Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt hiện nay, doanh nghiệp cần chú trọng vào sản xuất kinh doanh để nâng cao chất lượng, khẳng định vị thế và uy tín trên thị trường Để giữ vững khách hàng hiện tại và thu hút khách hàng tiềm năng, các doanh nghiệp phải nỗ lực không ngừng và sử dụng hiệu quả các nguồn lực Nhân lực, đặc biệt là lực lượng bán hàng, đóng vai trò quyết định trong việc thể hiện hình ảnh doanh nghiệp và kết nối với khách hàng, từ đó thỏa mãn nhu cầu của họ Sự hiệu quả của một doanh nghiệp thương mại phụ thuộc rất lớn vào lực lượng bán hàng.
Nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam chưa thực sự coi trọng tổ chức lực lượng bán hàng, dẫn đến khả năng cạnh tranh yếu kém và chưa khai thác tối đa thị trường Việc tổ chức lực lượng bán hàng là cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và sự phát triển bền vững của công ty Doanh nghiệp cần hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng một cách khoa học và hợp lý, nhằm tăng sản lượng bán ra, giảm chi phí không cần thiết và tối đa hóa lợi nhuận.
Tổ chức lực lượng bán hàng hiệu quả là một thách thức lớn đối với nhiều doanh nghiệp, đòi hỏi sự đầu tư thời gian và công sức đáng kể Không phải doanh nghiệp nào cũng đạt được thành công trong việc này, vì vậy việc xây dựng một đội ngũ bán hàng mạnh mẽ trở thành một yếu tố quan trọng cho sự phát triển bền vững.
Trong quá trình thực tập tại công ty TNHH Điện- Điện tử 3C, tôi nhận thấy công ty đã nỗ lực phát triển và đạt được một số thành công trong kinh doanh Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, công ty đang đối mặt với nhiều khó khăn, đặc biệt là lợi nhuận có xu hướng giảm trong năm 2015 Điều này cho thấy cần có các hoạt động nhằm thúc đẩy kinh doanh Một nguyên nhân quan trọng dẫn đến việc công ty chưa khai thác tối đa tiềm năng thị trường là hiệu quả tổ chức lực lượng bán hàng chưa cao.
Nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp, tôi đã chọn nghiên cứu đề tài “hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Điện- Điện tử 3C” cho khóa luận tốt nghiệp Mục tiêu của nghiên cứu là xác định những hạn chế trong công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng.
Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, việc tổ chức lực lượng bán hàng là một vấn đề quan trọng mà các doanh nghiệp cần chú trọng Chính vì lý do này, nhiều sinh viên đã chọn nghiên cứu thực tế về chủ đề này cho các khóa luận tốt nghiệp của mình.
Đề tài “Hoàn thiện công tác tổ chức xây dựng lực lượng bán hàng của công ty Cổ phần xây dựng Vinh” do sinh viên Ngô Thị Thùy Trang, Trường đại học Thương mại thực hiện, đã nghiên cứu sâu về tổ chức lực lượng bán hàng của công ty Qua việc thu thập và phân tích dữ liệu, luận văn đã chỉ ra những thành công của công ty, bao gồm quy trình tuyển dụng hoàn chỉnh, chất lượng lực lượng bán hàng cao và hạn ngạch hợp lý Ngoài ra, luận văn cũng đề xuất nhiều giải pháp nhằm cải thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng của công ty Cổ phần xây dựng Vinh.
- Đề tài “ Hoàn thiện công tác tổ chức LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG tại công ty
Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Linh, do sinh viên Nguyễn Thị Lan Phương K43A2 từ Trường đại học Thương Mại thực hiện, đã nghiên cứu các lý thuyết cơ bản về tổ chức lực lượng bán hàng Luận văn cũng phân tích thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình này, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty.
Các nghiên cứu hiện có đã làm sáng tỏ lý luận và thực trạng tổ chức lực lượng bán hàng (LLBH) tại các công ty thực tập, đồng thời đưa ra các kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này Tuy nhiên, vẫn chưa có nghiên cứu nào tập trung vào tổ chức LLBH tại công ty TNHH Điện - Điện tử 3C.
Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về công tác tổ chức LLBH tại doanh nghiệp là nền tảng khoa học để phân tích thực trạng và đưa ra các giải pháp hiệu quả.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức LLBH tại công ty TNHH Điện- Điện tử 3C
- Đề xuất các giải pháp nhằm kiến nghị để hoàn thiện công tác tổ chức LLBH tại công ty TNHH Điện- Điện tử 3C trong thời gian tới.
Phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu:
Bài viết này nhằm mục đích quan sát hoạt động bán hàng và tổ chức LLBH của công ty TNHH Điện-Điện tử 3C, từ đó thu thập thông tin sơ cấp một cách tổng quát, trung thực và khách quan Kết quả sẽ giúp đưa ra những nhận xét và kết luận về công tác tổ chức LLBH của công ty.
Phương pháp điều tra trắc nghiệm:
Phương pháp thu thập dữ liệu qua phiếu điều tra trắc nghiệm cho phép khảo sát nhanh chóng và hiệu quả với số lượng lớn người tham gia Phương pháp này không chỉ tiết kiệm thời gian mà còn thu thập được đa dạng thông tin từ nhiều lĩnh vực khác nhau Kết quả từ các cuộc điều tra trắc nghiệm giúp xác định những vấn đề cần được giải quyết, từ đó nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý và phát triển.
Bước 1: Lập phiếu điều tra trắc nghiệm.
Để nghiên cứu hiệu quả công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Điện-Điện tử 3C, cần thiết lập các câu hỏi liên quan và lựa chọn câu trả lời cho người được hỏi Các câu hỏi này sẽ giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất bán hàng Người tham gia khảo sát có thể trả lời bằng cách tích dấu hoặc khoanh tròn các lựa chọn phù hợp, từ đó thu thập thông tin chính xác và hữu ích cho việc cải thiện quy trình tổ chức bán hàng.
Bước 2: Phát phiếu điều tra.
Phát phiếu điều tra tới 20 người trong lực lượng bán hàng của công ty.
Hướng dẫn mọi người điền vào phiếu và hẹn thời gian thu lại phiếu điều tra.
Bước 4: Tiến hành xử lý dữ liệu và tổng hợp phiếu điều tra trắc nghiệm.
Sau khi thu thập đầy đủ phiếu điều tra, bước tiếp theo là tổng hợp và đánh giá các vấn đề được nêu Việc xử lý dữ liệu cần được thực hiện nhanh chóng và chính xác để đảm bảo thu thập thông tin cần thiết cho nghiên cứu.
Phỏng vấn là một phương pháp điều tra thực tiễn, sử dụng hệ thống câu hỏi mở để thu thập thông tin và ý kiến từ đối tượng nghiên cứu thông qua tiếp xúc trực tiếp Đối tượng phỏng vấn thường là nhà quản trị bán hàng, giám sát bán hàng và nhân viên bán hàng Quy trình phỏng vấn bao gồm các bước: xây dựng câu hỏi, lên lịch hẹn, tiến hành phỏng vấn và phân tích kết quả.
5.2 Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu
Sau khi thu thập phiếu điều tra, câu hỏi phỏng vấn và dữ liệu thứ cấp, chúng ta thường gặp phải thông tin và số liệu rời rạc, thiếu tính thực tiễn Để khắc phục điều này, cần áp dụng các công cụ như so sánh, thống kê và tổn hợp nhằm trích xuất thông tin và số liệu cần thiết cho việc viết luận văn.
Phương pháp này chủ yếu là:
Phương pháp so sánh, đối chiếu số liệu:
Dựa trên dữ liệu thống kê, việc so sánh các chỉ tiêu qua các năm giúp chúng ta nhận diện sự thay đổi rõ rệt qua các con số Phân tích và so sánh số liệu thu thập được cho phép đưa ra nhận định chính xác về tình hình tăng giảm của các chỉ tiêu, từ đó công ty có thể xác định hướng giải quyết cụ thể cho tương lai Phương pháp này bao gồm tổng hợp và đối chiếu số liệu để đánh giá sự biến động giữa các năm, ví dụ như chỉ tiêu doanh thu, nhằm đo lường hiệu quả kinh doanh của công ty.
Phương pháp thống kê, tổng hợp dữ liệu:
Dựa trên các kết quả thu thập, cần tiến hành thống kê và tổng hợp một cách có hệ thống để có cái nhìn tổng quan về tình hình kinh doanh và tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty.
Để xử lý dữ liệu hiệu quả, cần áp dụng nguyên lý tư duy đổi mới, tiếp cận logic, và các phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử kết hợp với thống kê phân tích Mục tiêu là nghiên cứu và áp dụng những kiến thức này trong môi trường kinh doanh của công ty.
Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, khóa luận được trình bày theo kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thương mại
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức lực lương bán hàng tại công ty TNHH Điện- Điện tử 3C.
Chương 3: Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Điện - Điện tử 3C.
MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
Các khái niệm cơ bản có liên quan đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng
Bán hàng là quá trình mà người bán nghiên cứu và phát hiện nhu cầu của người mua, đồng thời tạo ra và đáp ứng những nhu cầu đó, nhằm đảm bảo lợi ích hợp lý cho cả hai bên.
( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
1.1.2 Khái niệm quản trị bán hàng :
Quá trình bán hàng bao gồm việc xây dựng kế hoạch, tổ chức triển khai và kiểm soát hoạt động bán hàng, nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
1.1.3 Khái niệm lực lượng bán hàng của doanh nghiệp :
Lực lượng bán hàng bao gồm các cá nhân và tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp Đây là những thành viên chủ chốt trong việc thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp.
DN, là cầu nối cơ bản nhất giữa KH và DN
( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
1.1.4 Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng :
Các biện pháp nhằm tác động đến cá nhân trong quy trình bán hàng của doanh nghiệp được hiểu là để khuyến khích họ nỗ lực và nhiệt tình hoàn thành các nhiệm vụ bán hàng được giao.
( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
1.1.5 Khái niệm tổ chức lực lượng bán hàng :
Tổ chức lực lượng bán hàng (LLBH) đóng vai trò quan trọng trong quản trị bán hàng, bao gồm các nhiệm vụ chính như xác định cơ cấu LLBH, thiết lập tiêu chuẩn cho LLBH, tuyển dụng, huấn luyện và tạo động lực cho đội ngũ LLBH.
( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
1.1.6 Khái niệm xác đinh quy mô lực lượng bán hàng :
Hoạt động xác định nhu cầu nhân sự cho LLBH bao gồm việc xác định số lượng, chất lượng và thời điểm cần thiết Quá trình này nhằm trả lời ba câu hỏi quan trọng: Doanh nghiệp cần những chức danh bán hàng nào, số lượng nhân sự cho từng chức danh là bao nhiêu, và thời điểm cần tuyển dụng là khi nào?
1.1.7 Khái niệm định mức hay hạn ngạch bán hàng :
Mức chuẩn doanh số hay kết quả bán hàng được xác định cho từng cá nhân hoặc đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực LLBH, áp dụng trong một khoảng thời gian cụ thể.
( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
1.1.8 Khái niệm tuyển dụng lực lượng bán hàng :
“ Là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn LLBH để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của
DN và bổ sung LLBH cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của DN”
( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
1.1.9 Khái niệm huấn luyện lực lượng bán hàng :
Quá trình đào tạo LLBH trong doanh nghiệp bao gồm việc cung cấp kiến thức, hoàn thiện kỹ năng và rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp, nhằm đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và tương lai.
( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
1.1.10 Khái niệm đãi ngộ lực lượng bán hàng :
Quá trình chăm sóc đời sống vật chất và tinh thần của LLBH là rất quan trọng, giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và đóng góp vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.
( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
Các nội dung tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thương mại
1.2.1 Phân loại lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
LLBH của doanh nghiệp được phân loại thành hai nhóm chính: một là LLBH thuộc biên chế của doanh nghiệp, và hai là các đại lý, đại diện, cộng tác viên bán hàng không thuộc biên chế của doanh nghiệp.
Lực lượng bán hàng thuộc biên chế bao gồm tất cả nhân viên của doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp trong hoạt động bán hàng Nhân sự này có thể được chia thành lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp và lực lượng bán hàng tại địa bàn.
Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp thường hoạt động chủ yếu tại văn phòng và liên hệ với khách hàng qua điện thoại, email, hoặc fax, ít khi có tiếp xúc trực tiếp Đối với các doanh nghiệp không có mạng lưới bán hàng rộng, lực lượng này được xem là chính yếu Ngược lại, ở những doanh nghiệp có mạng lưới bán hàng trải dài, lực lượng này đóng vai trò hỗ trợ cho lực lượng bán hàng bên ngoài Đặc biệt, trong các doanh nghiệp xuất nhập khẩu hoặc bán qua kênh trung gian, lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp giữ vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy doanh thu.
Lực lượng bán hàng tại địa bàn đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, vì họ là những người trực tiếp tương tác và bán hàng cho khách hàng Họ cung cấp dịch vụ thông qua các giao dịch trực tiếp, không làm việc tại văn phòng doanh nghiệp mà hoạt động trên các vùng địa lý nơi có đông đảo khách hàng Sự hiện diện của lực lượng này giúp doanh nghiệp tiếp cận và phục vụ nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả hơn.
Các thành viên của LLBH có nhiệm vụ bán hàng hoặc cung cấp dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thường là tại khu vực của khách hàng.
Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số LLBh hoạt động bên ngoài
Đại diện bán hàng và cộng tác viên không thuộc biên chế của doanh nghiệp, thường được phân chia theo khu vực địa lý ổn định để đảm bảo phục vụ khách hàng nhanh chóng và hiệu quả.
Đại lý bán hàng là cá nhân hoặc tổ chức thực hiện các hoạt động bán hàng theo ủy thác của doanh nghiệp thông qua hợp đồng đại lý Trong số các loại đại lý, đại lý độc lập là phổ biến nhất, đại diện cho một hoặc nhiều công ty trong một khu vực nhất định và nhận hoa hồng từ việc bán hàng Các đại lý độc lập này thường được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý thụ ủy hoặc đại lý kinh tiêu.
Cộng tác viên là những cá nhân có thỏa thuận với doanh nghiệp để thực hiện việc bán hàng trên thị trường Họ không thuộc đội ngũ nhân viên bán hàng chính thức của doanh nghiệp, mà nhận thù lao thông qua hoa hồng hoặc chiết khấu từ doanh thu bán hàng.
Một số chức danh cơ bản của LLBH:
Giám đốc bán hàng, hay còn gọi là giám đốc kinh doanh, là người chịu trách nhiệm đảm bảo các mục tiêu doanh thu của doanh nghiệp Họ thực hiện các nhiệm vụ quan trọng như lập chiến lược, xây dựng kế hoạch và xác định hạn ngạch, đồng thời quản lý toàn bộ lực lượng bán hàng của doanh nghiệp.
Giám đóc chi nhánh( khu vực): là người đại diện cho giám đốc hoặc giám đốc
KD tại thị trường nhất định và chịu trách nhiệm đại diện cho DN quản lý toàn bộ LLBH tại chi nhánh mình.
Trưởng kênh bán hàng trong ngành hàng là vị trí quan trọng tại các doanh nghiệp, có trách nhiệm xây dựng và triển khai kế hoạch bán hàng, đồng thời kiểm soát các hoạt động bán hàng hiệu quả Người đảm nhiệm chức danh này cũng quản lý, giám sát đội ngũ nhân viên bán hàng trong kênh của mình, đảm bảo đạt được mục tiêu doanh thu và phát triển bền vững.
Cửa hàng trưởng có trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh của cửa hàng, bao gồm mua bán, dự trữ hàng hóa và doanh số đạt được Ngoài ra, họ còn phải quản lý đội ngũ nhân viên bán hàng và các hoạt động hậu cần liên quan đến cửa hàng.
Giám sát bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý các điểm bán hàng trong kênh phân phối được giao Họ có trách nhiệm thu thập thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh tranh trong khu vực phụ trách, đồng thời thường xuyên theo dõi và quản lý đội ngũ nhân viên bán hàng trong thị trường của mình.
Nhân viên kinh doanh (NVBH) đóng vai trò quan trọng trong việc bán hàng của doanh nghiệp, trực tiếp tương tác với khách hàng và duy trì mối quan hệ hiện có Họ chịu trách nhiệm nhận đơn hàng và thiết lập các mối quan hệ mới Tùy thuộc vào từng doanh nghiệp, chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của NVBH sẽ được quy định cụ thể để phù hợp với chiến lược kinh doanh.
Nhân viên giao hàng có trách nhiệm thực hiện việc giao hàng cho khách hàng theo hợp đồng đã ký Bên cạnh đó, họ còn đảm nhận các dịch vụ sau bán như lắp đặt và bảo dưỡng sản phẩm.
1.2.2 Xác định quy mô và định mức lực lượng bán hàng
Xác định quy mô lực lượng bán hàng:
Quá trình xác định cơ cấu nhân sự bán hàng bao gồm việc trả lời ba câu hỏi quan trọng: Doanh nghiệp cần những chức danh nào? Số lượng nhân sự cần thiết cho từng chức danh là bao nhiêu? Và thời điểm tuyển dụng phù hợp là khi nào?
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH ĐIỆN- ĐIỆN TỬ 3C
Khái quát về công ty TNHH Điện- Điện tử 3C
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Điện- Điện tử 3C
Công ty TNHH Điện- Điện tử 3C thành lập theo giấy phép đăng ký kinh doanh số: 0101316049 và được đăng ký lần đầu ngày 5/12/2002 với vốn điều lệ 98.000.000.000VND
Sau gần 14 năm phát triển, 3C Electric đã khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực Công nghệ thông tin, Viễn thông, Điện và Năng lượng Công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, bao gồm sản xuất và lắp ráp máy tính, mạng truyền thông, phần mềm công nghệ, tủ điện và thiết bị điện công nghiệp, cùng với các thiết bị viễn thông Sản phẩm của 3C Electric được tin dùng trong các dự án lớn của các tập đoàn như Vincom, Vinaconex, Văn Phú và Sông Đà Nhờ đó, 3C Electric không ngừng mở rộng hoạt động kinh doanh và mang lại lợi ích lớn cho đối tác, vươn lên dẫn đầu thị trường trong nước, khu vực và toàn cầu.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty TNHH Điện- Điện tử 3C
3C Electric là một doanh nghiệp tư nhân với tư cách pháp nhân và hoạt động hạch toán độc lập Doanh nghiệp cam kết tiến hành kinh doanh có lãi theo đúng quy định pháp luật, xây dựng kế hoạch kinh doanh phù hợp với thực tế thị trường nhằm đạt hiệu quả cao Mục tiêu của 3C Electric không chỉ là tích lũy vốn cho doanh nghiệp mà còn đóng góp tích cực cho xã hội, tạo ra việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động.
Thực hiện nghĩa vụ đóng thuế đầy đủ đem lại nguồn thu cho đất nước.
Công ty cam kết tuân thủ đầy đủ các chính sách và chế độ pháp luật của Nhà nước liên quan đến hoạt động kinh doanh, đồng thời thực hiện nghiêm túc các hợp đồng kinh tế, hợp đồng mua bán ngoại thương và các văn bản đã ký kết.
Luôn tích cực chăm lo đời sống tinh thần và vật chất cho nhân viên.
Đưa ra thị trường những sản phẩm chất lượng, thân thiện cho cộng đồng.
2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Điện- Điện tử 3C
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Tổ chức bộ máy quản lý hợp lý giúp doanh nghiệp nhanh chóng ứng phó với biến động trong sản xuất kinh doanh, từ đó nâng cao năng lực sản xuất và hiệu quả sử dụng tài chính Mục tiêu là xây dựng một hệ thống quản lý và cơ cấu kinh doanh hiệu quả, đáp ứng tốt nhất yêu cầu quản lý hoạt động kinh doanh.
Bộ máy tổ chức quản lý của công ty được thiết lập theo mô hình chức năng với cấu trúc gọn nhẹ, trong đó chỉ đạo diễn ra từ trên xuống dưới Việc tổ chức sản xuất kinh doanh được thực hiện một cách hợp lý, với nhiệm vụ và hạn mức cụ thể cho từng bộ phận, trung tâm, nhằm tạo ra sự hoạt động nhịp nhàng và đồng bộ Dưới đây là chức năng và nhiệm vụ cụ thể của từng phòng ban trong công ty.
Phòng ban chức năng trong công ty Kiểm soát nội bộ
Chi nhánh miền Nam Chi nhánh miền Bắc Chi nhánh miền
Trung Đại lý Đại lý Đại lý
Sản xuất Xây lắp Dịch vụ Công ty TNHH Điện- Điện tử 3C
Trong lĩnh vực thương mại và phân phối, việc khảo sát và đánh giá đối tác cung cấp nguyên liệu và vật liệu là rất quan trọng Doanh nghiệp cần lựa chọn đối tác và đơn vị cung ứng phù hợp, đồng thời thực hiện nhập hàng hóa theo đúng kế hoạch đã đề ra Ngoài ra, việc tìm kiếm và lựa chọn đối tác để phân phối sản phẩm của công ty cũng đóng vai trò then chốt Cuối cùng, việc ký kết hợp đồng và cung cấp dịch vụ cho khách hàng là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Dự án liên doanh là quá trình xem xét, đánh giá và ký kết hợp tác với các đơn vị đối tác để thực hiện các dự án kinh doanh theo đúng cam kết Việc đánh giá hiệu quả dự án và tư vấn cho ban giám đốc về các khía cạnh trong quá trình thực hiện là rất quan trọng để đảm bảo sự thành công của dự án.
Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc cải tiến sản phẩm và quy trình hiện tại, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty Điều này không chỉ giúp đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp mà còn mở ra khả năng phát triển sản phẩm và quy trình mới, từ đó thúc đẩy sự cạnh tranh trên thị trường.
Quản trị sản phẩm: Thực hiện việc dự báo nhu cầu sản phẩm của thị trường.
Qua đó tham mưu cho nhà quản trị ra quyết định nhập hàng hóa và tiến hành sản xuất sản phẩm, đánh giá chất lượng
Tài chính - kế toán là bộ phận thực hiện các công việc liên quan đến tài chính và kế toán của công ty, bao gồm phân tích và đánh giá tình hình tài chính cũng như kết quả kinh doanh Bộ phận này tư vấn cho ban giám đốc về các chiến lược tài chính ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, đồng thời giám sát công tác tài chính để đảm bảo tuân thủ quy chế công ty và các quy định pháp luật Kế toán trưởng có trách nhiệm đảm bảo tính chính xác và trung thực trong việc phản ánh đầy đủ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
2.1.4 Ngành nghề kinh doanh của công ty TNHH Điện- Điện tử 3C
3C Electric được cấp phép kinh doanh trên nhiều lĩnh vực như:
+ Sản xuất và lắp ráp máy tính, mạng truyền thông, sản xuất và gia công phần mềm máy tính theo tiêu chuẩn công nghiệp.
+ Sản xuất các loại tủ server, tủ mạng theo tiêu chuẩn công nghiệp EIA
+ Sản xuất và lắp ráp tủ điện, sản xuất thiết bị điện dân dụng và điện công nghiệp
Chúng tôi chuyên sản xuất và lắp đặt các thiết bị viễn thông cùng với trạm thu phát sóng, đảm bảo chất lượng và hiệu suất cao Ngoài ra, chúng tôi cũng cung cấp dịch vụ sản xuất và lắp đặt các thiết bị truyền tải điện và điện nhẹ, phục vụ cho nhu cầu sử dụng điện của các công trình Đặc biệt, chúng tôi còn sản xuất các sản phẩm cơ khí xây dựng và thi công các công trình xây dựng công nghiệp và dân dụng, đáp ứng yêu cầu khắt khe của khách hàng.
2.1.5 Môi trường kinh doanh của công ty TNHH Điện-Điện tử 3C
Môi trường kinh tế vĩ mô đóng vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị doanh nghiệp Năm 2015, GDP tăng trưởng 6,68%, cho thấy nền kinh tế phát triển mạnh mẽ, dự báo năm 2016 sẽ đạt 6,8% đến 6,9%, cao hơn mục tiêu 6,7% của Quốc hội Thị trường bất động sản và xây dựng cũng có sự phục hồi mạnh mẽ, tạo cơ hội cho doanh nghiệp cung cấp các dự án về tủ, bảng điện và thiết bị điện cho các khách hàng lớn Do đó, công ty cần dự báo chính xác nhu cầu thị trường để tuyển dụng và đào tạo lực lượng nhân sự, đặc biệt là đội ngũ bán hàng.
Môi trường chính trị và pháp luật tại Việt Nam, mặc dù còn nhiều hạn chế về chính sách và sự nhất quán, vẫn khá ổn định Sự mở cửa của Đảng và Nhà nước đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu hút đầu tư và phát triển thương mại với các quốc gia khác Đây là thời điểm lý tưởng cho 3C Electric để mở rộng mối quan hệ hợp tác và tìm kiếm khách hàng quốc tế.
Giúp công việc kinh doanh ngày càng lớn mạnh hơn.
Trong bối cảnh môi trường công nghệ ngày càng phát triển, 3C Electric đang tích cực hợp tác với các doanh nghiệp lớn như LS, Mitsubishi Electric và Honeywell Mục tiêu của công ty là tiếp thu và áp dụng những công nghệ tiên tiến nhất, cùng với các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào hoạt động của mình Điều này không chỉ giúp nâng cao vị thế của 3C Electric trong ngành mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh, thúc đẩy sự phát triển vượt bậc cho công ty.
Công ty 3C Electric chiếm 30% thị phần trong lĩnh vực bán sỉ và lẻ các sản phẩm như tủ mạng, tủ server, tủ viễn thông ngoài trời và giá đấu dây trên toàn quốc.
Công ty chuyên sản xuất và lắp đặt các sản phẩm cơ điện cho các khách hàng lớn như Tập đoàn Vincom, Tập đoàn Nam Cường, Tổng công ty xây dựng Vinaconex và Tập đoàn Hoàng Gia Việc hợp tác với những đối tác lớn này không chỉ giúp gia tăng thị phần mà còn củng cố lòng tin từ thị trường thông qua các dự án thành công Điều này là minh chứng rõ ràng cho đội ngũ bán hàng khi giới thiệu chất lượng sản phẩm của công ty đến các khách hàng tiềm năng.
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Điện- Điện tử 3C
2.2.1 Thực trạng lực lượng bán hàng của công ty 2.2.1.1 Số lượng và chất lượng của LLBH của công ty 3C Bảng 2.2: Số lượng lực lượng bán hàng của công ty TNHH Điện- Điện tử 3C Đơn vị: người
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 2014/2013 2015/2014 Số lượng
1 Đại học và trên đại học 10 20,4 11 17,2 14 21,21 1.1 1.27
( Nguồn: Phòng hành chính- nhân sự 3C Electric)
Nhận xét: Dựa vào bảng trên ta thấy, LLBH của công ty TNHH Điện- Điện tử
Trong ba năm qua, công ty 3C đã có sự phát triển đáng kể về quy mô lực lượng bán hàng, đặc biệt là trong năm 2013-2014 với mức tăng gần 30% Mặc dù nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, công ty vẫn duy trì được quy mô ổn định, cho thấy rằng lực lượng bán hàng (LLBH) đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển của doanh nghiệp.
Chất lượng lao động trong lĩnh vực LLBH chủ yếu là những người có trình độ đại học và trên đại học, chiếm khoảng 17% - 22% Ngành kinh doanh này đặc thù, chủ yếu tập trung vào bán hàng dự án lớn, dẫn đến số lượng nhân sự trình độ cao không quá đông đảo, nhưng vẫn có xu hướng tăng nhẹ Cụ thể, số lượng nhân sự đạt trình độ cao đã tăng từ 10 người vào năm 2013 lên 14 người vào năm 2015.
Lực lượng bán hàng có trình độ cao đẳng, trung cấp cũng tặng nhẹ Tương đối ổn định qua các năm và có sự thay đổi không nhiều
Lao động phổ thông đã có sự biến đổi rõ rệt trong những năm gần đây Năm 2014, lực lượng lao động này tăng 2,42% so với năm 2013 do công ty mở rộng bán các sản phẩm đồ điện dân dụng đơn giản Tuy nhiên, đến năm 2015, số lượng lao động phổ thông giảm 0,76% so với năm trước, khi công ty chuyển hướng tập trung vào ngành kinh doanh cốt lõi và giảm hoạt động trong mảng điện dân dụng, dẫn đến việc cắt giảm lực lượng bán hàng.
2.1.1.2 Cơ cấu lực lượng bán hàng của công ty 3C
Bảng 2.3 Cơ cấu lực lương bán hàng của công ty 3C
Số lượng Cơ cấu(%) Số lượng Cơ cấu(%)
(Nguồn: Phòng hành chính- nhân sự)
Cơ cấu lợi nhuận trước thuế (LLBH) của công ty cho thấy tỷ lệ LLBH khá thấp, chỉ từ 12,13% đến 12,5% Điều này phản ánh đặc thù của ngành sản xuất và kinh doanh thiết bị kỹ thuật, nơi yêu cầu sự am hiểu sâu về kỹ thuật và sức khỏe tốt để đạt hiệu quả cao trong hoạt động.
Lực lượng lao động trẻ dưới 24 tuổi chiếm từ 36,36% đến 44,89% trong cơ cấu lao động, cho thấy công ty ưu tiên sử dụng nguồn nhân lực trẻ Đồng thời, nhóm tuổi từ 24 đến 30 cũng có tỷ lệ lớn, dao động từ 26,53% đến 45,31% qua các năm Nhìn chung, cơ cấu lao động bán hàng chủ yếu là trẻ, trong khi đó, đội ngũ nhân sự bán hàng trên 30 tuổi chiếm khoảng 14,07% đến 28,58% tùy từng năm, cho thấy công ty cũng có những nhân sự dày dạn kinh nghiệm.
2.1.1.3 Các chức danh lực lượng bán hàng của công ty
Bảng 2.4: Chức danh lực lượng bán hàng của công ty Đơn vị: người
Chức danh LLBH Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Nhân viên phát triển thị trường 16 32,65 17 26,56 17 25,75
Qua khảo sát thực tế với 20 phiếu điều tra, có 75% người tham gia cho rằng các chức danh của LLBH hiện tại đã đầy đủ và phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Số còn lại cho rằng cần điều chỉnh và sửa đổi thêm Như vậy, có thể đánh giá tổng quan rằng LLBH về cơ bản đã đầy đủ và phù hợp với tình hình hiện tại.
Nhân viên bán hàng và nhân viên phát triển thị trường đóng vai trò quan trọng trong lực lượng lao động bán hàng (LLBH) của doanh nghiệp, với khoảng 16-17 nhân viên phát triển thị trường mỗi năm, chiếm từ 26,56-32,65% tổng số Đây là đội ngũ tiên phong trong việc mở rộng các kênh bán hàng mới, tiếp cận các dự án và khách hàng tiềm năng Nhân viên bán hàng không chỉ làm việc trực tiếp tại cửa hàng mà còn thực hiện telesales và tìm kiếm khách hàng qua các hội chợ.
Giám sát bán hàng gồm từ 3 đến 4 người, có nhiệm vụ theo dõi, thăm và kiểm tra các cửa hàng cũng như nhân viên bán hàng Họ phát triển thị trường nhằm kịp thời điều chỉnh và đưa ra các biện pháp phù hợp Đồng thời, họ hỗ trợ quản lý trong việc áp dụng các phương pháp bán hàng hiệu quả nhất với LLBH.
2.2.2 Thực trang công tác xác định quy mô và định mức LLBH của công ty 2.2.2.1 Thực trạng công tác xác định quy mô LLBH của công ty
Quy mô lực lượng bán hàng (LLBH) của công ty được xác định dựa trên mục tiêu doanh số và năng suất lao động trung bình Công ty đề ra doanh số cần đạt cho từng quý và năm, đồng thời thiết lập hạn ngạch cho từng vị trí trong LLBH để hoàn thành mục tiêu trong năm.
Khoảng 45% ý kiến đánh giá rằng công ty hiện có đủ lực lượng bán hàng, trong khi 25% cho rằng công ty đang thiếu nhân sự bán hàng và 30% cho rằng công ty đang thừa lực lượng bán hàng.
Bảng 2.5 Xác định nhu cầu lực lượng bán hàng của công ty 3C Đơn vị: tỷ đồng
STT Chức danh Năm Doanh số
(mục tiêu) Hạn ngạch Số lượng nhân viên
4 Nhân viên phát triển thị trường
Công ty đã thiết lập mục tiêu doanh số và hạn ngạch bán hàng rõ ràng cho từng vị trí qua các năm, đặc biệt là ở các vị trí lãnh đạo như trưởng và phó phòng với mục tiêu doanh số từ 8,9 tỷ đến 9,5 tỷ Đối với vị trí hàng trưởng, mục tiêu doanh số được đặt ra là 4,3 tỷ vào năm 2013 và 4,7 tỷ trong những năm tiếp theo.
Vào năm 2015, vị trí hàng trưởng trong đội ngũ bán hàng của công ty đóng vai trò rất quan trọng, góp phần mang lại doanh thu lớn Hiện tại, chỉ có ba vị trí hàng trưởng tại ba đại lý trên toàn quốc Đối với các nhân viên phát triển thị trường và nhân viên bán hàng, mức hạn ngạch và mục tiêu được đặt ra hợp lý Cụ thể, mục tiêu doanh thu cho nhân viên bán hàng trong năm 2013 là 2,2 tỷ đồng và năm 2016 là 2,6 tỷ đồng, với hạn ngạch cần đạt được từ 1,2 đến 1,5 tỷ đồng theo từng năm.
2.2.2.2 Thực trạng công tác xác định định mức LLBH của công ty 3C
Với 20 phiếu phát ra và thu về thì có 100% người chọn là công ty có giao định mức cho LLBH Có 60% ý kiến cho rằng dạng định mức công ty ra hiện tại là phù hợp, 25% cho rằng không phù hợp còn lại lựa chọn tùy từng lúc phù hợp hay không.
Theo khảo sát, 25% người tham gia cho rằng định mức LLBH cần được thay đổi thường xuyên, trong khi 55% cho rằng công ty nên điều chỉnh định mức LLBH một cách thỉnh thoảng Số còn lại cho rằng nên giữ định mức LLBH cố định trong thời gian dài.
Các kết luận từ thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty
ty TNHH Điện- Điện tử 3C
2.3.1 Những thành công và nguyên nhân
Lực lượng bán hàng của công ty:
Công ty sở hữu đội ngũ lao động trẻ, năng động và nhiệt tình, đáp ứng tốt yêu cầu đặc thù trong ngành bán hàng Đội ngũ bán hàng, đặc biệt là nam giới, có sức khỏe tốt và khả năng giao tiếp hiệu quả, là lợi thế lớn trong việc ra ngoài và tương tác với khách hàng Hơn nữa, nhiều nhân viên đã được đào tạo từ các trường đại học, cao đẳng và trung cấp, đảm bảo khả năng hoàn thành tốt các nhiệm vụ công việc.
Công ty nhận thức rõ tầm quan trọng của nguồn nhân lực và đặc thù công việc, do đó đã thiết lập những tiêu chí đặc biệt trong quy trình tuyển dụng LLBH nhằm tìm kiếm những nhân viên phù hợp nhất cho vị trí này.
LLBH của công ty là LLBH chính thức, thuộc biên chế và được hưởng đầy đủ các chính sách đãi ngộ cùng cơ chế của công ty Điều này giúp nâng cao trách nhiệm của họ đối với công việc, đồng thời tạo động lực trung thành và gắn bó lâu dài với tổ chức.
Công ty hiểu rằng việc chăm sóc và đãi ngộ tốt cho nhân viên sẽ tạo ra sự an tâm trong công việc Điều này giúp LLBH được hỗ trợ tối đa, từ đó họ có thể tập trung hoàn toàn vào nhiệm vụ của mình.
Công tác xác định quy mô và định mức lực lượng bán hàng của công ty
Công ty đã thiết lập định mức cụ thể cho từng vị trí của LLBH, giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu và nỗ lực hoàn thiện bản thân để đạt được chỉ tiêu bán hàng Kết quả khảo sát cho thấy 60% người tham gia cho rằng định mức này là hợp lý, cho thấy công ty đã xây dựng tiêu chuẩn phù hợp với LLBH.
Công ty đã dựa trên doanh thu của các năm trước cùng với dự báo nhu cầu thị trường, kết hợp với các mục tiêu của mình để xác định mức định mực phù hợp nhất.
Công tác tuyển dụng LLBH của công ty:
Công ty thực hiện quy trình tuyển dụng đơn giản, giúp tiết kiệm chi phí, thời gian và nguồn lực Đặc biệt, nguồn ứng viên từ người quen giới thiệu được chú trọng, góp phần vào sự hiệu quả trong tuyển dụng Công ty tập trung vào kỹ năng và kiến thức của nhân viên, giúp họ nhanh chóng hòa nhập với văn hóa doanh nghiệp Tiêu chuẩn tuyển dụng được đánh giá phù hợp với từng chức danh, đảm bảo chất lượng nhân sự.
Nguyên nhân tuyển dụng của công ty dựa trên tình hình công việc, nhu cầu nội bộ và môi trường cạnh tranh Do đó, công ty xây dựng các kế hoạch tuyển dụng phù hợp để đáp ứng yêu cầu này.
Công tác huấn luyện lực lượng bán hàng của công ty:
Nhờ vào công tác huấn luyện hiệu quả, LLBH của công ty đã hoàn thành tốt nhiệm vụ, với sự am hiểu sâu sắc về thị trường và đối thủ cạnh tranh Họ thuần thục các kỹ năng bán hàng, sản phẩm và khách hàng của công ty, từ đó nâng cao hiệu quả công việc, năng lực và sự tự tin Sự nhiệt tình của LLBH cũng góp phần quan trọng vào thành công chung.
Công ty nhận thức rõ tầm quan trọng của việc huấn luyện nhân viên, không chỉ để nâng cao năng lực mà còn để lắng nghe và giải quyết những khó khăn, vướng mắc mà họ gặp phải Qua đó, công ty có thể hỗ trợ nhân viên một cách nhiệt tình, giúp họ phát triển tốt hơn trong công việc.
Công tác tạo động lực cho LLBH:
Công ty đã triển khai các biện pháp đãi ngộ tài chính và phi tài chính nhằm tạo động lực cho LLBH, giúp họ hoàn thành tốt công việc Ngoài mức lương cơ bản, công ty còn cung cấp hoa hồng hợp lý để khuyến khích nhân viên Bên cạnh đó, các hoạt động tạo động lực phi tài chính cũng được thực hiện hiệu quả, dẫn đến tình trạng nghỉ việc và bỏ việc thấp Nhân viên thể hiện tinh thần trách nhiệm và sự trung thành với công ty.
Công ty nhận thức rằng động lực chính là yếu tố quan trọng giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ và vượt qua chỉ tiêu đề ra Do đó, việc tạo động lực cho lực lượng bán hàng là một trong những ưu tiên hàng đầu của công ty.
2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân
Lực lượng bán hàng của công ty:
Công ty sở hữu đội ngũ đông đảo gồm giám sát, nhân viên bán hàng và nhân viên phát triển thị trường Tuy nhiên, số lượng lãnh đạo và giám sát bán hàng còn hạn chế, dẫn đến khó khăn trong công tác quản lý Điều này tạo ra áp lực cho đội ngũ lãnh đạo và giám sát bán hàng trong việc thực hiện kiểm tra và kiểm soát hiệu quả.
Nguyên nhân chính dẫn đến việc ít tuyển dụng nhân sự cấp cao là do năng lực vượt trội của các nhà quản lý trong công ty, cùng với việc công ty chú trọng vào việc áp doanh số và kết quả công việc.
Trình độ của lực lượng bán hàng (LLBH) hiện chưa đồng đều, dẫn đến việc mức hạn ngạch áp dụng cho từng nhân viên chưa phù hợp Đặc biệt, độ tuổi của LLBH còn trẻ, điều này đồng nghĩa với việc họ thiếu kinh nghiệm trong công việc.
ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới
3.1.1 Mục tiêu phát triển hoạt động KD của công ty
Mục tiêu ngắn hạn của công ty trong năm 2016 bao gồm việc tăng doanh số và lợi nhuận, đồng thời nâng cao mức thu nhập cho nhân viên.
Mục tiêu doanh thu trong năm 2016 đạt 135 tỷ đồng.
Tổ chức ít nhất mỗi quý một đợt huấn luyện cho nhân viên nhằm bồi dưỡng, nâng cao kiến thức đặc biệt là LLBH.
Để nâng cao hiệu quả hoạt động, công ty cần tiếp tục đầu tư chi phí và thời gian vào việc tuyển dụng những nhân viên có năng lực Đồng thời, việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu nhân sự cũng rất quan trọng để tối ưu hóa quy trình làm việc.
Tạo ra một môi trường văn hóa lành mạnh để các nhân viên tích cực đóng góp và trải nghiệm
Tiếp tục giữ vững mối quan hệ với các khách hàng và nhà cũng cấp để nâng cao ưu thế của công ty.
Mục tiêu dài hạn của công ty TNHH Điện- Điện tử 3C là mở rộng thị trường và tăng cường số lượng chi nhánh tại các tỉnh trọng điểm trên toàn quốc, đồng thời duy trì và phát triển thương hiệu 3C trong ngành Công ty đặt ra những mục tiêu cụ thể nhằm đạt được sự phát triển bền vững và khẳng định vị thế của mình trên thị trường.
Đến năm 2020 doanh thu đạt 160 tỷ đồng
Nằm trong top 10 công ty trong ngành cơ điện
Phát triển về mặt số lượng lực lượng bán hàng đến năm 2020 đạt 100 người.
Tiếp tục mở rộng tìm kiếm và hợp tác với các đối tác quốc tế có đủ điều kiện, kỹ thuật và tài chính nhằm nâng cao chất lượng hoạt động của công ty.
3.1.2 Phương hướng hoạt động của công ty
Phương hướng của công ty đến năm 2020 sẽ là top đầu trong ngành cơ điện của cả nước Theo đó công ty có những phương hướng như sau:
Để tăng doanh số và cải thiện thời gian quay vòng vốn, doanh nghiệp cần đẩy mạnh các biện pháp xúc tiến bán hàng, mở rộng hình thức kinh doanh và mở rộng thị trường.
Chỉ đạo các hoạt động cảu công ty đảm bảo ổn định và phát triển Bằng mọi
Tăng cường công tác quản trị , hỗ trợ và tạo mọi điều kiện cho các bộ phận có hiểu quả cao nhất để thực hiện nhiệm vụ.
3.2 Các quan điểm nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Điện- Điện tử 3C
3.2.1 Quan điểm về việc hoàn thiện lực lượng bán
Cơ cấu lại lực lượng bán hàng theo độ tuổi, giới tính, trình độ và chức danh là cần thiết để phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty Việc này giúp tối ưu hóa hiệu quả làm việc và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Sử dụng đa dạng các loại lực lượng bán hàng để phản ứng linh hoạt nhu cầu nhân lực cho từng thời kỳ kinh doanh.
3.2.2 Quan điểm về việc hoàn thiện công tác xác định quy mô định mức lực lượng bán hàng
Quan điểm về việc hoàn thiện công tác xác định quy mô lực lượng bán hàng
- Căn cứ vào nhiều yếu tố khác nhau để xác định quy mô lực lượng bán hàng cho phù hợp.
- Cần xác định quy mô lực lượng bán hàng một cách thường xuyên
Quan điểm về việc hoàn thiện công tác xác định định mức lực lượng bán hàng
- Xác định nhiều mức hạn ngạch khác nhau để phù hợp với năng lực và trình độ của từng nhân viên trong lực lượng bán hàng
- Xác định định mức lực lượng bán hàng một cách thường xuyên
- Sử dụng đa dạng các hạng hạn ngạch để đạt hiệu quả cao nhất
3.2.3 Quan điểm về việc hoàn thiện công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng tại công ty
- Xác định trước các kế hoạch kinh doanh cũng như nhu cầu về lực lượng bán hàng để xây dựng kế hoạch tuyển dụng
- Sử dụng thêm nhiều kênh tuyển dụng khác nhau
- Chú trọng đầu tư tài chính cho việc tuyển dụng lực lượng bán hàng
- Xây dựng quy trình tuyển dụng lực lượng bán hàng một cách bài bản
3.2.4 Quan điểm về việc hoàn thiện công tác huấn luyện lực lượng bán hàng
- Theo dõi, ra soát và kiểm tra năng lực của lực lượng bán hàng một cách thường xuyên
- Coi trọng việc đầu tư kinh phí cho công tác huấn luyện lực lượng bán hàng
- Duy trì các phương pháp hiện đại đang sử dụng đồng thời lựa chọn thêm các phương pháp hiệu quả khác để huấn luyện lực lượng bán hàng
Công ty cần tiến hành đánh giá kết quả huấn luyện cho đội ngũ bán hàng nhằm nâng cao hiệu quả và hoàn thiện quy trình đào tạo.
- Làm cho lực lượng bán hàng nhận thức được huấn luyện là sự đãi ngộ của công ty đối với họ.
3.2.5 Quan điểm về việc hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng
- Liên tục theo dõi, nắm bắt thông tin của từng nhân viên thuộc lực lượng bán hàng
- Hoàn thiện các biện pháp đãi ngộ tài chính và phi tài chính tại công ty.
- Xây dựng quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công
3.3.1 Nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện lực lượng bán hàng tại công ty
Cơ cấu lại lực lượng bán hàng cả về độ tuổi, trình độ và chức danh để phù hợp với tình hình hoạt động của công ty.
Bảng 3.1 Bảng cơ cấu lực lượng bán hàng theo trình độ, độ tuổi và chức danh đề xuất
Số lượng nhân sự theo đề xuất Dựa vào số lượng LLBH hiện tại là 70 người Theo trình độ Đại học và trên đại học 35% 24
Nhân viên phát triển TT 30% 21
(Nguồn: tác giả đề xuất)
Cơ cấu lại lực lượng bán hàng theo độ tuổi là cần thiết, khi hiện tại 78,78% nhân viên dưới 30 tuổi Mặc dù lực lượng trẻ mang lại sự năng động, nhưng họ thiếu kinh nghiệm và mối quan hệ trong ngành Để nâng cao hiệu quả công việc, công ty nên tăng cường tuyển dụng nhân viên có kinh nghiệm, đặc biệt là những người trên 30 tuổi, từ 21% lên 30%, và tăng tỷ lệ nhân viên từ 24-30 tuổi từ 40% lên 45%, đồng thời giảm tỷ lệ nhân viên dưới 24 tuổi từ 36% xuống 25% Để thu hút và giữ chân những nhân viên có kinh nghiệm, công ty cần áp dụng các chính sách đãi ngộ tốt, như mức lương cạnh tranh, tạo cơ hội thăng tiến và khuyến khích gắn bó lâu dài thông qua việc chia sẻ cổ phần và cổ tức.
Công ty cần cơ cấu lại lực lượng bán hàng theo trình độ để nâng cao hiệu quả hoạt động Hiện tại, lực lượng bán hàng chủ yếu có trình độ cao đẳng và trung cấp, chiếm tỷ lệ lớn do tiêu chí tuyển dụng chú trọng vào kỹ năng và kinh nghiệm Tuy nhiên, việc duy trì nhân viên có trình độ cao gặp nhiều khó khăn về chi phí đãi ngộ Theo học thuyết Pareto, chỉ 20% nhân viên tạo ra 80% doanh thu, vì vậy cần thu hút thêm nhân viên có trình độ cao Đề xuất tăng tỷ lệ nhân viên có trình độ sau đại học từ 21% lên 35%, giữ nguyên tỷ lệ cao đẳng và trung cấp ở mức 45% và 15%, trong khi giảm lao động phổ thông từ 20% xuống còn 5% Bên cạnh đó, công ty cũng nên xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực để thu hút và giữ chân nhân tài.
Cần xây dựng một chính sách lương thưởng hợp lý để cạnh tranh với các đối thủ Bên cạnh đó, các lãnh đạo trong công ty nên trân trọng và đối xử với nhân tài như người thân, từ đó tạo ra môi trường làm việc gắn bó và giữ chân họ bằng sự quan tâm chân thành.
Cơ cấu lại lực lượng bán hàng là cần thiết do số lượng nhân viên bán hàng lớn trong khi quản lý chỉ có 4 trưởng và phó phòng, gây khó khăn trong việc theo dõi và kiểm soát Để nâng cao hiệu quả quản lý và đào tạo, công ty nên tuyển dụng thêm 2-3 trưởng và phó phòng, tăng tổng số lên 7 người, tương đương với 10% cơ cấu nhân sự Đề xuất tỷ lệ nhân viên phát triển thị trường tăng từ 25% lên 35% và giảm số lượng nhân viên bán hàng từ 57% xuống còn 40%, như đã trình bày trong bảng trên.
Sử dụng đa dạng các loại lực lượng bán hàng để phản ứng một cách linh hoạt nhu cầu nhân lực cho từng thời kỳ kinh doanh.
Công ty hiện chỉ sử dụng lực lượng bán hàng chính thức và hiếm khi tuyển dụng cộng tác viên, dẫn đến khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường thay đổi nhanh chóng Việc giao thêm công việc cho nhân viên bán hàng trong thời gian cao điểm tạo áp lực cho họ và không khai thác hết tiềm năng của thị trường Tuyển dụng thêm nhân viên chính thức khi không có nhu cầu có thể gây khó khăn trong việc sa thải do chi phí cao và ảnh hưởng đến tâm lý lao động cũng như uy tín công ty Do đó, công ty nên xem xét tuyển dụng cộng tác viên, chẳng hạn như sinh viên năm 3 và năm 4, để vừa đáp ứng nhu cầu công việc vừa tạo cơ hội học hỏi kinh nghiệm cho họ.
3.3.2 Nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xác định quy mô và định mức lực lượng bán hàng
3.3.2.1 Nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xác định quy mô lực lượng bán hàng.
Bảng 3.2 Bảng quy mô lực lượng bán hàng kiến nghị
Stt Chức danh Tỷ lệ % Số lượng tương ứng
1 Trưởng, phó phòng kinh doanh 10% 7
4 Nhân viên phát triển thị trường 30% 21
Theo bảng quy mô mới, công ty duy trì số lượng 70 nhân viên LLBH, trong đó tỷ lệ lãnh đạo (trưởng, phó phòng) được nâng lên 10%, tương đương 1 lãnh đạo quản lý 10 nhân viên Sự thay đổi này giúp lãnh đạo có khả năng hướng dẫn và chăm sóc từng nhân viên tốt hơn, đồng thời hỗ trợ và chỉ bảo tận tình hơn mà không bị quá tải trong công việc.
Đội ngũ giám sát bán hàng đã được mở rộng từ 4 người lên 10 người, tăng tỷ lệ từ 6% lên 15% Sự gia tăng này giúp giảm áp lực cho các giám sát viên, từ đó nâng cao hiệu quả trong công tác giám sát LLBH.
Ngoài những vị trí đã nêu, tôi cũng đề xuất các vị trí khác như trong bảng Tôi tin rằng đây là phương án hợp lý để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của bộ máy bán hàng trong công ty.
Căn cứ vào nhiều yếu tố khác nhau để xác định quy mô lực lượng bán hàng cho phù hợp.
Công ty hiện nay xác định quy mô lực lượng bán hàng chủ yếu dựa vào mục tiêu doanh số và hạn ngạch, mà chưa chú ý đến mục tiêu phát triển thị trường và khả năng quản lý của các nhà quản lý bán hàng Điều này dẫn đến tình trạng lực lượng bán hàng lớn hơn khả năng quản lý, gây khó khăn trong việc quản lý hiệu quả Do đó, khi xác định quy mô lực lượng bán hàng, công ty cần xem xét năng lực của các nhà quản lý để đưa ra quy mô hợp lý Chẳng hạn, một phó trưởng phòng có thể hỗ trợ và làm việc hiệu quả với 10 nhân viên bán hàng trong việc phát triển thị trường, từ đó giúp công ty tuyển dụng các vị trí một cách hợp lý hơn.
Cần xác định quy mô lực lượng bán hàng một cách thường xuyên
Công ty hiện chỉ xác định quy mô lực lượng bán hàng hàng năm, dẫn đến tình trạng không phù hợp với nhu cầu công việc và tình hình kinh doanh Để thích nghi với điều kiện kinh doanh, công ty cần điều chỉnh quy mô lực lượng bán hàng theo từng giai đoạn Việc này giúp tránh tình trạng thiếu hoặc thừa nhân lực kéo dài, gây lãng phí và ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động.
Công ty có thể xác định quy mô lực lượng bán hàng theo quý, hoặc thời vụ, hoặc ít nhất mỗi năm 2 lần.
3.3.2.2 Nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xác định định mức lực lượng bán hàng.
Xác định nhiều mức hạn ngạch khác nhau để phù hợp với năng lực của từng nhân viên thuộc lực lượng bán hàng.
Công ty hiện chỉ xác định hạn ngạch cho từng chức danh mà chưa có mức hạn ngạch cụ thể cho các nhóm nhân viên có năng lực tương đương Điều này dẫn đến việc nhân viên lâu năm với trình độ cao cảm thấy hạn ngạch là bình thường, trong khi nhân viên trẻ thiếu kỹ năng và kinh nghiệm lại gặp áp lực lớn Do đó, lãnh đạo cần đánh giá và xây dựng bảng hạn ngạch phù hợp với từng vị trí và giai đoạn thăng tiến, nhằm tối ưu hóa hiệu quả làm việc của nhân viên.
Xác định định mức lực lượng bán hàng một cách thường xuyên
Việc xác định hạn ngạch thường xuyên giúp công ty nắm bắt cơ hội thị trường và tạo ra thử thách cho lực lượng bán hàng, từ đó tránh sự đơn điệu và kích thích tinh thần làm việc Nhà quản trị cần linh hoạt để đảm bảo hạn ngạch hợp lý, nhằm tối ưu hóa kết quả kinh doanh và phát huy năng lực của đội ngũ bán hàng.
Sử dụng đa dạng các hạn ngạch để đạt hiệu quả cao nhất
Công ty hiện chỉ áp dụng hạn ngạch dựa trên kết quả mà chưa khai thác các loại hạn ngạch khác để nâng cao hiệu quả kinh doanh Ví dụ, hạn ngạch chi phí giúp kiểm soát chi phí lực lượng bán hàng, trong khi hạn ngạch hành vi yêu cầu Trưởng phòng phải theo dõi thị trường, phân tích và báo cáo hàng tháng, lập kế hoạch cải thiện hiệu quả kinh doanh mỗi quý, và giao tiếp với khách hàng lớn hàng tuần Đối với giám sát bán hàng, họ cần kiểm tra hoạt động bán hàng và báo cáo hàng tuần, thu thập thông tin về đối thủ và phản hồi khách hàng để báo cáo hàng tháng, cùng với việc thực hiện chiến dịch marketing qua điện thoại hoặc email mỗi hai tuần.
Bảng 3.3 Bảng định mức lực lượng bán hàng đề xuất Đơn vị: tỷ đồng
Stt Chức danh Thời gian Doanh số mục tiêu Hạn ngạch
1 Trưởng, phó phòng Dưới 1 năm 7 3
2 Giám sát bán hàng Giữ nguyên định mức 3,3 1,9
3 Cửa hàng trưởng Giữ nguyên định mức 4,7 1,72
Nhân viên bán hàng Dưới 1 năm 1,8 1
(Nguồn: tác giả đề xuất)
Công ty nên xác định thời gian thử việc cho các vị trí tuyển dụng quan trọng, giúp nhân viên có thời gian thích nghi với công việc và áp lực mới Điều này không chỉ tạo cơ hội cho nhân viên học hỏi và phát triển mà còn giảm thiểu việc loại bỏ ứng viên ngay từ đầu vì lý do chưa quen với vị trí.
3.3.3 Nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng tại công ty
Xác định trước các kế hoạch kinh doanh cũng như nhu cầu về lực lượng bán hàng để xây dựng kế hoạch tuyển dụng
Tuyển dụng lực lượng bán hàng cần được thực hiện liên tục để ứng phó với sự biến động nhân lực Hiện tại, nhiều công ty chỉ tổ chức tuyển dụng khi có nhu cầu cấp bách, dẫn đến việc bỏ lỡ nhiều ứng viên tiềm năng Để khắc phục tình trạng này, các công ty nên thực hiện tuyển dụng quanh năm, tìm kiếm những ứng viên xuất sắc và đồng thời loại bỏ những nhân viên yếu kém nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ bán hàng.
Sử dụng thêm nhiều kênh tuyển dụng khác nhau
