BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM TRỊNH THÙY DUNG TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA CÔNG CHỨC Nghiên cứu địa bàn thành phố Bến Tre LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH – Năm 2017 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM KHOA QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC Họ tên học viên: Trịnh Thùy Dung TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TÍCH HỢP ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CƠNG CỦA CÔNG CHỨC Nghiên cứu địa bàn thành phố Bến Tre Chuyên ngành: Quản lý công Mã số: 60340403 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS Phạm Quốc Hùng TP HỒ CHÍ MINH – Năm 2017 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoạn luận văn: Tác động phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng công công chức – nghiên cứu địa bàn thành phố Bến Tre công trình nghiên cứu tơi thực Các số liệu khảo sát kết phân tích luận văn tơi thực thu thập, phân tích, tổng hợp viết báo cáo cuối Học viên thực Trịnh Thùy Dung MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Chương GIỚI THIỆU 1.1 Đặt vấn đề 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.3 Câu hỏi nghiên cứu Tương ứng với mục tiêu nghiên cứu nêu trên, ta có câu hỏi nghiên cứu sau: 1.4 Đối tượng phạm vi nghiên cứu 1.5 Phương pháp nghiên cứu 1.5.1 Dữ liệu dùng cho nghiên cứu 1.5.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 1.6 Kết cấu luận văn CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Động lực phụng công 2.1.1 Khái niệm 2.1.2 Vai trò 2.3.1 Lãnh đạo hướng nhiệm vụ 2.3.1.1 Khái niệm 2.3.1.2 Lãnh đạo hướng nhiệm vụ động lực phụng công 2.3.2.Lãnh đạo hướng quan hệ 2.3.2.1 Khái niệm 2.3.2.2 Lãnh đạo hướng quan hệ động lực phụng công 2.3.3 Lãnh đạo hướng thay đổi 10 2.3.3.1 Khái niệm 10 2.3.3.2 Lãnh đạo hướng thay đổi động lực phụng công 10 2.3.4 Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động 12 2.3.4.1 Khái niệm 12 2.3.4.2 Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động động lực phụng công 12 2.3.5 Lãnh đạo hướng đạo đức 13 2.3.5.1 Khái niệm 13 2.3.5.2 Lãnh đạo hướng đạo đức động lực phụng công 13 TÓM TẮT CHƯƠNG 15 CHƯƠNG PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 16 3.1 Thang đo biến 16 3.2 Phương pháp nghiên cứu 18 3.3 Xây dựng bảng câu hỏi 19 3.4 Thu thập liệu 20 3.5 Kiểm tra làm liệu 21 3.6 Đánh giá độ tin cậy độ giá trị thang đo, Phân tích độ tin cậy (Cronbach’s Alpha) 21 3.7 Phân tích EFA 23 3.8 Phân tích T-test, ANOVA 25 3.8.1 Phân tích T - Test 25 3.8.2 Phân tích ANOVA 25 3.9 Phân tích tương quan 25 3.10 Phân tích hồi quy 26 3.10.1 Các bước phân tích hồi quy 26 3.10.2 Kiểm định 27 TÓM TẮT CHƯƠNG 30 CHƯƠNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 31 4.1 Làm liệu mô tả mẫu 31 4.1.1 Làm liệu 31 4.1.2 Mô tả mẫu 32 4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo hệ số Cronbach’s Alpha 33 4.2.1 Thang đo lãnh đạo hướng nhiệm vụ 33 4.2.2 Thang đo lãnh đạo hướng quan hệ 34 4.2.3 Thang đo lãnh đạo hướng thay đổi 35 4.2.4 Thang đo lãnh đạo hướng đa dạng hóa lực lượng lao động 35 4.2.5 Thang đo lãnh đạo hướng đạo đức 36 4.2.6 Thang đo động lực phụng công 37 4.3 Phân tích liên hệ biến độc lập, biến trung gian, biến phụ thuộc với biến định tính 39 4.3.1 Phân tích T – Test: động lực phụng cơng Giới tính 39 4.3.2 Phân tích T – Test: lãnh đạo hướng nhiệm vụ Giới tính 40 4.3.3 Phân tích T – Test: lãnh đạo hướng quan hệ Giới tính 41 4.3.4 Phân tích T – Test: lãnh đạo hướng thay đổi Giới tính 42 4.3.5 Phân tích T – Test: lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động Giới tính 42 4.3.6 Phân tích T – Test: lãnh đạo hướng đạo đức Giới tính 43 4.3.7 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng nhiệm vụ độ tuổi 44 4.3.8 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ độ tuổi 46 4.3.9 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay đổi độ tuổiBảng 19 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay đổi độ tuổi 47 4.3.10 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động độ tuổi 49 4.3.11 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức độ tuổi 50 4.3.12 Phân tích ANOVA Động lực phụng cơng độ tuổi 51 4.3.13 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng nhiệm vụ trình độ học vấn 53 4.3.14 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ trình độ học vấn 54 4.3.15 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay đổi trình độ học vấn 55 4.3.16 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động trình độ học vấn 56 4.3.17 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức trình độ học vấn 57 4.3.18 Phân tích ANOVA động lực phụng cơng trình độ học vấn 58 4.3.19 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng nhiệm vụ thâm niên công tác 59 4.3.20 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ thâm niên công tác 59 4.3.21 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay dổi thâm niên công tác 61 4.3.22 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động thâm niên công tác 62 4.3.23 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức thâm niên công tác 64 4.3.24 Phân tích ANOVA động lực phụng cơng thâm niên công tác 65 4.4 Phân tích EFA 66 4.5 Phân tích hồi quy 69 TÓM TẮT CHƯƠNG 74 CHƯƠNG KẾT LUẬN VÀ CÁC KIẾN NGHỊ 75 5.1 Tóm tắt kết nghiên cứu 75 5.2 Ý nghĩa nghiên cứu 77 5.2.1 Ý nghĩa mặt học thuật 77 5.2.1 Ý nghĩa thực tiễn 77 5.3 Hạn chế nghiên cứu hướng nghiên cứu 78 5.4 Kiến nghị 78 5.4.1 Lãnh đạo thành phố Bến Tre cần nâng cao khả quản lý mục tiêu, nhiệm vụ, định hướng tổ chức 78 5.4.2 Thúc đẩy mối quan hệ tốt công chức quan hành cơng địa bàn thành phố Bến Tre 79 5.4.3 Quản trị tốt đa dạng lực lượng lao động tổ chức 80 5.4.4 Nêu cao tinh thần liêm cơng 81 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng Mô tả các biế n định lượng quan sát 31 Bảng Đặc điểm mẫu khảo sát biến định tính 33 Bảng Độ tin cậy Cronbach’s Alpha thang đo lãnh đạo hướng nhiệm vụ 34 Bảng 4 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha thang đo lãnh đạo hướng quan hệ 34 Bảng Độ tin cậy Cronbach’s Alpha thang đo lãnh đạo hướng thay đổi 35 Bảng Độ tin cậy Cronbach’s Alpha thang đo lãnh đạo hướng đa dạng hóa lực lượng lao động 36 Bảng Độ tin cậy Cronbach’s Alpha thang lãnh đạo hướng đạo đức 36 Bảng Độ tin cậy Cronbach’s Alpha thang đo lãnh đạo hướng đạo đức sau loại biến DD2 37 Bảng Độ tin cậy Cronbach’s Alpha thang đo động lực phụng công 37 Bảng 10 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha thang đo động lực phụng công sau loại biến quan sát PSM8, PSM10 38 Bảng 11 Kiểm định T – Test: động lực phụng cơng Giới tính 39 Bảng 12 Kiểm định T – Test: Lãnh đạo hướng nhiệm vụ Giới tính 40 Bảng 13 Kiểm định T – Test: Lãnh đạo hướng quan hệ Giới tính 41 Bảng 14 Kiểm định T – Test: Lãnh đạo hướng thay đổi Giới tính 42 Bảng 15 Kiểm định T – Test: Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động Giới tính 43 Bảng 16 Kiểm định T – Test: Lãnh đạo hướng đạo đức Giới tính 43 Bảng 17 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng nhiệm vụ độ tuổi 44 Bảng 18 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ độ tuổi 46 Bảng 19 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay đổi độ tuổi 47 Bảng 20 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động độ tuổi 49 Bảng 21 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức độ tuổi 50 Bảng 22 Phân tích ANOVA động lực phụng cơng độ tuổi 51 Bảng 23 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng nhiệm vụ trình độ học vấn 53 Bảng 24 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ trình độ học vấn 54 Bảng 25 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay đổi trình độ học vấn 55 Bảng 26 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động trình độ học vấn 56 Bảng 27 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức trình độ học vấn 57 Bảng 28 Phân tích ANOVA động lực phụng cơng trình độ học vấn 58 Bảng 29 Phân tích ANOVA động lực phụng cơng trình độ học vấn 59 Bảng 30 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng quan hệ thâm niên công tác 59 Bảng 31 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng thay dổi thâm niên công tác 61 Bảng 32 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động thâm niên công tác 62 Bảng 33 Phân tích ANOVA Lãnh đạo hướng đạo đức thâm niên công tác 64 Bảng 34 Phân tích ANOVA động lực phụng công thâm niên công tác 65 Bảng 35: Ma trận tương quan biến 68 Bảng 36 Kết phân tích hồi quy biến Lãnh đạo hướng nhiệm vụ, lãnh đạo hướng quan hệ, lãnh đạo hướng thay đổi, lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động, lãnh đạo hướng đạo đức với biến động lực phụng công 69 Bảng 37: Kết kiểm tra đa cộng tuyến 72 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ , ĐỒ THỊ Hình Mơ hình nghiên cứu 14 Hình Biểu đồ Histogram 72 Hình Đồ thị P - P Plot 73 Hình Đồ thị Scatterplot 74 Chương GIỚI THIỆU 1.1 Đặt vấn đề Động lực nhân tố kích thích người nỗ lực làm việc tạo suất, hiệu Động lực thúc đẩy cá nhân phát huy sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua thách thức, khó khăn để hồn thành cơng việc cách tốt Bên cạnh đó, động lực làm việc cá nhân biểu thái độ, tinh thần làm việc tích cực cịn góp phần tạo mơi trường làm việc hiệu quả, kích thích nhu cầu làm việc người xung quanh Động lực lý giải cho lý người lại hành động Động lực xuất phát từ thân người Tuy rằng, vị trí cơng tác khác nhau, với đặc điểm tâm lý khác nhau, thời điểm khác nhau, người có động lực làm việc khác cần yếu tố tạo động lực phù hợp Trong đó, cấp lãnh đạo, người đứng đầu đơn vị có vai trị quan trọng việc kích thích, tạo động lực cho cấp Cơ quan Nhà nước tổ chức nhà nước thành lập để thực thi quyền lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ cơng với nguồn kinh phí từ ngân sách nhà nước Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực pháp luật nhà nước bị vi phạm, quan nhà nước hoạt động không hiệu quả, gây lãng phí lớn tài lực lẫn vật lực mà làm giảm niềm tin nhân dân vào nhà nước Việc tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, cơng chức, viên chức có tầm quan trọng đặc biệt, họ phận quan trọng định đến hiệu lực, hiệu máy hành nhà nước, đến việc cung cấp dịch vụ cơng có tác động trực tiếp đến hoạt động kinh tế - xã hội đất nước Thực tế cho thấy phần lớn công chức Việt Nam có trình độ lực hiệu suất làm việc không cao dẫn đến công tác quản lý nhà nước chưa đạt hiệu mong muốn Một nguyên nhân thực trạng họ thiếu động lực làm việc hay động thúc đẩy làm việc khơng rõ ràng Do đó, để quản lý Nhà nước ngày hiệu thực thành công công tác cải cách 80 công chức tổ chức làm cho họ cảm thấy hạnh phúc, gắn bó với tổ chức, từ gia tăng động lực phụng cơng Lãnh đạo cấp thành phố Bến Tre cần biết quan tâm lắng nghe cơng chức cấp dưới: Từ hình thành mối quan hệ tốt để đón nhận góp ý, tâm tư, nguyện vọng cấp dưới, để có sách, giải pháp phù hợp q trình quản lý Đây cịn động viên, khích lệ lớn để nhân viên làm việc hiệu Đó cách tốt phá bỏ rào cản cấp cấp có thêm động lực cho nhân viên làm việc, họ cảm nhận tơn trọng Từng cơng chức có lực khác nên cần phải giao phó cơng việc phù hợp Để làm điều đó, lãnh đạo cần phải sát đánh giá lực họ Lãnh đạo phải biết gần gũi, chia sẻ với công chức, thường xuyên gặp gỡ, thăm hỏi, động viên cơng chức Điều tạo nên khích lệ to lớn Đồng thời, lãnh đạo cần biết đặt vào vị trí cấp dưới, tơn trọng cơng với cơng chức Biết cơng nhận thành tích cấp Tạo dựng văn hóa, khơng khí vui vẻ thoải mái nơi làm việc Mạnh dạn trao quyền, ủy quyền: thúc đẩy quyền làm chủ công việc công chức trao trách nhiệm cho cấp Khi lãnh đạo giao trách nhiệm cho cơng chức quyền, điều tạo trách nhiệm giải trình củng cố lịng tin lẫn cho thấy công chức mà lãnh đạo tin tưởng có lực hồn thành cơng việc, thúc đẩy trở thành người đáng tin cậy thực sự, có thời gian làm việc hiệu góp phần vào thành cơng chung tổ chức 5.4.3 Quản trị tốt đa dạng lực lượng lao động tổ chức Mọi tổ chức cần nhiều nhóm người đa dạng Hầu hết tổ chức nghĩ khái niệm “đa dạng” phạm vi hạn chế Bản chất đa dạng không nên hiểu đa chủng tộc, tôn giáo, giới tính, tuổi tác mà nên hiểu tinh túy/ khác biệt/ độc đáo cá nhân Chỉ cách chấp nhận khác biệt cá nhân người giúp giúp tổ chức thành cơng 81 Chấp nhận đa dạng có nghĩa lãnh đạo thành phố Bến Tre cần phải chịu đựng người có tính cách khác Để quản trị đa dạng hiệu lãnh đạo cấp thành phố Bến Tre nên: - Tính tổng thể: Tơn trọng ý kiến, kiến nghị nhóm người thiểu số Phải chấp nhận thực tế rằng, ý kiến họ có khác biệt - Tìm kiếm loại bỏ rào cản, kể bên lẫn bên Hạn chế thông tin nhằm cải thiện sức mạnh cạnh tranh - Lãnh đạo huẩn luyện nhân viên nhằm quản trị đa dạng cách thành công Xây dựng giao tiếp hiệu Sử dụng phương pháp thúc đẩy thích hợp tạo mơi trường làm việc phản hồi ý kiến hiệu mặt tích cự lẫn tiêu cực tôn trọng giá trị cá nhân Có tưởng thưởng xứng đáng cho người lao động đạt được, không nên thưởng theo thủ tục - Luôn nhận thức quản trị đa dạng trình diễn liên tục Tất nỗ lực cải thiện chất lượng, cải tiến văn hóa liên tục xem mệnh lệnh cho việc thiết kế hay xây dựng tổ chức thích nghi với mơi trường phức tạp xung quanh 5.4.4 Nêu cao tinh thần liêm công Người lãnh đạo cần phải công bằng, liêm chân thật Cơng khơng có nghĩa tất người đối xử nhau, có nghĩa chế độ khen thưởng, xử phạt phải rõ ràng công tâm Để đồng lịng cấp lãnh đạo phải công bằng, thẳng Lãnh đạo cấp thành phố Bến Tre cần phải công mặt hội công việc - người có hội làm việc thăng tiến tùy vào lực nắm bắt hội Khi tuyển dụng cất nhắc cơng chức lên vị trí cao hơn, nên dựa tiêu chí lực ứng viên nhu cầu tổ chức Những yếu tố bên lề ngoại hình, chủng tộc, quê quán, tôn giáo…, kể thâm niên làm việc không nên cho yếu tố định Đồng thời, cần tránh tình trạng “sống lâu lên lão làng”, làm triệt tiêu sức phấn đấu công chức 82 Ngoài ra, cần lưu ý số thành phần nhân “cá biệt” quan thành phố Bến Tre họ gây ảnh hưởng tiêu cực đến công hội làm việc, làm giảm hiệu lao động cản trở việc phát huy tối đa lực người khác hành động quấy rối tình dục, bạo lực công sở, xúc phạm nhân phẩm, đấu đá nội bộ, soi mói đời tư… Lãnh đạo cần kiên ngăn chặn hành vi nội quy chặt chẽ xử lý nghiêm khắc Khi công chức tạo điều kiện để đảm nhiệm tốt vị trí cơng hội phát triển nghề nghiệp máy nhân tổ chức đạt cân Ngược lại thành viên nhóm tổ chức khơng hài lịng bị đối xử khơng bình đẳng có khuynh hướng tách rời khỏi tập thể giảm sức lao động, gây cân hệ thống, từ làm suy giảm động lực phụng công TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Anh Azrain Nasyrah Mustapa, Rosli Mahmood (2010) The Effects of Public Service Motivation on Job Performance: Myth or Reality? Brewer, Gene A, Sally Coleman Selden, and Rex L Facer II, 2000 Individual Conceptions of Public Service Motivation David Pitts (2009) Diversity Management, Job Satisfaction, and Performance: Evidence from U.S Federal Agencies Donald P Moynihan, Sanjay K Pandey (2007) The Role of Organizations in Fostering Public Service Motivation Green, G., Dansereau, F., & Minami, T (1972) Dysfunctional leadership styles Organizational Behavior and Human Performance Green, S G., & Mitchell, T R (1979) Attributional process of leaders in leader-member interactions Organizational Behavior and Human Performance Perry, James L., and Lois Recascino Wise, 1990 The Motivational Bases of Public Service Perry, J L (1996) Measuring public service motivation: An assessment of construct reliability and validity Journal of Public Administration Research and Theory Sergio Fernandez , Yoon Jik Cho, James L Perry (2010) Exploring the link between integrated leadership and public sector performance Sangmook Kim (2008) Revising Perry’s Measurement Scale of Public Service Motivation Tanachia Ashikali1 and Sandra Groeneveld (2012) Diversity Management in Public Organizations and its Effect on Employees’ Affective Commitment West, M A., Hirst, G., Richter, A., & Shipton, H (2004) Twelve steps to heaven: Successfully managing change through developing innovative teams European Journal of Work and Organizational Psychology Tiếng Việt Chính phủ nước CHXHCN Việt Nam (2011), “Nghị ban hành Chương trình tổng thể cải cách hành Nhà nước giai đoạn 2011 – 2020”, Nghị số 30c/NĐ-CP ngày 08/11/2011 Hoàng Trọng Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) Phân tích liệu nghiên cứu với SPSS, Nhà xuất Thống kê Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) Thống kê ứng dụng kinh tế - xã hội, Nhà xuất thống kê Hồng Xn Hạnh, “Mơi trường tạo môi trường làm việc khu vực công”, truy cập ngày 05/08/2017 địa chỉ: http://hoangkim.net.vn/chi-tiettin/3691/moitruong-va-tao-moi-truong-lam-viec-trong-khu-vuc-cong.html Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2008) Nghiên cứu khoa học Quản trị kinh doanh, Nhà xuất Thống kê Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học kinh doanh, Nhà xuất Lao động xã hội Phương Thảo, “Làm để nhân viên cấp "tâm phục phục"?, truy cập ngày 05/08/2017 địa chỉ: https://www.careerlink.vn/cam-nang-tuyendung/nghe-thuat-quan-ly/lam-sao-de-nhan-vien-cap-duoi-%22tam-phuc-khauphuc%22 UBND Thành phố Bến Tre (2017) “Tổng quan thành phố Bến Tre” , truy cập ngày 08/10/2017 địa chỉ: http://www.thanhphobentre.bentre.gov.vn /Pages/GioiThieu.aspx?ID=71&InitialTabId=Ribbon.Read Kính thưa Ơng (Bà), Nghiên cứu thực nhằm tìm hiểu mối quan hệ công việc nhân viên quan Chúng xin đảm bảo thông tin cung cấp tuyệt đối bí mật Chúng tơi biết ơn giúp đỡ Ông (Bà) Xin Ông (Bà) cho biết mức độ đồng ý hay không đồng ý Ông (Bà) nội dung sau cách khoanh trịn vào lựa chọn thích hợp cho nội dung Rất không đồng ý ▼ Rất đồng ý ▼ Người lãnh đạo tổ chức truyền đạt mục tiêu ưu tiên tổ chức Tôi biết cơng việc liên quan đến mục tiêu ưu tiên quan Các lãnh đạo quan thúc đẩy trao đổi thông tin đơn vị khác (ví dụ dự án, mục tiêu nguồn lực cần thiết) Các lãnh đạo quan xem xét đánh giá tiến độ thực công việc nhằm đạt kế hoạch mục tiêu đề 5 Người lãnh đạo cung cấp cho nhân viên đề xuất xây dựng để cải thiện công việc họ Tơi có hội thực để nâng cao kỹ tổ chức Người lãnh đạo đơn vị cung cấp cho nhân viên hội để chứng tỏ kỹ lãnh đạo họ Nhân viên có cảm giác trao quyền cá nhân quy trình làm việc Người lãnh đạo quan hỗ trợ phát triển nhân viên 10 Tôi cảm thấy khuyến khích để tìm cách tốt để làm việc 11 Sự sáng tạo đổi quan làm việc khen thưởng 12 Lãnh đạo đơn vị công tác tơi có cam kết với Cơng đồn quyền lợi người lao động 13 Người lãnh đạo quan làm việc tốt với nhân viên có nguồn gốc khác 14 Người lãnh đạo quan trì tiêu chuẩn cao tính trung thực liêm 15 Những điều cấm đưa vào nội qui quan tơi (ví dụ: phân biệt đối xử với nhân viên, cản trở người khác để cạnh tranh công việc) Tơi vạch trần nghi ngờ hành động vi 16 phạm pháp luật, quy tắc quy định mà không sợ bị trả thù 17 Tơi quan tâm đến việc tạo chương trình cơng cộng có lợi cho quốc gia cộng đồng mà thuộc 18 Chia sẻ quan điểm với người khác sách cơng hấp dẫn tơi Nhìn thấy người nhận lợi ích từ chương trình 19 cơng cộng mà tơi đóng góp mang lại cho tơi nhiều niềm vui 20 Tôi coi công vụ nghĩa vụ công dân 21 Dịch vụ cơng có ý nghĩa quan trọng 22 Tơi thích thấy cơng chức làm điều tốt cho cộng đồng chí làm hại đến lợi ích tơi 23 Thật khó kiềm chê cảm xúc tơi tơi nhìn thấy người gặp khó khăn 24 Những kện hàng ngày nhắc nhở cộng đồng phụ thuộc vào Tơi cảm thấy thơng cảm với hồn cảnh người may mắn 26 Đối với tôi, chủ nghĩa yêu nước bao gồm việc nhìn nhận phúc lợi người khác 27 Phục vụ công dân khác cho cảm giác tốt khơng có trả tiền cho tơi điều 28 Tạo khác biệt xã hội có ý nghĩa nhiều tơi 25 so với thành tích cá nhân 29 Tôi chuẩn bị để hy sinh to lớn cho lợi ích xã hội 30 Tôi tin vào việc đặt nhiệm vụ cao thân Trước kết thúc bảng câu hỏi, xin Ông (Bà) cho biết vài thông tin sau: - Giới tính: - Đơ ̣ t̉ i - Trình độ học vấn - Thâm niên công tác quan tại: ới năm Nữ Dưới 30 tuổ i ấp, cao đẳ đến dướ 30 đến 40 tuổi ại học đến 15 năm Xin chân thành cảm ơn Ơng (Bà) Trên 40 t̉ i ại học lên PHỤ LỤC Case Processing Summary Cases N % Valid 197 100.0 Excludeda 0 Total 197 100.0 a Listwise deletion based on all variables in the procedure Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 891 Item-Total Statistics Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted NV1 15.20 7.816 757 862 NV2 15.00 8.041 762 862 NV3 15.25 7.680 631 897 NV4 15.19 8.126 771 861 NV5 15.25 7.698 786 855 Case Processing Summary Cases N % Valid 197 100.0 Excludeda 0 Total 197 100.0 a Listwise deletion based on all variables in the procedure Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 895 Item-Total Statistics Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted QH1 12.17 3.467 836 838 QH2 12.13 3.713 761 867 QH3 12.03 3.744 761 867 QH4 12.03 3.647 714 885 Case Processing Summary Cases N % Valid 197 100.0 Excludeda 0 Total 197 100.0 a Listwise deletion based on all variables in the procedure Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 759 Item-Total Statistics Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted TD1 3.84 960 613 TD2 3.89 1.086 613 Case Processing Summary Cases N % Valid 197 100.0 Excludeda 0 Total 197 100.0 a Listwise deletion based on all variables in the procedure Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 626 Item-Total Statistics Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted LD1 3.71 799 456 LD2 3.50 761 456 Case Processing Summary Cases N % Valid 197 100.0 Excludeda 0 Total 197 100.0 a Listwise deletion based on all variables in the procedure Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 639 Item-Total Statistics Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted DD1 7.59 1.691 648 250 DD2 7.75 2.405 214 847 DD3 7.61 1.840 542 408 Case Processing Summary Cases N % Valid 197 100.0 Excludeda 0 Total 197 100.0 a Listwise deletion based on all variables in the procedure Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 908 14 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if Item Item Deleted Correlation Deleted PSM1 49.59 45.895 777 894 PSM2 49.47 47.904 749 897 PSM3 49.31 49.145 654 901 PSM4 49.23 47.677 724 897 PSM5 49.22 48.202 707 898 PSM6 49.08 47.938 682 899 PSM7 49.29 48.770 630 901 PSM8 49.62 50.717 148 936 PSM9 49.26 48.481 639 900 PSM10 49.41 48.334 599 902 PSM11 49.20 47.744 717 898 PSM12 49.34 48.663 609 902 PSM13 49.50 45.670 764 895 PSM14 49.13 47.458 748 897 Case Processing Summary N Valid % 197 100.0 0 197 100.0 Excludeda Cases Total a Listwise deletion based on all variables in the procedure Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 933 12 Item-Total Statistics Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha Item Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted PSM1 42.37 35.345 777 925 PSM2 42.24 37.042 759 926 PSM3 42.09 38.089 670 929 PSM4 42.00 36.816 736 927 PSM5 41.99 37.265 721 927 PSM6 41.85 37.028 695 928 PSM7 42.07 37.858 632 931 PSM9 42.04 37.473 657 930 PSM11 41.97 36.943 720 927 PSM12 42.11 37.728 614 931 PSM13 42.27 35.014 778 925 PSM14 41.90 36.745 745 926 Correlations Pearson Correlation NV QH TD NV QH TD LD DD PSM 368** 300** 336** 351** 558** 000 000 000 000 000 Sig (2-tailed) N 197 197 197 197 196 197 Pearson Correlation 368** 311** 406** 479** 508** Sig (2-tailed) 000 000 000 000 000 N 197 197 197 197 196 197 Pearson Correlation 300** 311** 235** 155* 345** Sig (2-tailed) 000 000 001 030 000 N 197 197 197 197 196 197 Pearson Correlation 336** 406** 235** 350** 410** Sig (2-tailed) 000 000 001 000 000 LD DD PSM N 197 197 197 197 196 197 Pearson Correlation 351** 479** 155* 350** 420** Sig (2-tailed) 000 000 030 000 N 196 196 196 196 196 196 Pearson Correlation 558** 508** 345** 410** 420** Sig (2-tailed) 000 000 000 000 000 N 197 197 197 197 196 000 197 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed) Variables Entered/Removeda Model Variables Variables Entered Removed DD, TD, LD, NV, QHb Method Enter Enter DOTUOI, TRINHDOHV, THAMNIEN, GIOITINHb a Dependent Variable: PSM b All requested variables entered ANOVAa Model Sum of Squares df Mean Square F Sig Regression 25.064 5.013 31.807 000b Residual 29.944 190 158 Total 55.008 195 Regression 25.868 2.874 18.347 000c Residual 29.140 186 157 Total 55.008 195 a Dependent Variable: PSM b Predictors: (Constant), DD, TD, LD, NV, QH c Predictors: (Constant), DD, TD, LD, NV, QH, DOTUOI, TRINHDOHV, THAMNIEN, GIOITINH Coefficientsa Model Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients B Std Error (Constant) 1.004 229 NV 270 047 QH 196 TD 069 t Sig Beta Collinearity Statistics Tolerance VIF 4.380 000 352 5.769 000 768 1.303 056 230 3.484 001 660 1.516 034 118 2.037 043 859 1.164 LD 089 043 126 2.072 040 773 1.293 DD 102 052 124 1.964 051 715 1.398 (Constant) 816 254 3.213 002 NV 265 047 346 5.650 000 759 1.317 QH 205 056 240 3.640 000 653 1.532 TD 063 034 108 1.848 066 833 1.200 LD 092 043 131 2.135 034 761 1.314 DD 091 052 111 1.745 083 703 1.422 GIOITINH 050 063 048 804 422 816 1.225 DOTUOI 069 041 099 1.672 096 821 1.218 -.003 046 -.004 -.063 950 840 1.190 010 032 018 310 757 820 1.219 TRINHDO HV THAMNIE N a Dependent Variable: PSM Excluded Variablesa Model Beta In t Sig Partial Collinearity Statistics Correlation Tolerance VIF Minimum Tolerance GIOITINH 062b 1.139 256 083 955 1.047 659 DOTUOI 112b 2.101 037 151 982 1.019 654 TRINHDOHV 020b 365 716 027 963 1.039 660 THAMNIEN 056b 1.028 305 075 963 1.039 659 a Dependent Variable: PSM b Predictors in the Model: (Constant), DD, TD, LD, NV, QH KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy Approx Chi-Square Bartlett's Test of Sphericity 902 3398.811 df 378 Sig .000 Rotated Component Matrix a Component NV1 767 NV2 794 NV3 792 NV4 769 NV5 803 QH1 825 QH2 826 QH3 780 QH4 772 TD1 854 TD2 848 LD1 627 LD2 738 DD1 748 DD2 572 DD3 315 825 PSM1 776 PSM2 742 PSM3 685 PSM4 664 PSM5 609 PSM6 606 PSM7 607 PSM9 706 PSM11 630 PSM12 693 PSM13 818 PSM14 659 ... phong cách lãnh đạo tích hợp (bao gồm yếu tố: Phong cách lãnh đạo hướng công việc, Phong cách lãnh đạo hướng quan hệ, Phong cách lãnh đạo hướng thay đổi, Phong cách lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng... phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng công gồm: Lãnh đạo hướng nhiệm vụ, lãnh đạo hướng quan hệ, lãnh đạo hướng thay đổi, lãnh đạo hướng đa dạng hóa lực lượng lao động, lãnh đạo hướng đạo. .. cách lãnh đạo tích hợp (bao gồm yếu tố lãnh đạo hướng công việc, lãnh đạo hướng quan hệ, lãnh đạo hướng thay đổi, lãnh đạo hướng đa dạng lực lượng lao động, lãnh đạo hướng đạo đức) Từ đó, tác