(Luận văn) giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối ngành hàng thực phẩm chế biến của công ty cổ phần việt nam kỹ nghệ súc sản đến năm 2025 tại tp hồ chí minh

Từ đó, thúc đẩy động lực cống hiến của các thành viên trong kênh, cơ cấu lại kênh phân phối một cách tốt nhất nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường.” Với những lý do n

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

PHẠM LÂM PHÚC

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI NGÀNH HÀNG THỰC PHẨM CHẾ BIẾN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN ĐẾN NĂM 2025

Trang 2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG

TP Hồ Chí Minh - Năm 2019

tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối ngành hàng thực phẩm chế biến của Công ty Cổ phần Việt Nam Kỹ nghệ Súc sản đến năm 2025 tại TP Hồ Chí Minh” là nghiên cứu của tôi Nội dung của luận

văn này được tôi nghiên cứu và thực hiện theo sự hướng dẫn của PGS.TS Hồ Tiến Dũng

Các số liệu và kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn là trung thực

và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào Tài liệu tham khảo trong luận văn được ghi chú và trích dẫn rõ ràng tên của tác giả, tên đề tài nghiên cứu Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm với lời cam đoan nêu trên

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Phạm Lâm Phúc

Trang 4

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ TÓM TẮT

ABSTRACT

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 KHÁI NIỆM KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 5

1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối 5

1.1.2 Khái niệm quản trị kênh phân phối 6

1.2 CHỨC NĂNG VÀ VAI TRÒ CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 6

1.2.1 Chức năng của kênh phân phối 6

1.2.2 Vai trò của kênh phân phối 7

1.3 CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI VÀ CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 9

1.3.1 Cấu trúc kênh phân phối 9

1.3.2 Các hình thức tổ chức kênh phân phối 10

1.3.2.1 Các kênh đơn 10

Trang 5

1.3.2.2 Kênh phân phối truyền thống 10

1.3.2.3 Kênh phân phối theo chiều ngang 12

1.3.2.4 Hệ thống phân phối đa kênh 12

1.4 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 13

1.4.1 Đặc điểm của quản trị kênh phân phối 13

1.4.2 Nội dung quản trị kênh phân phối 14

1.4.2.1 Quản trị cơ cấu tổ chức kênh phân phối 14

1.4.2.2 Nhận dạng tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh 14

1.4.2.3 Quản lý dòng chảy trong kênh phân phối 16

1.4.2.4 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối 18

1.4.2.5 Đánh giá hoạt động các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối 19

1.5 ĐỀ XUẤT THANG ĐO ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 21

1.5.1 Tổng quan nghiên cứu 21

1.5.2 Đề xuất thang đo đánh giá họat động quản trị kênh phân phối 22

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 27

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY VISSAN TẠI TP.HCM 28

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN (VISSAN) 28

2.1.1 Giới thiệu chung 28

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 28

2.1.3 Ngành nghề và địa bàn kinh doanh 30

2.1.4 Mô hình quản trị, tổ chức kinh doanh và bộ máy quản lý 31

2.1.4.1 Mô hình quản trị 31

2.1.4.2 Cơ cấu bộ máy quản lý 31

2.1.5 Định hướng phát triển 33

2.1.5.1 Các mục tiêu chủ yếu của công ty 33

2.1.5.2 Các chiến lược trung và dài hạn 33

Trang 6

2.1.5.3 Các mục tiêu phát triển bền vững 33

2.1.6 Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 34

2.2 MÔI TRƯỜNG PHÂN PHỐI TẠI TP HCM CỦA CÔNG TY KỸ NGHỆ SÚC SẢN (VISSAN) 35

2.2.1 Thực trạng môi trường vĩ mô 35

2.2.1.1 Thực trạng môi trường văn hóa xã hội 35

2.2.1.2 Thực trạng môi trường kinh tế 36

2.2.1.3 Thực trạng môi trường khoa học công nghệ 36

2.2.1.4 Thực trạng môi trường chính trị, pháp luật 37

2.2.2 Thực trạng môi trường vi mô 38

2.2.3 Thị trường tiêu thụ của công ty cổ phần Vissan tại TP.HCM 40

2.2.3.1 Thị trường TP HCM 40

2.3.2.2 Kết quả hoạt động phân phối tại TP.HCM của công ty Vissan từ năm 2016 - 2018 41

2.2.3.3 Thực trạng khách hàng tại TP.HCM của công ty Vissan 43

2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TP HCM CỦA CÔNG TY KỸ NGHỆ SÚC SẢN (VISSAN) 43

2.3.1 Thực trạng cơ cấu tổ chức kênh phân phối tại TP.HCM 43

2.3.2 Thực trạng vấn đề nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh phân phối 44

2.3.3 Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối, dòng vận động của sản phẩm 46

2.3.4 Thực trạng hoạt động khuyến khích các thành viên kênh 51

2.3.5 Thực trạng về việc đánh giá các thành viên trong kênh và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối 53

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 54

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CP VISSAN TỪ NĂM 2018 ĐẾN NĂM 2025 TẠI TP.HCM 56

3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CÔNG TY CP VISSAN ĐẾN NĂM 2025 TẠI TP.HCM 56

Trang 7

3.1.1 Định hướng phát triển của Vissan tại thị trường TP.HCM đến năm 2025 56 3.1.2 Mục tiêu phát triển của Vissan tại thị trường TP.HCM đến năm 2025 57 3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CÔNG TY CP VISSAN ĐẾN NĂM 2025 TẠI TP.HCM 58 3.2.1 Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bán hàng trong kênh phân phối 58 3.2.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối tại TP.HCM 60 3.2.3 Giải pháp hoàn thiện việc nhận diện tiềm tàng và khắc phục xung đột trong kênh phân phối của Vissan tại thị trường TP.HCM 64 3.2.4 Giải quyết triệt để và dứt điểm những xung đột trong kênh phân phối, thống nhất về giá cả và chiết khấu 65 3.2.5 Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá các thành viên kênh và điều chỉnh

hệ thống kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM 67 3.2.5.1 Hoàn thiện chính sách động viên khuyến khích các thành viên trong kênh 67 3.2.5.2 Hoàn thiện hoạt động đánh giá thành viên trong kênh 68 3.2.5.3 Giải pháp cải thiện chính sách động viên thành viên kênh phân phối tại TP.HCM 69 3.2.5.3.1 Cải thiện chính sách động viên khuyến khích các thành viên kênh phân phối ở TP.HCM 69 3.2.5.3.2 Cải thiện chính sách động viên khuyến khích lực lượng bán hàng tại chuỗi cửa hàng GTSP Vissan ở TP.HCM 71 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 76

KẾT LUẬN 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Trang 8

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CSHH : Chăm sóc hàng hóa CHTP : Cửa hàng thực phẩm Đvt : đơn vị tính

GTSP : Giới thiệu sản phẩm Kênh GT : Kênh truyền thống Kênh MT : Kênh hiện đại

TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh TPCB : Thực phẩm chế biến

Trang 9

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh năm 2017 34

Bảng 2.2: Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Vissan năm 2016-2018 42

Bảng 2.3: Kết quả khảo sát về xung đột xảy ra trong kênh phân phối tại TP.HCM 46

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát dòng sản phẩm từ các đại lý của công ty 47

Bảng 2.5: Kết quả khảo sát sự thương lượng giữa đại lý và nhà phân phối 48

Bảng 2.6: Kết quả về dòng thông tin giữa đại lý và nhà phân phối 49

Bảng 2.7: Các chính sách tác động hỗ trợ kênh phân phối 50

Bảng 2.8: Dòng xúc tiến của Vissan đối với kênh phân phối 50

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về hoạt động khuyến mãi đối với người tiêu dùng 51

Bảng 2.10: Kết quả Bảng phân tích giá và đề xuất chiết khấu cho NPP 52

Bảng 3.1: Các tiêu chỉ để lựa chọn cũng như tái cơ cấu lại các nhà phân phối 58

Bảng 3.2: Tính tỷ lệ tăng trưởng, Ngân sách và Kỳ vọng doanh số 63

Bảng 3.3: Hình thức xử phạt đối với nhà phân phối đại lý vi phạm bán hàng dưới giá hóa đơn và giao hàng sai khu vực 67

Bảng 3.4 : Xếp loại kết quả đánh giá thành viên kênh 68

Bảng 3.5: Hình thức khen thưởng và kỷ luật tương ứng các mức xếp loại của từng thành viên kênh 69

Trang 10

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình 1.1: Nhà phân phối ảnh hưởng thế nào đến việc tiết kiệm công việc 8

Hình 1.2: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng 9

Hình 1.3 : So sánh giữa kênh phân phối thông thường và hệ thống kênh phân phối liên kết dọc 11

Hình 1.4: Hệ thống phân phối đa kênh 13

Hình 1.5: Sơ đồ dòng sản phẩm của kênh phân phối 16

Hình 1.6: Sơ đồ dòng thương lượng của kênh phân phối 17

Hình 1.7: Sơ đồ dòng sở hữu của kênh phân phối 17

Hình 1.8: Sơ đồ dòng thanh toán 17

Hình 1.9: Sơ đồ dòng thông tin 17

Hình 1.10: Sơ đồ dòng xúc tiến 18

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Vissan 32

Hình 3.1 : Sơ đồ hệ thống đặt hàng qua mạng 64

Trang 11

TÓM TẮT

Trong những năm gần đây sản lượng tiêu thụ các sản phẩm thực phẩm chế biến tại Công ty CP Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (VISSAN) có sự phát triển không đồng bộ giữa các kênh phân phối, tình hình tăng trưởng giữa các kênh phân phối không đồng đều Đồng thời Phòng Thị trường của Công ty nhận rất nhiều góp ý của khách hàng về tình trạng giao hàng chậm trễ, các phản hồi về sự cạnh tranh không lành mạnh để giành lấy khách hàng của nhau từ chính nội bộ hệ thống phân phối của Công ty Đề tài nghiên cứu xác định thực trạng hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của Công ty, từ đó kiến nghị các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty Vissan đến năm 2025

Luận văn sử dụng phương pháp định tính kết hợp định lượng và bao gồm hai bước chính là (1) Nghiên cứu định tính bằng phỏng vấn tay đôi và (2) Nghiên cứu định lượng bằng phương pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi Kết quả khảo sát

được sử dụng kiểm tra độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha và thống

kê mô tả

“

Kết quả phân tích cho thấy được những xung đột trong kênh phân phối, dòng chảy trong kênh phân phối, đánh giá và khuyến khích các thành viên trong kênh, những điều chỉnh về cấu trúc tổ chức kênh phân phối.”

Kết quả nghiên cứu giúp Công ty Vissan có được giải pháp phù hợp và tập trung vào các yếu tố quan trọng có tác động đến sự phát triển hệ thống kênh phân phối của Công ty

TỪ KHÓA: Kênh phân phối, thực phẩm chế biến, giải pháp hoàn thiện

Trang 12

ABSTRACT

In recent years, consumption of processed food products at Vietnam Animal Products Joint Stock Company (VISSAN) has developed asynchronously among distribution channels, the growth situation among distribution channels uneven coordination At the same time, the Company's Market Department received a lot of customer feedback on the delay of delivery, feedback on unfair competition to gain customers from the internal distribution system Company The research project identifies the status of management activities of the distribution channel system of the Company, thereby proposing solutions to improve the management of Vissan's distribution channel until 2025

The thesis uses qualitative method combining quantitative and consists of two main steps are (1) Qualitative research by double-interviews and (2) Quantitative research by survey method by questionnaire Survey results are used to measure reliability with Cronbach's Alpha coefficient and descriptive statistics

The analysis results show conflicts in distribution channels, distribution channels, assess and encourage members in the channel, and adjust the organizational structure of distribution channels

Research results help Vissan Company get a suitable solution and focus on important factors affecting the development of the distribution channel system of the Company

KEY WORDS: Distribution channels, processed foods, complete

solutions

Trang 13

Tổ chức và quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm là một trong những vấn đề quan trọng nhất của doanh nghiệp.“Nội dung chính của hoạt động tiêu thụ sản phẩm

là tổ chức và quản lý mạng lưới hoạt động kênh phân phối trên thị trường Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liên quan với nhau trong quá trình mua và bán hàng hoá Các doanh nghiệp cần phải biết sử dụng các kênh phân phối như là một công cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị trường

Trong nền kinh tế hiện nay, việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh ngày càng gặp khó khăn, vì vậy việc tổ chức duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài càng khó khăn nhiều hơn Các giải pháp về sản phẩm, khuyến mãi, quảng cáo, cắt giảm giá bán… chỉ có tác dụng và lợi thế mang tính chất tạm thời bởi các doanh nghiệp khác dễ dàng và nhanh chóng thực hiện theo Do đó việc tập trung phát triển mạng lưới hoạt động các kênh tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa… là một giải pháp giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn Bởi vì, kênh phân phối bao gồm các mối quan hệ giữa các doanh nghiệp hoạt động riêng biệt trong kinh doanh Việc hình thành và phát triển hệ thống kênh phân phối đòi hỏi doanh nghiệp đầu tư về thời gian, không gian, trí tuệ, tiền bạc, sức lực… nên các doanh nghiệp khác gặp nhiều khó khăn để làm theo

Vì vậy, cơ sở để“các doanh nghiệp có thể hoạt động ổn định trong môi trường

Trang 14

kinh doanh hiện nay chính là việc thiết lập và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

Khách hàng có thể biết đến thông tin và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp được hiệu quả hay không là do hệ thống kênh phân phối phối hàng hóa phù hợp từng vùng của doanh nghiệp.”

Với một hệ thống phân phối rộng rãi, bao phủ thị trường“giúp đáp ứng nhu cầu khách hàng hỗ trợ công ty VISSAN tăng năng lực cạnh tranh với những đối thủ trong ngành và nâng cao thương hiệu khi phân phối sản phẩm rộng khắp TP Hồ Chí Minh Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số bất cập như Các nhà phân phối hay đại lý bán hàng trái khu vực vẫn diễn ra thường xuyên Cách thức vận chuyển đến tay nhà phân phối hiện nay còn nhiều bất cập Sự liên kết thông tin còn hạn chế Chính vì vậy làm giảm đi hiệu quả giao hàng của các nhà phân phối Do đó, Công ty cần phải có những điều chỉnh thay đổi Việc cần phải tìm ra các biện pháp giải quyết giúp ổn định các thành viên trong kênh nhằm tạo cho hệ thống phân phối trở nên thông suốt Từ đó, thúc đẩy động lực cống hiến của các thành viên trong kênh, cơ cấu lại kênh phân phối một cách tốt nhất nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường.”

Với những lý do như trên tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu “Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối ngành hàng thực phẩm chế biến của Công ty CP Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản đến năm 2025 tại TP Hồ Chí Minh” nhằm mang lại

những đóng góp ý kiến và giải pháp tích cực giúp Công ty VISSAN hoàn thiện hoạt động kênh phân phối và phát triển kinh doanh trong thời gian tới

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát:

Luận văn áp dụng những cơ sở khoa học về phân phối và quản trị kênh phân phối để đánh giá thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm của Vissan Từ đó, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường cho Công ty

Đề tài gồm hai mục tiêu cụ thể sau đây:

Phân tích thực trạng hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của Công ty Vissan trong thời gian qua

Trang 15

Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty Vissan đến năm 2025

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị kênh phân phối phạm vi vận hành chuỗi cung ứng của Công ty Vissan

 Phạm vi nghiên cứu:

 Thời gian: luận văn được thực hiện năm 2019

 Không gian: luận văn được thực hiện tại Công ty Vissan, tại thị

trường TP HCM

 Đối tượng khảo sát: các nhà phân phối và người quản lý, nhân viên bán hàng tại các nhà phân phối hoạt động trên địa bàn TP Hồ Chí Minh

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sẽ áp dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp định lượng chi tiết như sau:

Về phương pháp định tính: tác giả tiến hành thảo luận tay đôi với các nhà phân phối và nhằm tìm ra các nguyên nhân hiện tại của hệ thống kênh phân phối của công ty Kết quả các nhà quản lý bán hàng của Vissan đồng ý các vấn đề trong quản trị phân phối của Vissan như sau: xung đột trong kênh phân phối, dòng chảy kênh phân phối, khuyến khích các thành viên kênh, đánh giá các thành viên trong kênh phân phối Ngoài ra tác giả cũng sử dụng phương pháp tổng hợp quan sát để tổng hợp nhằm phân tích các thực trạng về hoạt động kênh phân phối của Công ty Vissan Bên cạnh đó phương pháp đánh giá cũng được tác giả sử dụng để chỉ ra những hạn chế nhằm đề xuất các giải pháp phù hợp

Về phương pháp định lượng: Tác giả áp dụng phương pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi, khảo sát 120 nhân viên bán hàng tại các nhà phân phối hoạt động trên địa bàn TP Hồ Chí Minh với cách thức chọn mẫu ngẫu nhiên dựa trên danh sách nhân viên bán hàng của Công ty Bảng câu hỏi dựa trên các tiêu chí thảo luận với các nhà phân phối và các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối được tác giả trình bày trong chương 1 Từ đó sử dụng phương pháp xử lý số liệu bằng SPSS 20.0, Excel 2013 để thống kê mô tả, chạy Cronbach Alpha để kiểm định độ tin cậy của các biến trong thang đo Từ đó tác giả tổng hợp để nhận diện ra các ưu điểm và khuyết

Trang 16

điểm của hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty dựa trên phương pháp tổng hợp, đánh giá

5 Bố cục luận văn

Luận văn được trình bày gồm các nội dung như sau:

Phần mở đầu Chương 1: Cơ sở lý thuyết về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp Chương 1, trên cơ sở hệ thống các lý luận cơ bản khái niệm kênh phân phối, quản lý kênh phân phối, các vai trò chức năng và hình thức tổ chức kênh phân phối Nội dung trình bày trong chương 1 là cơ sở để tác giả tiến hành phân tích thực trạng và đưa ra những giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối”

Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối ngành hàng thực phẩm chế biến của Công ty Vissan Chương 2, trình bày tổng quan về công ty Vissan, kết quả hoạt động kinh doanh của Vissan từ năm 2016-2018 Bên cạnh đó luận văn cũng trình bày thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty Vissan

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Công ty Vissan

Chương 3, luận văn đưa ra các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối từ nay đến năm 2025 với những số liệu phân tích thực trạng ở chương 2.”

Kết luận

Trang 17

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ

KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI NIỆM KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối

Kênh phân phối là“hoạt động giúp mọi doanh nghiệp hướng đến thị trường và tiếp cận đến người sử dụng một cách hiệu quả nhất, có rất nhiều định nghĩa và lý thuyết nói về kênh phân phối khác nhau tuy vậy chưa có một định nghĩa nào thõa mãn các đối tượng quan tâm Ở đây tác giả trình bày một số định nghĩa về “kênh phân phối” được tìm hiểu dưới góc độ nghiên cứu như sau:”

Philip Kotler và Gary Armstrong (2004) đã đưa ra định nghĩa: “Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau giúp cho sản phẩm hay dịch vụ sẵn sàng đáp ứng nhu cầu sử dụng hoặc tiêu thụ của người tiêu dùng hoặc doanh nghiệp khác” Ở góc độ định nghĩa kênh phân phối của Philip Kotler và Gary Armstrong đưa ra chưa đề cập đến những cá nhân độc lập trong kênh phân phối với mục đích mua hàng của doanh nghiệp để tự kinh doanh

Ngoài ra, Quách Bửu Châu (2009) đã đưa ra định nghĩa “Kênh phân phối sản phẩm là tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm vụ chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng” Định nghĩa về kênh phân phối của Quách Bửu Châu nêu lên được sự dịch chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ nhưng chưa đề cập đến mối liên kết giữa các khâu trong hoạt động kênh phân phối

Bên cạnh đó, Trương Đình Chiến (2012) đã định nghĩa “Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp” Định nghĩa đánh mạnh vào việc thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp của kênh phân phối

Tổng quát hơn ta có thể hiểu:“Kênh phân phối là một tập hợp các mối quan hệ giữa các tổ chức, cá nhân độc lập hoặc phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng” Các định nghĩa trên cho thấy “kênh phân phối tuy nằm bên ngoài hoạt động của doanh nghiệp nhưng giữ vai trò hết sức quan trọng đối với các đơn vị hoạt động sản xuất Các doanh nghiệp

Trang 18

phải mất nhiều thời gian, sức lực trong việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối

và kết nối mối liên kết giữa các thành viên trong kênh để có thể đưa sản phẩm hay dịch vụ đến với người tiêu dùng nhanh chóng và hiệu quả” ”

1.1.2 Khái niệm quản trị kênh phân phối

Theo Đào Thị Minh Thanh (2010): “Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên của kênh để thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.”

Quản trị kênh phân phối là“quản trị các kênh đã có và đang hoạt động trong một cấu trúc kênh đã được xác định với những thành viên kênh đã được lựa chọn Trong quá trình quản trị kênh có thể phát sinh nhu cầu thiết kế lại kênh cho phù hợp.”

Quản trị kênh phân phối là“một trong những chiến lược và công cụ chính của chức năng quản trị marketing Người quản trị phân phối phát triển và điều hành các quan hệ liên kết với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp theo hướng hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các chiến lược và các công cụ khác của marketting mix nhằm đáp ứng nhu cầu của các đoạn thị trường mục tiêu của họ Ví dụ khi xem xét quá trình quản trị kênh phân phối của Coca Cola thấy hoạt động quản trị ở đây tập trung vào các hoạt động : sản phẩm đặc trưng, giá thấp, quảng cáo quốc gia, chiến lược phân phối thông qua các kênh phân phối rộng khắp để sản phẩm có mặt trên quầy bán lẻ của hàng ngàn cửa hàng trên khắp đất nước” (Trương Đình Chiến (2012))

1.2 CHỨC NĂNG VÀ VAI TRÒ CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 1.2.1 Chức năng của kênh phân phối

“

Kênh phân phối được xem là công cụ hỗ trợ giúp doanh nghiệp mang sản phẩm hay dịch vụ đến tay khách hàng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu”

Theo Philip Kotler và Gary Armstrong (2004) “thì các trung gian trong kênh phân phối thực hiện các chức năng sau đây”:

“

Thứ nhất,“kênh phân phối thực hiện chức năng thông tin bằng việc thu thập và phân phối những thông tin nghiên cứu marketing, thông tin hữu ích về các yếu tố ảnh hưởng trong môi trường marketing cần thiết cho việc lập kế hoạch và thúc đẩy trao

Trang 19

đổi.” Thứ hai, “kênh phân phối thực hiện chức năng khuyến mại bằng việc phát triển

và lan truyền những thông điệp truyền thông có sức thuyết phục về sản phẩm,”dịch vụ

Thứ ba, “kênh phân phối thực hiện chức năng mối quan hệ thông qua việc tìm kiếm và giao tiếp với những người mua tiềm năng.”

Thứ tư,“kênh phân phối thực hiện chức năng tương thích với việc định hình

và điều chỉnh sản phẩm sao cho phù hợp với nhu cầu của người mua, bao gồm cả những hoạt động sản xuất, phân loại, lắp ráp, đóng gói ”

Thứ năm,“ kênh phân phối thực hiện chức năng thương lượng nhằm đạt được

sự đồng thuận về mức giá và các điều khoản khác cho sản phẩm, dịch vụ để quyền

sở hữu sản phẩm, dịch vụ có thể được chuyển giao.”

Thứ sáu,“kênh phân phối thực hiện chức năng phân phối vật chất như là vận chuyển và lưu trữ hàng hoá.”

Thứ bảy, “kênh phân phối đảm nhiệm chức năng tài trợ bằng việc huy động

và sử dụng vốn để chi trả chi phí vận hành kênh.”

Thứ tám, “kênh phân phối cũng có chức năng tiếp nhận rủi ro của việc thực hiện phần việc trong kênh”.”

1.2.2 Vai trò của kênh phân phối

“

Kênh phân phối giúp điều chỉnh lượng cung cầu hàng hóa và dịch vụ, giúp doanh nghiệp tập trung chuyên môn hóa vào hoạt động sản xuất của mình Nhờ mạng lưới phân phối, doanh nghiệp khắc phục được những trở ngại về thời gian, tăng khả năng lựa chọn hàng hóa đối với khách hàng Philip Kotler (2008) đã đưa ra

3 vai trò cơ bản của kênh phân phối như sau: gia tăng hiệu quả giao dịch; gia tăng hiệu quả cung ứng sản phâm; thỏa mãn nhu cầu và chủng loại hàng hóa của khách hàng”

“

Gia tăng hiệu quả giao dịch”

Với sự hiện hữu của kênh phân phối, nhà sản xuất tiết kiệm thời gian và chi phí nhờ giảm thiểu số lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng”

Trang 20

Ví dụ: Giả sử có 3 nhà sản xuất và 6 nhà bán lẻ thì ta có tổng số giao dịch

Hình 1.1: Nhà phân phối ảnh hưởng thế nào đến việc tiết kiệm công việc

(Nguồn: Philip Kotler, 2008)

(1) Mâu thuẫn giữa“nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của khách hàng với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với số lượng lớn của nhà sản xuất;”

(2) Mâu thuẫn“giữa sản xuất thường chỉ ở một địa điểm nhưng tiêu dùng thì rộng khắp;”

Trang 21

(3) Mâu thuẫn“giữa thời gian sản xuất và tiêu dùng không trùng khớp nhau.”

1.3 CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI VÀ CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI

1.3.1 Cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối được hiểu là một tập hợp các thành viên của kênh nhằm thực hiện các chức năng phân phối

Cấu trúc kênh phân phối được xác định bởi ba yếu tố sau:

(1) “Chiều dài kênh được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh”; (2) Chiều rộng kênh biểu hiện ở số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ kênh;

(3) Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh

Hình 1.2: Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng

Theo cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng thì chiều dài kênh phân phối bao gồm:

Kênh trực tiếp (kênh 0):“Là kênh không có thành viên trung gian, nhà sản xuất trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng Nhà sản xuất thực hiện tất cả các chức năng trong kênh Kênh phân phối này phù hợp với người sản xuất có quy mô nhỏ và thị trường hẹp và thường ứng dụng với loại hàng hóa dễ hư hỏng.”

Kênh gián tiếp: “Là kênh có một hoặc nhiều trung gian phân phối Trong đó”:

 Kênh trực tiếp hay kênh gián tiếp có một trung gian được xem là kênh ngắn;

 Kênh gián tiếp có từ hai trung gian trở lên là kênh dài

Cấu trúc kênh phân phối dựa trên chiều rộng kênh cũng được chia làm 3 loại:

Trang 22

Phân phối rộng rãi:“Có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối Phương thức phân phối này thường được

sử dụng cho các sản phẩm và dịch vụ thông dụng.”

Phân phối độc quyền: Là phương thức ngược lại với phân phối rộng rãi, trên mỗi khu vực thị trường doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian thương mại duy nhất Đối với phương thức phân phối này, nhà sản xuất yêu cầu trung gian phân phối của mình không bán các mặt hàng cạnh tranh, đồng thời kiểm soát việc định giá bán, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác của người trung gian.”

Phân phối chọn lọc:“Doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được chọn lọc theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối.”

1.3.2 Các hình thức tổ chức kênh phân phối

Dựa theo“mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh phân phối có ba hình thức tổ chức kênh phân phối được phân chia như sau:”

1.3.2.1 Các kênh đơn

“

Kênh phân phối đơn là“loại kênh phân phối có mức độ phụ thuộc giữa các thành viên rất thấp, không có mối quan hệ kinh doanh bền vững giữa các bên, các thương vụ giao dịch một lần rồi chấm dứt, phổ biến trong các hoạt động như: buôn bán bất động sản, trái phiếu, cổ phiếu, máy móc công nghiệp lâu bền.”

1.3.2.2 Kênh phân phối truyền thống

Một kênh phân phối truyền thống bao gồm“một hoặc nhiều nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ độc lập Mỗi doanh nghiệp như vậy là một tổ chức kinh doanh riêng lẻ luôn tìm cách tối đa hóa lợi nhuận của công ty mình.”

Những kênh truyền thống thiếu sự lãnh đạo tập trung , quản lý khoa học khi không thành viên nào có quyền kiểm soát đối với thành viên khác, không thể giải quyết những mâu thuẫn nảy sinh dẫn đến hoạt động kém hiệu quả, chi phí phân phối cao Gây ra nhiều rủi ro cho các thành viên trong kênh

“

Nhằm khắc phục những hạn chế của kênh truyền thống, nhiều doanh nghiệp

đã phát triển các hình thức tổ chức kênh mới để thực hiện các chức năng phân phối hiệu quả hơn, đạt được thành công lớn hơn, đó là sự xuất hiện của hệ thống kênh

Trang 23

phân phối liên kết dọc, tạo ra quyền lực lãnh đạo cho toàn hệ thống”

Hình 1.3 : So sánh giữa kênh phân phối thông thường và hệ thống kênh phân

“

Hệ thống kênh phân phối này tồn tại dưới ba dạng VMS chính: doanh nghiệp, theo hợp đồng và được quản lý Mỗi dạng sử dụng những phương thức khác nhau

để thiết lập quyền lãnh đạo và quyền lực trong hệ thống”

Kênh VMS doanh nghiệp: hợp nhất các bước liền nhau của hoạt động sản

xuất và phân phối dưới một quyền sở hữu duy nhất Sự phối hợp và việc giải quyết mâu thuẫn đạt được thông qua những cách tổ chức thông thường

“

Kênh VMS theo hợp đồng: cấu thành từ các danh nghiệp độc lập nằm ở các

tầng khác nhau của quá trình sản xuất và phân phối Họ liên kết với nhau thông qua các hợp đồng ký kết nhằm đạt được sức ảnh hưởng kinh tế hoặc kinh doanh tốt hơn

so với khi hoạt động riêng lẻ Các thành viên trong hệ thống này hợp tác với nhau

và quản lý mâu thuẫn thông qua những thỏa thuận hợp đồng

“Có 3 dạng hệ thống kênh VMS theo hợp đồng khác nhau:

 Chuỗi bán lẻ được nhà bán buôn đảm bảo:“đây là những kênh phân phối

Trang 24

trong đó có một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập nhỏ, nhằm tiêu chuẩn hóa hoạt động bán hàng, các chương trình quảng bá sản phẩm và quản lý tồn kho Với hình thức này, kênh có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối lượng mua.”

 Các tổ chức hợp tác bán lẻ:“xuất hiện khi các nhà bán lẻ độc lập quy mô nhỏ lập ra một tổ chức chung để thực hiện chức năng bán buôn.”

 Kênh nhượng quyền kinh doanh: “Người chủ quyền sở hữu hàng hóa, dịch

vụ, nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh, kinh nghiệm… sẽ ký hợp đồng với người nhận được quyền, cho phép người này được độc quyền sử dụng những thứ mà người chủ quyền sở hữu trong kinh doanh trên một khu vực thị trường nhất định Phát triển các hệ thống phân phối theo hợp đồng nhượng quyền kinh doanh mang lại sức mạnh quản lý và điều hành kênh, tăng hiệu quả hoạt động của kênh.”

Kênh VMS được quản lý:“Kênh phân phối này không có sự ràng buộc bằng hợp đồng hay bất cứ sự phụ thuộc nào từ nhà cung cấp Quan hệ phụ thuộc chỉ dựa vào thế mạnh của một thành viên có khả năng chi phối các thành viên khác hoặc thông qua việc chia sẻ lợi ích cho các thành viên tham gia trong kênh.”

1.3.2.3 Kênh phân phối theo chiều ngang

Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang“được hình thành do hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác cơ hội kinh doanh mới xuất hiện trên thị trường.”

Dạng kênh phân phối này có một số hạn chế nhất định: khó khăn trong việc phối hợp hoạt động, khó thích ứng với thị trường luôn biến động, khó tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.2.4 Hệ thống phân phối đa kênh

Là cách thức phân phối theo đó“một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau Bằng cách sử dụng cùng lúc nhiều kênh phân phối, doanh nghiệp có thể tăng phạm vi bao quát thị trường và gia tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.”

Trang 25

Tuy nhiên, những kênh phân phối“mới gây nên những khó khăn nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh như: mâu thuẫn khi các kênh phân phối cùng giành một nhóm khách hàng và việc kiểm soát cũng phức tạp hơn”

Hình 1.4: Hệ thống phân phối đa kênh

1.4 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.4.1 Đặc điểm của quản trị kênh phân phối

Thứ nhất,“phạm vi quản trị kênh phân phối bao gồm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên trong kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, liên quan đến các dòng chảy trong kênh, các hoạt động, các quan

hệ bên ngoài doanh nghiệp Do đó, quản trị kênh phân phối phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với quản trị các biến số còn lại của marketing mix.”

Thứ hai,“căn cứ vào vị trí của mỗi thành viên trong kênh để có những mức độ quản trị khác nhau Đối với thành viên kênh ở vị trí lãnh đạo phải có một chiến lược quản trị toàn diện để dẫn dắt các thành viên khác hoạt động theo mục tiêu của doanh nghiệp Trong hệ thống kênh liên kết dọc doanh nghiệp sản xuất giữ vai trò quản lý toàn diện.”

Thứ ba, “mỗi vị trí thành viên khác nhau sẽ có mục tiêu, định hướng quản trị kênh khác nhau Nhà sản xuất quản trị kênh từ việc xuất hàng hóa đến người tiêu dùng cuối cùng, trong khi đó các trung gian thương mại lại quản trị kênh theo hai phía: nhà cung ứng và khách hàng của họ”

Trang 26

Thứ tư, “quản trị kênh hàng ngày chịu sự chi phối của quản trị kênh về mặt chiến lược Quản trị kênh hàng ngày nhằm giải quyết những công việc phân phối

cụ thể trong khi quản trị kênh về mặt chiến lược nhằm vào những giải pháp lâu dài

có tính chiến lược, liên quan đến việc xác lập các kế hoạch và chương trình hoạt động đảm bảo sự hợp tác dài hạn giữa các thành viên.”

1.4.2 Nội dung quản trị kênh phân phối

Theo Philip Kotler (2008) thì sau khi đã thiết kế được hệ thống kênh phân phối thì công ty nên quản trị kênh thông qua các hoạt động như sau:

1.4.2.1 Quản trị cơ cấu tổ chức kênh phân phối

“

Cơ cấu tổ chức trong kênh phân phối là“một vấn đề rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối Các nhà quản trị phải quyết định những thành viên tham gia trong kênh để phân phối được sản phẩm của doanh nghiệp một cách hợp lý nhất

Tùy từng loại sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ quyết định các trung gian trong kênh phân phối sẽ tham gia vào hệ thống cung ứng sản phẩm ra thị trường.”

Ngoài ra, nhà quản trị còn quyết định xem chiều dài (trực tiếp hay gián tiếp), chiều rộng kênh (rộng rãi, độc quyền, hay gián tiếp) như thế nào và hình thức tổ chức kênh ra sao (truyền thống, liên kết dọc) Từ đó nhà quản trị có thể lựa chọn ra một cơ cấu tổ chức kênh hợp lý đối với doanh nghiệp của mình”

“

Do những yếu tố trên, việc chọn đối tác phân phối là một bước vô cùng quan trọng trong việc tổ chức mạng lưới phân phối Nhà quản trị có thể đưa ra những tiêu chí để lựa chọn hay loại bỏ các thành viên kênh phân phối Một số tiêu chí đưa

ra để lựa chọn hay loại bỏ thành viên như sau: Có đầy đủ nguồn lực về tài chính, nhân sự; Có kênh phân phối mạnh đảm bảo công tác bán hàng hiệu quả; Có đủ điều kiện vật chất như kho bãi, phương tiện vận chuyển” …

1.4.2.2 Nhận dạng tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh

“

Xung đột trong kênh phân phối là sự bất đồng giữa các thành viên trong cùng một kênh phân phối về mục tiêu, vai trò và phần thưởng - ai nên làm gì và nhắm tới phần thưởng gì”

“Nhận diện được những tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh là rất quan trọng nhằm để đưa ra các phương án giải quyết hợp lý Một số nguyên

Trang 27

nhân gây ra xung đột trong kênh dễ khắc phục nhưng cũng có những nguyên nhân khó giải quyết”

 “Các nguyên nhân chính gây ra xung đột trong kênh”

muốn mở rộng thị trường thông qua chính sách bán giá thấp nhưng các trung gian thương mại lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt.”

trực tiếp cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình, đồng thời cũng khuyến khích các đại lý bán hàng cho những khách hàng lớn Sự không

rõ ràng về vai trò giữa nhà sản xuất với trung gian thương mại, đại lý bán hàng, các điều kiện bán hàng… là những nguyên nhân tiềm tàng gây ra xung đột.”

vọng của nền kinh tế trong thời gian sắp tới và muốn các trung gian thương mại dự trữ hàng nhiều hơn nhưng các trung gian thương mại lại có nhận thức bi quan và không muốn dự trữ hàng.”

gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do người sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không bán hàng.”

 Ngoài những xung đột tiềm tàng còn có những xung đột thực tại trong kênh, các dạng xung đột thực tại trong kênh phân phối gồm:

cùng một cấp của kênh Các trung gian thương mại ở cùng cấp do tính chất độc lập với nhau có thể thực hiện chính sách giá, chính sách bán hàng khác nhau, thậm chí cạnh tranh nhau Hoặc một số trung gian vì lợi nhuận đã thay đổi chất lượng sản phẩm, không thực hiện tốt các dịch vụ hậu mãi làm ảnh hưởng đến uy tín của các trung gian cùng cấp khác.”

trong cùng một kênh,”bao gồm:

 Xung đột dọc giữa nhà sản xuất với nhà bán buôn;

 Xung đột giữa nhà sản xuất với nhà bán lẻ có quy mô lớn

Trang 28

khác nhau trong việc phân phối hàng trên một thị trường Xung đột này đặc biệt trở nên gay gắt khi một số thành viên được ưu đãi giá thấp hơn từ nhà sản xuất hoặc sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn để thực hiện cạnh tranh Trong trường hợp này cần phân định lại ranh giới của kênh căn cứ theo đặc điểm của khách hàng, theo khu vực địa lý hoặc theo sản phẩm.”

1.4.2.3 Quản lý dòng chảy trong kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối “hoạt động thông qua các dòng chảy Khi một kênh phân phối đã được phát triển, sẽ có nhiều dòng chảy xuất hiện và những dòng chảy này thể hiện sự kết nối, ràng buộc giữa các thành viên trong kênh, các tổ chức khác nhau trong quá trình phân phối hàng hóa và dịch vụ Các hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong kênh phân phối là một quá trình vận động không ngừng ví như những dòng chảy và mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên của kênh.”

Muốn kênh phân phối hoạt động thông suốt nhà quản trị phải quản trị tốt các dòng chảy trong kênh, vì vậy trọng tâm quản trị kênh phân phối là hoàn thiện việc quản lý các dòng chảy của nó

thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này, từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng cuối cùng Sản phẩm được vận chuyển nhờ các công ty vận tải tới các nhà bán buôn, sau đó tiếp tục vận chuyển đến các nhà bán lẻ để đến tay người tiêu dùng.”

Hình 1.5: Sơ đồ dòng sản phẩm của kênh phân phối

bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm Các công ty vận tải không tham gia vào dòng lưu chuyển này, họ không tham gia vào chức năng đàm phán Đây là dòng chảy hai chiều vì có sự trao đổi song phương giữa các mức độ của kênh.”

Trang 29

Hình 1.6: Sơ đồ dòng thương lượng của kênh phân phối

xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Các công ty vận tải không sở hữu sản phẩm.”

Hình 1.7: Sơ đồ dòng sở hữu của kênh phân phối

các trung gian thương mại về đến nhà sản xuất.”

Hình 1.8: Sơ đồ dòng thanh toán

dùng cuối cùng Đây là dòng lưu chuyển hai chiều vì có sự trao đổi thông tin song phương giữa các mức độ của kênh, bao gồm các thông tin liên quan đến hoạt động phân phối như: số lượng, chất lượng, thời gian, địa điểm, phương thức giao hàng, hình thức thanh toán … Các công ty vận tải cũng tham gia vào dòng lưu chuyển này.”

Hình 1.9: Sơ đồ dòng thông tin

Trang 30

các thành viên trong kênh dưới hình thức quảng cáo, khuyến mãi, tuyên truyền…

Các công ty vận tải không tham gia dòng lưu chuyển này mà thay vào đó là các công ty quảng cáo.”

Hình 1.10: Sơ đồ dòng xúc tiến

1.4.2.4 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

“

Muốn tạo dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài và hiệu quả trong hoạt động kênh phân phối sản phẩm, nhà quản trị kênh phân phối cần có các chính sách động viên, khuyến khích các thành viên trong kênh cụ thể là các trung gian phân phối Để thực hiện được cần xem xét kỹ các vấn đề sau”:

 Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các trung gian trong kênh phân phối: Các trung gian là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ có sức

mạnh riêng, có chiến lược kinh doanh riêng, do đó trong nhiều trường hợp quan điểm của các trung gian khác với quan điểm của nhà sản xuất Nhà sản xuất cần nắm bắt nhu cầu của họ

Nghiên cứu do nhà sản xuất trực tiếp thực hiện: dựa vào thông tin nội bộ

trong kênh, nhà sản xuất biết được những thuận lợi và khó khăn cũng như nhu cầu của các trung gian trong kênh Tuy nhiên những thông tin này không có tính liên tục, thiếu chính xác và không kịp thời về nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh Vì vậy hoạt động nghiên cứu này cần tiến hành thường xuyên để kịp thời giải quyết những trở ngại, vướng mắc mà các thành viên đang gặp phải

Nghiên cứu do người bên ngoài thực hiện: phương pháp này đảm bảo được

sự khách quan trong nghiên cứu, các tổ chức này có nghiệp vụ chuyên môn cao nên độ chính xác cũng đáng tin cậy hơn Tuy nhiên nhà quản trị cần so sánh kết quả cả hai phương pháp nghiên cứu để có sự đánh giá và kết luận thỏa đáng

Trang 31

 Phát triển các chính sách khuyến khích thành viên

1.4.2.5 Đánh giá hoạt động các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối

“

Nhà quản trị kênh phân phối phải“thường xuyên đánh giá các thành viên trong kênh để kịp thời điều chỉnh hệ thống kênh phân phối khi cần thiết Các thành viên trong kênh được đánh giá định kì theo những tiêu chuẩn như: doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, sự hợp tác trong các chương trình khuyến mãi, các dịch vụ dành cho khách hàng… để có phương án thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả.”

Các nhân tố ảnh hưởng đến việc đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh

kết nhằm giúp nhà quản trị có cơ sở tiến hành kiểm soát được cung cấp thông tin đầy đủ và có nhiều quyền kiểm soát hơn”

của nhà sản xuất phụ thuộc càng nhiều vào thành viên kênh thì việc đánh giá càng trở nên quan trọng vì sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường, phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả hoạt động của các thành viên trong kênh.”

Trang 32

rộng Các sản phẩm có đơn giá cao, đòi hỏi dịch vụ hậu mãi ở mức độ cao cần đánh giá một cách thận trọng để tối thiểu hóa việc mất đơn hàng.”

“

Số lượng thành viên kênh: Đối với hệ thống phân phối rộng rãi, đánh giá

thành viên chỉ cần dựa vào con số bán hiện tại Nhà sản xuất chỉ cần thiết đánh giá chi tiết hơn đối với những thành viên kênh có doanh số bán vượt trội Còn đối với

hệ thống phân phối chọn lọc, nhà sản xuất cần đánh giá hàng loạt các dữ liệu về toàn bộ hoạt động của các thành viên kênh”

“ Các bước kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh ”

Bước 1:“Phát triển tiêu chuẩn đo lường hoạt động của các thành viên trong kênh Thông thường nhà quản trị sử dụng kết hợp các tiêu chuẩn phản ánh kết quả bán hàng, năng lực hoạt động và khả năng phát triển của các thành viên trong kênh… Kết quả bán hàng là tiêu chuẩn quan trọng nhất và thường được các nhà quản trị kênh sử dụng để kiểm tra hoạt động của các thành viên Khi sử dụng tiêu chuẩn này nhà quản trị cần chú ý và phân biệt lượng mua vào và bán ra của thành viên kênh kết hợp đánh giá dữ liệu bán hàng theo ba mức độ so sánh”:

(1) Lượng hàng bán hiện tại“của trung gian thương mại trong kênh so với lượng hàng bán lịch sử;”

(2) Lượng hàng bán“của từng trung gian thương mại trong kênh so với tổng lượng hàng bán của toàn kênh;”

(3) Lượng hàng bán“của từng trung gian thương mại trong kênh so với chỉ tiêu đã xác định trước đó.”

Năng lực hoạt động của thành viên kênh: “Thể hiện ở khả năng duy trì mức tồn kho hợp lý và năng lực của lực lượng bán hàng của thành viên kênh”

Thái độ của thành viên kênh: “Đây cũng là tiêu chuẩn quan trọng cần được đánh giá thường xuyên như các tiêu chuẩn khác nhưng thường bị các nhà quản trị

bỏ qua và chỉ được quan tâm khi thái độ của thành viên kênh có vấn đề làm ảnh hưởng đến hoạt động phân phối.”

Biểu hiện cạnh tranh của thành viên kênh: “Nhà quản trị kênh cần xem xét biểu hiện cạnh tranh từ phía những thành viên khác và cạnh tranh từ các sản phẩm khác mà thành viên đó kinh doanh.”

Trang 33

Khả năng phát triển của thành viên kênh: “Được đánh giá theo nhiều khía cạnh như khả năng đáp ứng mục tiêu tăng trưởng của nhà sản xuất trong tương lai,

tổ chức của thành viên đang mở rộng hay thu hẹp.”

Bước 2:“Đánh giá từng giai đoạn hoạt động của thành viên kênh Sau khi đã

có tiêu chuẩn đánh giá theo từng giai đoạn cụ thể, nhà quản trị căn cứ vào các tiêu chuẩn đó để đánh giá hoạt động của từng thành viên trong kênh phân phối.”

Bước 3: Đề xuất các hoạt động đúng đắn để giảm thiểu hoạt động sai lệch

Nếu phát hiện những hoạt động sai lệch hoặc kém hiệu quả của các thành viên kênh, nhà quản trị cần tìm ra nguyên nhân để có thể đề ra những giải pháp khắc phục kịp thời.”

1.5 ĐỀ XUẤT THANG ĐO ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.5.1 Tổng quan nghiên cứu

Nghiên cứu của Chu Nguyễn Mộng Ngọc và Phạm Tấn Nhật (2013) “ Phân tích các nhân tố tác động tới quyết định lựa chọn kênh siêu thị khi mua thực phẩm tươi sống của người tiêu dùng TP Hồ Chí Minh” sau khi kiểm định và phân tích sự ảnh hưởng của 5 nhân tố: sản phẩm, hình thức bao bì, giá cả, địa điểm và chiêu thị Kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh siêu thị khi mua thực phẩm tươi sống đó là: sản phẩm, hình thức bao bì, giá cả và địa điểm

Dương Thị Hoa (2014) nghiên cứu về “Sự hài lòng của khách hàng trong tiêu

thụ sản phẩm thức ăn chăn nuôi của công ty TNHH Hà Việt tại Phú Thọ” với thang

đo đáng tin cậy của các yếu tố như chất lượng sản phẩm, mức giá đang áp dụng, thời gian cung ứng sản phẩm, phong cách phục vụ của nhân viên, dịch vụ kèm bán hàng cho khách hàng và các đại lý phân phối của công ty Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy các thang đo đáng tin cậy có ảnh hưởng trục tiếp sự hài lòng của khách hàng và đại lý mua hàng của công ty

Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) “ Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung

thành của nhân viên- trường hợp công ty cổ phần Beton 6” Tác giả đã phân tích và

kiểm định độ tin cậy các thang đo của 6 yếu tố gồm tiền lương, môi trường làm

Trang 34

việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi, cơ hội đào tạo thăng tiến Kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 yếu tố tác động trục tiếp đến lòng trung thành của nhân viên công

ty CP Beton 6 bao gồm: cơ hội đào tạo thăng tiến, lương đồng nghiệp, phúc lợi

1.5.2 Đề xuất thang đo đánh giá họat động quản trị kênh phân phối

Qua tổng hợp một số tài liệu nghiên cứu cùng với thảo luận tay đôi với 9 quản

lý bán hàng tại 9 nhà phân phối lớn trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh Kết quả các nhà quản lý bán hàng của Vissan đồng ý các vấn đề trong quản trị phân phối của Vissan như sau: Xung đột trong kênh phân phối, dòng chảy kênh phân phối, khuyến khích các thành viên kênh, đánh giá các thành viên trong kênh phân phối

Xung đột trong kênh phân phối

Xung đột trong kênh phân phối “(Conflicts in the dictribution/marketing channel) là hành động của một hay một số thành viên trong kênh chống lại các thành viên khác vì lợi ích cục bộ mà làm tổn hại lợi ích chung toàn bộ kênh Các thành viên thường không có cái nhìn toàn cục, họ không quan tâm tới mục tiêu chung của kênh mà trở nên chống đối nhau vì những lợi ích cá nhân mà làm ảnh hướng tới toàn bộ kênh Những hành động của họ không còn giới hạn ở hành vi cạnh tranh hợp lý Những bất đồng về lợi ích, vai trò của mỗi thành viên thường dẫn tới những xung đột.”

“ Xung đột trong kênh làm thiệt hại lợi ích toàn cục của kênh, gây lãng phí thời gian và cơ hội của cả hệ thống, các thành viên chống đối nhau dẫn tới những hành động không cần thiết thậm chí có thể là những hành động phá họai lẫn nhau.”

“ Vậy nguyên nhân dẫn đến xung đột là do đâu? Những xung đột thường là xâm lấn lãnh thổ, chiết khấu nhiều hơn quy định của kênh, thay đổi địa vị của các thành viên trong kênh.”

các biến quan sát Xung đột trong kênh phân phối như sau:

“XĐ 1: Mâu thuẫn giữa các đại lý là do giá bán sản phẩm cho đại lý.”

“XĐ 2 : Nhà phân phối bán cho đại lý với giá thấp hơn giá đề xuất.”

“XĐ 3: Khách hàng lấy hàng của nhiều NPP khác nhau.”

“XĐ 4: NPP giao hàng trái khu vực.”tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

Trang 35

Các dòng chảy trong kênh phân phối

Các dòng chảy kết nối các thành viên trong kênh phân phối với nhau Các dòng chảy trong kênh mô tả tốt nhất hoạt động của kênh Trọng tâm của việc quản trị kênh phân phối là quản lý các dòng chảy Các dòng chảy chủ yếu trong kênh là:

dòng chuyển quyền sở hữu; dòng thanh toán; dòng vận động sản phẩm; dòng thông tin và dòng xúc tiến.”

Dòng chuyển quyền sở hữu: “Mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm được chuyển

từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi hành vi mua xảy ra trong kênh là một lần sản phẩm chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua.”

Dòng vận động sản phẩm: “Diễn tả việc chuyển hàng hoá vật phẩm thực sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải.”

Dòng thanh toán: “mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian và trở lại người sản xuất.”

Dòng thông tin: “cho thấy giữa các thành viên trong kênh trao đổi thông tin với nhau, có thể làm trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận Các thông tin trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá cả sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận thanh toán ”

Dòng xúc tiến: “mô tả những hoạt động xúc tiến khuếch trương hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh.”

Các dòng chảy trong kênh cùng vận động theo những hướng xác định và cường độ khác nhau cho thấy mức độ phức tạp của các kênh phân phối.”

“Sau quá trình tổng hợp tài liệu và tham khảo ý kiến chuyên gia tác giả đề xuất các biến quan sát dòng chảy trong kênh phân phối như sau: ”

DC1: “Sản phẩm luôn được vận chuyển đúng thời gian giao hàng.”

DC2: “ Sản phẩm vận chuyển đến đại lý không có hỏng hóc.”

DC3: “ Nhà phân phối và đại lý luôn có thương lượng về công nợ.”

DC4: “ Thông tin về giá bán luôn được thông báo đầy đủ.”

DC5: “ Thông tin về các chương trình khuyến mãi luôn rõ ràng minh bạch.”tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

Trang 36

DC6: Hỗ trợ chi phí trưng bày trong cửa hàng là hình thức hỗ trợ xúc tiến bán hàng hiệu quả

DC7: “Hỗ trợ, cung cấp vật dụng trang trí tại điểm trưng bày sản phẩm là hình thức hỗ trợ xúc tiến bán hàng hiệu quả.”

DC8: “Cung cấp băng rôn quảng cáo, catalogue là hình thức hỗ trợ xúc tiến bán hàng hiệu quả.”

Khuyến khích các thành viên kênh

“Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai chiều Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống Muốn vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các trung gian và có hướng giúp đỡ giải quyết.”

-“Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt được lợi nhuận cao.”

-“Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bán hàng

để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường.”

“Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó khăn về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường.”

“Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có được sự giúp đỡ khi họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự giúp đỡ này phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành viên của kênh Nhà sản xuất phải thấy được rằng các trung gian chính là khách hàng của mình Và khi đó việc thoả mãn nhu cầu, ước muốn của các trung gian là vô cùng cần thiết.”

“Nhà sản xuất phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian Để

có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì công ty phải thực sự hiểu được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối Bên cạnh những biện pháp khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích hợp đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả.”

Trang 37

Sau quá trình tổng hợp tài liệu và tham khảo ý kiến chuyên gia tác giả đề xuất các biến quan sát khuyến khích các thành viên kênh phân phối như sau:

“KK1: Chính sách chiết khấu cho đại lý là hợp lý.”

“KK2: Chính sách về tỉ lệ hư hỏng là hợp lý.”

“KK3: Công ty thường xuyên gởi catalogue, khung hình banner quảng cáo cho đại lý.”

Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh

“Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối là rất quan trọng, mang tính thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp.”

“Có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của các thành viên kênh Tuy nhiên các nhà sản xuất thường sử dụng các yếu tố như: khối lượng bán, duy trì lượng tồn kho, thái độ của các thành viên trong kênh.”

“- Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng nhất

là để đánh giá hoạt động của các thành vên kênh Thông thường người quản lý đánh giá hoạt động bán dựa trên: ”

“+ Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch sử.”

“+ So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của các thành viên kênh.”

“+ Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xác định trước.”

“Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từng thành viên kênh để từ đó có hướng đầu tư thích hợp.”

“- Duy trì tồn kho: lượng tồn kho được thể hiện trong hợp đồng buôn bán của các thành viên kênh Xác định một mức tồn kho đảm bảo cho tính sẵn có của hàng hoá trên thị trường Hoạt động tồn kho được thể hiện bởi: Mức tồn kho trung bình;

điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào? ”tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

Trang 38

“Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc kênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường.”

“Sau quá trình tổng hợp tài liệu và tham khảo ý kiến chuyên gia tác giả đề xuất các biến quan sát Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối như sau: ”

“ĐG 1: Chỉ tiêu đánh giá rõ ràng.”

“ĐG 2: Cách thức đánh giá minh bạch.”

“ĐG 3: Nội dung đánh giá đơn giản, dễ hiểu.”tot nghiep down load thyj uyi pl aluan van full moi nhat z z vbhtj mk gmail.com Luan van retey thac si cdeg jg hg

Trang 39

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

“

Trong chương 1, tác giả đã hệ thống các lý luận cơ bản khái niệm kênh phân phối, quản lý kênh phân phối, các vai trò chức năng và hình thức tổ chức kênh phân phối, các nội dung trong quản trị kênh phân phối; các yếu tố môi trường vĩ

mô và vi mô ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối Nội dung trình bày trong chương 1 là cơ sở để tác giả tiến hành phân tích thực trạng và đưa ra những giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối”

“

Ngoài ra chương 1 còn đưa ra một số bài nghiên cứu các yếu tố tác động đến quản trị kênh phân phối và mức độ hài lòng của nhân viên trong hệ thống kênh phân phối Kết hợp với phỏng vấn các chuyên gia trong Vissan tác giả đã đề xuất

và hiệu chỉnh thang đo các yếu tố quan trọng trong công tác quản trị kênh phân phối của công ty Vissan tại TP HCM”

Trang 40

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

CỦA CÔNG TY VISSAN TẠI TP.HCM 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN (VISSAN)

2.1.1 Giới thiệu chung Tên giao dịch ngoài nước: VISSAN COMPANY LIMITED Tên viết tắt: VISSAN

Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0300105356, đăng ký lần đầu ngày 11/10/2006, đăng ký thay đổi lần thứ 39 ngày 07/4/2017 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp

Vốn điều lệ: 809.143.000.000 đồng Địa chỉ: 420 Nơ Trang Long, Phường 13, Quận Bình Thạnh, TP.Hồ Chí Minh

Số điện thoại: (028) 3553 3999/ 3553 3888

Số fax: (028) 3553 3939 Website: www.vissan.com.vn Email: vissan@hcm.fpt.vn

Mã cổ phiếu: VSN

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty cổ phần Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản tiền thân là một doanh nghiệp thành viên của Tổng công ty Thương Mại Sài Gòn – TNHH một thành viên (SATRA), được thành lập vào ngày 20/11/1970 và đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh từ ngày 18/05/1974 Ngày 01/07/2016, VISSAN chính thức chuyển từ Công

ty TNHH MTV thành Công ty Cổ phần sau gần 46 năm thành lập và phát triển

Công tty Vissan thoạt tđộng ttrong tlĩnh tvực tcông tnghệ tgiết tmổ tgia tSúc, tđảm t tbảo tcác

tiêu tchuẩn tvệ tsinh, tcung tcấp tthịt ttươi tsống tcho tnhu tcầu tcủa tngười tdân tThành tphố

trong tthời tkỳ tnền tkinh tế tcòn ttheo tcơ tchế tbao tcấp Từ tkhi tchuyển tsang tcơ tchế tthị

Tiêu đề	Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối ngành hàng thực phẩm chế biến của công ty cổ phần việt nam kỹ nghệ súc sản đến năm 2025 tại tp hồ chí minh
Tác giả	Phạm Lâm Phúc
Người hướng dẫn	PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn
Năm xuất bản	2019
Thành phố	tp. hồ chí minh

Định dạng
Số trang	111
Dung lượng	1,96 MB