân viên Nó có thể khác nhau dựa trên vai trò, cơ cấu quyền lực, khả năng quản lý và sự kết hợp của các yếu tố văn hóa quốc gia hoặc địa phương mà nhà quản lý áp dụng.

Một tổ chức sở hữu một nền văn hóa đặc trưng, phát triển theo thời gian để phản ánh bản sắc của mình thông qua hai hình thức: văn hóa hữu hình và văn hóa vô hình Văn hóa hữu hình bao gồm triết lý, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi, định hướng cho các hoạt động hàng ngày Trong khi đó, văn hóa vô hình tồn tại dưới dạng các quy tắc chưa được công khai, hướng dẫn hành vi và cách thức thực hiện được chấp nhận trong tổ chức.

Văn hóa tổ chức bao gồm hai lớp khái niệm chính: văn hóa hữu hình, bao gồm các tiêu chuẩn, hành vi, trang phục, quy định, nghệ thuật giao tiếp, ngôn ngữ và lễ nghi, và văn hóa vô hình, bao gồm các giá trị chung, quy tắc, sự tin cậy và giả định của tổ chức Văn hóa tổ chức không chỉ giúp tích hợp các hoạt động hàng ngày của nhân viên để đạt được mục tiêu kế hoạch mà còn hỗ trợ tổ chức thích nghi với môi trường bên ngoài, phản ánh nhanh chóng và phù hợp với những thay đổi (Schein, 2004).

Văn hóa tổ chức là tập hợp các giá trị, niềm tin và nguyên tắc của cá nhân trong một tổ chức, bao gồm lịch sử, dịch vụ, sản phẩm, thị trường, công nghệ, chiến lược, kiểu nhân viên và phương pháp quản lý Hệ thống niềm tin này được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức, góp phần định hình bản sắc và sự phát triển của tổ chức (Needle & cộng sự, 2004).

Văn hóa tổ chức bao gồm các giá trị và hành vi tạo nên mối liên hệ tâm lý và xã hội trong một tổ chức Nó phản ánh tập hợp giá trị, niềm tin và sự chia sẻ giữa các cá nhân trong tổ chức.

Với nghiên cứu này, tác giả kế thừa khái niệm của Business Dictionary (2015):

Văn hóa tổ chức là tập hợp các giá trị, niềm tin và kỳ vọng chung của cá nhân trong tổ chức, hình thành từ những nguyên tắc và thói quen qua thời gian Nó tạo ra sự kết nối giữa tâm lý cá nhân và xã hội, góp phần tích cực vào hành vi và nhận thức của các thành viên trong tổ chức.

Nghiên cứu của Perry và cộng sự (1996) đã chỉ ra rằng có mối quan hệ chặt chẽ giữa văn hóa tổ chức và động lực phục vụ công cộng (PSM), được đo lường qua ba yếu tố chính: sự tự chủ trong công việc, hệ thống đánh giá kết quả công việc, và môi trường làm việc.

Nghiên cứu của Moynihan & Pandey (2007) chỉ ra rằng động lực phục vụ công (PSM) được hình thành và nuôi dưỡng qua văn hóa tổ chức Các yếu tố ảnh hưởng đến PSM bao gồm sự tự chủ trong công việc, môi trường làm việc, sự quan tâm của người quản lý, vai trò của lãnh đạo, mức độ quan liêu và văn hóa thứ bậc.

Nghiên cứu của Paarlberg (2008) chỉ ra rằng sự tương tác giữa các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến động lực phục vụ công (PSM) thông qua nhiều yếu tố quan trọng Đầu tiên, việc truyền đạt tầm quan trọng về mặt xã hội và các giá trị dịch vụ công giúp mỗi cá nhân nhận thức rõ hơn về vai trò của mình Thứ hai, môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa khả năng Thứ ba, việc đề cao tính tự chủ trong công việc khuyến khích sự sáng tạo và trách nhiệm Thứ tư, sự tương tác và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong tổ chức góp phần nâng cao hiệu quả công việc Thứ năm, xây dựng hệ thống đánh giá minh bạch giúp nhân viên cảm thấy công bằng và được công nhận Cuối cùng, phong cách và năng lực của người lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình văn hóa tổ chức và thúc đẩy PSM.

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Uyên Tú (2016) chỉ ra rằng văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến PSM của cán bộ công chức, được đo lường qua sáu yếu tố chính: (1) Sự tự chủ trong công việc; (2) Hệ thống đánh giá kết quả công việc; (3) Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp; (4) Môi trường và điều kiện làm việc; (5) Vai trò của người lãnh đạo; và (6) Sự quan liêu.

Động lực phụng sự công (Public service motivation)

2.2.1 Khái niệm Động lực phụng sự công (PSM) được hiểu là giá trị, niềm tin và tinh thần vượt qua giới hạn lợi ích của cá nhân và tổ chức, quan tâm đến lợi ích của một thực thể giá trị lớn hơn và thúc đẩy cá nhân hành xử chính đáng khi cần thiết (Vandenabeele, 2007)

PSM, hay động lực phục vụ xã hội, được kích hoạt bởi các giá trị cụ thể phát sinh từ tổ chức công và nhiệm vụ của họ (Perry & cộng sự, 2010) như đã được trích dẫn trong Giauque & cộng sự (2015).

PSM là xu hướng mà cá nhân trong xã hội phản ứng với các động cơ chủ yếu từ tổ chức công, bao gồm ba nhóm động cơ chính: (1) Động cơ duy lý, thể hiện mong muốn tham gia vào quá trình hoạch định chính sách; (2) Động cơ chuẩn mực, liên quan đến sự cống hiến cho cộng đồng và phát triển xã hội; (3) Động cơ duy cảm, thể hiện cam kết đối với các chương trình, chính sách công có tác động lớn đến xã hội (Perry & Wise, 1996, trích trong Giauque & cộng sự, 2015).

PSM được đánh giá qua bốn khía cạnh chính: (1) Sự tham gia vào việc xây dựng chính sách công dựa trên những động cơ hợp lý; (2) Cam kết với lợi ích công theo các quy tắc;

Đam mê kết nối với động cơ cảm xúc, trong khi sự hy sinh bản thân liên quan đến việc tự nguyện đánh đổi lợi ích cá nhân để hỗ trợ người khác (Perry, 1996) theo Giauque và cộng sự (2015).

Theo nghiên cứu của Bright (2005) và Perry (1997) trích dẫn trong Giauque & cộng sự (2015), tuổi tác, giới tính và trình độ giáo dục ảnh hưởng đến mức độ phụng sự công (PSM) Cụ thể, những người có thâm niên công tác lâu năm thường đạt mức PSM cao hơn so với những người trẻ tuổi Ngoài ra, nam giới cũng thể hiện mức PSM cao hơn nữ giới, và những người có trình độ học vấn cao hơn thường có mức PSM vượt trội hơn.

Theo Brew & cộng sự (2000) trích dẫn từ Moynihan & cộng sự (2007), PSM đóng vai trò quan trọng không chỉ là động lực thúc đẩy mà còn ảnh hưởng đến hiệu suất, cải tiến quản lý, trách nhiệm giải trình và niềm tin vào Chính phủ.

Perry & Wise (1990) trích trong Vandenabeele (2009), cho rằng PSM có tác động tích cực đến hiệu quả công việc của từng nhân viên trong tổ chức công

Sự hiện diện của PSM (Public Service Motivation) góp phần làm tăng mức độ cam kết và sự hài lòng của nhân viên trong lĩnh vực công, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.

Theo Vandenabeele (2009), mối quan hệ giữa Động lực phục vụ công (PSM) và hiệu quả công việc được ảnh hưởng bởi sự hài lòng trong công việc và cam kết tổ chức Nghiên cứu chỉ ra rằng những người làm việc trong khu vực công với mức độ phục vụ công cao sẽ đạt hiệu quả công việc tốt hơn.

Nghiên cứu này kế thừa khái niệm của Vandenabeele (2007) và Perry & cộng sự (2010), định nghĩa PSM là giá trị, niềm tin và động lực phục vụ xã hội của cá nhân trong tổ chức công Điều này thể hiện mong muốn cống hiến để mang lại giá trị dịch vụ công tốt nhất, phục vụ lợi ích cộng đồng và xã hội.

Theo Perry & Wise (1990), PSM chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố xã hội, chính trị và thể chế khác nhau Sự thiếu nhận thức của tổ chức về động lực của nhân viên có thể dẫn đến sự chán nản trong lực lượng lao động khu vực công.

According to Perry (1996), as cited in Sanjay et al (2008), the Public Service Motivation (PSM) scale is measured through a set of five observed variables: (1) Meaningful public service is crucial to me; (2) Daily events remind me of our interdependence; (3) Making a societal difference matters more to me than personal achievements; (4) I am willing to sacrifice for the greater good; and (5) I am not afraid to advocate for others' rights, even at the risk of ridicule.

Theo Trần Thị Thúy Anh (2016), thang đo PSM được cấu thành từ hai nhóm yếu tố chính: nhóm yếu tố “Sự gắn kết với các giá trị công” với 05 biến quan sát, và nhóm yếu tố “Sự cống hiến” với 04 biến quan sát.

Theo Nguyễn Thị Uyên Tú (2016), thang đo PSM được xây dựng dựa trên bộ khung câu hỏi của Sang Mook Kim (2012), bao gồm 04 nhóm yếu tố Nhóm yếu tố đầu tiên là

“Mong muốn tham gia vào các dịch vụ công”, gồm 04 biến quan sát; (2) Nhóm yếu tố:

Sự gắn kết với các giá trị công bao gồm bốn biến quan sát, trong khi nhóm yếu tố "Lòng trắc ẩn và sự quan tâm đến người khác" cũng có bốn biến quan sát Ngoài ra, nhóm yếu tố "Sự hy sinh của bản thân" cũng được xác định với bốn biến quan sát.

Tổng quan các nghiên cứu trước …

Nghiên cứu của tác giả Trần Thị Thúy Anh (2016) về các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến động lực phục vụ công (PSM) của cán bộ công chức tỉnh Tiền Giang cho thấy hai nhóm yếu tố chính là "Gắn kết với giá trị công" và "Sự cống hiến" Cụ thể, năm yếu tố văn hóa tổ chức có tác động tích cực đến PSM bao gồm: sự tự chủ trong công việc, hệ thống đánh giá kết quả công việc, sự quan tâm của người quản lý trực tiếp, môi trường và điều kiện làm việc, cùng với vai trò của người lãnh đạo Ngược lại, yếu tố sự quan liêu lại có tác động tiêu cực đến PSM.

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất của Trần Thị Thúy Anh (2016)

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Uyên Tú (2016) phân tích các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến động lực phục vụ công cộng (PSM) của cán bộ công chức (CBCC) tại Thành phố Hồ Chí Minh Kết quả cho thấy các yếu tố văn hóa tổ chức như sự tự chủ trong công việc, hệ thống đánh giá kết quả công việc, sự quan tâm của người quản lý trực tiếp, môi trường và điều kiện làm việc, cùng vai trò của người lãnh đạo đều có tác động tích cực đến PSM Ngược lại, yếu tố sự quan liêu lại có ảnh hưởng tiêu cực đến động lực này.

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất của Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)

Theo nghiên cứu của Theo Perry (1996), văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đáng kể đến PSM Ông và cộng sự chỉ ra rằng, khi cá nhân trong tổ chức được trao quyền tự chủ, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn và có ý thức trách nhiệm phục vụ trong lĩnh vực công Điều này không chỉ tạo ra giá trị cốt lõi mà còn mang lại lợi ích tốt nhất cho xã hội, đồng thời khuyến khích họ tìm kiếm phương pháp làm việc tối ưu để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Môi trường làm việc thân thiện và tinh thần hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa đồng nghiệp là những yếu tố quan trọng để tạo ra không khí phấn khởi và văn hóa lành mạnh tại nơi làm việc (Perry, 1996) Sự quan tâm từ lãnh đạo, cả về vật chất lẫn tinh thần, cùng với các chương trình đào tạo thiết thực, là những yếu tố cần thiết để nâng cao sự gắn kết và thúc đẩy PSM của từng cá nhân trong tổ chức.

Nghiên cứu của Moynihan và Pandey (2007) chỉ ra rằng, hiện tượng nhũng nhiễu, tham nhũng và quan liêu trong cung cấp dịch vụ công sẽ dẫn đến sự bất mãn của người dân Điều này không chỉ làm giảm niềm tin của họ vào dịch vụ công mà còn cản trở sự gắn kết giữa người dân và tổ chức thông qua các giá trị dịch vụ công.

Theo Moynihan & Pandey (2007), vai trò của người lãnh đạo rất quan trọng trong việc truyền cảm hứng và khơi dậy niềm tự hào của nhân viên đối với tổ chức, giúp củng cố niềm tin và thúc đẩy động lực phục vụ công (PSM) nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức Họ cũng chỉ ra rằng, động lực phụng sự công bị ảnh hưởng bởi cách mà cán bộ công chức (CBCC) cảm nhận về môi trường làm việc; môi trường thuận lợi có thể gia tăng niềm tin của họ vào các giá trị cốt lõi mà tổ chức mang lại Khi mong muốn của CBCC được thỏa mãn, họ sẽ tích cực đóng góp cho tổ chức, tạo ra giá trị công phục vụ thiết thực cho xã hội.

Moynihan và Pandey (2007) cho rằng, khi được giao quyền tự chủ, cán bộ công chức (CBCC) có khả năng giải quyết công việc hiệu quả hơn Họ cũng nhận thấy rằng những người giữ vị trí cao thường được khuyến khích giao quyền tự chủ, điều này có tác động lớn đến động lực phục vụ công (PSM) của CBCC.

Theo nghiên cứu của Paarlberg và cộng sự (2008), trong một tổ chức công, hệ thống đánh giá kết quả công việc công bằng không chỉ cung cấp thông tin phản hồi tích cực từ cán bộ công chức (CBCC) mà còn tạo động lực thúc đẩy sự gắn kết của họ với tổ chức Điều này khuyến khích CBCC nỗ lực nâng cao hiệu suất làm việc, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

Theo nghiên cứu của Paarlberg và cộng sự (2008), sự quan tâm và giám sát của người quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy, chỉ đạo và phân công nhiệm vụ cho cán bộ công chức Điều này giúp tạo điều kiện thuận lợi để họ phát huy thế mạnh và mạnh dạn đề xuất sáng kiến trong công việc.

Nghiên cứu của Paarlberg và cộng sự (2008) chỉ ra rằng văn hóa tổ chức và động lực phục vụ công cộng (PSM) có mối quan hệ hỗ trợ lẫn nhau Trong mối quan hệ này, văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy và nâng cao PSM.

Bảng 2.1: Tổng hợp các yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến PSM của các nghiên cứu trước

Yếu tố văn hóa tổ chức

1 Yếu tố: Sự tự chủ trong công việc

2 Yếu tố: Hệ thống đánh giá kết quả công việc

3 Yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp

4 Yếu tố: Môi trường và điều kiện làm việc

5 Yếu tố: Vai trò của người lãnh đạo

6 Yếu tố: Sự quan liêu X X X

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Các yếu tố văn hóa tổ chức được tổng hợp trong Bảng 2.1 đã được nghiên cứu trước đây và cho thấy có ảnh hưởng tích cực đến động lực phục vụ công cộng (PSM) Tuy nhiên, yếu tố sự quan liêu lại có tác động tiêu cực đến PSM.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện thông qua các bước theo quy trình sau đây:

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu định tính

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

Mục đích của nghiên cứu định tính là điều chỉnh thang đo các yếu tố văn hóa tổ chức và PSM, nhằm xây dựng bảng câu hỏi chính thức phù hợp với bối cảnh nghiên cứu để phục vụ khảo sát.

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn và thảo luận nhóm tập trung, bao gồm hai nhóm tham gia Nhóm đầu tiên gồm 07 cán bộ lãnh đạo, trong khi nhóm thứ hai bao gồm 09 công chức tại xã và huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.

Bước phỏng vấn thử được tiến hành với 07 người để đánh giá tính ngắn gọn, rõ ràng và dễ hiểu của các câu hỏi trong bảng câu hỏi Mục đích là xác định xem có cần điều chỉnh hay bổ sung nội dung để phù hợp hơn với thực trạng tại khu vực nghiên cứu hay không.

Trong cuộc thảo luận và phỏng vấn, tác giả giới thiệu các thang đo văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến PSM để các cán bộ lãnh đạo và công chức thảo luận Cuối cùng, tác giả thu thập ý kiến đánh giá về các thang đo này từ cán bộ công chức Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc Phần lớn ý kiến ghi nhận trùng khớp với các thông tin và biến quan sát đã được nghiên cứu trước đó Tác giả tiến hành hiệu chỉnh các câu hỏi của từng thang đo để phù hợp với điều kiện thực tế tại địa bàn nghiên cứu (Phụ lục 02).

Xây dựng bảng câu hỏi chính thức, nội dung gồm 2 phần chính:

Phần 1 của nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 điểm để khảo sát sự tác động của 06 yếu tố thành phần của văn hóa tổ chức đối với PSM của cán bộ công chức tại Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.

Phần 2 của khảo sát cung cấp thông tin cá nhân của đối tượng nhằm phân loại theo các yếu tố nhân khẩu học, bao gồm giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, thu nhập và thâm niên công tác (xem Phụ lục 03).

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính chỉ ra rằng có 06 yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến động lực phục vụ công cộng (PSM) của cán bộ công chức, trong đó yếu tố đầu tiên là sự tự chủ trong công việc.

Hệ thống đánh giá kết quả công việc, sự quan tâm của người quản lý trực tiếp, môi trường và điều kiện làm việc, vai trò của người lãnh đạo, và sự quan liêu là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc Các biến quan sát cho từng yếu tố đã được điều chỉnh từ cuộc thảo luận nhóm để phù hợp với thực trạng tại Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.

Nghiên cứu định tính xác nhận 06 yếu tố thành phần của văn hóa tổ chức, vì vậy tác giả giữ nguyên mô hình ban đầu với 06 yếu tố để nghiên cứu tác động của văn hóa tổ chức đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.

Thang đo trong nghiên cứu này được xây dựng dựa trên lý thuyết và các thang đo từ nghiên cứu trước, được điều chỉnh để phù hợp với thực trạng của CBCC Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu Sau nghiên cứu định tính, thang đo khảo sát đã được tinh chỉnh để đảm bảo tính ngắn gọn, rõ ràng và dễ hiểu, giúp đối tượng khảo sát dễ dàng trả lời Nhóm thảo luận đồng thuận với việc kế thừa các thang đo từ các nghiên cứu trước.

Kết quả nghiên cứu định tính, hiệu chỉnh thang đo như sau:

* Thang đo: Sự tự chủ trong công việc

Thang đo này, ban đầu có 03 biến quan sát, sau khi thảo luận nhóm, đều đồng ý giữ nguyên và hiệu chỉnh lại ở (Bảng 3.1):

Bảng 3.1: Thang đo: Sự tự chủ trong công việc

Thang đo gốc Thang đo điều chỉnh sau nghiên cứu định tính

AAW1 Phát biểu 1: Cơ quan của tôi, đang được áp dụng chính sách phân quyền cho cấp dưới để cải thiện hiệu quả công việc

Phát biểu 1: Cơ quan của

Anh/Chị, đang áp dụng chính sách phân quyền cho cấp dưới để nâng cao hiệu quả công việc

Bảng câu hỏi khảo sát đo lường thái độ nhân viên của Chính phủ Hoa Kỳ (2013) Trần Thị Thúy Anh (2016)

AAW2 Phát biểu 2: Cơ quan của tôi, đang áp dụng chính sách phân cấp trong việc ra quyết định

Phát biểu 2: Trong công việc, Anh/Chị được phép tự quyết định phương thức giải quyết công việc của mình

Bảng câu hỏi khảo sát đo lường thái độ nhân viên của Chính phủ Hoa Kỳ (2013) Nguyễn Thị Uyên Tú (2016)

AAW3 Phát biểu 3: Tôi được khuyến khích đề xuất các phương thức mới để giải quyết công việc

Phát biểu 3: Anh/Chị được tạo điều kiện đề xuất sáng kiến, giải pháp mới để giải quyết công việc

Bảng câu hỏi khảo sát đo lường thái độ nhân viên của Chính phủ Hoa Kỳ (2013) Trần Thị Thúy Anh (2016)

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

Kết quả nghiên cứu định tính từ thảo luận nhóm cho thấy thang đo “Sự tự chủ trong công việc” bao gồm 03 biến quan sát, được mã hóa là AAW1.

* Thang đo: Hệ thống đánh giá kết quả công việc

Thang đo này, ban đầu có 03 biến quan sát, sau khi thảo luận nhóm đều đồng ý giữ nguyên và hiệu chỉnh lại ở (Bảng 3.2)

Bảng 3.2: Thang đo: Hệ thống đánh giá kết quả công việc

Việc đánh giá kết quả công việc của cơ quan đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp phản hồi tích cực, từ đó giúp tôi điều chỉnh phương pháp làm việc để nâng cao hiệu quả công việc.

Hệ thống đánh giá công việc hiện tại đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp phản hồi tích cực, giúp Anh/Chị điều chỉnh phương pháp làm việc để nâng cao hiệu quả công việc.

PES2 Phát biểu 5: Kết quả công việc của tôi được đánh giá đúng

Phát biểu 5: Kết quả công việc được đánh giá đúng với năng lực của Anh/Chị

Bảng câu hỏi khảo sát thái độ nhân viên của Chính phủ Hoa Kỳ (2013) được nghiên cứu bởi Nguyễn Thị Uyên Tú (2016) chỉ ra rằng cơ quan của tôi thường xuyên phản hồi về những trường hợp làm việc kém hiệu quả và thiếu sự cải thiện.

Phát biểu 6: Cơ quan của

Anh/Chị luôn áp dụng những hình phạt thích đáng đối với các trường hợp làm việc thiếu trách nhiệm, hiệu quả công việc thấp

Kết quả nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm cho thấy thang đo “Hệ thống đánh giá kết quả công việc” bao gồm ba biến quan sát, được mã hóa là PES1, PES2 và PES3.

* Thang đo: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp

Thang đo này, ban đầu có 04 biến quan sát, sau khi thảo luận nhóm đều đồng ý giữ nguyên và hiệu chỉnh lại ở (Bảng 3.3)

Bảng 3.3: Thang đo: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp

IDM1 Phát biểu 7: Tôi được phân công công việc một cách cụ thể và kèm theo đó là trách nhiệm thực hiện công việc được giao

Phát biểu 7: Anh/Chị được cung cấp bảng mô tả công việc chi tiết, kèm theo là trách nhiệm cụ thể trong công việc

Bảng câu hỏi khảo sát đo lường thái độ nhân viên của Chính phủ Hoa Kỳ (2013) Nguyễn Thị Uyên Tú

IDM2 Phát biểu 8: Khối lượng công việc được giao hiện tại của tôi là vừa đủ

Phát biểu 8: Khối lượng công việc hiện tại của Anh/Chị được phân công là phù hợp

IDM3 Phát biểu 9: Người quản lý luôn lắng nghe và ghi nhận ý kiến đóng góp của tôi

Phát biểu 9: Người quản lý luôn cầu thị, nghiêm túc lắng nghe, ghi nhận ý kiến đóng góp của Anh/Chị

Bảng câu hỏi khảo sát đo lường thái độ nhân viên của Chính phủ Hoa Kỳ (2013) Nguyễn Thị Uyên Tú (2016) IDM4 Phát biểu 10: Trong vòng

6 tháng qua, người quản lý đã thảo luận về hiệu quả trong công việc của tôi

Phát biểu 10: Định kỳ hàng tháng, người quản lý trực tiếp đã thảo luận về hiệu quả trong công việc của Anh/Chị

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Mô tả mẫu nghiên cứu

Trước khi phân tích kết quả để đánh giá tác động của các yếu tố văn hóa tổ chức đến PSM của cán bộ công chức tại Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, tác giả đã tiến hành mô tả mẫu nghiên cứu dựa trên các yếu tố nhân khẩu học như giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, thu nhập và thâm niên công tác Trong số 200 phiếu khảo sát phát ra, 180 phiếu được thu về, sau khi loại bỏ những phiếu không hợp lệ, còn lại 177 phiếu đạt yêu cầu, tương đương 88.50% Số liệu từ 177 người tham gia đã được phân loại theo từng yếu tố nhân khẩu học và tổng hợp trong Bảng 4.1.

Kết quả phân tích cho thấy:

Trong số cán bộ công chức (CBCC) được khảo sát, có 78 nam giới, chiếm 44.1%, và 99 nữ giới, chiếm 55.9% Tỷ lệ nữ giới cao hơn nam giới khoảng 10%, cho thấy sự cân đối về giới tính trong lực lượng CBCC tại Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc.

Trong khảo sát, số lượng cán bộ công chức (CBCC) tham gia dưới 30 tuổi là 38 người, chiếm 21.5% Đối với độ tuổi từ 30 đến 40, có 111 người tham gia, chiếm 62.7% Số CBCC trên 40 tuổi cũng góp mặt trong khảo sát, thể hiện sự đa dạng về độ tuổi trong lực lượng này.

40 là 28 người, chiếm 15.8% Điều đó cho thấy, CBCC trong độ tuổi từ 30 trở lên chiếm 78.5%, CBCC trẻ dưới 30 tuổi chỉ chiếm 21.5%

Trong cuộc khảo sát, có 35 cán bộ công chức có trình độ chuyên môn trung cấp và cao đẳng, chiếm 19.8% tổng số người tham gia Số lượng cán bộ công chức có trình độ đại học là 138 người.

Trong Ủy ban Nhân dân xã huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, 78% cán bộ công chức (CBCC) có trình độ đại học, cho thấy một lực lượng lao động có chuyên môn cao Chỉ có 19.8% CBCC có trình độ trung cấp và cao đẳng, trong khi tỷ lệ CBCC có trình độ sau đại học chỉ chiếm 2.3% Điều này phản ánh sự tập trung vào giáo dục đại học trong đội ngũ công chức địa phương.

Theo khảo sát, trong số cán bộ công chức (CBCC) tại Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, có 29.4% (52 người) có mức thu nhập dưới 3 triệu đồng/tháng Đáng chú ý, 50.8% (90 người) có thu nhập từ 3 triệu đến dưới 5 triệu đồng/tháng, trong khi 16.4% (29 người) nhận từ 5 triệu đến dưới 7 triệu đồng/tháng Chỉ có 3.4% (6 người) có thu nhập từ 7 triệu đến 10 triệu đồng/tháng Điều này cho thấy, gần 30% CBCC có thu nhập thấp hơn 3 triệu đồng, phản ánh mức thu nhập tương đối thấp so với mặt bằng chung hiện nay.

* Về thâm niên công tác: Số CBCC tham gia khảo sát có thời gian công tác dưới

Trong Ủy ban Nhân dân xã huyện Xuyên Mộc, tỷ lệ cán bộ công chức (CBCC) có thời gian công tác trên 5 năm chiếm 66.7%, trong khi đó, 33.3% còn lại là CBCC có thời gian công tác dưới 1 năm đến dưới 5 năm Cụ thể, có 11 người làm việc từ 1 năm, chiếm 6.2%; 48 người từ 1 đến dưới 5 năm, chiếm 27.1%; 55 người từ 5 đến dưới 10 năm, chiếm 31.1%; và 63 người có trên 10 năm công tác, chiếm 35.6%.

Kết quả khảo sát cho thấy tỷ lệ giới tính nam và nữ chênh nhau hơn 10%, với độ tuổi dưới 30 chiếm 21.5%, từ 30 đến 40 chiếm 62.7%, và trên 40 chiếm 15.8% Đối tượng khảo sát chủ yếu là cán bộ công chức (CBCC) trẻ, với 78.0% có trình độ đại học, trong khi trình độ trung cấp, cao đẳng và trên đại học chỉ chiếm 22.0% Về thu nhập, 80.2% có mức thu nhập từ dưới 3 triệu đến dưới 5 triệu đồng/tháng, cho thấy thu nhập của CBCC tại Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc còn thấp Thâm niên công tác chủ yếu nằm trong độ tuổi từ dưới 30 đến 40, với số lượng CBCC trên 40 tuổi rất ít Mẫu khảo sát này đại diện cho việc đo lường tác động của các yếu tố văn hóa tổ chức đến PSM của CBCC tại Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.

Bảng 4.1: Mô tả mẫu nghiên cứu

Yếu tố Đặc điểm Số lượng

Về trình độ học vấn

Trung cấp, cao đẳng 35 19.8 Đại học 138 78.0 177

Dưới 3 triệu đồng/tháng/người 52 29.4

Từ 3 đến dưới 5 triệu đồng/tháng/người 90 50.8

Từ 5 đến dưới 7 triệu đồng/tháng/người 29 16.4

Từ 7 đến 10 triệu đồng/tháng/người 6 3.4

Về thâm niên công tác

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach , s Alpha

4.2.1 Kiểm định thang đo: Sự tự chủ trong công việc

Từ kết quả kiểm định ở (Bảng 4.2), hệ số Cronbach , s Alpha của thang đo là 0.813

Các biến quan sát AAW1, AAW2, AAW3 có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, cho thấy không có biến nào có thể loại bỏ để làm tăng hệ số Cronbach's Alpha vượt quá 0.813 Điều này chứng tỏ rằng cả ba biến AAW1, AAW2, AAW3 đều đạt độ tin cậy cao và được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá (EFA).

Bảng 4.2: Kết quả kiểm định thang đo: Sự tự chủ trong công việc Cronbach , s Alpha N of items

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Hệ số tương quan biến tổng

Cronbach , s Alpha nếu loại biến

Nguồn: Kết quả kiểm định SPSS

4.2.2 Kiểm định thang đo: Hệ thống đánh giá kết quả công việc

Các biến quan sát PES1, PES2, PES3 trong thang đo đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, cho thấy không có biến nào có thể loại bỏ để làm tăng hệ số Cronbach's Alpha vượt quá 0.786 Điều này khẳng định rằng cả ba biến PES1, PES2, PES3 đều đảm bảo độ tin cậy và được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá (EFA).

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định thang đo: Hệ thống đánh giá kết quả công việc Cronbach , s Alpha N of items

4.2.3 Kiểm định thang đo: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp

Các biến quan sát IDM1, IDM2, IDM3, IDM4 có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, cho thấy không có biến nào có thể loại bỏ để tăng hệ số Cronbach's Alpha vượt quá 0.702 Điều này chứng tỏ rằng cả 4 biến này đều đạt độ tin cậy cao và sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA).

Bảng 4.4: Kết quả kiểm định thang đo: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp Cronbach , s Alpha N of items

4.2.4 Kiểm định thang đo: Môi trường và điều kiện làm việc

Các biến quan sát EWC1, EWC2, EWC3, EWC4, EWC5 có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, cho thấy không có biến nào có thể loại bỏ để cải thiện hệ số Cronbach's Alpha vượt quá 0.832 Do đó, cả 5 biến này đều đảm bảo độ tin cậy và được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá (EFA).

Bảng 4.5: Kết quả kiểm định thang đo: Môi trường và điều kiện làm việc

4.2.5 Kiểm định thang đo: Vai trò của người lãnh đạo

Các biến quan sát ROL1, ROL2, ROL3, ROL4 đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, cho thấy không có biến nào có thể loại bỏ để tăng hệ số Cronbach's Alpha của thang đo này lên trên 0.840 Vì vậy, cả 4 biến ROL1, ROL2, ROL3, ROL4 đều đảm bảo độ tin cậy và được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá (EFA).

Bảng 4.6: Kết quả kiểm định thang đo: Vai trò của người lãnh đạo

4.2.6 Kiểm định thang đo: Sự quan liêu

Các biến quan sát BRC1, BRC2, BRC3 đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, cho thấy không có biến nào có thể loại bỏ để tăng hệ số Cronbach's Alpha vượt quá 0.793 Do đó, cả ba biến này đều đảm bảo độ tin cậy và được đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA).

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định thang đo: Sự quan liêu

4.2.7 Kiểm định thang đo: Động lực phụng sự công

Các biến quan sát PSM1, PSM2, PSM3, PSM4, PSM5 trong thang đo có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, cho thấy không có biến nào khi loại bỏ có thể làm tăng hệ số Cronbach's Alpha vượt quá 0.832 Điều này khẳng định rằng cả 5 biến đều đảm bảo độ tin cậy và được đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA).

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định thang đo: Động lực phụng sự công

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA)

4.3.1 Kết quả phân tích EFA đối với các biến độc lập

Từ kết quả kiểm định 06 thang đo về văn hóa tổ chức bằng hệ số Cronbach , s

Alpha ở (Mục 4.2), tất cả 22 biến quan sát đều đảm bảo độ tin cậy và được chấp nhận đưa vào phân tích EFA

Kết quả phân tích EFA của 06 biến độc lập lần thứ nhất ở (Bảng 4.9) và (Bảng 4.10) cho thấy:

Hệ số KMO đạt 0.809, vượt mức tối thiểu 0.5, cho thấy kết quả phân tích EFA đạt yêu cầu Mức ý nghĩa Sig = 0.000, nhỏ hơn 5%, chứng tỏ rằng các biến quan sát có mối quan hệ tương quan với nhau trong tổng thể.

Giá trị Eigenvalues của nhân tố thứ 6 là 1.112, lớn hơn 1, cho thấy kết quả xoay điều chỉnh đã trích xuất 06 nhân tố từ dữ liệu Phương sai trích đạt 68.109%, vượt mức 50%, nghĩa là 06 nhân tố này giải thích 68.109% biến thiên của dữ liệu Tất cả 22 biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố (Factor Loading) lớn hơn 0.5, chứng tỏ chúng có ý nghĩa thực tiễn Tuy nhiên, biến quan sát PES1 có hệ số Factor Loading trên cả nhân tố thứ 1 và thứ 6, nên đã bị loại Do đó, 21 biến còn lại sẽ được đưa vào phân tích EFA lần 2.

Bảng 4.9: Kiểm định KMO và Barlett , s Test biến độc lập lần 1

Giá trị bình phương xấp xỉ 1743.546

Bảng 4.10: Kết quả phân tích EFA biến độc lập lần 1

Biến quan sát Nhân tố

Kết quả phân tích EFA của 06 biến độc lập lần 2 ở (Bảng 4.11) và (Bảng 4.12) cho thấy:

Hệ số KMO đạt 0.795, vượt ngưỡng 0.5, cho thấy sự phân bố nhân tố là hợp lý Kết quả kiểm định Bartlett với mức ý nghĩa Sig.=0.000, nhỏ hơn 5%, chứng minh rằng các biến quan sát có mối quan hệ tương quan chặt chẽ trong toàn bộ dữ liệu.

Giá trị Eigenvalues của yếu tố thứ 6 là 1.111, lớn hơn 1, cho thấy sự hội tụ của phân tích dừng ở nhân tố này Tất cả 21 biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5, khẳng định rằng chúng đáp ứng yêu cầu và không có biến nào cần loại bỏ Phương sai trích đạt 67.615%, vượt mức 50%, chứng tỏ 6 nhân tố giải thích được 67.615% sự biến thiên của dữ liệu khảo sát, với mức ý nghĩa Sig = 0.000, nhỏ hơn 5%, cho thấy tính phù hợp cao.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thấy có 06 nhân tố được trích ra từ dữ liệu khảo sát, đáp ứng yêu cầu phân tích nhân tố Những nhân tố này sẽ đóng vai trò là các biến độc lập trong mô hình nghiên cứu.

Bảng 4.11: Kiểm định KMO và Barlett , s Test biến độc lập lần 2

Bảng 4.12: Kết quả phân tích EFA biến độc lập lần 2

4.3.2 Kết quả phân tích EFA đối với biến phụ thuộc

Kết quả kiểm định thang đo “Động lực phụng sự công” bằng hệ số Cronbach's Alpha cho thấy cả 05 biến quan sát PSM1, PSM2, PSM3, PSM4, PSM5 đều đảm bảo độ tin cậy Do đó, phân tích nhân tố khám phá (EFA) được áp dụng để đánh giá lại mức độ hội tụ của các biến quan sát theo thành phần.

Kết quả kiểm định KMO và Bartlett's Test trong phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thấy hệ số KMO đạt 0.827, vượt mức 0.5, xác nhận rằng phân tích EFA là hợp lệ Đồng thời, kiểm định Bartlett's Test có mức ý nghĩa Sig.=0.000, nhỏ hơn 5%, cho phép bác bỏ giả thuyết.

H0 không thể kiểm định), kết quả phân tích cho thấy cả 05 biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể dữ liệu

Bảng 4.13: Kiểm định KMO và Barlett , s Test biến phụ thuộc

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) biến phụ thuộc “Động lực phụng sự công” ở (Bảng 4.14) cho thấy: Giá trị Eigenvalues = 3.003 > 1, sử dụng phương pháp

Phân tích thành phần chính (PCA) được sử dụng để trích xuất nhân tố chính với phép quay Varimax, cho phép trích 1 nhân tố từ 5 biến quan sát Phương sai trích đạt 60.056%, vượt mức yêu cầu 50%, do đó thang đo rút ra được chấp nhận Tất cả 5 biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5, đảm bảo rằng phân tích EFA cho biến phụ thuộc “Động lực phụng sự công” đáp ứng yêu cầu.

Bảng 4.14: Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc

Tất cả 21 biến quan sát trong phân tích EFA đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5, cho thấy thang đo đạt yêu cầu về giá trị hội tụ.

Sự tự chủ trong công việc được đo lường qua ba biến quan sát AAW1, AAW2 và AAW3 Hệ thống đánh giá kết quả công việc được phản ánh qua hai biến quan sát PES2 và PES3 Bên cạnh đó, sự quan tâm của người quản lý trực tiếp được thể hiện qua bốn biến quan sát IDM1, IDM2, IDM3 và IDM4.

Yếu tố: Môi trường và điều kiện làm việc, có 05 biến quan sát là: EWC1, EWC2, EWC3, EWC4, EWC5

Yếu tố: Vai trò của người lãnh đạo, có 04 biến quan sát là: ROL1, ROL2, ROL3, ROL4

Yếu tố: Sự quan liêu, có 03 biến quan sát là: BRC1, BRC2, BRC3

Yếu tố: Động lực phụng sự công, có 05 biến quan sát là: PSM1, PSM2, PSM3, PSM4, PSM5.

Phân tích hồi quy tuyến tính

Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thấy 21 biến quan sát của 06 yếu tố văn hóa tổ chức và 05 biến quan sát của yếu tố Động lực phụng sự công có mối quan hệ tương quan trong dữ liệu Tiếp theo, phân tích hồi quy tuyến tính được thực hiện để đánh giá tính tuyến tính của sự tương quan này và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến PSM của cán bộ công chức Phân tích hồi quy bao gồm 06 yếu tố văn hóa tổ chức: Sự tự chủ trong công việc (AAW), Hệ thống đánh giá kết quả công việc (PES), Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp (IDM), Môi trường và điều kiện làm việc (EWC), Vai trò của người lãnh đạo (ROL), và Sự quan liêu (BRC).

Phương trình hồi quy tuyến tính của mô hình nghiên cứu được áp dụng là: PSM = β 1 *AAW + β 2 *PES + β 3 *IDM + β 4 * EWC + β 5 *ROL+ β 6 *BRC

Trong mô hình này, PSM được xác định là biến phụ thuộc, trong khi AAW, PES, IDM, EWC, ROL và BRC là các biến độc lập Các hệ số hồi quy βi thể hiện mức độ và hướng tác động của từng biến độc lập đến biến phụ thuộc PSM.

4.4.1 Phân tích tương quan Pearson

Nghiên cứu này áp dụng phương pháp phân tích tương quan Pearson để đánh giá mối tương quan tuyến tính giữa 06 biến độc lập AAW, PES, IDM, EWC, ROL, RBC và biến phụ thuộc PSM trước khi tiến hành phân tích hồi quy bội Phân tích cũng nhằm xác định mối tương quan giữa các biến độc lập với nhau, nhằm phát hiện hiện tượng đa cộng tuyến nếu có Kết quả phân tích hệ số tương quan được trình bày trong Bảng 4.15.

Bảng 4.15: Kết quả phân tích tương quan Pearson

Ma trận tương quan tuyến tính

PSM AAW PES IDM EWC ROL BRC

Kết quả phân tích từ Bảng 4.15 cho thấy 6 biến độc lập AAW, PES, IDM, EWC, ROL, BRC đều có giá trị Sig.(2-tailed) nhỏ hơn 5%, cho thấy chúng có mối tương quan với biến phụ thuộc PSM Hệ số tương quan Pearson (r) được sử dụng để đánh giá mức độ tương quan giữa các biến, với giá trị r gần 1 biểu thị tương quan mạnh và gần 0 biểu thị tương quan yếu Phân tích cho thấy yếu tố “Môi trường và điều kiện làm việc” (EWC) có mối tương quan mạnh nhất với PSM, với r = 0.608, trong khi các yếu tố khác có mức tương quan yếu hơn.

Kết quả phân tích cho thấy “sự quan liệu” (BRC) có mối tương quan với yếu tố PSM với hệ số r = -0.322 Phân tích tương quan Pearson chỉ ra rằng các biến độc lập có mối liên hệ trung bình và có ý nghĩa với biến phụ thuộc, cho thấy 06 biến độc lập này có sự tương quan chặt chẽ với biến phụ thuộc, điều này là cần thiết cho phân tích hồi quy bội Ngoài ra, giữa các biến độc lập cũng tồn tại mối tương quan có ý nghĩa cao, nhưng một số hệ số tương quan lại thấp Do đó, trong quá trình phân tích hồi quy bội, cần kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến bằng cách sử dụng hệ số VIF (Variance Inflation Factor) cho các biến độc lập trong mô hình nghiên cứu.

4.4.2 Phân tích hồi quy bội

4.4.2.1 Kiểm định sự phù hợp tổng thể của mô hình

Phân tích hồi quy bội được thực hiện để đo lường tác động của 06 yếu tố văn hóa tổ chức đến PSM của cán bộ công chức (CBCC) Phương pháp "Enter" được áp dụng, cho phép đưa vào đồng thời các biến độc lập để thực hiện phân tích Các kiểm định sử dụng hệ số R² hiệu chỉnh và giá trị F để đánh giá mô hình, đồng thời kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến thông qua hệ số VIF.

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy mô hình có hệ số R² là 0.590 và hệ số R² hiệu chỉnh là 0.576, điều này cho thấy 57.6% sự biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi 06 biến độc lập AAW, PES, IDM, EWC, ROL, và BRC Phần còn lại 42.4% là do ảnh hưởng của các biến ngoài mô hình và sai số ngẫu nhiên.

Bảng 4.16: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy

Sai số ước lượng Durbin–Watson

Kết quả phân tích ANOVA ở (Bảng 4.17) cho thấy, mô hình hồi quy có giá trị F

Phân tích ANOVA cho thấy giá trị F là 40.781 với giá trị Sig là 0.000, nhỏ hơn 5%, điều này khẳng định rằng mô hình hồi quy có ý nghĩa thống kê và phù hợp tổng thể Nếu 6 biến độc lập gồm AAW, PES, IDM, RWC, ROL, BRC có tác động đến biến phụ thuộc PSM, thì độ tin cậy của kết quả đạt trên 95%.

Bảng 4.17: Kết quả phân tích ANOVA a

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS 4.4.2.2 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Nghiên cứu đã kiểm định 06 giả thuyết, bao gồm: H1 “Sự tự chủ trong công việc”, H2 “Hệ thống đánh giá kết quả công việc”, H3 “Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp”, H4 “Môi trường và điều kiện làm việc”, và H5 “Vai trò của người lãnh đạo” Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.

H6 “Sự quan liêu” đều có mức ý nghĩa Sig < 0.05 Như vậy, cả 06 giả thuyết H1, H2, H3,

H4, H5, H6 được chấp nhận, điều này có nghĩa tất cả 06 biến AAW, PES, IDM, EWC, ROL, BRC trong mô hình đều có tác động đến động PSM của CBCC

Bảng 4.18: Kết quả phân tích hồi quy

Hệ số chưa chuẩn hóa

Thống kê đa cộng tuyến

Bêta ( β) Độ chấp nhận biến ( Dung sai) Độ phóng đại phương sai (VIF)

Kết quả phân tích hồi quy ở (Bảng 4.18), rút ra được các nhận xét sau:

Yếu tố Môi trường và điều kiện làm việc (EWC) có hệ số chuẩn hóa β = 0.308, là yếu tố có tác động mạnh nhất đến PSM của CBCC với giá trị Sig = 0.000 < 5% Các yếu tố tiếp theo gồm PES, ROL, AAW, IDM và BRC có mức độ tác động giảm dần theo thứ tự hệ số β.

Yếu tố: Hệ thống đánh giá kết quả công việc (PES) có hệ số chuẩn hóa β = 0.249 và có giá trị Sig.= 0.000 < 5%

Yếu tố: Vai trò của người lãnh đạo (ROL) có hệ số chuẩn hóa β = 0.218 và có giá trị Sig.= 0.001 < 5%

Yếu tố: Sự tự chủ trong công việc (AAW) có hệ số chuẩn hóa β = 0.184 và có giá trị Sig.= 0.004 < 5%

Yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp (IDM) có hệ số chuẩn hóa β 0.180 và có giá trị Sig.= 0.000 < 5%

Yếu tố: Sự quan liêu”(BRC) có hệ số chuẩn hóa β = - 0.149 và giá trị Sig.= 0.004

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy, tất cả 06 yếu tố trong mô hình đều ảnh hưởng đến PSM của CBCC Trong đó, 05 yếu tố bao gồm: sự tự chủ trong công việc, hệ thống đánh giá kết quả công việc, sự quan tâm của người quản lý trực tiếp, môi trường và điều kiện làm việc, cùng vai trò của người lãnh đạo đều có tác động tích cực đến PSM với hệ số chuẩn hóa β > 0 Ngược lại, yếu tố sự quan liêu lại có tác động tiêu cực đến PSM của CBCC với hệ số hồi quy chuẩn hóa β < 0.

4.4.2.3 Kiểm định các vi phạm giả định hồi quy

* Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến: Theo kết quả phân tích ở (Bảng 4.18) nhận thấy, hệ số VIF của cả 06 biến độc lập đều < 10 (AAW có VIF=1.645; PES có

Mô hình hồi quy không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến, với các chỉ số VIF như sau: VIF của VIF là 1.022, IDM là 1.066, EWC là 1.646, ROL là 1.619 và BRC là 1.084.

Kiểm tra sự tương quan giữa các phần dư được thực hiện thông qua thống kê Durbin–Watson (d), với giá trị d nằm trong khoảng từ 0 đến 4 Kết quả phân tích cho thấy d = 1.753, đáp ứng điều kiện 0 < d < 4, điều này chứng tỏ không có hiện tượng tự tương quan giữa các phần dư Do đó, có thể kết luận rằng các phần dư đảm bảo tính độc lập và có sự tương quan thuận.

Kiểm tra phân phối chuẩn của phần dư cho thấy giá trị trung bình gần bằng 0 và độ lệch chuẩn là 0.983, gần bằng 1 Biểu đồ Normal P-P plot cũng cho thấy các điểm quan sát thực tế tập trung sát đường chéo, cho thấy phân phối phần dư xấp xỉ chuẩn Kết luận là giả thuyết phân phối chuẩn của phần dư không bị vi phạm.

Hình 4.1: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa

Kiểm tra quan hệ tuyến tính giữa phần dư cho thấy qua đồ thị so sánh bình thường của hồi quy chuẩn hóa, các điểm phân vị trong phân phối phần dư đã chuẩn hóa tập trung thành một đường chéo Điều này chứng tỏ rằng giá trị dự đoán và phần dư là độc lập, đồng thời giả định phân phối chuẩn của phần dư không vi phạm quan hệ tuyến tính giữa các phần dư.

Hình 4.2: Đồ thị so sánh với phân phối chuẩn của phần dư chuẩn hóa

Kiểm định sự khác biệt giữa các yếu tố nhân khẩu học đến động lực phụng sự công (PSM) bằng T-Test và ANOVA

Bảng 4.19 cho thấy có 05 yếu tố tác động tích cực đến PSM của CBCC, với hệ số β > 0 Trong đó, yếu tố Môi trường và điều kiện làm việc có mức độ tác động mạnh nhất với hệ số β = 0.308 Tiếp theo là yếu tố Hệ thống đánh giá kết quả công việc với hệ số β = 0.249, và yếu tố Vai trò của người lãnh đạo có hệ số β = 0.218.

Sự tự chủ trong công việc có ảnh hưởng tích cực đến PSM của cán bộ công chức với hệ số β = 0.184, trong khi sự quan tâm của người quản lý trực tiếp cũng đóng vai trò quan trọng với hệ số β = 0.180 Ngược lại, yếu tố sự quan liêu lại có tác động tiêu cực đến PSM, với hệ số β = -0.149, cho thấy mức độ ảnh hưởng yếu nhất trong các yếu tố được nghiên cứu.

4.5 Kiểm định sự khác biệt giữa các yếu tố về nhân khẩu học đến yếu tố “Động lực phụng sự công” bằng T-Test và ANOVA

4.5.1 Kiểm định sự khác biệt về giới tính

Bảng 4.20: Kiểm định T-Test với giới tính khác nhau

Kiểm tra mẫu độc lập Kiểm tra chỉ số Levene , s Test

T-test cho các giá trị

Khác biệt sai số chuẩn

Phương sai bằng nhau 4.592 0.034 -0.114 175 0.909 -0.00987 0.08632 -0.18023 0.16050 Phương sai không bằng nhau

Kết quả kiểm định T-Testở (Bảng 4.20) ta có, giá trị Sig Levene , s Test = 0.034

Phân tích cho thấy phương sai giữa hai giới tính là khác nhau với giá trị Sig T-test (2-tailed) là 0.913, lớn hơn 5% Do đó, không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về PSM của cán bộ công chức Ủy ban Nhân dân xã giữa các giới tính.

Trong buổi thảo luận nhóm, tác giả nhận thấy rằng cả nam và nữ cán bộ công chức (CBCC) Ủy ban Nhân dân xã đều có động lực phục vụ công (PSM) mạnh mẽ Họ mong muốn thúc đẩy sự phục vụ công nếu tổ chức chú trọng cải thiện điều kiện văn hóa tổ chức và văn hóa công vụ Điều này cho thấy không có sự khác biệt về giới tính ảnh hưởng đến PSM của CBCC.

4.5.2 Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi

Bảng 4.21: Kiểm định ANOVA với độ tuổi khác nhau Kiểm tra sự đồng nhất của các biến

Thống kê Levene df1 df2 Sig

ANOVA Biến thiên df Trung bình biến thiên

Kết quả kiểm định Levene ở (Bảng 4.21), có giá trị Sig = 0.993 > 5%, điều đó có nghĩa rằng phương sai giữa các lựa chọn về độ tuổi là không khác nhau

Kết quả kiểm định ANOVA cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về PSM của CBCC Ủy ban Nhân dân xã theo độ tuổi (Sig = 0.008 < 5%) Cụ thể, tuổi càng cao thì động lực phụng sự càng lớn nhờ vào kinh nghiệm và ý thức trách nhiệm cao trong công việc Để thúc đẩy PSM, tổ chức cần cải thiện 06 yếu tố văn hóa tổ chức đã được đề xuất, với các tiêu chí rõ ràng và thực tế Đặc biệt, cần chú trọng đến đào tạo và bồi dưỡng cán bộ trẻ để họ yên tâm cống hiến và đề xuất giải pháp mới, trong khi đối với cán bộ lớn tuổi, cần quan tâm đến tâm tư và động lực của họ để tận dụng tối đa nguồn tri thức và kinh nghiệm, tránh lãng phí nguồn lực chất xám quý giá này.

4.5.3 Kiểm định sự khác biệt về trình độ học vấn

Bảng 4.22: Kiểm định ANOVA với trình độ học vấn khác nhau

Kiểm định sự đồng nhất của các biến

Kết quả kiểm định Levene trong Bảng 4.22 cho thấy giá trị Sig = 2.284, lớn hơn 5%, điều này chỉ ra rằng phương sai giữa các lựa chọn về trình độ học vấn không có sự khác biệt.

Kết quả kiểm định ANOVA cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về PSM của CBCC Ủy ban Nhân dân xã tùy theo trình độ học vấn, với Sig = 0.005 < 5% Người có trình độ học vấn cao hơn có PSM lớn hơn, phù hợp với thực trạng tại huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, nơi 80.2% CBCC có trình độ đại học trở lên Điều này cho thấy sự khác biệt về trình độ chuyên môn của CBCC ảnh hưởng đến PSM Do đó, tổ chức cần chú trọng cải thiện văn hóa tổ chức bằng các tiêu chí rõ ràng và thực tế, đồng thời phân công nhiệm vụ phù hợp với chuyên môn của từng CBCC Điều này sẽ đáp ứng nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn và cải thiện chất lượng dịch vụ công cho người dân.

4.5.4 Kiểm định sự khác biệt về thu nhập

Bảng 4.23: Kiểm định ANOVA với thu nhập khác nhau Kiểm định sự đồng nhất của các biến

Kết quả kiểm định Levene ở (Bảng 4.23), có giá trị Sig = 1.804 > 5%, điều đó có nghĩa rằng phương sai giữa các lựa chọn về thu nhập là không khác nhau

Kết quả kiểm định ANOVA cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về PSM của CBCC Ủy ban Nhân dân xã với mức thu nhập khác nhau (Sig = 0.162 > 5%) Phần lớn CBCC tại huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu có mức thu nhập thấp so với các ngành nghề khác, nhưng họ vẫn làm việc hết mình với tinh thần trẻ trung và nhiệt huyết, mong muốn cống hiến cho xã hội Điều này phản ánh thực trạng của CBCC Ủy ban Nhân dân xã, từ đó yêu cầu tổ chức cần cải thiện 06 yếu tố “văn hóa tổ chức” trong mô hình nghiên cứu và chú trọng đến chính sách tiền lương, nhằm đảm bảo đội ngũ CBCC có thể sống bằng lương và tiếp tục cống hiến cho sự phát triển kinh tế - xã hội của địa phương.

4.5.5 Kiểm định sự khác biệt về thâm niên công tác

Bảng 4.24: Kiểm định ANOVA với thâm niên công tác khác nhau

Kiểm định sự đồng nhất của các biến

Kết quả kiểm định Levene trong Bảng 4.24 cho thấy giá trị Sig = 0.140, lớn hơn 5%, điều này cho thấy rằng phương sai giữa các lựa chọn về thâm niên công tác là tương đương nhau.

Kết quả kiểm định ANOVA cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về PSM của CBCC Ủy ban Nhân dân xã theo thâm niên công tác, với Sig = 0.046 < 0.05 Cụ thể, 66.7% CBCC có thâm niên từ 5 đến trên 10 năm, trong khi 33.3% còn lại có thâm niên dưới 5 năm CBCC có thời gian làm việc dài thường có PSM cao hơn nhờ tích lũy kinh nghiệm và ý thức trách nhiệm trong việc xây dựng văn hóa tổ chức, điều này đóng vai trò quan trọng cho sự phát triển kinh tế-xã hội địa phương Để nâng cao PSM, tổ chức cần chú trọng cải thiện 6 yếu tố "văn hóa tổ chức", đặc biệt là hỗ trợ vật chất và tạo môi trường làm việc thân thiện cho cán bộ có thâm niên ngắn, trong khi đảm bảo an toàn sức khỏe và lao động cho cán bộ có thâm niên dài.

Tiêu đề	Tác Động Của Văn Hóa Tổ Chức Đến Động Lực Phụng Sự Công Của Cán Bộ, Công Chức: Trường Hợp Ủy Ban Nhân Dân Xã, Huyện Xuyên Mộc, Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu
Tác giả	Trần Văn Triển
Người hướng dẫn	PGS.TS. Bùi Thị Thanh
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế Tp.Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản Lý Công (Hệ Điều Hành Cao Cấp)
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2019
Thành phố	Tp.Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	127
Dung lượng	2,69 MB