xây dựng những phương pháp thay đổi phù hợp bối cảnh trường hợp công ty glaxo wellcome

Có một nhận thức ngày càng trở nên cần thiết đối với những người tạo ra sự thay đổi của tổ chức là phát triển những phương pháp phù hợp với bối cảnh để thực hiện sự thay đổi được thành c

Devising Context Sensitive Approaches To Change: The Example of Glaxo Wellcome

Xây dựng những phương pháp thay đổi phù hợp bối cảnh: trường hợp công ty Glaxo Wellcome

Veronica Hope Hailey, Julia Balogun

Disease has no greater enemy” (Bệnh tật không có kẻ thù nào lớn hơn) của Công ty Dược

Phẩm Glaxo Wellcome

There is a growing awareness of the need for designers of organisational change to developcontext sensitive approaches to implementation if change is to be successful Existing changeliterature indicates that there are many aspects of an organisation’s change context that need to

be considered, and a wide range of different implementation options open to those designingchange However, these contextual aspects and design options are not currently pulled together

in a comprehensive manner, or in a form that makes them easily accessible to practitioners

Có một nhận thức ngày càng trở nên cần thiết đối với những người tạo ra sự thay đổi của tổ chức

là phát triển những phương pháp phù hợp với bối cảnh để thực hiện sự thay đổi được thành công.Tài liệu về sự thay đổi hiện tại cho biết rằng có rất nhiều khía cạnh/phương diện của bối cảnh sựthay đổi tổ chức cần được xem xét, và một loạt các lựa chọn thưc hiện khác nhau để triển khaicho những thiết kế sự thay đổi Tuy nhiên, các khía cạnh của bối cảnh và các lưạ chọn thiết kế thìkhông hòa hợp/hài hòa với nhau một cách toàn diện, hoặc trong một hình thức làm cho chúng dễdàng ảnh hưởng đến những người đang thực hiện sự thay đổi(practitioners)

This paper builds a framework, called the change kaleidoscope, which aims to achieve this Itillustrates the applicability of this framework in practice as an aid to managers in thedevelopment of context sensitive implementation approaches via a case study on the changesundertaken at Glaxo Wellcome UK since the early 1990s

Bài viết này xây dựng một khuôn khổ, được gọi là kính vạn hoa thay đổi/ biến hóa của sự thayđổi, nhằm mục đích để đạt được sự thay đổi Điều đó được minh họa bằng việc áp dụng khuônkhổ này vào thực tế để trợ giúp cho các nhà quản lý trong việc phát triển các phương pháp thựchiện phù hợp với bối cảnh thông qua một nghiên cứu về sự thay đổi được thực hiện tại CTyGlaxo Wellcome ở Anh kể từ đầu những năm 1990

This is an interesting case of a successful organisation that managed to change in a pro-activemanner rather than in a crisis driven re-active manner The paper concludes with the lessons forpractitioners on the impact of certain contextual features and design choices during change asillustrated by the Glaxo Wellcome case, and a discussion on the use of the kaleidoscope inpractice.@c 2002 Elsevier Science Ltd All rights reserved

Đây là một trường hợp thú vị của một tổ chức thành công về quản lý sự thay đổi một cách chủđộng – theo phương thức pro-active (chủ động) hơn là một cuộc khủng hoảng bị định hướng theophương thức đối phó – theo phương thức re-active(phản ứng) Bài viết kết luận với những bàihọc cho những người đang thực hiện sự thay đổi về tác động các chức năng(features) của bốicảnh nhất định và những lựa chọn thiết kế được minh họa bằng trường hợp của CTy Glaxo

Wellcome, và một cuộc thảo luận về việc sử dụng các kính vạn hoa/đa dạng hóa/tính biến hóatrong thực tế @c 2002 Elsevier Science Ltd Bản quyền được bảo hộ

Introduction – Giới thiệu

Change is becoming a way of life for most organisations and most managers, with many surveysindicating that throughout the 1980s and 1990s organisations have been undertaking rafts ofinitiatives such as culture change, total quality management, business process re-engineering,and downsizing and delayering(1) For many organisations these change initiatives have not beensuccessful(2), and as a result, organisations are seeking to develop managers who are capable ofmanaging change One of the key skills required of such managers is context sensitivity - theability to understand the context they are working in and devise approaches to change that will

be effective in that context Successful change requires a context sensitive approach (3)

Sự thay đổi đang trở thành một cách sống/ thói quen đối với hầu hết các tổ chức và các nhà quản

lý, với nhiều cuộc điều tra chỉ ra rằng trong suốt những năm 1980 và 1990 các tổ chức đã thựchiện những bề nổi của các sáng kiến như thay đổi văn hóa, quản lý chất lượng, tái cơ cấu quátrình kinh doanh, và tinh giản biên chế và tinh giản bộ máy - delayering (1) Đối với nhiều tổchức các sáng kiến thay đổi này đã không thành công (2), và kết quả là, các tổ chức đang tìmcách phát triển các nhà quản lý - người có khả năng quản lý sự thay đổi Một trong những kỹnăng quan trọng cần thiết của người quản lý đó là sự nhạy cảm với bối cảnh/phù hợp với bốicảnh - khả năng hiểu được bối cảnh/môi trương mà họ đang làm việc và đưa ra những phươngpháp tiếp cận để thay đổi và sẽ có hiệu quả trong bối cảnh đó Sự thay đổi thành công đòi hỏimột cách tiếp cận phù hợp bối cảnh (3)

An examination of the extant literature on change reveals that there are many aspects of anorganisation’s change context that require consideration when designing change, and that a widerange of implementation choices are available, some of which are drawn on by existingcontingency models Implementation options, such as change type and management style,receive attention, as do a limited range of contextual issues, such as time in which change must

be achieved and change scope

Việc kiểm tra các tài liệu còn tồn tại về sự thay đổi cho thấy có rất nhiều khía cạnh của một bốicảnh thay đổi của tổ chức – cái được yêu cầu xem xét khi thiết kế sự thay đổi, và một loạt các lựa

chọn triển khai thực hiện có sẵn, một số trong đó được rút ra trên các mô hình dự phòng hiện

có Những lựa chọn thực hiện, chẳng hạn như thay đổi loại hình và phong cách quản lý, nhận sựquan tâm, cũng như một phạm vi/giới hạn của vấn đề bối cảnh, chẳng hạn như thời gian mà sựthay đổi phải được thực hiện và phạm vi thay đổi

This paper uses the existing literature to build a framework that presents a more comprehensiveview of both the range of implementation options open to organisations when designing a changeapproach, and the aspects of context that have to be taken into account when choosing betweenthe options This framework, which we call the change kaleidoscope, forms a diagnostic tool formanagers which encourages (1) a rigorous analysis of context; (2) a consideration of a range ofimplementation options; (3) an awareness of one’s own preferences about change and how thislimits the options considered; and (4) development of change judgement

Bài viết này sử dụng các tài liệu có sẵn để xây dựng một khuôn khổ mà trình bày một cái nhìntoàn diện hơn về cả phạm vi những lựa chọn thực hiện mở ra cho các tổ chức khi thiết kế mộtphương pháp thay đổi, và các khía cạnh của bối cảnh phải được tính đến khi lựa chọn giữa các

lựa chọn Khuôn khổ này, mà chúng ta gọi là kính vạn hoa của sự thay đổi, tạo thành một công

cụ chẩn đoán cho các nhà quản lý, khuyến khích (1) phân tích tỉ mỉ bối cảnh, (2) sự xem xét mộtloạt các phương án thực hiện, (3) nhận thức về sở thích riêng của mình về sự thay đổi và cách

nào hạn chế các lựa chọn được xem xét, và (4) sự phát triển của phán đoán về thay đổi

To illustrate the applicability of the framework in practice we use the example of GlaxoWellcome This is an interesting example, since it examines how a successful organisationundertook change in anticipation of future industry changes There was no crisis to precipitatethe changes being put in place The data on Glaxo Wellcome was collected as part of alongitudinal research project that followed the progress of a group of major blue chip multi-national private sector firms in a range of business sectors from the early 1990s up until 2001.The findings from this research are detailed elsewhere (4) This article draws on thecomprehensive data collected on Glaxo Wellcome for an 8 year period to illustrate how thekaleidoscope can be used to gain an appreciation of an organisation’s change context and thesuitability of the implementation options selected 0984286707

Để minh họa cho việc áp dụng khuôn khổ trong thực tế chúng tôi sử dụng các ví dụ về GlaxoWellcome Đây là một ví dụ thú vị, vì nó nghiên cứu làm thế nào để một tổ chức thực hiện thànhcông thay đổi trong dự đoán của những thay đổi của ngành trong tương lai Không có cuộckhủng hoảng để thúc đẩy những thay đổi được đưa ra Các dữ liệu của Glaxo Wellcome được thuthập như một phần của một dự án nghiên cứu theo chiều dọc theo sau sự tiến bộ của một nhómcác công ty lớn blue-chip đa quốc gia của khu vực tư nhân trong nhiều lĩnh vực kinh doanh từđầu những năm 1990 cho đến 2001 Những phát hiện từ nghiên cứu này được trình bày ở nhữngnơi khác (4) Bài viết này dựa trên các dữ liệu thu thập trên toàn diện Glaxo Wellcome trong thờigian 8 năm để minh họa sự biến hóa có thể được sử dụng để đánh giá cao trong bối cảnh thay đổicủa tổ chức và sự phù hợp của các lựa chọn thực hiện đã được chọn

By 1996 Glaxo Wellcome was the world’s largest pharmaceutical company by sales and the thirdlargest company in the UK From its inception as a general trading company in 1873 thecompany at that time had grown into an organisation with a combined turnover of £10.5 billion,operating in 70 countries and with manufacturing facilities in 30 different countries, employing54,000 people We first review existing literature to present the case for building contextsensitivity into change design, and to show how we developed the kaleidoscope as a framework

to aid those managing change Then we analyse the Glaxo Wellcome case study using thekaleidoscope and build on this analysis to develop implications for managers leading change Weshow that this framework has two main strengths: it allows for retrospective analysis and adeeper understanding of change outcomes achieved, but it also aids practitioners in designingfuture change implementation initiatives in their own organisations

Trước năm 1996 Glaxo Wellcome là công ty dược phẩm lớn nhất thế giới về doanh thu và làcông ty lớn nhất đứng thứ ba ở Anh Từ khi thành lập như một công ty kinh doanh tổng hợp năm

1873, công ty tại thời điểm đó đã phát triển thành một tổ chức với tổng doanh thu là 10,5 tỷ bảngAnh, hoạt động tại 70 quốc gia và với các cơ sở sản xuất tại 30 quốc gia khác nhau, sử dụng54.000 nhân viên Trước tiên chúng ta xem xét tài liệu hiện có để trình bày cho trường hợp xâydựng bối cảnh phù hợp với thay đổi thiết kế, và cho thấy cách chúng ta phát triển sự biến hóanhư một khuôn khổ để hỗ trợ những quản lý sự thay đổi Sau đó chúng ta phân tích các nghiêncứu về trường hợp của Glaxo Wellcome bằng cách sử dụng kính vạn hoa/sự biến hóa và xâydựng trên phân tích này để phát triển ý nghĩa đối với các nhà quản lý hàng đầu về sự thay đổi.

Chúng ta cho thấy khuôn khổ này có hai ưu điểm chính: nó cho phép phân tích hồi cứu và một

sự hiểu biết sâu sắc hơn về kết quả đạt được của sự thay đổi, nhưng nó cũng hỗ trợ người đangthực hiện sự thay đổi trong việc thiết kế các sáng kiến thực hiện sự thay đổi trong tương lai tạicác tổ chức của họ

Veronica Hope Hailey BA MSc PhDMIPDisSeniorLecturerin Strategic Human ResourceManagement at the Cranfield School of Management, Strategic Management Group, teachingacross the broad spectrum of HRM and people management She is Project Director of theCranfield Change Management Consortium, a Visiting Fellow at London Business School, andpart of the research team for the Leading Edge Research Consortium Cranfield School ofManagement, Cranfield MK43 0AL, UK

Tel.: 01234-751122 email:v.hopehailey@Cranfield.ac.uk

Veronica Hope Hailey BA ThS PhDMIPDisSeniorLecturerin chiến lược quản lý nhân sự tạiTrường Quản lý Cranfield, Tập đoàn Quản trị chiến lược, giảng dạy trên quang phổ rộng củaquản lý nhân sự và quản lý con người Cô là Giám đốc dự án của Quản lý thay đổi Cranfield.Tập đoàn, một viên thỉnh giảng tại Trường Kinh doanh London, và một phần của nhóm nghiêncứu cho Edge hàng đầu nghiên cứu Consortium Cranfield Trường Quản lý, Cranfield MK430AL,Vương quốc Anh Điện thoại: 01234-751122 Email: v.hopehailey @ Cranfield.ac.uk

Julia Balogun BSc MBA PhD is Lecturer in Strategic Management at the Cranfield School ofManagement, Strategic Management Group, specializing in the management of strategic change.She works regularly with senior and middle managers on strategy and change issues, directs aprogramme on Delivering Strategic Change and is codirector of the Cranfield ChangeManagement Consortium Tel.: 01234-751122

e-mail: j.balogun@Cranfield.ac.uk

Julia Balogun Cử nhân Quản trị Kinh doanh Tiến sĩ là Giảng viên Quản trị chiến lược tại TrườngQuản lý Cranfield, Tập đoàn Quản trị chiến lược, chuyên về quản lý thay đổi chiến lược Cô làmviệc thường xuyên với các nhà quản lý cao cấp và trung bình về chiến lược và thay đổi các vấn

đề, chỉ đạo một chương trình Cung cấp Thay đổi chiến lược và là đồng giám đốc của CranfieldQuản lý thay đổi Consortium Điện thoại: 01.234-751.122

e-mail: j.balogun @ Cranfield.ac.uk

The case for context sensitivity

There is widespread recognition both of the dangers of applying change formulae that worked inone context directly into another and of the increased likelihood of success if a context-

dependent approach is adopted to the implementation of change(5) Contingency models, such asthose by Kotter and Schlesinger, Nutt, Stace and Dunphy(6) have been developed which attempt

to understand if, and why, particular implementation options are more successful in certainchange contexts These models typically concentrate on particular change implementationoptions and restrict the range of contextual features considered

Có công nhận rộng rãi cả về những nguy hiểm của việc áp dụng công thức thay đổi – cái màđược thực hiện trong một bối cảnh trực tiếp với bối cảnh khác và về khả năng gia tăng sự thành

công nếu một phương pháp phụ thuộc bối cảnh được áp dụng để thực hiện sự thay đổi (5) Mô

hình ngẫu nhiên, chẳng hạn như những mô hình của Kotter và Schlesinger, Nutt, Stace và

Dunphy (6) đã được phát triển để cố gắng hiểu bất kỳ lúc nào, và lý do tại sao, những lựa chọnthực hiện cụ thể thành công hơn trong bối cảnh thay đổi nhất định Các mô hình này thường tậptrung vào những lựa chọn thực hiện sự thay đổi đặc biệt và hạn chế nhiều đặc trưng theo bốicảnh được xem xét

The models tend to examine choices such as style and type of change in the context of factorssuch as the timeframe in which the change must be achieved, the degree of power the mainchange agent has and the extent of support for the change By concentrating on only selectedcontextual features and design options there is a danger that the descriptive contingency modelsmay appear to offer a “recipe” for making the highly complex business of change simpler andmore manageable Practitioners then apply them prescriptively, although they were neverintended to be used this way, and this can result in a limited range of formulaic recipe drivenapproaches to change

Các mô hình có xu hướng xem xét những lựa chọn như là phong cách và loại hình của sự thayđổi dựa vào các yếu tố của bối cảnh như khoảng thời gian mà trong đó sự thay đổi phải đượcthực hiện, , mức độ quyền lực của tác nhân thay đổi chính và mức độ hỗ trợ cho sự thay đổi.Bằng cách chỉ tập trung chọn những đặc trưng/đặc điểm bối cảnh và những lựa chọn thiết kế, cómột nguy cơ là các mô hình dự phòng mô tả có thể xuất hiện để cung cấp một "phương pháp"

làm phức tạp hơn sự thay đổi đơn giản và dễ quản lý hơn của công việc kinh doanh Người

thực hiện sự thay đổi áp dụng các quy tắc đề ra, mặc dù họ đã không bao giờ có ý định sẽ được

sử dụng theo cách này, và điều này có thể dẫn đến một giới hạn phạm vi của công thứcphương pháp định hướng để thay đổi

Another factor that can affect the type of approach taken to change is the way people vieworganisations Individuals perceive organisations in fundamentally different ways andsubconsciously may allow their personal philosophy and managerial style to influence thechoices they make about types of change interventions, with limited, if any, consideration for theactual change context For managers (and academics) who believe that empowerment or self-managing teams are the key to organisational success, change design is likely to include highlyparticipatory interventions aimed at eliciting support from staff, whereas managers with a highlyautocratic style may be in danger of believing that change management always requires directivestyles of leadership

Một yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến kiểu phương pháp tiếp cận việc thực hiện cho sự thay đổi

là cách nhìn của mọi người đối với tổ chức Các cá nhân nhận thức được tổ chức theo những

cách hoàn toàn khác nhau và tiềm thức có thể cho phép triết lý cá nhân của họ và phong cáchquản lý gây ảnh hưởng đến sự lựa chọn, họ tạo ra các kiểu can thiệp sự thay đổi, với hạn chế, nếu

có, xem xét bối cảnh thay đổi thực tế Các nhà quản lý (và các học giả), người mà tin rằng nhữngđội trao quyền hoặc tự quản lý là chìa khóa thành công của tổ chức, thay đổi thiết kế có thể baogồm các biện pháp can thiệp có sự tham gia nhằm mục đích khơi gợi sự hỗ trợ của nhân viên,trong khi các nhà quản lý với một phong cách rất độc đoán có thể có nguy cơ tin rằng thay đổiquản lý luôn luôn đòi hỏi phải có phong cách chỉ đạo của lãnh đạo

Those who advocate the need for context sensitive approaches to change would argue thatdesigners of change should be driven more by the needs of the organization than by either theirown biases or experience of what has constituted “good” change management in the past This isnot to denigrate the value of previous learning, but the past must be analysed with reference tothe needs of the current context There is also evidence that individuals’ personal preferencesmay influence their approach to others (7)

Những người ủng hộ sự cần thiết phải có phương pháp phù hợp với bối cảnh để thay đổi chứngminh rằng những người thiết kế sự thay đổi sẽ bị chi phối nhiều bởi nhu cầu của tổ chức hơn làbởi một trong hai thành kiến cá nhân hoặc kinh nghiệm về những gì đã xảy ra trong quá khứ vềviệc thành lập quản lý sự thay đổi "tốt" Đây không phải là để bôi nhọ các giá trị của bài họctrước, nhưng quá khứ phải được phân tích và tham chiếu đến các nhu cầu của bối cảnh hiện tại.Ngoài ra còn có bằng chứng cho thấy sở thích cá nhân của mỗi người có thể ảnh hưởng đến cáchtiếp cận của họ với những người khác (7)

A more appropriate way of designing change is to use the organisation’s context to guide theapproach selected (8) This requires the change agent to carry out an analysis of the changecontext to assess which are the most critical features for the change S/he is then in a position toselect the appropriate design choice Information derived from the contextual analysis shouldmake some design options seem unworkable and others possible or essential However, thisrequires an understanding of the range of the contextual features that should be examined, thequestions that should be asked, and the implementation options available In the new complexworld of change management, selfawareness, contextual sensitivity and the ability to exerciseinformed judgement when designing change are becoming essential managerial competencies.Một cách thích hợp hơn của thiết kế thay đổi là sử dụng bối cảnh của tổ chức để hướng dẫn cácphương pháp lựa chọn (8) Điều này đòi hỏi các tác nhân thay đổi thực hiện một phân tích về bốicảnh thay đổi để đánh giá những đặc trưng quan trọng nhất cho sự thay đổi Người có vị trí chọn

ra sự lựa chọn thiết kế phù hợp Thông tin thu được từ việc phân tích theo bối cảnh phải thựchiện theo những lựa chọn thiết kế có vẻ không khả thi và có thể thực hiện được hoặc cần thiết

Tuy nhiên, điều này đòi hỏi một sự hiểu biết về mọi đặc trưng bối cảnh cần phải kiểm tra, các

câu hỏi cần được hỏi, và các lựa chọn triển khai sẵn sàng Trong thế giới phức tạp mới của quản

lý thay đổi, tự nhận thức, tính phù hợp bối cánh và khả năng để thực hiện quyết định thông tinkhi thiết kế thay đổi đang trở thành năng lực quản lý cần thiết

In this paper, we develop the change kaleidoscope (see Figure 1) as a way of pulling together thewide range of contextual features and implementation options that require consideration whendesigning an approach to change implementation The kaleidoscope contains an outer ring

concerned with the features of the change context that can either enable or constrain change, and

an inner ring that contains the menu of implementation options open to change agents Thecontextual constraints and enablers of an organisation should be analysed by the change agentbefore selecting the change approach from the implementation options, to understand whataspects of the organization may facilitate change, such as an availability of change capacity, andwhich aspects may hinder change, such as a low readiness It is the contextual features thatenable change agents to judge the appropriateness of any approach for their particular context

Trong bài báo này, chúng ta phát triển kính vạn hoa/biến hóa của sự thay đổi (xem Hình 1) theocách kéo hàng loạt các đặc trưng của bối cảnh lại với nhau và những lựa chọn thực hiện, điều

đó đòi hỏi phải xem xét khi thiết kế một phương pháp để thực hiện thay đổi Sự biến ảo/Kính vạnhoa chứa một vòng ngoài trọng tâm với các đặc trưng của bối cảnh sự thay đổi, đó có thể chophép hoặc hạn chế sự thay đổi, và một vòng bên trong có chứa các menu các lựa chọn thực hiện

để tạo ra các tác nhân thay đổi Những hạn chế của bối cảnh và enablers- (những người kích

hoạt/khởi động/được trao quyền) của một tổ chức nên phân tích bởi các tác nhân thay đổi trướckhi lựa chọn phương pháp thay đổi từ các lưa chọn thực hiện, để hiểu những khía cạnh nào của

tổ chức có thể tạo điều kiện thay đổi, chẳng hạn như khả năng sẵn có của sự thay đổi, và các khíacạnh có thể cản trở sự thay đổi , chẳng hạn như sự sẵn sàng/ chuẩn bị thấp Đây là đặc trưng bốicảnh cho phép các tác nhân thay đổi để đánh giá sự phù hợp của bất kỳ phương pháp nào đối vớibối cảnh cụ thể của mình

Long Range Planning, vol 35 2002 155 a danger that models may appear to offer a “recipe” formaking complex change simpler … contextual sensitivity and informed judgement are …essential manage competencies

Devising context sensitive approaches to change: contextual constraints and enablers and implementation options

Before we explain how the kaleidoscope can be used to help managers make choices about themost appropriate range of implementation options for their change context, we need to explainhow we derived the elements of the kaleidoscope (Figure 1 Change kaleidoscope)

Trước khi chúng tôi giải thích được làm thế nào kính vạn hoa/sự biến hóa có thể được sử dụng

để giúp các nhà quản lý có những lựa chọn về phạm vi thích hợp nhất trong hàng loạt các lựachọn thực hiện cho bối cảnh thay đổi của họ, chúng ta cần phải giải thích làm thế nào chúng tôitìm thấy các thành phần của kính vạn hoa/ sự biến ảo (Hình 1 Thay đổi kính vạn hoa)

Organizational change context – bối cảnh thay đổi tổ chức

Implementation options: change path, change start point, change style, change target, changeinterventions, change roles

Những lựa chọn cách thực hiện: thay đổi phương hướng/con đường, thay đổi điểm khởi đầu, thayđổi phong cách, thay đổi mục tiêu, thay đổi biện pháp can thiệp, thay đổi vai trò

Time: thời gian

Power: quyền lực

Readiness: sự sẵn sàng

Capacity: Năng lực, khả năng tiếp thu

Capability: Năng lực tiềm tang, khả năng

Diversity: Tính đa dạng

Preservation: Sự duy trì, bảo quản

Scope: phạm vị / cơ hội

Implementation options: Các lựa chọn thực thi/thực hiện

The contingency models developed to date via research highlight the range of implementationoptions that need to be considered by change agents when deciding how to implement change

One of the choices featuring most prominently in the models is that of change style In one ofthe first contingency models, Kotter and Schlesinger identify six main styles that can be used toovercome resistance to change—education and communication, participation, facilitation,negotiation, manipulation, and coercion The style to use depends on contextual features such asthe amount and type of resistance from stakeholders, the relative power of the initiator, and theurgency of the need for change Nutt examined which of four styles, intervention, persuasion,participation or edict, was most effective in achieving adoption of change One of therecommendations was that more research was needed to identify when which tactic was mostuseful

Các mô hình dự phòng phát triển cho đến nay thông qua nghiên cứu nổi bật hàng loạt các lựachọn thực hiện mà cần phải được xem xét bởi các tác nhân thay đổi khi quyết định làm thế nào

để thực hiện thay đổi Một trong những sự lựa chọn có đặc trưng nổi bật nhất trong các mô hình

là thay đổi phong cách Một trong những mô hình dự phòng đầu tiên, Kotter và Schlesinger xácđịnh sáu phong cách chính mà có thể được sử dụng để vượt qua sự chống đói để thay đổi như-

giáo dục và giao tiếp, sự tham gia, tạo điều kiện thuận lợi, đàm phán, sự lôi kéo, và sự ép buộc.phong cách thường sử dụng phụ thuộc vào các đặc trưng/đặc điểm bối cảnh như số lượng và kiểuchống đối từ các bên liên quan, sức mạnh tương đối của người khởi xướng, và tính cấp thiết củanhu cầu thay đổi Nutt đã kiểm tra bốn phong cách, sự can thiệp, thuyết phục, tham gia hoặc sắclệnh, để hiệu quả nhất cho việc đạt được sự thông qua thay đổi Một trong những đề tài để nghiêncứu thêm là cần thiết cho việc xác định khi nào chiến thuật là hữu ích nhất

There are more ambitious contingency models, such as that by Stace and Dunphy (9) whichcombines change style with change type, or scale of change, ranging from fine-tuning totransformation From case based research four viable change approaches have been identified—

developmental and task-focused transitions, charismatic transformations, and organisational

turnarounds The type of transition or transformation adopted will be determined by the degree

of support for change from key interest groups within the organisation, and the time for change.The Dunphy and Stace contingency model also highlights two other implementation options inaddition to change style and type—the change target and the range of levers and mechanisms.Collaborative developmental transitions and charismatic transformations are more likely tofeature interventions targeting attitudes and values, such as management development andeducation, and vision statements, whereas more directive developmental transitions andturnarounds are more likely to focus on changing the system rather than the individuals

Có những mô hình dự phòng đầy tham vọng hơn, chẳng hạn như Stace và Dunphy (9) kết hợpthay đổi phong cách với thay đổi loại hình, hoặc quy mô của sự thay đổi, sự suy đoán từ việc tinhchỉnh để chuyển đổi Từ cơ sở nghiên cứu bốn phương pháp thay đổi khả thi được xác định pháttriển và sự chuyển tiếp tập trung vào nhiệm vụ, sự biến đổi có sức thu hút/lôi cuốn và vòng quaycủa tổ chức Kiểu chuyển tiếp, sự biến đổi/chuyển đổi thừa nhận sẽ được xác định bởi mức độ

hỗ trợ cho sự thay đổi từ các nhóm người quan trọng/chủ chốt trong tổ chức, và thời gian cho sựthay đổi Mô hình dự phòng của Dunphy và Stace cũng nhấn mạnh hai lựa chọn thực hiện khácngoài thay đổi phong cách và loại hình là – thay đổi mục tiêu and hàng loạt các đòn bẩy và kỷthuật/cơ chế Quá trình chuyển tiếp phát triển mang tính hợp tác và chuyển đổi lôi cuốn có nhiềukhả năng để cao các biện pháp can thiệp nhằm vào mục tiêu thái độ và giá trị, chẳng hạn như

phát triển quản lý và giáo dục, và các tuyên bố tầm nhìn, trong khi quá trình chuyển tiếp và vòngquay phát triển mang tính chỉ thị có nhiều khả năng tập trung vào việc thay đổi hệ thống hơn là

cá nhân

There is a debate in the literature about what the primary target of change interventions should be

—individual values and attitudes, or individual behaviours (10) Others advocate focusing onwork outputs or objectives, such as answering phone calls within 5 rings, or selling more, asadditional or alternative change targets to values or behaviours(11) It is worth noting that suchoutputs say nothing about the behaviours that will lead to the achievement of the new goals: theaim is to use the outputs to encourage appropriate new behaviours Similarly there is a debateabout the range of levers and mechanisms that need to be used Organisations have three sub-systems (12)—the technical, the political and the cultural Successful change requires re-alignment via a range of levers and mechanisms impacting across all three sub-systems Thistheme is echoed in other models such as the cultural web (13) that considers both hardorganizational aspects such as structures and systems, and softer aspects such as symbolism androutines and rituals

Có một cuộc tranh luận trong các tài liệu về những mục tiêu chủ yếu nào của các can thiệp thayđổi nên là giá trị và thái độ cá nhân, hay hành vi cá nhân (10) Những người khác ủng hộ việc tậptrung vào kết quả đầu ra công việc hoặc mục tiêu, chẳng hạn như trả lời các cuộc gọi điện thoạitrong vòng 5 tiếng reo, hoặc bán nhiều hơn, như các mục thay đổi tiêu bổ sung hoặc thay thế chocác giá trị hoặc các hành vi (11) Cần lưu ý rằng kết quả đầu ra không nói gì về những hành vi đó

sẽ dẫn đến việc đạt được các mục tiêu mới: mục đích là sử dụng các kết quả đầu ra để khuyếnkhích những hành vi mới thích hợp Tương tự như vậy có một cuộc tranh luận về một loạt cácđòn bẩy và các kỷ thuật/cơ chế cần được sử dụng Các tổ chức có ba tiểu hệ thống (12): kỹ thuật,chính trị và văn hóa Thay đổi thành công đòi hỏi phải liên kết lại thông qua một loạt các đòn bẩy

và cơ chế tác động trên tất cả ba hệ thống trên Chủ đề này được lặp lại trong các mô hình khácchẳng hạn như mảng văn hóa (13) được xem xét cả khía cạnh tổ chức như cấu trúc và hệ thống,

và các khía cạnh cơ bản/phong tục tạp quán như biểu tượng và thói quen và nghi lễ

In fact, the complexity of choice is even greater than shown by this limited examination of thecontingency models Additional considerations include the change start point and the key roles inchange Change can start from top-down, bottom-up, or some combination of the two (14), or, asanother alternative, be developed from pockets of good practice (15) Should change beimplemented throughout the organisation simultaneously, or can it be delivered graduallythrough pilot sites?(16) And who is best suited to lead change:[17] should leadership come fromwithin (either from the CEO or maybe a functional head such as the HR Director), via the use ofconsultants as external facilitators, or from some form of change team?

Trong thực tế, sự phức tạp của sự lựa chọn thậm chí còn lớn hơn thể hiện bằng cách kiểm tra giớihạn của các mô hình dự phòng Cân nhắc bổ sung bao gồm thay đổi điểm bắt đầu và vai tròchính trong sự thay đổi Sự thay đổi có thể bắt đầu từ trên xuống, từ dưới lên, hoặc kết hợp cả hai(14), hoặc, như một thay thế, được phát triển từ túi tiền /chi phí của việc thực hành tốt (15) Liệu

sự thay đổi được thực hiện trong toàn tổ chức cùng một lúc, hoặc nó có thể được chuyển giaodần dần thông qua các điểm/giai đoạn thử nghiệm (16) Và ai là phù hợp nhất để dẫn dắt sự thay

đổi: [17] nên là lãnh đạo đến từ bên trong (hoặc từ giám đốc điều hành hoặc có thể là một ngườiđứng đầu một phòng ban như Giám đốc nhân sự), thông qua việc sử dụng các chuyên gia tư vấnnhư hỗ trợ bên ngoài, hoặc từ một vài hình thức của đội thay đổi?

Contextual constraints and enablers

The above discussion on implementation options shows how existing contingency models makerecommendations about design choices based on certain contextual features This encourageschange agents to examine these features when making choices Those mentioned include thedegree or scope of change an organisation needs to undertake; how rapidly change needs to beachieved; the relative power of the initiator in relation to other stakeholders; and the degree ofacceptance/resistance to change It is common to draw on scope and urgency of change whenmaking decisions about the change approach, since it is often advocated that they have a bigimpact on the type and style of change adopted Relatively rapid transformational change, orrevolution, as opposed to more on-going and incremental adaptation, has gained much interest inthe literature (18) Transformationsare equated with fundamental, discontinuous change thatchallenges both the existing ways of thinking and behaving within an organisation, disruptingestablished activity patterns

Thảo luận ở trên về các lựa chọn thực hiện cho thấy mô hình dự phòng hiện tại tạo ra các kiếnnghị về những lựa chọn thiết kế dựa trên đặc trưng bối cảnh nhất định Điều này khuyến khích sựthay đổi các tác nhân để kiểm tra các đặc trưng này khi thực hiện sự lựa chọn Những đề cập baogồm mức độ, phạm vi thay đổi của một tổ chức cần phải thực hiện, làm thế nào đạt được nhu cầuthay đổi nhanh chóng; sức mạnh tương đối của người khởi xướng liên quan đến các bên liênquan khác, và mức độ chấp nhận / kháng cự thay đổi Nó thường được vẽ dựa vào phạm vi vàtính cấp thiết của sự thay đổi khi đưa ra quyết định về phương pháp thay đổi, vì nó thường đượcủng hộ nên họ có một tác động lớn vào loại hình và phong cách của sự thay đổi được thông qua

Tương đối nhanh chóng chuyển đổi thay đổi, hay cách mạng, trái ngược đối với thích ứng gia

tăng và đang diễn ra, đã đạt được lợi ích đáng quan tâm của tài liệu (18)Sự biến đổi được đánhđồng với nguyên tắc cơ bản, sự thay đổi liên tục thách thức cả những cách hiện hữu về suy nghĩ

và hành xử trong một tổ chức, phá vỡ mô hình hoạt động đã thiết lập

As such, a transformation involves not only changes to strategy and structure, but also the culture

of an organisation Incremental adaptation has more to do with realignment—building on theexisting way of doing things, typically within the existing organisational strategy, and notrequiring fundamental shifts in power and culture However, an issue connected to scope, andfundamental to current resource based views of strategy is the question of what to preservewithin the organisation (19) It may be desirable to maintain continuity in certain practices orpreserve specific assets because of their contribution to stability or identity, or because they areinvaluable in gaining competitive advantage These assets can therefore be either tangible orintangible: for instance anachronistic paternalist organisations may achieve high levels of loyaltyand commitment amongst their staff in return for comparatively low rates of pay

Như vậy, một sự biến đổi không chỉ liên quan đến thay đổi chiến lược và cơ cấu, mà còn là vănhóa của một tổ chức Việc gia tăng thích ứng hơn là tái tổ chức như- xây dựng cách làm việcđang tồn tại, điển hình không xa với chiến lược tổ chức hiện có, và không đòi hỏi phải thay đổi

điểm cơ bản trong sức mạnh/quyên lực và văn hóa Tuy nhiên, vấn đề kết nối với cơ hội/phạm vi,nguồn gốc cơ bản và quan điểm dựa trên nguồn lực hiện tại của chiến lược là câu hỏi về những

gì để duy trì trong tổ chức (19) Điều đó mong muốn duy trì liên tục trong hoạt động nhất địnhhoặc bảo quản tài sản cụ thể vì những đóng góp cho sự ổn định hoặc nhận dạng, hoặc bởi vìchúng là vô giá trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh Các tài sản này có thể là hữu hình hoặc vôhình: ví dụ tổ chức mang tính gia truỏng lỗi thời có thể đạt được mức độ trung thành cao và camkết giữa các nhân viên của họ cho việc trả lương tương đối thấp

However, as with the implementation options, other contextual features can also be important,even though they usually receive less attention than scope and urgency As mentionedabove,power is an issue: if the change initiator is relatively weak in comparison to resistantstakeholders, then it is not possible to adopt a directive change style In public sectororganisations, such as hospitals, where diverse and powerful stakeholders can hold differingagendas, understanding the position of different stakeholders, and the appropriate range ofchange styles to employ, can be particularly important.(20) Other commentators highlight theimportance of readiness for change, the cognitive precursor to behaviours of support for, orresistance to, change (21) In conjunction with the urgency of change, readiness should affect thechange style selected

Tuy nhiên, với các lựa chọn thực hiện, các đặc trưng bối cảnh khác cũng có thể là quan trọng,mặc dù chúng thường nhận được ít sự quan tâm hơn về phạm vi và tính cấp bách Như đã đề cập

ở trên, Quyền lực là một vấn đề: nếu người khởi xướng thay đổi là tương đối yếu so với sự chốngđối của các bên liên quan, sau đó nó không thể áp dụng một thay đổi phong cách mang tính chỉthị Trong các tổ chức mang tính cộng đồng, chẳng hạn như bệnh viện, nơi mà các bên liên quan

đa dạng và mạnh mẽ có thể tổ chức chương trình nghị sự khác nhau, sự hiểu biết vị trí của cácbên liên quan khác nhau, và sự thích hợp một số các thay đổi phong cách với nhân viên, có thể làđặc biệt quan trọng (20) bình luận khác làm nổi bật tầm quan trọng sự sẵn sàng cho sự thay đổi,tiền thân nhận thức đến hành vi cho việc ủng hộ hoặc chống lại, thay đổi (21) Cùng với sự cấpthiết của sự thay đổi, sẵn sàng ảnh hưởng đến thay đổi phong cách được chọn

Capability and capacity (22) for change are also an issue What are the resource needs andavailability (capacity)? And what skills are available to manage change within the organization(capability), at individual, managerial and organisational levels? There is little point inattempting to mimic some forms of change if there are neither the physical resources to investnor the human capability to implement the desired change Finally, the degree of diversity amongthe workforce may be a factor in the design of change (23) The existence of numeroussubcultures within the organisation, (24) which may originate from different divisional cultures,national cultures or professional groups, will mean that change agents should not assumehomogeneity of attitudes and values within an organisation It may not be possible to take theapproach of “one size fits all”

Khả năng và năng lực (22) cho sự thay đổi cũng là một vấn đề Nhu cầu nguồn lực và sẵn sàng(năng lực) là gì? Và những kỹ năng có sẵn để quản lý sự thay đổi trong tổ chức (khả năng), ở cáccấp độ cá nhân, tổ chức quản lý? Có rất ít điểm trong việc cố gắng bắt chước một số hình thứccủa sự thay đổi nếu có không phải là các nguồn lực vật chất để đầu tư cũng như khả năng của

con người để thực hiện các thay đổi mong muốn Cuối cùng, mức độ đa dạng trong lực lượng laođộng có thể là một yếu tố trong việc thiết kế thay đổi (23) Sự tồn tại của nhiều nền văn hóa kháctrong tổ chức, (24) có thể có nguồn gốc từ nền văn hóa phân chia khác nhau, các nền văn hóaquốc gia hoặc các nhóm chuyên nghiệp, có nghĩa là tác nhân thay đổi không nên giả định tínhđồng nhất của thái độ và giá trị trong một tổ chức Nó có thể không được xem là phương pháp

"một kích thước là vừa cho tất cả"

XÂY DỰNG NHỮNG PHƯƠNG PHÁP THAY ĐỔI PHÙ HỢP BỐI CẢNH: TRƯỜNG HỢP CÔNG TY

GLAXO WELLCOME

The change kaleidoscope

Thay đổi kính vạn hoa (xem hình 1) minh họa cho những ràng buộc của bối cảnh vàenablers (sự trao quyền) và các lựa chọn triển khai đã được thảo luận ở trên Nó cho phép đặt

ra những câu hỏi cho những tình huống thay đổi cụ thể Hình thức thay đổi nào là tốt nhất?Chúng ta cần một cái gì đó triệt để và nhanh chóng, hoặc một cái gì đó chậm hơn? Chúng ta nênbắt đầu thay đổi - theo tầng từ trên xuống từ quản lý cấp cao hoặc từ vùng ngoại vi của tổchức? Chúng ta cần phải thúc đẩy sự thay đổi thông qua theo cách thức chỉ đạo, hoặc chúng tanên hợp tác nhiều hơn trong cách chúng ta thiết kế quá trình này? Mục đích của kính vạn hoakhông phải là để cho hình dạng cụ thể mà ngược lại được sử dụng để quy định công thức thayđổi cho bối cảnh nhất định Do đó đây là cái tên chúng tôi đã lựa chọn cho khuôn khổ này(framework) này Cũng như một kính vạn hoa liên tục thay đổi các mảnh kính màu giống nhau

để tạo ra lại nhiều hình ảnh khác nhau, tám bối cảnh đặc trưng vẫn giữ nguyên nhưng liên tụcthay đổi hình để tạo ra hình ảnh khác nhau cho mỗi trường hợp thay đổi của tổ chức Do đó,thiết kế thay đổi cũng sẽ khác nhau.Tương tự, vì bối cảnh của những thay đổi của tổ chức nhưnhững tiến trình thay đổi, các lựa chọn tại một thời điểm có thể cần phải được xem xét lại trướckhi thay đổi tiếp tục được thực hiện Việc sử dụng “Kính vạn hoa” cũng củng cố quan điểm của

sự thay đổi là một quá trình tự thân chứ không phải là một chuỗi các sự kiện kiểm soát quátrình chuyển đổi giữa trạng thái hiện tại và tương lai.(Nhiều đề tài nghiên cứu quản trị thay đổihiện nay đều viết là các Snapshots tại một thời điểm trong thời gian, xu hướng, để củng cố quanđiểm này của sự thay đổi.) Trường hợp của Glaxo Wellcome, ngược lại, cho thấy sự phức tạpcủa con đường thay đổi được thực hiện bởi công ty trong một thời gian tám năm

Những hoàn cảnh hạn chế và enablers được rút ra trực tiếp từ các tài liệu nghiên cứutrên Bảng 1 cung cấp một danh sách các khái niệm Các tài liệu nghiên cứu hiện có cũng chothấy có 6 lựa chọn thực hiện chính để tạo ra tác nhân thay đổi: thay đổi loại hình, thay đổi điểmbắt đầu, thay đổi phong cách, thay đổi mục tiêu, thay đổi biện pháp tiếp cận, và thay đổi vaitrò Định nghĩa được cung cấp ở Bảng 2 Tuy nhiên, một số trong những định nghĩa đòi hỏi phảigiải thích thêm một chút vì có một loạt các phân loại hiện tại có thể đã được rút ra bên trên

Hình thức thay đổi - Change type

Cách thông thường của việc xác định các loại thay đổi là kết hợp tốc độ của sự thay đổivới mức độ của yêu cầu thay đổi, và chúng tôi có một phương pháp như vậy (xem hình 2) Mức

độ của sự thay đổi cần thiết có thể được phân loại trong giới hạn của phạm vi, như tổ chức lại,chuyển đổi Tốc độ thay đổi, có thể là “big-bang "(tất cả thay đổi 1 lần với nhiều sáng kiến trongmột khoảng thời gian tương đối ngắn) hoặc dần dần, với những sáng kiến thay đổi theo từnggiai đoạn thời gian Điều này dẫn đến bốn loại thay đổi

Bảng 1: Những khái niệm về các hạn chế của bối cảnh và enablers

Thời gian - Time Tốc độ mà sự thay đổi cần phải đạt được Ví dụ,

là sự thay đổi reactive hay proactive trong việcphản ứng với các sự kiện cụ thể? Các tổ chứcđang khủng hoảng có ít thời gian và cần phải thayđổi reactively Những việc liên quan đến chiếnlược phát triển dài hạn thường có nhiều thờigian để thay đổi

Phạm vi - Scope Mức độ thay đổi cần thiết, về mặt chuyển dạng,

tái tổ chức, bên trong các bộ phận của tổ chức bịảnh hưởng bởi những thay đổi

Bảo tồn - Preservation Mức độ cần thiết để duy trì tính liên tục trong

những hoạt động cụ thể hoặc duy trì tài sảnriêng, có thể là nhân viên, các khía cạnh của nềnvăn hóa, hoặc năng lực đặc biệt

Tính đa dạng - Diversity Mức độ đa dạng về mặt những giá trị, chuẩn

mực và thái độ trong nhóm các nhân viên bị ảnhhưởng bởi sự thay đổi Điều này có thể bị ảnhhưởng bởi, ví dụ, sự tồn tại của nhiều nền vănhóa khác (bán hàng so với R & D) hay các nền vănhóa quốc gia trong một tổ chức, hoặc các nhómchuyên môn khác nhau

Năng lực - Capability Trình độ năng lực để quản lý sự thay đổi trong tổ

chức, về mặt nhân viên có kiến thức về thiết kế

sự thay đổi, và về mặt khả năng của các cá nhân

đối phó với sự thay đổi và quản lý những ngườikhác thông qua quá trình này.

Khả năng - Capacity Số tiền có sẵn để đầu tư trong quá trình thay đổi,

và sự sẵn có của nguồn nhân lực và thời gianquản lý để xoay chuyển theo hướng sự thay đổi.Sẵn sàng cho sự thay đổi – Readiness for

change

Mức độ mà nhân viên nhận thức được sự cầnthiết phải thay đổi, hiểu được mức độ và tácđộng của sự thay đổi, và được thúc đẩy để đạtđược sự thay đổi

Quyền lực - Power Sức mạnh tương đối của người khởi xướng thay

đổi, hay các tác nhân thay đổi chính, liên quanđến các bên liên quan khác mà có ảnh hưởng tớiquá trình thay đổi

Bảng 2: Những khái niệm về Các lựa chọn thực hiện

Thay đổi loại hình

Change Type

Các dạng thay đổi được thực hiện trong điều kiện

về quy mô thay đổi và tốc độ

Thay đổi điểm bắt đầu

Change start - point

Nơi mà thay đổi được bắt đầu, ví dụ, từ trênxuống hay từ dưới lên, hay kết hợp cả hai Thayđổi này cũng có thể được bắt đầu thông quanhững vị trí thử nghiệm và những gói hành độngtốt (pockets of good practice)

Thay đổi phong cách

Change style

Phong cách quản lý được sử dụng trong việc thựchiện thay đổi, điều này có thể khác nhau ở thứ tựliên tục từ ép buộc đến đánh giá cao sự tham gia

và hợp tác, và có thể khác nhau như là quá trìnhthay đổi và các nhóm nhân viên khác nhau.Thay đổi chỉ tiêu

Change Target

Những can thiệp thay đổi có thể được tập trungvào việc thay đổi các kết quả những gì mọi ngườilàm, hành vi của họ, hay thái độ và giá trị của họ.Thay đổi về sự can thiệp

Change intervention

The range of lever các loại đòn bẩy và cơ chếđược triển khai trên sự khác nhau về kỹ thuật,chính trị và văn hóa của những hệ thống phụ

trong một tổ chức Ngoài ra còn có một loạt cácbiện pháp can thiệp giữa các cá nhân như giáodục, truyền thông, đào tạo và phát triển cá nhân.Thay đổi vai trò

Change roles

Nơi thể hiện trách nhiệm dành cho lãnh đạo vàthực hiện những thay đổi Các vai trò bao gồmlãnh đạo, tạo điều kiện bên ngoài, và các đội thayđổi Những vai trò này không loại trừ lẫn nhau

Mức độ của thay đổi

Sự thích nghi:

Vài sự thay đổi cơ bản đã được triểnkhai chậm rãi qua các giai đoạn sángkiến

Tốc độ thay đổi

Cuộc cách mạng:

Thay đổi chuyển dạng xảy ra thôngqua các sáng kiến đồng thời trên nhiềumặt, và thường trong một khoảng thờigian tương đối ngắn

Sự tái cấu trúc:

Sự thay đổi được thực hiện để tổ chứclại cách thức hoạt động của tổ chức,nhưng theo cách ấn tượng hơn so vớitái tổ chức Thường bị bắt buộc vàphản ứng lại (reactive)

Thay đổi điểm bắt đầu và phong cách - Change start point and style

Tài liệu trên làm tham khảo cho sự khác nhau của thay đổi những điểm bắt đầu Sự thúcđẩy và động lực cho sự thay đổi có thể từ trên xuống hoặc từ dưới lên, hoặc kết hợp cả hai Tuynhiên, sự thay đổi không phải được thực hiện trên toàn tổ chức cùng một lúc Nó có thể bắtđầu với việc sử dụng các khu vực thử nghiệm (hoặc trong trường hợp thay đổi công nghệ, mẫuđầu tiên), or the use of pockets of good practice, trong đó các cá nhân chịu trách nhiệm khởixướng những thay đổi mà họ cho là thích hợp trong bộ phận ki nh doanh của họ Tuy nhiên,một vấn đề quan trọng ở đây là tránh xa ra khỏi cách làm hiện tại, chẳng hạn như sự thay đổi từtrên xuống phải có chỉ đạo, và xem xét mối quan hệ giữa thay đổi điểm bắt đầu và phong cách

Có nhiều loại hình khác nhau cho phong cách thay đổi Hầu hết trong số chúng sử dụng một thểliên tục chuyển từ phong cách ép buộc hơn ở một đầu vào đến phong cách hợp tác hơn ở đầukia Chúng tôi sử dụng năm phong cách của sự thay đổi như những người khác: giáo dục vàtruyền thông, hợp tác / tham gia, can thiệp, chỉ đạo và ép buộc Điều quan trọng là nhận ra rằngkhông có thiết lập sự kết hợp giữa điểm thay đổi bắt đầu và phong cách, ví dụ, trong khi sự thayđổi từ trên xuống thường được thể hiện như là chỉ thị hoặc ép buộc, thì nó có thể được hợp tácnhiều hơn Trường hợp Glaxo Wellcome cũng minh họa điểm này

Mục tiêu của thay đỗi và những can thiệp - Change targets and interventions

Việc xem xét các quan điểm hiện tại về sự thay đổi cũng làm cơ sở tham khảo về sự khácnhau của thay đổi mục tiêu – những đầu ra, hành vi hoặc giá trị, và các loại khác nhau của cáccan thiệp thay đổi Thay đổi về những can thiệp có thể được chia thành: kỹ thuật (cấu trúc và hệthống), chính trị (các biện pháp chính thức và không chính thức của việc thực hiện quyền lực),

và văn hóa (biểu tượng, nghi lễ và thói quen, những câu chuyện và huyền thoại).Tuy nhiên, sựthay đổi thường đòi hỏi phải giao tiếp chuyên sâu, và đầu tư vào giáo dục, đào tạo, quản lý vàphát triển cá nhân như được minh họa bởi các nghiên cứu trường hợp của Glaxo Những canthiệp thay đổi này rất khó để phân loại thành những can thiệp về chính trị và văn hóa kỹ thuật

và có hiệu quả từ phần thứ tư của hệ thống phụ các biện pháp can thiệp giữa các cá nhân vớinhau Vì với thay đổi về điểm bắt đầu và phong cách, một vấn đề quan trọng là mối quan hệgiữa mục tiêu và những can thiệp Nếu trọng tâm là việc thay đổi kết quả đầu ra, điều này có thểđạt được thông qua những thay đổi về hệ thống tổ chức Tuy nhiên, khi các giá trị hoặc cáchành vi ăn sâu cần được giải quyết,thì yêu cầu phải can thiệp trong tất cả bốn loại trên, bao gồm

cả đầu tư trong giao tiếp và phát triển cá nhân

Thực hiện đánh giá - Exercising judgement

Như thảo luận ở trên cho thấy, có một loạt của các lựa chọn phức tạp và một số lượnglớn các hoán vị mở ra cho những thực hiện sự thay đổi Việc hiểu biết những hạn chế của bốicảnh và enablers là chìa khóa để hiểu các loại thay đổi một tổ chức có thể thực hiện trái ngược với các loại thay đổi ma nó cần thiết để thực hiện, và do đó yêu cầu được loại thay đổi vềđường lối.Tương tự như vậy, sự hiểu biết về những hạn chế của bối cảnh và enablers là trọngtâm của việc lựa chọn điểm khởi đầu và phong cách More participative change approaches(tham gia cách tiếp cấn thay đổi nhiều hơn), ví dụ, đòi hỏi kỹ năng cao hơn trong sự giản hóa,

một sự sẵn sàng hơn cho sự thay đổi từ those participating, nhiều thời gian hơn, và do đó,thường nhiều vốn hơn Sự lựa chọn về các mục tiêu thay đổi và những can thiệp rõ ràng là cóthể bị ảnh hưởng bởi phạm vi của sự thay đổi, mà còn bởi những yếu tố khác, ví dụ, năng lực.

Sự lựa chọn các mục tiêu thay đổi và biện pháp can thiệp rõ ràng là có thể bị ảnh hưởng bởiphạm vi của sự thay đổi, mà còn do, ví dụ, năng lực Những can thiệp về quản lý sự phát triển cóthể tốn kém và có thể không được tiếp cận vào các tổ chức với kinh phí hạn chế Trong thực tếviệc chọn đúng các lựa chọn là việc đặt ra những câu hỏi đúng và thực hiện đánh giá thay đổi.Mối liên hệ giữa một đặc điểm của bối cảnh cụ thể và lựa chọn thiết kế cụ thể có thể được rõràng, nhưng hiểu biết về mối liên kết giữa tất cả các đặc điểm bối cảnh đã được kết hợp vànhững lựa chọn thiết kế là phức tạp hơn Đây là lý do tại sao chúng tôi đã chọn minh họa choviệc sử dụng kính vạn hoa thông qua một nghiên cứu theo chiều dọc

Thu thập dữ liệu - Data collection

Nghiên cứu theo chiều dọc, bằng khả năng của họ để kiểm tra việc thực hiện thay đổi vàkết quả của nó theo thời gian, đặc biệt thích hợp để điều tra xem bối cảnh tác động như thế nàocủa đến những lựa chọn thực hiện Trong nghiên cứu này, chúng tôi rút ra được nghiên cứutheo chiều dọc được thực hiện trên một nhóm các tổ chức từ đầu những năm 1990 cho đếnnăm 2001 Các tổ chức đã tự chọn nhau để phối hợp tài trợ cho nghiên cứu cùng với Arthur D.Little Inc.Họ đến với nhau vì những vấn đề thay đổi mà họ đã phải đối mặt sau khi suy thoáikinh tế Vương quốc Anh những năm 1990 Tất cả các công ty là tổ chức lâu đời, phải đối mặtvới các vấn đề đổi mới công ty và do đó phải chuyển dạng. The sample contains major ‘blue-chip’ multi-national private sector firms (Mẫu gồm những công ty tư nhân đa quốc gia có cổphiếu blue-chip) trong top 5 của lĩnh vực tương ứng của họ / ngành liên quan đến quy mô vàmức độ doanh thu. With the exception of one, the research sites were almost all white-collarsettings in terms of workforce composition

Nhóm có chứa một loạt các lĩnh vực kinh doanh: dược phẩm, điện tử, ngân hàng đầu tư,phân phối, viễn thông, thực phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ, và các dịch vụ y tế quốc gia Điềunày có nghĩa rằng nghiên cứu này không thể cung cấp khái quát cho từng lĩnh vực / ngành màcác công ty đại diện, nhưng các trường hợp có thể đóng góp vào xây dựng lý thuyết thông quanhiều trường hợp nghiên cứu chiến lược chuyên sâu cho phép đối với một số phân tích sosánh.Các nhà nghiên cứu có đặc quyền khác thường là được phép truy cập vào các tổ chức liênquan Điều này có nghĩa là họ có thể có được những quan điểm của một số lượng lớn các nhàquản lý và người lao động về việc thực hiện thay đổi Một loạt các phương pháp thu thập dữliệu đã được sử dụng, cả định lượng và định tính (xem Phụ lục A), để khám phá quá trình sựbiến đổi được thực hiện bởi các tổ chức này một cách chi tiết và cung cấp mức độ cao của phépđạc tam giác (provide high levels of triangulation)

Bài viết này trình bày một nghiên cứu về sự thay đổi tại Glaxo Wellcome Vương quốcAnh dựa trên hai bộ dữ liệu thu thập trong năm 1993/94 và 1996/97, chủ yếu từ bộ phận bánhàng Giai đoạn đầu tiên của thu thập dữ liệu khám phá nguồn gốc và sự phát triển của nhữngthay đổi được tiến hành từ cuối những năm 1980, trong khi giai đoạn thứ hai kiểm tra sự thay