Bảng 2.17: Kết quả kiểm định giá trị trung bình về ý kiến đánh giá của người lao độngvề yếu tố thích thú trong công việc...65 Bảng 2.18: Kết quả kiểm định ANOVA về yếu tố Thích thú trong
Trang 1Lời Cảm Ơn
Khoá luận tốt nghiệp được hoàn thành, bên cạnh những nỗ lực của bản thân, em chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô trong khoa Quản trị kinh doanh, thầy giáo chủ nhiệm Tống Viết Bảo Hoàng- lớp K42 QTKDTM - Trường Đại Học Kinh Tế Huế đã tận tình truyền đạt kiến thức trong 4 năm học tập Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang quí báu để
em bước vào đời một cách vững chắc và tự tin.
Đặc biệt, em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy
TS HOÀNG QUANG THÀNH, đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.
Em chân thành cảm ơn Ban giám đốc, các phòng ban chức năng, các cô, chú, anh chị tại Xí nghiệp May Lao Bảo đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để em thực tập tại Xí nghiệp, đã cung cấp những kinh nghiệm quý báu và các tài liệu cần thiết để hoành thành tốt khoá luận.
Em xin chân thành cảm ơn gia đình, thầy cô và bạn
bè đã động viên giúp đỡ em trong thời gian vừa qua.
Huế, tháng 5 năm 2012 Sinh viên
thực hiện Nguyễn Thị
Diệu Minh
Trang 2MỤC LỤC
Phần I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1
1.1 Lý do chọn đề tài 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
1.4 Phương pháp nghiên cứu 3
1.5 Kết cấu của đề tài 7
Phần II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 8
1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 8
1.1.1 Một khái niệm 8
1.1.1.1 Khái niệm về nhu cầu 8
1.1.1.2 Khái niệm về lợi ích 8
1.1.1.3 Khái niệm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động 8 1.1.2 Một số lý thuyết về động viên nhân viên 10
1.1.2.1 Lý thuyết về động viên của Douglas McGregor 10
1.1.2.2 Thuyết nhu cầu của A.Maslow 11
1.1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzbeng 12
1.1.2.4 Thuyết về sự công bằng của Adams 13
1.1.2.5 Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom 14
1.1.2.6 Thuyết về nhu cầu thành đạt, liên kết, quyền lực của David Mc Clelland 15
1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động và mô hình nghiên cứu 15
1.1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 15
1.1.3.1.1 Lương thưởng và phúc lợi 15
1.1.3.1.2 Điều kiện làm việc 16
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Minh –Lớp K42 QTKD Thương Mại ii
Trang 31.1.3.1.3 Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên 16
1.1.3.1.4 Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 17
1.1.3.1.5 Sự thích thú trong công việc 17
1.1.3.1.6 Bố trí, sử dụng lao động 17
1.1.3.1.7 Sự công nhận đóng góp cá nhân 18
1.1.3.1.8 Trách nhiệm của cá nhân đối với tổ chức 18
1.1.4 Mô hình nghiên cứu 18
1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN 19
1.2.1 Đặc điểm của ngành May Việt Nam 19
1.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực trong ngành May Việt Nam 20
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP MAY LAO BẢO 22
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VÀ THƯƠNG MẠI QUẢNG TRỊ VÀ XÍ NGHIỆP MAY LẢO BẢO 22
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty và Xí nghiệp May Lao Bảo 22
2.1.2 Cơ cấu tổ chức 24
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức quản lý Xí nghiệp May Lao Bảo 26
2.1.3 Đặc điểm tình hình hoạt động kinh doanh của xí nghiệp may Lao Bảo 28
2.1.3.1 Đặc điểm lực lượng lao động của Xí nghiệp May Lao Bảo 28
2.1.3.2 Tình hình vốn kinh doanh của Xí nghiệp May Lao Bảo 31
2.1.3.3 Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật: 33
2.2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP MAY LAO BẢO 37
2.2.1 Đặc điểm nghiên cứu 37
2.2.1.1 Đặc điểm mô tả mẫu 37
2.2.1.2 Kiểm định phân phối chuẩn của số liệu phân tích 40
2.2.2 Đánh giá chung của người lao động về ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc tại xí nghiệp may Lao Bảo 43
Trang 42.2.2.1 Đánh giá của người lao động về điều kiện làm việc tại Xí nghiệp May Lao Bảo
43
2.2.2.2 Đánh giá của người lao động về mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên tại Xí nghiệp May Lao Bảo 47
2.2.2.3 Đánh giá của người lao động về yếu tố lương thưởng và phúc 52
2.2.2.4 Đánh giá của người lao động về bố trí, sử dụng lao động tại Xí nghiệp 57
2.2.2.5 Đánh giá của người lao động về cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp tại Xí nghiệp 59
2.2.2.6 Đánh giá của người lao động về yếu tố thích thú trong công việc tại Xí nghiệp 63
2.2.2.7.Đánh giá của người lao động hành chính về sự công nhận đóng góp cá nhân tại Xí nghiệp 67
2.2.2.8 Đánh giá của người lao động về yếu tố trách nhiệm của cá nhân đối với tổ chức .70
2.2.3 Đánh giá chung về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Xí nghiệp May Lao Bảo 72
2.2.3.1 Những mặt đã đạt được 75
2.2.3.2 Những mặt còn tồn tại 75
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP MAY LAO BẢO 77
3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA XÍ NGHIỆP MAY LAO BẢO TRONG THỜI GIAN TỚI 77
3.2 GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP 78
3.2.1 Giải pháp cải thiện điều kiện làm việc 78
3.2.2 Giải pháp lành mạnh hoá mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên 79
3.2.3 Nhóm giải pháp về lương thưởng và phúc lợi 80
3.2.4 Giải pháp về bố trí và sử dụng lao động hợp lý 82
3.2.5 Giải pháp thêm sự hứng thú trong công việc 83
3.2.6 Giải pháp về cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 83
3.2.7 Giải pháp về sự công nhận đóng góp cá nhân 84
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Minh –Lớp K42 QTKD Thương Mại iv
Trang 53.2.8 Giải pháp về tăng cường trách nhiệm cá nhân đối với tổ chức 84
PHẦN III : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 86
3.1 Kết luận 86
3.2 Kiến nghị: 87
3.2.1 Kiến nghị đối với nhà nước 87
3.2.2 Kiến nghị đối với Xí nghiệp May 87
3.2.3 Kiến nghị đối với nghành may Việt Nam 88 TÀI LIỆU THAM KHẢO
Trang 6DANH MỤC CÁC BẢNG CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
(Tổ chức Thương mại Thế giới)
Trang 7DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tình hình lao động của Xí nghiệp 29Bảng 2.2: Quy mô vốn kinh doanh của xí nghiệp May Lao Bảo qua 3 năm 2009 –
2011 32Bảng 2.3: Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật hiện tại 33Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của xí nghiệp qua 3 năm từ 2009 – 2011 36Bảng 2.5: Tổng hợp đặc điểm mẫu nghiên cứu 37Bảng 2.6: Kết quả kiểm định tính phân phối chuẩn của số liệu phân tích 40Bảng 2.7: Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s Alpha 41Bảng 2.8: Kết quả kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của người lao động về
điều kiện làm việc 45Bảng 2.9: Kết quả kiểm định ANOVA về yếu tố điều kiện làm việc giữa các nhóm
công nhân viên khác nhau phân theo trình độ văn hoá 46Bảng 2.10: Kết quả kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của người lao động về
mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên 49Bảng 2.11: Kết quả kiểm định ANOVA về yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp và
cấp trên giữa người lao động khác nhau phân theo độ tuổi, trình độ văn hoá 50Bảng 2.12 : Kết quả kiểm định giá trị trung bình kết quả đánh giá của người lao động
về lương thưởng và phúc lợi 54Bảng 2.13: Kết quả kiểm định ANOVA về yếu tố lương thưởng và phúc lợi giữa các
nhóm người lao động khác nhau phân theo thu nhập 55Bảng 2.14: Kết quả kiểm định giá trị trung bình kết quả đánh giá của người lao động
về bố trí và sử dụng lao động 58Bảng 2.15: Kết quả kiểm định giá trị trung bình về ý kiến đánh giá của người lao động
về thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 60Bảng 2.16: Kết quả kiểm định ANOVA về yếu tố thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
giữa các nhóm người lao động khác nhau phân theo giới tính, trình độ văn hoá, số năm làm việc 61
Trang 8Bảng 2.17: Kết quả kiểm định giá trị trung bình về ý kiến đánh giá của người lao động
về yếu tố thích thú trong công việc 65
Bảng 2.18: Kết quả kiểm định ANOVA về yếu tố Thích thú trong công việc giữa các nhóm người lao động khác nhau phân theo thu nhập và giới tính 66
Bảng 2.19: Kết quả kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của người lao động về yếu tố Công nhận đóng góp cá nhân 69
Bảng 2.20: Kết quả kiểm định ANOVA về yếu tố Công nhận đóng góp cá nhân giữa các nhóm đối tượng khác nhau phân theo thu nhập và giới tính 69
Bảng 2.21: Kết quả kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của người lao động về Trách nhiệm của cá nhân đối với tổ chức 72
Bảng 2.22: Mức độ đánh giá của người lao động về động lực làm việc tại 72
Xí nghiệp 72
Bảng 2.23: Mức đánh giá của người lao động về yếu tố tạo động lực quan 73
trọng nhất 73
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Minh –Lớp K42 QTKD Thương Mại viii
Trang 9DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Quá trình của động cơ 9
Sơ đồ 1.2: Các cấp bậc nhu cầu của A.Maslow 11
Sơ đồ 1.3: Mối quan hệ giữa hai học thuyết Maslow và Herzberg 13
Sơ đồ 1.4: Sơ đồ thuyết mong đợi của Victor H.Vroom 14
Sơ đồ 1.5: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc cho người lao động 18
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức quản lý chung của Công Ty Cổ Phần May và Thương Mại Quảng Trị 24
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức quản lý Xí nghiệp May Lao Bảo 26
Trang 10TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Mục đích của đề tài nghiên cứu này nhằm tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của người lao động, đồng thời đánh giá thực trạng về động lực làmviệc của công nhân và nhân viên hành chính tại Xí nghiệp May
Dựa trên cơ sở lí luận và các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc, đề tài
đã đưa ra mô hình lý thuyết để đo lường động lực làm việc của đội ngũ người laođộng
Mô hình được phân tích gồm 8 nhóm yếu tố tác động đến động lực làm việcgồm: Điều kiện làm việc; Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên; Lương thưởng vàphúc lợi; Bố trí và sử dụng lao động; Sự hứng thú trong công việc; Thăng tiến và pháttriển nghề nghiệp; sự công nhận đóng góp cá nhân; trách nhiệm cá nhân đối với tổchức
Thực hiện nghiên cứu định lượng đối với người lao động với tổng số mẫu là
153 (Trong đó, công nhân lấy 120 mẫu và nhân viên hành chính là 30 mẫu) Để kiểm
độ tin cậy của thang đo đề tài đã sử dụng kiểm định Cronbach’s Alpha, kiểm địnhPhân phổi chuẩn để đảm bảo phân phối khi sử dụng các kiểm định sau này Đề tài này
đã sử dụng các phương pháp phân tích thống kê mô tả( Frequency), kiểm định tham sốtrung bình mẫu (One Sample T-test) Sử dụng kiểm định (Independent Sample T-test)đối với những biến có hai mẫu độc lập, được sử dụng đối với biến giới tính ở dữ liệucông nhân và nhân viên hành chính Ngoài ra đề tài còn sử dụng phương pháp phântích phương sai ANOVA đối với những biến có nhiều hơn hai mẫu Đối với nhữngbiến mà khi phân tích ANOVA không có ý nghĩa (tức phương sai của các nhóm khôngbằng nhau) khi đó ta sử dụng kết quả kiểm định ANOVA để thay thế cho ANOVA.Đồng thời để nắm được sự khác nhau như thế nào giữa các biến khi phân theo cácnhóm khác nhau ta sử dụng phân tích sâu ANOVA Post hoc test
Kết quả thống kê mô tả và kiểm định cho thấy công nhân và nhân viên có sựđánh giá khác nhau về các chính sách tạo động lực làm việc tại Xí nghiệp May Lao Bảo
Cụ thể đa số đội ngũ công nhân làm việc tại xưởng đánh giá ở mức điểm trung bình 3.3nhân viên đánh giá ở mức điểm trung bình cáo hơn 3,7 Đồng thời, theo kết quả nghiêncứu cho thấy có sự khác biệt về mức độ cảm nhận đối với chính sách tạo động lực làm
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Minh –Lớp K42 QTKD Thương Mại x
Trang 11việc đối với công nhân khi phân theo trình độ văn hoá, thu nhập và số năm làm việc,còn ở nhóm nhân viên hành chính phân theo thu nhập và số năm làm việc.
Qua kết quả nghiên cứu có thể giúp cho các nhà quản trị tại Xí nghiệp thấyđược thực trạng động lực làm việc của người lao động Thông qua đó, các nhà quản trịtrong Xí nghiệp sẽ có biện pháp theo dõi, quản lý và điều chính lại các chính sách tạođộng lực nhằm tăng cường động lực làm việc cho người lao động, nhằm nâng cao longtrung thành đối với Xí nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Trang 12Phần I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1 Lý do chọn đề tài
Nhân lực là yếu tố quan trọng trong sự phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào,nhất là trong nền kinh tế thị trường hiện nay Một nguồn nhân lực chất lượng, nắm bắtđược các cơ hội của thị trường sẽ là nền tảng tốt nhất để doanh nghiệp tăng sức cạnhtranh và phát triển bền vững Nhân lực là đầu vào quan trọng nhất, quyết định quátrình kết hợp các nguồn lực khác một cách có hiệu quả để tạo ra sản phẩm dịch vụ đápứng yêu cầu của khách hàng
Trong doanh nghiệp có nhiều thành phần lao động bao gồm lao động trí óc vàlao động chân tay, vì vậy vấn đề quản lí và tạo động lực cho người lao động thườnggặp nhiều khó khăn và phức tạp, tuy nhiên nếu có thể tạo ra được một chính sách hợp
lí thì sẽ có được một sự phối hợp nhịp nhàng giữa những người lao động, nhờ vậynăng suất lao động sẽ được nâng cao
Hiện nay, ở Việt Nam, vấn đề tạo động lực cho người lao động chưa thực sựđược quan tâm đúng mức Các chính sách về vấn đề này còn chung chung, chưa thực
sự tác động tích cực đến thái độ làm việc và khai thác được tối đa tiềm năng của ngườilao động, nhất là tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ, thường chỉ áp dụng các chính sáchchung theo quy định của nhà nước và các chủ doanh nghiệp luôn chạy theo lợi nhuậntrước mắt, chưa quan tâm đến các vấn đề của người lao động, nhất là lao động mangtính thời vụ Trong khi các doanh nghiệp nước ngoài thường làm rất tốt công tác này
và xem đây là yếu tố quan trọng mặc dù lao động trong các doanh nghiệp nước ngoàibao gồm nhiều quốc tịch, nhiều nền văn hóa khác nhau
Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau về ýchí hành động hoặc sự thúc đẩy, vì mỗi con người là một cá thể khác nhau về tâm lý,tính cách… Do vậy, động cơ thúc đẩy họ làm việc cũng khác nhau Vấn đề đặt ra vớinhà quản trị là xác định chính xác các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên để từ
đó có các chính sách và giải pháp phù hợp nhằm khuyến khích tính tự giác và nhậnthức trong lao động của tất cả mọi người trong việc hoàn thành các nhiệm vụ
Có rất nhiều lí thuyết về tạo động lực được các nhà kinh tế và các chuyên gia vềquản trị nhân sự đưa ra như thuyết động viên của Douglas McGregor, thuyết nhu cầu
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Minh –Lớp K42 QTKD Thương Mại 1
Trang 13của Maslow… hiện nay tại Việt Nam cũng có rất nhiều các nghiên cứu về vấn đề nàynhưng việc áp dụng vào các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn vì các doanh nghiệpkhác nhau thì cơ cấu lao động và tính chất lao động khác nhau Trong ngành May thìthành phần lao động rất phức tạp và mang tính thời vụ rất cao, nhất là các đơn vị nhậnmay gia công, bên cạnh đó thì thị trường của ngành đang ngày có xu hướng thu hẹp,chịu sự cạnh tranh rất lớn từ các doanh nghiệp nước ngoài, nhất là các doanh nghiệp từTrung Quốc, do đó cần có một chính sách tạo động lực thật tốt và cụ thể cho từngdoanh ngiệp nhằm tăng sức cạnh tranh Đối với Xí nghiệp May Lao Bảo thì chưa cómột nghiên cứu cụ thể nào về tạo động lực cho người lao động của Xí nghiệp, do đó
tôi chọn đề tài nghiên cứu “TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP MAY LAO BẢO THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN MAY
VÀ THƯƠNG MẠI QUẢNG TRỊ” nhằm tìm ra các chính sách tạo động lực cụ thể
cho công nhân viên của Xí nghiệp, qua đó tăng năng suất lao động và góp phần pháttriển Xí nghiệp
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
– Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm việc của ngườilao động
– Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởngđến động lực làm việc của người lao động tại Xí nghiệp May – Công Ty Cổ Phần May
và Thương Mại Quảng Trị
– Đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm giúp Xí nghiệp tăng cường động lực làmviệc của người lao động trong thời gian tới
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
– Đối tượng nghiên cứu: động lực làm việc của người lao động ( bao gồm công nhânlàm việc tại xưởng và nhân viên văn phòng ) tại Xí nghiệp may Lao Bảo – Công Ty CổPhần May và Thương Mại Quảng Trị, sau đây được gọi tắt là Xí nghiệp May Lao Bảo
– Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung đi sâu vào các vấn đề lý luận và thực tiễnliên quan đến các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại Xí nghiệp MayLao Bảo
Trang 14+ Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại xí nghiệp May LaoBảo.
+ Phạm vi thời gian
Nguồn số liệu thứ cấp: thu thập số liệu thô từ phía Xí nghiệp giai đoạn 2009- 2011.Nguồn số liệu sơ cấp: thu thập qua việc tiến hành phỏng vấn các đối tượng là ngườilao động tại Xí nghiệp bằng bảng hỏi trong khoảng thời gian từ 10/02/2012 đến 10/04/2012
Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2012-2017
1.4. Phương pháp nghiên cứu
1.4.1 Phương pháp chung
Phương pháp nghiên cứu tổng quát của đề tài là phương pháp duy vật biệnchứng và duy vật lịch sử được sử dụng để khái quát đối tượng nghiên cứu và nhậnthức được bản chất các hiện tượng tự nhiên, kinh tế, xã hội… trong mối liên hệ chặtchẽ, biện chứng trong sự vận động và biến đổi không ngừng của nó
1.4.2 Phương pháp thu thập thông tin
– Thu thập dữ liệu thứ cấp:
Thu thập dữ liệu từ các tài liệu, các báo cáo hàng năm của Xí nghiệp và các tàiliệu được công bó qua sách báo, khóa luận từ các trường Đại học, và các nguồn tài liệuđược đăng tải trên các website
– Thu thập số liệu sơ cấp:
Sử dụng bảng câu hỏi để thu thập thông tin về động lực làm việc của người laođộng tại Xí nghiệp gồm các công nhân làm việc tại xưởng và nhân viên làm việc tạivăn phòng
Sử dụng thang điểm Likert từ 1(rất đồng ý) đến 5(rất không đồng ý)
Đối tượng để điều tra gửi bảng hỏi là nhân viên làm việc tại phòng ban và côngnhân trực tiếp làm việc ở xí nghiệp
Trang 15 Phương pháp thu thập dữ liệu:
Nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn gồm nghiên cứu sơ bộ và nghiêncứu chính thức
Xử lý dữ liệu
153 mẫu
Trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, với đặc điểm của đề tài trong lĩnh vựcnhân sự của công ty nên việc tiếp cận tổng thể là tương đối dễ dàng Do vậy, phươngpháp chọn mẫu được thực hiện là phương pháp ngẫu nhiên phân tầng tỷ lệ Nội dung
và kết quả được thể hiện thông qua ba bước:
Trang 16Bước 1: Xác định địa bàn điều tra và tổng thể nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành tại cơ sở Xí Nghiệp May Lao Bảo - địa chỉ:
79 Lê Duẩn, Phường 1, Thị Xã Quảng Trị,Tỉnh Quảng Trị
Thông qua tiếp cận, thông tin về số lượng nhân viên tại xí nghiệp được thể hiệnqua bảng:
( người )
Tỷ lệ (% )
Số lượng nhân viên hành chính tại Xí nghiệp là 48 - chiếm 19,2% tổng thểnghiên cứu Vậy số lượng mẫu là nhân viên hành chính tại Xí Nghiệp sẽ là
K = N/n
Với n: số mẫu công nhân/nhân viên dự kiến (n = 153 người)
N:tổng thể công nhân/nhân viên (N = 250 người)
Vậy K = 250/153 = 1.633
Vậy cứ 1.633 người sẽ chọn 1 người để điều tra, trong trường hợp có lý do cụthể mẫu được chọn không thể tiến hành điều tra được, thì sẽ chọn người kế tiếp trongdanh sách để tiến hành điều tra
Tổng hợp kết quả khảo sát đối với công nhân có 4 phiếu không hợp lệ và nhânviên là 0 phiếu không hợp lệ Còn lại số mẫu công nhân là 120 và nhân viên là 30
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Minh –Lớp K42 QTKD Thương Mại 5
Trang 17Bước 3: Tiến hành điều tra
Sau khi xác định được đối tượng nghiên cứu, điều tra viên sẽ tiếp cận và thuthập thông tin từ đối tượng này
1.4.3 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu:
Số liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0
Trên cơ sở thu thập số liệu thu thập được, sử dụng các phương pháp phân tíchthống kê như số tương đối, số tuyệt đối, số bình phương, phương pháp so sánh để phântích kết quả và hiệu quả sản xuất của công ty qua các năm
Để đảm bảo cho kết quả phân tích được chính xác, đối với các phiếu phỏng vấnngười lao động sẽ được xử lý qua hai cơ sở dữ liệu khác nhau và được xữ lý độc lập.Các phương pháp thống kê được sử dụng gồm:
– Thống kê tần suất ( Frequencies)
– Kiểm định tham số trung bình mẫu (One – Sample T- test):
Sử dụng thang điểm Likert : từ 1-5 đánh giá rất đồng ý đến rất không đồng ý.Giả thuyết cần kiểm định :
H0: µ=Giá trị kiểm định (Test value) (chấp nhận nếu 0,1> (Sig.) >= 0,05)
H1: µ≠ Giá trị kiểm định (Test value) (chấp nhận nếu (Sig.) < 0,05)
– Kiểm định tham số trug bình mẫu ( Independent Sample t-test ) đối với nhữngbiến độc lập có hai mẫu
– Kiểm định phương sai một chiều ( Oneway ANOVA ) đối với những biến độclập có nhiều hơn hai mẫu
– (*) Kiểm định Kruskal wallis thay cho kiểm định ANOVA trong trường hợpphương sai không đồng nhất
Giả thuyết cần kiểm định :
H0 : không có sự khác biệt về các cách thức đánh giá giữa các nhóm công nhânviên (Sig.>0,05)
H1: có sự khác biệt về cách thức đánh giá giữa các nhóm công nhânviên(Sig.<0,05)
1.5 Kết cấu của đề tài
Trang 18PHẦN I: Đặt vấn đề
PHẦN II: Nội dung và kết quả nghiên cứu
Nội dung của phần này được chia làm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại XíNghiệp May Lao Bảo
Chương 3: Một số giải pháp nhằm tang cường động lực làm việc cho người laođộng tại Xí Nghiệp May Lao Bảo
PHẦN III: Kết luận và kiến nghị
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Minh –Lớp K42 QTKD Thương Mại 7
Trang 19Phần II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1.1 Một khái niệm
1.1.1.1 Khái niệm về nhu cầu
Từ điển Bách khoa Toàn thư triết học của Liên Xô định nghĩa: “Nhu cầu là sựcần hay sự thiếu hụt một cái gì đó thiết yếu để duy trì hoạt động sống của cơ chế một
cá nhân con người, một nhóm xã hội hay xã hội nói chung, là động cơ bên trong củatính tích cực”
Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinhthần để tồn tại và phát triển Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặcđiểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau
Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động Nhu cầu càng cấp bách thì khảnăng chi phối con người càng cao Như vậy, đặc trưng cơ bản của nhu cầu là trạng tháithiếu hụt của cơ thể cần phải được bù đắp để tồn tại và phát triển bình thường
1.1.1.2 Khái niệm về lợi ích
Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong những điều kiện nhấtđịnh Lợi ích càng lớn thể hiện mức độ thỏa mãn nhu cầu càng cao, động lực càngđược tạo ra
Kết luận: Nhu cầu –> Lợi ích –> Động lực
1.1.1.3 Khái niệm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động
Động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướnghành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi Đây là sức mạnh tác động lên mộtngười hoặc sức mạnh nảy sinh ngay trong con người, thúc đẩy người đó hành độnghướng tới một mục tiêu nhất định Một nhân viên có động lực làm việc cao là mộtngười năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình
và đạt được chỉ tiêu đề ra
Trang 20Tạo động lực làm việc là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp.Các nhà quản trị muốn xây dựng doanh nghiệp vững mạnh thì phải dùng mọi biệnpháp để kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo của họtrong quá trình làm việc Đây là vấn đề tạo động lực cho người lao động trong doanhnghiệp Tạo động lực cho người lao động là tất cả các biện pháp của nhà quản trịhướng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ nhằm thúc đẩy tính tích cực, tự giác,sang tạo của họ trong quá trình làm việc
Vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu nhưng làm thế nào để tạo ra nhữngmục tiêu thỏa mãn nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao độnghăng say và nỗ lực hết mình trong công việc thì người lao động phải biết được mụcđích hướng tới của người lao động sẽ là gì Việc dự đoán và kiểm soát hành động củangười lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ vànhu cầu của họ
Nhà quản trị muốn nhân viên của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họphải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạomọi điều kiện thuận lợi để người lao động có thể hoàn thành công việc một cách tốtnhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra một bầu không khí thi đua trongnhân viên có nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Các nhàquản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp
lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”
Quá trình của động cơ:
(Nguồn: Bài giảng quản trị bán hàng ) SVTH: Nguyễn Thị Diệu Minh –Lớp K42 QTKD Thương Mại
Tìm cách thỏa mãn nhu cầuThưởng / phạt
Trang 21Sơ đồ 1.1 : Quá trình của động cơ
Nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ thốngđộng viên có hiệu quả nhằm:
– Khai thác và sử dụng năng lực các nhân tốt nhất
– Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân
– Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên
– Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn
– Tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình
Các nhân tố có thể làm triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên:
– Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty
– Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với những hoạt động không rõ ràngcủa nhân viên
– Soạn thảo những quy định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện
– Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả
– Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên
– Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên– Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng
– Nhân nhượng với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế nhữngnhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng
– Đối xử không công bằng với các nhân viên
– Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên
1.1.2 Một số lý thuyết về động viên nhân viên
1.1.2.1 Lý thuyết về động viên của Douglas McGregor
Lý thuyết này cho rằng trên thực tế những giả thiết về con người được sử dụnglàm cơ sở cho việc đề xuất các quan điểm và đức tin của cấp quản lý đối với hành vicủa người lao động, cụ thể là:
Giả định của Thuyết X cho rằng: Con người ghét lao động và bởi vậy luôntìm cách lẩn tránh làm việc Con người không có tham vọng, không đưa ra bất kỳ sángkiến nào và tìm cách né tránh mọi trách nhiệm Tất cả những gì con người muốn là sự
an toàn cho bản thân, không phải làm bất cứ điều gì Vì con người không thích côngviệc, các nhà quản trị phải ép buộc, kiểm soát và thường xuyên gây áp lực đối với
Trang 22nhân viên nhằm đạt được mục đích cuối cùng của tổ chức.
Những nhà quản trị theo học thuyết X tin rằng con người bản chất lười biếng,không thể hợp tác, bởi vậy hoặc là trừng phạt hoặc là thưởng công thì mới gia tăngnăng suất
Giả định Thuyết Y về con người thì có quan điểm ngược lại: Trên thực tế ,công việc là một phần quan trọng trong đời sống của con người, mong muốn được làmviệc để hướng tới mục đích mà họ đã cam kết và khi họ thấy rõ ràng rằng việc đạt tớimột mục đích nào đó sẽ đem lại cho họ những phần thưởng xứng đáng Con ngườithường tìm kiếm và sẵn sàng lĩnh nhận trách nhiệm Người lao động có khả năng giúp
tổ chức đạt được những mục đích của mình Các tổ chức thường không tận dụng triệt
để nguồn nhân lực của họ
Những nhà quản trị theo thuyết Y cho rằng con người bản chất năng nổ, có địnhhướng phát triển, tự thúc đẩy và thích được làm việc và họ có khả năng thỏa mãn caohơn và những công nhân được thúc đẩy nhiều hơn
1.1.2.2 Thuyết nhu cầu của A.Maslow
Giao trách nhiệm, ủy quyền, mở rộng côngviệc, thăng tiến
( Nguồn : Bài giảng quản trị nhâlực)
Sơ đồ 1.2 : Các cấp bậc nhu cầu của A.Maslow
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Minh –Lớp K42 QTKD Thương Mại
Biểu dương, khen thưởng, được tham gia đánhgiá thành tích,…
Không khí làm việc, tinh thần đồng đội, cungcấp thông tin,…
Tiền thưởng/ thù lao, cải thiện điều kiện làmviệc, an toàn lao động,sức khoẻ…
Tiền lương , điều kiện làm việc…
11
Trang 23Đây là một trong các thuyết động viên được bàn tới nhiều nhất trong lịch sử các
lý thuyết về quản trị và động viên Theo Abraham Maslow, hành vi của con người bắtnguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự từ thấpđến cao Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn đến một mức độ nào đó, mộtnhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy Sau khi một nhu cầu nào đóđược đáp ứng thì một nhu cầu khác sẽ trở thành động cơ Kết quả là con người luônluôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con ngườithực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng
1.1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzbeng
Frederick Herzberg tập trung xem xét sự thúc đẩy nhân viên trên phương diệncông việc Ông chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì –thuộc về sự thỏa mãn từ bên ngoài và yếu tố thúc đẩy – thỏa mãn bản chất bên trong:
Bảng 1.1: Tóm tắt lý thuyết hai yếu tố của Herzberg
Các yếu tố duy trì
(Phạm vi công việc)
Các yếu tố thúc đẩy (Nôi dung công việc)
- Tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp - Công việc có tính thách đố
- Sự giám sát - Cảm nhận về sự hoàn thành công việc
- Quan hệ với con người - Trách nhiệm được gia tang
- Điều kiện làm việc - Sự tiến bộ, cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp
Nhóm các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quantrực tiếp đến nội dung công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân
sẽ biểu lộ sự không hài lòng, thiếu hứng thú làm việc Những điều này sẽ gây ra sự bất
Trang 24ổn về mặt tinh thần, hiệu suất công việc chỉ dừng lại ở mức bình thường mà không thểgia tăng lên các mức cao hơn.
Mối quan hệ giữa thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg
( Nguồn: Bài giảng quản trị bán hàng )
Sơ đồ 1.3 : Mối quan hệ giữa hai học thuyết
Maslow và Herzberg 1.1.2.4 Thuyết về sự công bằng của Adams
Đây là nhận thức về mức độ được đối xửcông bằng và đúng đắn trong tổ chức, để tạođộng lực cho người lao động Lý thuyết củaAdams cho rằng, mọi người thường có mongmuốn nhận được những phần thưởng tương xứngvới những đóng góp hay công sức mà họ bỏ ra
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp
và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lýhay không
Từ sự so sánh này người lao động sẽ lựa chọn hành vi làm việc theo nhữnghướng khác nhau: Họ làm việc tích cực hơn khi có sự công bằng, nghĩa là cái mà họđược hưởng xứng đáng với cái mà họ bỏ ra và có sự nghiêm minh với người khác Vìvậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố độngviên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả côngviệc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việccủa nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc vàgiúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất
1.1.2.5 Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom
Ông cho rằng động lực của mỗi cá nhân được tạo ra do sự kỳ vọng của họ và
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Minh –Lớp K42 QTKD Thương Mại
Công việc có thử tháchThành tích , trách nhiệm
Sự trưởng thành trong công việc
Sự tiến bộ
Sự công nhậnĐịa vị
Quan hệ giữa các cá nhânChính sách quản trị của công tyNghỉ ngơi, giải trí
Bảo hiểm, hưu tríCác điều kiện làm việc
An toàn nghề nghiệpTiền lương
Cuộc sống riêng tư
Trang 25người lao động tin rằng mỗi sự nỗ lực của họ nhất định sẽ đem lại kết quả như mong đợi
( Nguồn : www.vietinbankschool.edu.vn/home/Article.aspx?Id=353)
Sơ đồ1.4 : sơ đồ thuyết mong đợi của Victor H.Vroom
Theo học thuyết này thì cá nhân tham gia vào quá trình lao động là hy vọng sẽđưa lại một thành tích nhất định, thể hiện ở kết quả nhận được Điều này gợi ý cho cácnhà quản lý phải nhận thức được rằng: để tạo động lực cho người lao động cần phải cóbiện pháp tạo ra sự kỳ vọng về những kết quả của phần thưởng Cần tạo nên sự hấpdẫn của những kết quả phần thưởng thông qua mối quan hệ giữa: Nỗ lực của cá nhân –thành tích (kết quả) – phần thưởng Sự kỳ vọng này kết hợp với sự đam mê trong mỗibản thân người lao động sẽ tạo ra sức mạnh giúp họ vượt qua tất cả để đạt tới mộtthành tích rực rỡ mà họ mong muốn
1.1.2.6 Thuyết về nhu cầu thành đạt, liên kết, quyền lực của David Mc Clelland
Theo D Celland tất cả mọi người đều có nhu cầu thành đạt, nhu cầu liên kết vànhu cầu quyền lực:
Nhu cầu thành đạt: Là nhu cầu vươn tới thành tựu của sự thắng lợi Những
người có nhu cầu thành đạt cao là những người luôn theo đuổi giải quyết công việc tốthơn, họ muốn vượt qua khó khăn , trở ngại, họ muốn cảm thấy rằng thành công haythất bại của họ là do kết quả hoạt động của họ Điều này có nghĩa họ thích công việcmang tính thách thức
Giá trị được nhận thức của phần thưởng
Khả năng nhận được phần thưởng
Khả năng nhận được phần thưởng
Cơ hội hoàn thành
nhiệm vụ của tôi
như thế nào để tôi
đưa ra các nỗ lực
Cơ hội hoàn thành
nhiệm vụ của tôi
như thế nào để tôi
đưa ra các nỗ lực
Phần thưởng nào
là có giá trị đối với tôi?
Phần thưởng nào
là có giá trị đối với tôi?
Khả năng đạt đến phần thưởng nào nếu tôi hoàn thành nhiệm vụ
Khả năng đạt đến phần thưởng nào nếu tôi hoàn thành nhiệm vụ
Trang 26Nhu cầu liên kết: Những người có nhu cầu liên kết cao thường mong muốn
có mối quan hệ gắn bó chặt chẽ với mọi người, họ luôn mong muốn được sự quan tâmgiúp đỡ của người khác Họ sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành côngcủa họ đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác lẫn nhau Họ thích những công việc màqua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội
Nhu cầu quuyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm
việc của người khác, tác động tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh Nhữngngười có nhu quyền lực cao thường thích những hoàn cảnh mà bản thân có thể tácđộng, kiểm soát và thay đổi đựơc
1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động và mô hình nghiên cứu
1.1.3.1Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
1.1.3.1.1 Lương thưởng và phúc lợi
Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, bảo đảm cho người lao động có thể sống
để tạo ra của cải vật chất Khuyến khích vật chất là dùng những lợi ích vật chất để thoảmãn những nhu cầu vật chất của người lao động, trong đó tiền lương, tiền thưởng đóngvai trò đặc biệt quan trọng Thông qua tiền lương những tác động tích cực của quátrình tái sản xuất sức lao động được thực hiện Khả năng sử dụng tiền lương như mộtđòn bẩy kinh tế hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất cơ bản đốivới người lao động của chính tiền lương Cần nâng cao vai trò kích thích vật chất củatiền lương, xác định đúng đắn mối quan hệ trực tiếp giữa thu nhập với cống hiến củangười lao động Tiền lương là động lực kích thích người lao động hăng say lao động,khuyến khích họ áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, phát huy tinh thầnsáng tạo và gắn bó hơn với công việc
Tiền thưởng cũng là một trong những hình thức kích thích đối với người laođộng Tiền thưởng làm cho người lao động làm việc tích cực hơn để có thể hoàn thànhcông việc một cách nhanh nhất, nhưng vẫn đảm bảo về chất lượng, về tiêu hao nguyênvật liệu
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sốngcho người lao động, có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp người lao động đảm bảo
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Minh –Lớp K42 QTKD Thương Mại 15
Trang 27đời sống vật chất ở mức tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động.
Yếu tố lương thưởng và phúc lợi thuộc vào nhu cầu an toàn trong tháp nhu cầucủa Maslow và nằm trong yếu tố duy trì của thuyết hai yếu tố của Herzberg
1.1.3.1.2 Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc có tác động trực tiếp lên người lao động trong quá trình làmviệc Điều kiện cần thiết được xét đến ở đây bao gồm : tổ chức phục vụ nơi làm việc
và cải thiện điều kiện lao động
+ Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Cần cung cấp cho nơi làm việc các loại
phương tiện vật chất, kỹ thuật cần thiết để tiến hành quá trình lao động Đồng thời đápứng đầy đủ nhu cầu tại nơi làm việc
+ Cải thiện điều kiện lao động: Điều kiện lao động bao gồm các phương tiện
làm việc, các yếu tố vệ sinh phòng bệnh, các yếu tố thẩm mỹ lao động, tâm lý xã hội,đặc điểm công việc, không gian và không khí làm việc Mọi người điều thích làm việctrong điều kiện tốt, do đó tạo điều kiện làm việc thuận lợi sẽ ảnh hưởng tích cực đếnthái độ làm việc của nhân viên Đây chính là nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn trongtháp nhu cầu của Maslow và thuộc vào các yếu tố duy trì cuả Herzberg
1.1.3.1.3 Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên
Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người tathường đòi hỏi và quan tâm đến những nhu cầu tinh thần, đó là nhu cầu được giao tiếp,được thong tin, được có các quan hệ thân thiện với đồng nghiệp và cấp trên Trong quátrình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều người khác nhau, cùng hợp tác hỗtrợ nhau trong công việc, do đó, nếu mối quan hệ giữa các thành viên ngày càng tốtđẹp hơn sẽ giúp công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy, góp phần quan trọng trongviệc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Đây chính là nhu cầu xã hội trong thápnhu cầu của Maslow và thuộc vào nhóm các yếu tố duy trì của Herzberg
1.1.3.1.4 Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Để tồn tại trong nền kinh tế thị trường và có thể đảm nhận được những công việcquan trọng, phức tạp thì người lao động phải không ngừng học tập để nâng cao trình độ.Khi được tạo cơ hội học tập thì người lao động sẽ đẩy mạnh áp dụng khoa học kỹ thuậtvào sản xuất làm tăng năng suất lao động Trình độ kỹ thuật ngày càng cao thì nhu cầuhọc tập của người lao động càng lớn và nhờ đó họ nhận thức thế giới xung quanh đúng
Trang 28hơn, thích thú hay chán ngán, say sưa hay phẫn nộ, vui mừng hay bực dọc… Khi ngườilao động thấy rõ ý nghĩa cuộc sống của mình thì họ càng hăng say hơn để có năng suất
và hiệu quả cao hơn Mọi biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu học tập nâng cao nhận thứccho người lao động, thực chất là khuyến khích họ, là chắp cánh cho họ vươn tới nhữngkiến thức chuyên môn cao hơn, những khả năng sáng tạo mới hiệu quả hơn Khi cố gắngnâng cao trình độ thì điều họ quan tâm không chỉ là tiền lương hàng tháng mà họ nhậnđược mà họ còn quan tâm đến triển vọng phát triển của mình trong tương lai, muốnđược thăng tiến lên một chức vụ mới, địa vị xã hội mới
1.1.3.1.5 Sự thích thú trong công việc
Thích thú có ý nghĩa quan trọng trong đời sống và trong hoạt động của conngười, chúng ta cần vui hưởng công việc Những người thích thú với công việc kiếmsống và hài lòng với nơi làm việc của bản thân thường hạnh phúc hơn trong cuộc sống.Tạo ra sự thích thú trong công việc là nhằm tạo cho công việc gắn với một ý nghĩa caohơn về sự thách thức và thành đạt Thông thường, người lao động có xu hướng thíchcông việc phù hợp với chuyên môn và sở trường của mình
1.1.3.1.6 Bố trí, sử dụng lao động
Bố trí công việc bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi
bố trí vào những công việc thích hợp, bố trí lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạtchức vụ Tổ chức sẽ thúc đẩy động viên sự đóng góp của người lao động ở mức caonhất, nếu quá trình bố trí nhân lực được thực hiện có chủ đích và hợp lý
Việc bố trí công việc phải tùy thuộc vào nhu cầu của từng tổ chức, khi bố trí ,
sử dụng lao động cần phải xem xét đến ngành nghề đã được đào tạo, sở trường cũngnhư mong muốn được làm việc ở bộ phận mà họ yêu thích Một khi tổ chức bố trícông việc đúng đắn thì nhân viên của tổ chức đó sẽ phát huy được năng lực tối đa củabản thân đồng thời có thể đóng góp hết mình cho tổ chức đó
1.1.3.1.7 Sự công nhận đóng góp cá nhân
Ghi nhận công khai thành quả của nhân viên đã nổ lực để đạt được có tác dụngrất lớn trong việc động viên tinh thần làm việc cũng như tăng cường sự hợp tác Côngnhận và khen thưởng thành quả của nhân viên trước tập thể làm cho họ có cảm giácđược thõa mãn rất lớn, vì đây cũng là cơ hội để họ có thể khẳng định mình, khẳng địnhnăng lực cũng như những nỗ lực mà họ đạt được trước mọi người
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Minh –Lớp K42 QTKD Thương Mại 17
Trang 291.1.3.1.8 Trách nhiệm của cá nhân đối với tổ chức
Trách nhiệm là ý thức mỗi con người, nhà quản trị không thể ép buộc, khôngthể kiểm soát hết nhân viên của mình nên làm như thế nào, mà cần tác động cho mỗinhân viên có ý thức trách nhiệm đối với công việc của mình, trách nhiệm đối với tổchức Hầu hết các khảo sát đều cho thấy nguyên nhân chủ yếu của lòng tự hào và sựtoại nguyện nơi nhân viên chính là cảm thấy thành tích lao động của mình có đựơc từtinh thần trách nhiệm Do vậy, nhà quản trị cần huấn luỵên cho nhân viên của mình có
ý thức trách nhiệm đối với tổ chức, làm cho nhân viên thấy được tầm quan trọng của
họ đối với sự phát triển của công ty
1.1.4 Mô hình nghiên cứu
Sơ đồ 1.5: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc cho người
lao động
1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN
1.2.1 Đặc điểm của ngành May Việt Nam
Ngành May Việt Nam đã có sự tăng trưởng nhanh chóng trong thời gian qua ,kim ngạch xuất khẩu hàng May luôn luôn dẫn đầu trong nhóm các mặt hàng xuất khẩuchủ lực của Việt Nam chỉ đứng sau dầu thô Ngành May hiện thu hút một số lượng lớnlao động và tăng không ngừng hàng năm
Quyết định của Thủ tướng Chính phủ số 55/2001 QĐ-TT, xác định phát triểnngành May trở thành một trong những ngành trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu
Từ số liệu của Tổng cục thống kê về doanh thu, lợi nhuận thuế và tỷ lệ tăngtrưởng so với năm trước, cho thấy tốc độ tăng trưởng của doanh thu lợi nhuận toàn
Động lực làm việc
Trách nhiệm đối với tổ chức
Sự công nhận đóng góp cá nhânSự công nhận đóng góp cá nhân
Sự thích thú trong công việc
Sự thích thú trong công việc
Bố trí, sử dụng lao
động
Bố trí, sử dụng lao
động
Trang 30ngành luôn ở mức cao
Sau khi bãi bỏ hiệp định ACT, ngành May Việt Nam đã gặp không ít khó khăn,xuất khẩu toàn ngành chỉ đạt khoảng 4,85 tỷ USD (theo tổng cục thống kê) Khi ViệtNam gia nhập WTO, ngành May Việt Nam sẽ có nhiều lợi thế nhưng đồng thời cũngđứng trước nhiều thách thức, đặc biệt là sự hạn chế đối với ngành may của TrungQuốc hết hiệu lực và ảnh hưởng suy thoái kinh tế toàn cầu, liệu các doanh nghiệp MayViệt Nam có tiếp tục đứng vững và phát triển, đạt được mục tiêu đã đặt ra không
Để đạt được mục tiêu đòi hỏi ngành May phải có một chiến lược phát triển, khắcphục các yếu điển làm hạn chế khả năng cạnh tranh của ngành như: Chất lượng của sảnphẩm chưa cao, chưa đồng đều chủ yếu là gia công cho nước ngoài, chưa chủ động đượcnguyên vật liệu, năng suất lao động còn thấp Giá thành sản phẩm cao, Theo Bộ CôngThương hiện hầu hết các chủng loại hàng may của Việt Nam xuất khẩu đều có giá caohơn 5-7% thậm chí 10% so với các đối thủ như: Trung Quốc, Ấn độ, Bangladesh Mẩu
mã sản phẩm và cơ cấu mặt hàng còn nhiều bất cập, mới chỉ tập trung ở những mặt hàngđòi hỏi kỷ thuật không cao, như áo sơ mi, jacket, bộ thể thao…chứ chưa có nhiều đơn vịsản xuất được những mã hang đòi hỏi kỹ thuật cao như áo comlê…Năng lực xúc tiến bánhàng còn yếu so với các nước trong khu vực, tiến độ giao hàng đúng thời hạn còn chưađược đảm bảo Ít có thương hiệu Việt cho sản phẩm xuất ra nước ngoài
Các vấn đề trên chỉ có thể được khắc phục nếu có được nguồn nhân lực đáp ứngyêu cầu đặt ra của ngành
Có thể nhận ra phần lớn các doanh nghiệp May VN có hoạt động chủ yếu lànhận gia công cho nước ngoài nên tính thời vụ của ngành rất cao và đây chính là lí dochủ yếu làm cho việc thực hiện các công cụ tạo động lực là rất khó khăn và phức tạp,
do đó ngành cần có chiến lược và kế hoạch hoạt động dài hơi hơn đi đôi với sự năngđộng, tích cực của các doanh nghiệp trong việc tìm kiếm thị trường
1.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực trong ngành May Việt Nam
Ngành May được coi là ngành sử dụng nguồn lao động lớn so với các ngànhkhác, hiện tại ngành May Việt Nam thu hút một lượng lớn lao động và dự kiến sẽ đạtmức 3,5 – 4 triệu lao động trong năm 2012
Trong khi đó, đầu năm 2009 nguồn nhân lực cung ứng cho ngành may vốn đã
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Minh –Lớp K42 QTKD Thương Mại 19
Trang 31thiếu thời gian gần đây càng thiếu trầm trọng, nhiều doanh nghiệp không thể tuyển đủcông nhân để đảm bảo đơn hàng đã nhận dẫn đến trình trạng tranh giành lao động giữacác doanh nghiệp may Đội ngũ kỹ thuật viên và nhân viên thiết kế mẫu cũng thiếutrầm trọng từ lâu nhưng vẫn chưa được cải thiện đáng kể Đây là một nguyên nhân cơbản khiến cho tỷ lệ di chuyển của lao động trong các doanh nghiệp may luôn ở mứcquá cao từ 20-30% (so với tổng số lao động).
Trước thách thức hội nhập WTO, nếu nguồn nhân lực không đáp ứng yêu cầu
sẽ làm giảm đáng kể tính cạnh tranh của ngành May Việt Nam vốn không mấy khảquan trên thị trường quốc tế
Theo Hiệp Hội May Việt Nam, trình trạng thiếu hụt trầm trọng lao động chongành May có nhiều nguyên nhân chính là tốc độ phát triển quá nhanh của ngành,ngày càng có nhiều doanh nghiệp sản xuất hàng May ra đời dẩn đến nhu cầu sử dụnglao động ngày càng cao Trong khi đó số lao động đào tạo được không đáp ứng đủ sovới nhu cầu thực tế Đồng thời địa phương nào cũng đầu tư vào ngành may mặc đểgiải quyết lao động Theo niên giám thương mại Việt Nam từ 2005 đã có 39 trên 63tỉnh (chiếm 61%) đưa ngành may vào ngành hàng xuất khẩu chủ yếu, và 16 trên 63(25%) tỉnh thành xếp ngành may là ngành công nghiệp chủ lực cần ưu tiên dẫn đếntrình trạng lao động ngành này từ các trung tâm may của cả nước chuyển ngược về cáctỉnh một cách ồ ạt, và người lao động khi có điều kiện làm việc gần nhà họ không có ýđịnh đi xa mà đồng lương cũng chỉ đủ cho họ sống hàng ngày đã làm mất đi nguồncung ứng lao động trong các trung tâm may lớn Tình trạng của các doanh nghiệp mayphải gặp là: thiếu lao động nên không có đơn hàng, có đơn hàng thì không có đủ laođộng
Để giải quyết vấn đề lao động, ngành may có đề xuất quy hoạch và di dờinghành sản xuất may về một số vùng phù hợp để tận dụng lao động nhàn rỗi ở cácvùng nông thôn, không để các nhà máy may gia công tập trung phát triển mạnh ở đôthị như hiện nay Tuy nhiên, đã xuất hiện những dấu hiệu cho thấy sự bấp bênh củaviệc sử dụng lao động (bán công, bán nông) Phần lớn các doanh nghiệp đều khẳngđịnh, đầu tư mở rộng năng lực sản xuất họ không ngại mà cái khiến cho họ chùn taychính là lao động ngành may vừa thiếu lại vừa yếu Nếu không có những biện pháp
Trang 32căn cơ hơn để thúc đẩy đào tạo nghề, nhất là đào tạo công nhân ngành may thì sẽ ảnhhưởng đến khả năng thu hút đầu tư phát triển ngành…
Trong nền kinh tế chuyển đổi của nước ta hiện nay, việc có được một nguồnnhân lực lớn và làm cách nào để giữ chân họ ở lại với doanh nghiệp là một vấn đề cầnthiết và thách thức, đòi hỏi các nhà quản trị phải có những chính sách thay đổi và thíchứng với môi trường hoạt động, đặc biệt là các chính sách tạo động lực làm việc chongười lao động Hiện nay, khó khăn của các ngành may gặp phải là tình trạng thiếungười lao động, vậy đối với ngành may nói chung và Xí nghiệp May Lao Bảo nóiriêng cần có những chính sách đúng đắn nhằm giữ chân những người lao động hiện tại,
và ngày càng thu hút thêm đội ngũ lao động mới Để làm được điều này, phải tìm racác yếu tố tác động đến động lực làm việc từ đó xây dựng lòng trung thành, sự gắn bócủa người lao động đối với Xí nghiệp Có như thế thì Xí nghiệp mới có được một độingũ nhân công lớn, hết mình vì công việc Bên cạnh đó, Xí nghiệp cần tăng cường cácchính sách trau dồi kiến thức, trau dồi kỹ năng cho người lao động mình giúp họ gắn
bó với Xí nghiệp đồng thời Xí nghiệp phát triển trên thị trường khốc liệt
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty và Xí nghiệp May Lao Bảo
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Minh –Lớp K42 QTKD Thương Mại 21
Trang 33Công ty được hình thành và phát triển qua các giai đoạn sau:
– Giai đoạn từ 1974 - 1984: Trạm thương nghiệp Miền núi Quảng Trị Đượcthành lập từ năm 1974 sau nhiều lần thay đổi cơ cấu tổ chức đã chia thành các cửahàng: Thương nghiệp, vật tư và trạm thu mua xuất khẩu đều thuộc công ty cấp II củatỉnh Bình Trị Thiên
– Giai đoạn từ 1985 - 1989: Sau nhiều năm kinh doanh phục vụ của các cửahàng được chuyển giao, bổ sung và thành lập các công ty cấp huyện do UBND huyệnHướng hoá quản lý đó là: Công ty thương nghiệp, Công ty vật tư, Công ty ngoạithương theo quyết định số 981/QĐ-UB ngày 15 tháng 6năm 1985
Giai đoạn năm 1990: Theo tinh thần đổi mới trong công tác kinh doanh vàthuận tiện trong việc quản lý các công ty UBNN huyện Hướng hoảa quyết định số:838/QĐ-UB ngày 21 tháng 12năm 1990 về việc sát nhập hai công ty cấp huyện đó là:công ty thương nghiệp và công ty vật tư thành Công ty kinh doanh Tổng hợp Hướnghoá với chức năng kinh doanh hàng thương nghiệp, vật tư dịch vụ và nội địa trên địabàn huyện Hướng Hoá
Giai đoạn từ 1991-1993: Thực hiện nghị định 338/HĐBT ngày 20 tháng 11năm 1991 về việc sắp xếp, kiện toàn lại các đơn vị sản xuất kinh doanh Trên tinh thần
đó Công ty thương mại Hướng Hoá được thành lập theo quyết định số: 13/QĐ-UBngày 09 tháng 01 năm 1993- UBND tỉnh Quảng Trị sáng lập và quản lý trực tiếp ( Sátnhập hai công ty cấp huyện: Công ty kinh doanh tổng hợp và Công ty ngoại thươngthuộc UBND huyện Hướng hoá) Quản lý chuyên nghành: Sở Thương mại Du lịchQuảng Trị - 11/1993-11/2006: Để phù hợp với tình hình mới Công ty đổi tên thành:Công ty thương mại Tổng hợp miền núi Quảng trị Để đa dạng hoá sản xuất và kinhdoanh nên Công Ty đầu tư xây dựng Xí Nghiệp May xuất khẩu Lao Bảo Tại QĐ:1881/QĐ – UB ngày 10/8/2001 của UBND Tỉnh Quảng Trị V/v phê duyệt dự án đầu
tư và xây dựng Xí nghiệp May xuất khẩu Lao Bảo thuộc Công ty thương mại Tổnghợp Miền núi Quảng Trị
Giai đoạn từ 2006-2007: Công ty Cổ phần May và Thương Mại Quảng Trịđược thành lập theo quyết định số: 2048/QĐ-UBND tỉnh Quảng trị về việc phê duyệtphương án Cổ phần hoá doanh nghiệp Công ty thương mại Tổng hợp miền núi QuangTrị thành Công ty Cổ phần May và thương Mại Quảng Trị; Số giấy phép kinh doanh
Trang 34của công ty 3003000116 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Quảng Trị cấp ngày 08/3/2007.
Đầu tháng 4/2007 Xí nghiệp May xuất khẩu Lao Bảo đổi tên thành: Xínghiệp may Lao bảo- Trực thuộc Công ty cổ phần May và Thương mại Quảng Trị
Nhằm góp phần nâng cao hiệu quả, sức cạnh tranh của Doanh nghiệp, tạo ra loạihình Doanh nghiệp có nhiều có nhiều chủ sở hửu, trong đó có đông đảo người lao động.Tạo động lực mạnh mẽ và cơ chề quản lý năng động cho doanh nghiệp để sử dụng có hiệuquả vồn, tài sản của Doanh nghiệp, huy động mọi nguồn vốn để đẩu tư đổi mới công nghệ,đổi mới phương thức quản lý, nhằm tăng năng lực, hiệu quả sản xuất kinh doanh của Doanhnghiệp, phát huy vai trò làm chủ thực sự của người lao động, của các cổ đông, tăng cường
sự giám sát của nhà đầu tư đối với doanh nghiệp Đảm bảo hài hoà lới ích của nhà nước,Doanh nghiệp, nhà đầu tư và Doanh nghiệp, nhà đầu tư và người lao động
UBND tỉnh Quảng Trị đã phê duyệt phương án Cổ phần hoá Doanh nghiệp,chuyển Công ty Thương mại Tổng hợp Miền núi Quảng Trị thành Công Ty Cổ phầnMay và Thương mại Quảng Trị theo Quyết định số: 2048/QĐ- UBNDngàu26/10/2006; Số giấy phép kinh doanh của công ty: 3003000116 do sở kế hoạch và đầu
tư Quảng trị cấp ngày 08/3/2007
2.1.1.2 Giới thiệu tổng quan về Xí nghiệp May Lao Bảo
Đầu tháng 4/ 2007do nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất và kinh doanh xínghiệp may xuất khẩu Lao Bảo đổi tên thành: Xí nghiệp May Lao Bảo - Trực thuộcCông ty cổ phần May và Thương Mại Quảng Trị Trụ sở của Xí nghiệp đóng tại: 79 LêDuẩn, Phường 1, Thị Xã Quảng Trị, Tỉnh Quảng Trị
* Vị trí địa lý của xí nghiệp có những thuận và khó khăn sau:
+ Thuận lợi: Nằm ở trong Khu kinh tế Thương mại đặc biệt Lao Bảo hưởng các
chính sách ưu đãi về thuế… có điều kiện giao dịch kinh doanh XNK vì nằm gần cửakhẩu Quốc tế Lao Bảo Nằm trên trục hành lang kinh tế đông-tây, kinh tế đường 9
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Minh –Lớp K42 QTKD Thương Mại 23
Trang 35Quảng Trị: Đông hà- Lao Bảo Cửa việt - Quảng trị, Cửa việt – Lao Bảo là đầu mốitrung gian vận chuyển hang hoá, dịch vụ của các nước như: Thái Lan, Lào ra biền tớicác nước khác trên thế giới Các dịch vụ như điện nước… tương đối ổn định - đượcmiễn thuế VAT khi sử dụng các dịch vụ trên.
+ Khó khăn: Cung đường vận chuyển xa, nguồn lao động của xí nghiệp tập
trung chủ yếu ở vùng đồng bằng, hàng tiêu dùng thiết yếu cho cuộc sống chênh lệchkhá lớn so với vùng đồng bằng
2.1.2 Cơ cấu tổ chức
Công Ty Cổ Phần May và Thương Mại Quảng Trị
Ghi chú : : Quan hệ lãnh đạo trực tuyến
: Quan hệ các chức năng
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức quản lý chung của Công Ty Cổ Phần May và Thương
Mại Quảng Trị
Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban
Ban Giám đốc điều hành
Gồm có 3 thành viên: một Giám đốc, một phó Giám đốc phụ trách kinh doanhtại công ty ,một phó Giám đốc phụ trách Xí nghiệp May Lao Bảo
Giám đốc Công ty là người điều hành hoạt động hàng ngày của công ty và chịutrách nhiện với HĐQT về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao
Giúp việc cho Giám đốc Công ty có hai phó Giám đốc công ty do HĐQT bổnhiệm và miễn nhiệm theo đề nghị của Giám đốc Một phụ trách kinh doanh, một phụtrách Xí nghiệp May
Hội đồng quản trịGiám đốc
P.Kinh doanh P.Kế toán
Trang 36Các phòng chức năng gồm
Phòng Tổ chức – Hành chính
Tham mưu cho Giám đốc công ty hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý bộphận sản xuất, bố trí con người phù hợp với công việc và khả năng của từng người,xây dựng kế hoạch tiền lương, tiền thưởng, tuyển dụng, đào tạo tay nghề cho côngnhân, giúp Giám đốc ra các quyết định trên
Phòng Kế toán tài vụ
Nghiên cứu, tham mưu nắm vững chế độ kế toán thống kê hiện hành, tổ chứctốt công tác tài chính ở đơn vị mình trên cơ sở nguyên tắc chế độ kế toán hiện hànhcủa Nhà nước, tham mưu cho giám đốc Công ty trong việc sử dụng vốn, nguồn vốnmột cách có hiệu quả nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được liên tục
và đem lại hiệu qua kinh tế cao, giám sát hướng dẩn việc thực hiện chế độ hạch toán
kế toán cho các bộ phận liên quan, xây dựng kế hoạch tài chính tham mưu cho giámđốc trong việc thực hiện các phương án kinh doanh, đôn đốc giám sát quản lý tài sảnthông qua kiểm tra kiểm soát chặt chẻ, thường xuyên
Phòng Kinh doanh
Là bộ phận tham mưu và thực hiện những công việc kinh doanh ,theo sự chỉđạo của Giám đốc công ty hoặc phó giám đốc công ty phụ trách Thực hiện nhiệm vụkinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp những mặt hàng mà Nhà nước không cấm , đặcbiệt là những mặt hang có lợi thế cạnh tranh trong Khu Kinh tế -Thương mại đặc biệtLao Bảo,và kinh doanh nội địa
Xí nghiệp May Lao Bảo
Là một bộ phân thực hiện nhiệm vụ: sản xuất gia công hàng may mặc các mặthang trong nước và xuất khẩu, gồm : Ban lãnh đạo Xí nghiệp, tổ văn phòng, tổ KH-vật tư, tổ kỹ thuật, tổ cơ điện, tổ KCS và 8 chuyền may
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Minh –Lớp K42 QTKD Thương Mại
Tổ
TC – HC
Giám đốc
Phó G đốc điều hành sản xuất
Phó G đốc kinh doanh
Quản đốc
Tổ
kế hoạch- vật tư
Tổ
kế toán tài vụ
Tổ thị trường
Tổ
kỹ thuật
Tổ
kế hoạch- vật tư
Các
chuyền
may
Tổ cơ điện
thành
25
Trang 37( Nguồn : Phòng tổ chức hành chính)
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức quản lý Xí nghiệp May Lao Bảo
Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban
Xí nghiệp may Lao Bảo
Là một bộ phân thực hiện nhiệm vụ: sản xuất gia công hang may mặc các mặthàng trong nước và xuất khẩu, gồm: Ban lãnh đạo Xí nghiệp, tổ văn phòng, tổ KH- vật
tư, tổ kỹ thuật, tổ cơ điện, tổ KCS và 8 chuyền may
Ban lãnh đạo Xí nghiệp
lệ hoạt động của Công Ty
Phó giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc, thay mặt Giám đốc để giảiquyết những phần việc liên quan được phân công quản lý Trong trường hợp Giám đốc
đi vắng, Phó giám đốc được uỷ quyền trong những công việc điều hành của Xí nghiệp
để giải quyết và chịu trách nhiệm trước Giám đốc
Trang 38* Các tổ trong Xí nghiệp bao gồm
Xí nghiệp
Theo dỏi công tác khen thưởng, kỹ luật của Xí nghiệp Ngoài ra, còn có nhiệm
vụ công tác hậu cần cho Xí nghiệp, do vậy mọi nhu cầu phục vụ công tác phòng banđều được tổng hợp về phòng TC-HC
Kế toán – tài vụ
Tổ này có nhiệm vụ theo giỏi hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Xínghiệp, trực tiếp hạch toán các nghiệp vụ và thanh toán theo quy định của pháp lệnhthống kê và hướng dẫn của xí nghiệp
Xây dựng kế hoạch thu chi tài chính phù hợp với yêu cầu kinh doanh ở Xí nghiệp
Kiểm tra, đối chiếu số liệu, tiếp nhận hồ sơ chứng từ pháp lý, phối hợp vớicác bộ phận kiểm tra thực hiện tốt các nghiệp vụ tiền gửi, tiền vay bảo lãnh, đảm bảo
nợ vay, tiền gửi ký quỹ, thu nợ, thu lãi, kinh doanh ngoại tệ và dịch vụ thanh toán theochế độ hiện hành
Quản lý chi tiêu tài chính theo đúng chế độ
Thực hiện đầy đủ các loại thống kê, kiểm toán, theo dõi nhật ký chứng từ vềhoạt động kinh doanh một cách kịp thời, theo dõi và báo cáo kết quả kinh doanh theođịnh kỳ: quý hoặc năm
Cung cấp số liệu cho lãnh đạo và các phòng ban kịp thời để chỉ đạo hoạt độngkinh doanh, thực hiện việc mở sổ theo dõi tài sản Xí nghiệp, theo dõi tài chính với các đốitác bên ngoài, tiến hành phân tích các hoạt động về tài chính của Xí nghiệp
Trang 39lưới, tìm kiếm thị trường mới để mở rộng thị trường sản phẩm.
Lập kế hoạch sản xuất cho Xí nghiệp, theo dỏi tiến độ sản xuất trên các chuyềnbáo cáo kịp thời cho Ban lãnh đao có phương hướng giải quyết kịp thời trong sản xuấtđảm bảo được tiến độ giao hàng, đảm bảo kịp thời giao nhận nguyên phụ liệu cũngnhư hang hoá cho Xí nghiệp, đảm bảo chứng từ xuất nhập của Xí nghiệp
Tổ kỹ thuật
Triển khai, cho các phân xưỡng như phân xưỡng cắt, phân sưởng may, phân xưỡnghoàn thành , kiểm tra giám sát chất lượng sản phẩm, nghiên cứu cải tiến nâng cao hiệuquả sản xuất và cung cấp quy trình công nghệ cho các xưởng sản xuất Tham mưu cholãnh đạo Xí nhiệp trong việc đầu tư chiều sâu mở rộng dây chuyền công nghệ chuyền sảnxuất, tăng khối lượng và chất lượng, nâng cao năng xuất lao động, đồng thời phối hợp với
Tổ văn phòng đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh để có biên pháp khắc phục
2.1.3 Đặc điểm tình hình hoạt động kinh doanh của xí nghiệp may Lao Bảo
2.1.3.1 Đặc điểm lực lượng lao động của Xí nghiệp May Lao Bảo
Bảng 2.1: Tình hình lao động của Xí nghiệp
Trang 40*phân theo giới tính
Con người là một trong những nhân tố quyết định đến sự phát triển hay tồn tại của
mọi doanh nghiệp, trong đó lao động là yếu tố then chốt trong hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp Trình độ, năng lực, việc sử dụng hợp lý nguồn lao động luônđược doanh nghiệp chú trọng Trong những năm gần đây, hội nhập kinh tế ngày càngtăng với sự thay đổi chính sách kinh tế cùng với sự xuất hiện ngày càng nhiều cácdoanh nghiệp cùng kinh doanh mặt hàng vì vậy sự cạnh tranh trở nên gay gắt hơn Đòihỏi, doanh nghiệp phải điều chỉnh, sử dụng cho hợp lý nguồn nhân lực để đạt được
hiệu quả tốt nhất
Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh và hoạch định nguồn nhân lực
Xí nghiệp đã nhìn nhận được những lợi thế có thể khai thác triệt để nguồn nhân lựcnhàn rỗi ở địa phương Xí nghiệp là đơn vị đi sâu trong nghành may mặc nên đã họchỏi được nhiều kinh nghiệm ở một vài đơn vị khác trong nước và ở địa phương Địađiểm đầu tư có nhiều chính sách ưu đãi
Nhìn chung, số lao động của xí nghiệp tăng qua các năm Cụ thể số lao độngnăm 2011 là 250, tăng 15 người so với năm 2010 tương ứng tăng 6,38%, năm 2010tăng 5 người so với năm 2009 tương ứng tăng 2,17%
Theo tính chất công việc cho thấy năm 2009 số lượng lao động gián tiếp là
45 người chiếm19,57% tổng số lao động, số lao động trực tiếp là 185 người chiếm80,34% Năm 2010 số lượng lao động gián tiếp là 46 người chiếm 19,57%, 80,43% làlao động trực tiếp Năm 2011 số lượng lao động gián tiếp tăng thêm 2 lao động tươngứng với 4,35 %, lao động trực tiếp tăng 13 lao động tương ứng với 6,88%
Theo cơ cấu giới tính, có thể thấy rằng lao động nữ luôn chiếm tỷ trọng cao
SVTH: Nguyễn Thị Diệu Minh –Lớp K42 QTKD Thương Mại 29
