Tiểu luận đề tài phân tích chương 9 phân bổ và đo lường công việc ở công ty estec vina

Phân bố công việc là hoạt động sắp xếp các công việc khác nhau dựa trên cơ sở chuyên môn hóa lao động. Theo đó, nó sẽ định rõ nội dung của từng công việc và xác định cách phân chia lao động trong một tổ chức.Trong sản xuất và cách đo lường, phân bố công việc đi sau phân bố sản phẩm, phương pháp và trang thiết bị. Điều này có nghĩa là sau khi bạn nhận được nhiệm vụ phải sản xuất những sản phẩm gì, với số lượng bao nhiêu, cần thực hiện trong thời gian bao lâu, và có những công cụ nào trong tay, bạn sẽ tiến hành phân bố công việc cho những nhân viên cấp dưới nhằm mục đích hoàn thành nhiệm vụ được giao.Mục tiêu của phân bố công việc:Hoàn thành nhiệm vụ được giao với năng suất cao nhất có thể.Tạo môi trường thuận lợi để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ.Khơi gợi tinh thần làm việc, phát huy khả năng sáng tạo của nhân viên.Nâng cao chất lượng công việc.

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH VÀ SẢN XUẤT

TP HỒ CHÍ MINH

ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CHƯƠNG IX - PHÂN BỐ

VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY ESTEC VINA

CHƯƠNG 9: PHÂN BỐ VÀ ĐO LƯỜNG CÔNG VIỆC

I PHÂN BỐ CÔNG VIỆC

Phân bố công việc là hoạt động sắp xếp các công việc khác nhau dựa trên cơ

sở chuyên môn hóa lao động Theo đó, nó sẽ định rõ nội dung của từng công việc vàxác định cách phân chia lao động trong một tổ chức

Trong sản xuất và cách đo lường, phân bố công việc đi sau phân bố sảnphẩm, phương pháp và trang thiết bị Điều này có nghĩa là sau khi bạn nhận đượcnhiệm vụ phải sản xuất những sản phẩm gì, với số lượng bao nhiêu, cần thực hiệntrong thời gian bao lâu, và có những công cụ nào trong tay, bạn sẽ tiến hành phân bốcông việc cho những nhân viên cấp dưới nhằm mục đích hoàn thành nhiệm vụ đượcgiao

Mục tiêu của phân bố công việc:

 Hoàn thành nhiệm vụ được giao với năng suất cao nhất có thể

 Tạo môi trường thuận lợi để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ

 Khơi gợi tinh thần làm việc, phát huy khả năng sáng tạo của nhân viên

 Nâng cao chất lượng công việc

1 Cách sắp đặt công việc theo lối cổ truyền

Những nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về nhân công và trang thiết bị nênthường cảm thấy quá tải bởi những công việc quá chi tiết Để đối phó với tình trạngtrên, những nhà quản lý cần phải:

 Khám phá cho được lĩnh vực thực hành tổng quát và những công việc chung

 Phân tích cẩn thận và dẫn chứng làm thế nào công việc đang được thực hiện(những kỹ thuật trong cách sắp xếp của nền kỹ nghệ rất có ích trong việcphân tích dẫn chứng)

 Phân tích nội dung của từng công việc một và những yếu tố của từng côngviệc.

 Phải biết triển khai và bổ sung những phương pháp mới cho công việc thườngnhững công tác có thể chia ra từng yếu tố một Những yếu tố này được giaocho những bậc công nhân khác nhau, thì mỗi công nhân chỉ thực hiện một sốyếu tố nhưng họ phải hoàn tất nhanh hơn nhất là có những điều kiện chuyênmôn Khái niệm cơ bản này, chuyên môn hóa lao động này đã mang lại nhiềuhiệu quả trong công việc tăng hiệu quả điều hành trong sản xuất, song nó lại

ít có hiệu quả trong dịch vụ kỹ nghệ Mỗi lần giúp một nhà quản lý hay một

bộ phận tham mưu phân tích nghiên cứu một công việc, thì một vấn đề mớilại nảy sinh ra, một số kỹ thuật được triển khai thêm

Ba phương pháp sắp đặt cổ truyền:

Sơ đồ thi hành (vận hành) dùng để nghiên cứu một, một số công việc gồm

một chuỗi những động tác sơ đẳng nhất (tay trái, tay phải phải làm gì, cách mang

đồ đến, cách nắm lấy, cách giơ lên, để xuống, nghỉ,…) Sơ đồ thi hành khi ápdụng phải hợp với thói quen, có thể lặp đi lặp lại, thực hiện những công việctrong một chu kỳ ngắn nhất và khống chế được sự cồng kềnh

Sơ đồ hoạt động: Chia hai sự vận hành thành những công việc quan trọng

nhỏ thực hiện bởi công nhân và máy móc và chia chúng bằng một đường thẳngđúng theo tỷ lệ thời gian Theo phương cách này, nhà phân tích có thể đánh giá

dễ dàng tỷ lệ sản xuất và thời gian chết và tập trung vào những phương phápnhằm giảm bớt thời gian chết cho công nhân và máy móc

Sơ đồ phát triển: Phân tích các hoạt động giữa những trục nhằm mô tả

những hình tượng ra tổng sản lượng, nắm bắt được dòng chảy này, những nhàphân tích phân loại từng hoạt động sản xuất bằng nguyên tắc chuyển đổi thànhmột trong năm loại chuẩn thi hành, chuyên chở lưu trữ, kiểm tra hay trì hoãn

Nó giúp phát hiện những hoạt động sản xuất không cần thiết hay cố gắng gấpđôi để loại bỏ chúng để cải thiện năng suất Sơ đồ phát triển cung cấp một trình

độ phân tích rộng rãi hơn những phương pháp trước đây, tất cả mọi công việc

đều được quan sát nhưng không có công việc nào được xem xét sâu Năm loạihoạt động sản xuất là:

Thi hành: Công việc được hoàn tất trong ngành sản xuất chế tạo, thường

được giao cho một trục làm một công việc đơn giản

Chuyên chở: Tất cả những hoạt động trong sản xuất hay những phần của

hoạt động đó giữa những vị trí khác nhau trong sản xuất

Lưu trữ: Những khoản cách trong dây chuyền sản xuất, đợi hay nghỉ thường

chữ T trong một hình tam giác được dùng để chỉ sự lưu trữ vĩnh viễn Khi mộtsản phẩm bổ sung chở được lưu trữ dễ dàng hơn một ngày hay hai ngày

Kiểm tra: Tất cả những hoạt động được thực hiện để kiểm soát xem những

sản phẩm phản đối đầu với những đòi hỏi về cơ khí, kích thước và thi hành

Trì hoãn: Lưu trữ tạm thời trước khi hay sau khi sản xuất, khi biểu tượng của

lưu trữ tạm thời được dùng, loại lưu trữ này thường bị bỏ quên

Ba kỹ thuật cổ truyền này: sơ đồ thi hành (vận hành), sơ đồ hoạt động và sơ

đồ phát triển làm dễ dàng việc phân tích bên trong công việc (từ vị trí của từng

cá nhân một) và những công việc liên đới (từ vị trí này sang vị trí khác) Sau khinghiên cứu một cách có hệ thống nội dung của một công việc, những kỹ sư vànhững chuyên viên có thể tìm ra phương cách để trao đổi những công việc màtrước đây thường những nhà quản lý hoặc giám thị bỏ qua Một khi giảm đượcthời gian chết, những kỹ sư và những chuyên viên này mới có thể khuyến cáoloại bỏ những yếu tố không cần thiết hay thay đổi cách phối hợp những yếu tố

Bảng 1: Bảng tóm tắc những kỹ thuật cho những hoạt động khác nhau trong phương pháp sắp đặt cổ truyền

Hoạt động Phương pháp phân tích

Những việc lặp đi, lặp lại trong một chu kỳ

ngắn và chậm để điều tiết lượng hàng sản

xuất, đặt công nhân ở một chỗ cố định

Sơ đồ thi hành, những nguyên tắc tiếtkiệm động tác

Những công việc lặp đi lặp lại thường nhật Sơ đồ hoạt động Sơ đồ công nhân

trong một chu kì và điều tiết số lượng hàng

hóa cao, người công nhân làm việc chung

với nhóm hay những công nhân khác

máy móc – sơ đồ phát triển ngang

Tất cả sự chuyển đổi những động tác hỗ

tương những công nhân, vị trí của từng

công việc; mỗi chuỗi công việc

Sơ đồ phát triển của những đồ thị

Ví dụ: Hình bên dưới là quy trình hoạt động của nhà máy của công ty TNHH

3H-chuyên sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ

Ở từng khâu và thao tác trên từng máy riêng lẻ sẽ áp dụng sơ đồ thực hành để cóthể giúp tìm ra được những thao tác chuẩn, lược bỏ những thao tác thừa không cầnthiết để rút ngắn thời gian làm việc  Tăng năng suất, hiệu quả của công việc

2 Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến việc phân bố công việc

Môi trường làm việc cực kỳ quan trọng đến việc phân bố công việc như nhiệt

độ, độ ẩm và không khí hít thở đểu ảnh hưởng đến công việc Chúng có thể tác độngđến năng suất, sức khỏe và sự an toàn của người lao động

Chính vì vậy ta cũng nên chú trọng đến môi trường làm việc: bầu không khílàm việc, hình thức giải lao sao hợp lý để năng suất lao động đạt hiệu quả

Sấykhô

Kiểm tra, loại bỏ những hàngkhông đạt chất lượng

Treo nhã,đóng gói

Chuyển hàng lên container

Sơ đồhoạt động

Sơ đồhoạt động

Sơ đồhoạt động

Sơ

đồ

phát

triển

3 Luân chuyển và mở rộng công việc

Luân chuyển công việc: Là di chuyển của người lao động vào công việc nào

đó trong thời gian ngắn hạn và đưa họ về vị trí ban đầu

Mục đích: Luân chuyển công việc là biện pháp giúp các doanh nghiệp (DN)

phát huy hết khả năng của nhân viên Đặc biệt, biện pháp này đang được DN tronglĩnh vực bán lẻ áp dụng hiệu quả

Luân chuyển giúp họ học hỏi được nhiều điều từ những người quản lý khácnhau Và đây cũng là biện pháp giúp họ thích nghi dù làm việc trong bất cứ môitrường nào Xét từ góc độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng muốn cố gắng hoàn thànhtốt để khẳng định bản thân Với việc mở rộng kiến thức và khả năng như vậy sẽ giúpnhân viên cảm thấy mình thật sự thành công

Các chuyên gia nhân sự cho rằng, làm một công việc thường xuyên sẽ giúpngười lao động “thuần việc” hơn nhưng cũng là nguyên nhân khiến họ không cònhứng thú với công việc nữa Khi ấy, luân chuyển nhân viên là biện pháp hết sức cầnthiết, khơi gợi tinh thần làm việc, phát huy khả năng sáng tạo cho nhân viên Lợi ích

từ việc luân chuyển nhân viên là một thực tế được chứng minh, nhưng không phảitrường hợp nào cũng mang lại hiệu quả vì với những nhân sự thiên về kỹ thuật nhưkiến trúc sư, quản lý dự án , việc luân chuyển sẽ có tác dụng ngược

Sự khái niệm hóa về một công việc được mở rộng đưa ra 4 cơ hội cho ngườilao động:

- Tính đa dạng: cơ hội sử dụng nhiều kỹ năng

- Sự tự quản: cơ hội để có thể kiểm soát tốt

- Sự nhận biết nhiệm vụ được giao: cơ hội để chịu trách nhiệm trong công việc

- Sự phản hồi: Cơ hội nhận được thông tin nóng

Theo kinh nghiệm chung của nhiều DN, để việc luân chuyển nhân việc đạthiệu quả tối ưu, các chuyên gia khuyên rằng: “đừng bao giờ xem luân chuyển là làcách hạ cấp nhân viên mà phải là cơ hội thăng cấp cho họ Đó chính là động lực để

họ hoàn thành hơn nữa công việc được giao”

4 Nâng cao chất lượng công việc

Nâng cao chất lượng công việc là thiết kế lại nội dung công việc để công

việc có ý nghĩa hơn và đem lại sự phấn khởi hơn cho công nhân khi thực hiện côngviệc của mình Bằng cách tạo điều kiện cho họ tham gia vào việc hoạch định, tổchức, điều khiển công việc của chính họ Như vậy, công nhân có thể nhìn bao quátđược vấn đề, hiểu được mục đích của từng công việc mà có ý thức làm việc hiệu quảhơn

Nâng cao chất lượng công việc không những mang lại sự hài lòng về kết quảđạt được mà nó còn làm cho việc tổ chức thêm hiệu quả

Hai điều kiện cần cho việc thiết lập nâng cao hiệu quả công việc:

 Quản lý phải nêu ra thực trạng, đưa ra những điểm chưa phù hợp về mục tiêu,hiệu suất công việc

 Tạo không khí cởi mở để các cá nhân đóng góp ý kiến cho việc cải tiến chấtlượng công việc Đặc biệt tránh gợi ý quá đáng đến việc kiểm tra cách cư xửriêng của từng người trong cơ cấu tổ chức

Hai điều kiện trên có thể được định hướng bởi quan điểm quản lý truyềnthống:

Mỗi công nhân điều được xem là nhà quản lý Họ phải kết nối các hoạt độngnhư: quản lý kế hoạch, tổ chức, kiểm tra để làm chủ công việc của mình Đây là mụctiêu cơ bản của việc nâng cao chất lượng công việc.

- Cơ cấu tổ chức phải cố gắng làm cho công việc trở nên vui vẻ và thú vị hơn.Mỗi công nhân tham gia vào công việc và được nhận thành quả từ nhữnghoạt động của mình Sự tương tác, liên kết nhóm nảy sinh và họ sẽ phấn khởivới công việc của mình Ngoài ra, chúng ta nên phân bố một số công việcnhằm kích thích động viên người lao động

- Thiết kế công việc là định rõ nội dung của từng công việc và phân bố côngviệc trong phạm vi tổ chức

Tuy nhiên, không phải công việc nào cũng có thể nâng cao chất lượng Đốivới những công việc khó nâng cao chất lượng như: công việc thường nhật, buồnchán thì ta có những giải pháp từng phần cho nó Việc nghiên cứu nâng cao chấtlượng công việc bằng cách mở rộng công việc, thêm vào những công việc vào đểnâng cao chất lượng sẽ gặp thất bại Một vài công nhân không chấp nhận những chấtlượng trung bình từ công việc và mục tiêu công việc của họ gắn liền với việc nângcao chất lượng công việc Đối với 1 số khác, họ thích mức độ yêu cầu năng lực thấp,

an toàn cao, được độc lập, hơn là việc tăng thêm trách nhiệm và trưởng thành củanâng cao chất lượng công việc

Bảng 2: Những giải pháp từng phần thiết kế công việc dành cho những công việc khó mởrộng hoặc khó nâng cao chất lượng.

Tính chất công việc Giải pháp từng phần để thiết kế công việc

Thường nhật, lặp đi lặp lại

- Sử dụng người tâm thần, tật nguyền, gắn họ vào loạicông việc này Họ sẽ hoàn thành xuất sắc nếu đượchuấn luyện chu đáo và thích đáng, tương xứng vớicông việc

- Sử dụng công nhân bán thời gian, đặc biệt là đối vớinhững người mà công việc trọn thời gian không thíchhợp với họ

II TIÊU CHUẨN SẢN XUẤT VÀ HOẠT ĐỘNG

Trong quá trình chuyển đổi một sản phẩm hay một dịch vụ và muốn xem việcsản xuất sản phẩm hay dịch vụ đó có hiệu quả và năng suất như thế nào thì các nhàquản lý phải đưa ra được các mục tiêu để đánh giá khả năng hiện tại trước khi sảnxuất, và các mục tiêu đó được xem là các tiêu chuẩn

Các yếu tố tác động đến tiêu chuẩn như sau:

 Môi trường bên ngoài

 Việc ứng dụng khoa học truyền thống vào phạm vi thiết kế công việc

 Thành quả đạt được, trả lời và cảm nghĩ của công nhân

 Cách ứng xử vào phạm vi thiết kế công việc

Việc đánh giá hiệu quả lao động là bằng việc so sánh giữa thời gian lao độnghiện tại với thời gian lao động “chuẩn” - là thời gian để sản xuất ra 1 sản phẩm bởi 1công nhân có mức độ thành thạo được xác nhận một cách bình thường, ở tốc độ vàđiều kiện làm việc bình thường, khi đó xảy ra các trường hợp sau:

 Thời gian lao động thực tế = thời gian lao động “chuẩn”: 100% chuẩn thuđược

 Thời gian lao động hiện tại < thời gian lao động “chuẩn”: trên 100% hiệu quảxảy ra

 Thời gian lao động hiện tại > thời gian lao động “chuẩn”: dưới 100% hiệuquả đạt được

2 Các tiêu chuẩn cấp nhà máy

Có nhiều tiêu chuẩn cấp nhà máy được nhà quản lí sản xuất đặt ra tùy thuộcvào mục tiêu đề ra Dưới đây là một số tiêu chuẩn thường gặp ở cấp nhà máy

- Tiêu chuẩn về chi phí chung

- Tiếu chuẩn về năng suất lao động

- Tiêu chuẩn về vật tư/nguyên liệu

- Tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm

- Tiêu chuẩn về an toàn lao động…

3 Cách sử dụng các tiêu chuẩn

Tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá khả năng của công nhân và sự thànhthạo của họ, để dự đoán, họach định và kiểm soát các họat động Nó đóng vai trò

quan trọng trong quyết định giá phí sản xuất, đồng thời tiêu chuẩn là chìa khóa nốiliền các họat động trao đổi hiện tại và các họat động họach định, tổ chức, kiểm sóat.

Để đánh giá khả năng điều hành họat động dựa trên mức tiết kiệm chi phí laođộng, người ta dựa vào chi phí chuẩn và chi phí thực tế để tính ra mức tiết kiệm chiphí lao động như sau:

Mức tiết kiệm chi phí lao động = Chi phí chuẩn – Chi phí hiện tại

Ví dụ: Một nhà máy giới thiệu sản phẩm mới, áp dụng chuẩn lao động thử nghiệm

là 10 đơn vị /giờ Chi phí cho một giờ lao động là 4.000 đ/giờ Trong 3 tháng sảnxuất, 800 đơn vị được sản xuất với 900 giò lao động Mức tiết kiệm lao động đượctính như sau:

Chi phí chuẩn = ( 0.1 giờ /đv * 800 đv) * 4.000 đ/giờ = 320.000 đ

Chi phí thực tế = 90 giờ * 4.000 đ/giờ = 360.000 đ

Lao động chuẩn tăng 20% ( từ 10 đv/giờ tăng lên 12 đv/giờ)

Ví dụ: Công ty ESTEC VINA CORP

QUY TRÌNH SẢN XUẤT CHUNG CỦA CTY

x

Tổng thời gianlao động chuẩn thời gian lao động chuẩnChi phí cho một đơn vị

TIÊU CHUẨN SẢN XUẤT VÀ HOẠT ĐỢNG CƠNG TY ESTEC VINA

Những yếu tố tác động đến tiêu chuẩn:

 Khi phát triển vật tư hay thành phẩm, hạn chế tối đa sử dụng những chất

cĩ ảnh hưởng đến mơi trường

 Xem xét tất cả các yếu tố an tồn mơi trường khi phát triển tất cả thiết bị,cơng đoạn và kỹ thuật sản xuất

 Ưu tiên ngăn ngừa ơ nhiễm bằng cách đưa ra chiến lược nguồn tài nguyêngiảm thiểu và tái sử dụng chất thải

 Đi đầu trong các hoạt động bảo vệ môi trường bằng cách mở rộng giaolưu, trao đổi kinh nghiệm với các công ty trong nước

 Tuân thủ các quy định pháp luật tương ứng và các yêu cầu khách hàngtiến hành liên tục các hoạt động cải tiến môi trường.

 Khi phát triển vật tư hay thành phẩm, hạn chế tối đa sử dụng những chất

có ảnh hưởng đến môi trường

 Xem xét tất cả các yếu tố an toàn môi trường khi phát triển tất cả thiết bị,công đoạn và kỹ thuật sản xuất

 Ưu tiên ngăn ngừa ô nhiễm bằng cách đưa ra chiến lược nguồn tài nguyêngiảm thiểu và tái sử dụng chất thải

 Đi đầu trong các hoạt động bảo vệ môi trường bằng cách mở rộng giaolưu, trao đổi kinh nghiệm với các công ty trong nước

Để thực hiện hiệu quả chính sách môi trường này, Công ty sẽ thành lập hệthống quản lý môi trường phù hợp với mục đích và các yêu cầu của ISO 14001:

2004 và sẽ cải tiến liên tục kết quả môi trường Để chính sách môi trường được hiểu

rõ trong áp dụng thực tế, toàn bộ các nhân viên làm việc cho ESTec sẽ được hướngdẫn/ phổ biến Hệ thống quản lý môi trường gồm:

a) Quy định về quản lý rác và phần loại rác:

 Mục đích : Ngăn ngừa ô nhiễm, tái sử dụng các chất thải, quản lý lượngrác thải hàng ngày nhằm đưa ra chiến lược giảm thiểu nguồn rác thải, hạnchế tối đa sử dụng các chất có ảnh hưởng đến môi trường

 Các chủng loại rác:

- Rác thải tái chế: Bịch nylon, bình hóa chất, loa hư, dây đồng, bình

nhựa, phụ kiện điện tử, vật liệu bằng kim loại…

- Rác thải nguy hại: Keo thải, cặn sơn, vải dính keo, dầu nhớt thải, cặn

chì…

- Rác thải sinh hoạt: Băng keo, hút ẩm, vải vụn, viết hư, vỏ bánh kẹo,

trái cây, gỗ vụn, hộp cơm…

- Rác giấy: Thùng carton, bìa carton, giấy báo, giấy in, photo

b) Quy định quản lý các chất độc hại:

Các chất độc hại trong xưởng:

- Hơi chì

- Hơi keo, hóa chất

- Bụi sơn, bụi gỗ

- Dầu nhớt thải

c) Quy định quản lý

 Dấu hiệu nhận dạng: tất cả các bình keo, hóa chất phải được dán

nhãn nhận dạng hóa chất nguy hiểm

 Quy định làm việc tại các công đoạn độc hại: tại các công đoạn sử

dụng keo, hàn chì phải đeo bao tay và/ hoặc khẩu trang để đảm bảo antoàn, đảm bảo chất lượng sản phẩm và vệ sinh môi trường

 Quy định quản lý hóa chất sử sụng MSDS: tất cả các công đoạn sử

dụng keo, hóa chất đều phải treo bảng MSDS (Bảng dữ liệu an toànnguyên liệu)

d) Quy định ứng phó các sự cố bất ngờ

 Sự cố bất ngờ: Là các sự cố có thể xảy ra bất cứ lúc nào mà không

được dự báo trước, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến con người, tàisản và môi trường

 Cách ứng phó: Khi phát hiện các trường hợp sau thì phải báo cho cấp

quản lý v phịng nhn sự giải quyết kịp thời:

- Rò rỉ hóa chất, cháy nổ, chập điện

- Tràn đổ hóa chất

- Thiết bị PCCC bị hư

- Ổ khóa kho bị hư

- Van khóa nước bị hư

- Xe nâng không an toàn

- Ống hút khói chì không hoạt động

- Nước thải có hóa chất đổ xuống đất và cống

- ….

Chính sách tiết kiệm

Hạn chế sử dụng lãng phí giấy và các văn phịng phẩm Tận dụng các vật tư

cĩ thể sử dụng lại vẫn đáp ứng được chất lượng để sản xuất ra các sản phẩm

Các tiêu chuẩn hoạt động và sản xuất ở Cơng ty Estec Vina

Các tiêu chuẩn

 Thời gian tiêu chuẩn (Standard time – ST) và thời gian thực tế

Trong đĩ:

Tỉ lệ phụ trội: (10 ~ 20%) phụ thuộc vào từng loại model (kích cỡ, đường

kính, độ phức tạp, ) và line sản xuất (tự động, bằng tay), …

Pitch time: là thời gian lớn nhất đo được tại 1 công đoạn nào đó (giây).

 Năng suất (Productivity): Là tỉ số giữa số lượng hàng tốt và thời gian sản

xuất; dùng để đánh giá và ước tính khả năng line cĩ thể sản xuất, nắm bắt vàtheo dõi được tình hình sản xuất để đáp ứng tốt mục tiêu theo kế hoạch

 Tỉ lệ hư (Defect ratio): Là tỉ lệ phần triệu của số lượng hàng hư (NG) so với

số lượng đầu vào (OK+NG); dùng để đánh giá hiệu quả, chất lượng và mức

độ chuyên nghiệp của line, từ đĩ so sánh và đưa ra các biện pháp nhằm cảitiến chất lượng

ST tiêu chuẩn = Số công nhân * Pitch Time * (1+Tỉ lệ phụ trội)/60

(phút)

ST thực tế = (60* Số công nhân)/ Pcs/h

 Tỉ lệ đạt QC (Accept ratio) : Là tỉ số giữa Lot OK trên tổng số Lot giao QC,

dùng để đánh giá chất lượng và mức độ tin cậy sản phẩm, đảm bảo luôn phânphôí hàng tốt đến khách hàng

 Tỉ lệ hoạt động (Running ratio): Là tỉ số giữa số công tham gia hoạt động

sản xuất và tổng số công làm việc, dùng để đánh giá năng suất làm việc vàthời gian thất thoát (loss time)

 Tỉ lệ thu hồi (Recovery ratio): Là tỉ số giữa công số thu hồi và tổng công số

làm việc, là đại lượng để đo khả năng thu hồi, đánh giá hiệu quả của hoạtđộng sản xuất, từ đó tạo ra sự phát triển và cạnh tranh về giá trên thị trường