Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, doanh nghiệp cần chú trọng nâng cao chất lượng sản xuất kinh doanh để khẳng định vị thế và uy tín trên thị trường Để giữ vững khách hàng hiện tại và thu hút khách hàng tiềm năng, doanh nghiệp phải nỗ lực tối ưu hóa nguồn lực, đặc biệt là nhân lực Lực lượng bán hàng đóng vai trò quan trọng, không chỉ là hình ảnh của doanh nghiệp mà còn là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng, từ đó đáp ứng nhu cầu của thị trường Do đó, hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp thương mại phụ thuộc lớn vào sức mạnh của đội ngũ bán hàng.
Nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam chưa thực sự coi trọng việc tổ chức lực lượng bán hàng, dẫn đến khả năng cạnh tranh yếu kém và chưa khai thác tối đa thị trường Tổ chức lực lượng bán hàng là cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và sự phát triển của công ty Doanh nghiệp cần hoàn thiện tổ chức lực lượng bán hàng một cách khoa học và hợp lý, từ đó tăng sản lượng bán ra và giảm chi phí không cần thiết, giúp đạt lợi nhuận tối ưu.
Tổ chức lực lượng bán hàng hiệu quả là một thách thức lớn đối với nhiều doanh nghiệp, đòi hỏi sự đầu tư thời gian và công sức đáng kể Sự thành công trong việc này không thể đạt được ngay lập tức, mà cần có một chiến lược rõ ràng và sự cam kết từ các nhà quản trị Do đó, việc xây dựng và quản lý lực lượng bán hàng trở thành một yếu tố quan trọng trong việc phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Trong quá trình thực tập tại công ty TNHH Điện- Điện tử 3C, tôi nhận thấy công ty đã nỗ lực phát triển và đạt được một số thành công trong kinh doanh Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, công ty đang đối mặt với nhiều khó khăn, đặc biệt là lợi nhuận có xu hướng giảm trong năm 2015 Điều này cho thấy sự cần thiết phải thực hiện các hoạt động nhằm thúc đẩy kinh doanh Một trong những nguyên nhân chính dẫn đến việc công ty chưa khai thác tối đa tiềm năng thị trường là do công tác tổ chức lực lượng bán hàng chưa đạt hiệu quả cao.
Nhận thức được tầm quan trọng của việc tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Điện-Điện tử 3C” cho khóa luận tốt nghiệp Mục tiêu của nghiên cứu này là xác định những hạn chế trong công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động bán hàng.
Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, việc tổ chức lực lượng bán hàng trở thành ưu tiên hàng đầu cho các doanh nghiệp Điều này đã thu hút nhiều sinh viên lựa chọn nghiên cứu thực tiễn về vấn đề này cho các khóa luận tốt nghiệp của mình.
Đề tài "Hoàn thiện công tác tổ chức xây dựng lực lượng bán hàng của công ty Cổ phần xây dựng Vinh" của sinh viên Ngô Thị Thùy Trang, Trường đại học Thương mại, đã nghiên cứu chi tiết về tổ chức lực lượng bán hàng của công ty Qua việc thu thập và phân tích dữ liệu, luận văn đã chỉ ra những thành công như quy trình tuyển dụng hoàn chỉnh, chất lượng lực lượng bán hàng cao và hạn ngạch hợp lý Bên cạnh đó, luận văn cũng đề xuất nhiều giải pháp nhằm cải thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty Cổ phần xây dựng Vinh.
- Đề tài “ Hoàn thiện công tác tổ chức LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG tại công ty
Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Linh, do sinh viên Nguyễn Thị Lan Phương K43A2 thuộc Trường Đại học Thương Mại thực hiện, đã nghiên cứu và trình bày một số lý thuyết cơ bản về tổ chức lực lượng bán hàng Luận văn cũng phân tích thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả tổ chức lực lượng bán hàng tại Hoa Linh.
Các đề tài nghiên cứu đã làm rõ lí luận và thực trạng tổ chức lực lượng bán hàng (LLBH) tại các công ty thực tập, đồng thời đưa ra kiến nghị và giải pháp hoàn thiện công tác này Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào tập trung vào tổ chức LLBH tại công ty TNHH Điện - Điện tử 3C.
Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về công tác tổ chức LLBH tại doanh nghiệp là nền tảng khoa học quan trọng, giúp phân tích thực trạng hiện tại và đưa ra các giải pháp cải tiến hiệu quả.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức LLBH tại công ty TNHH Điện- Điện tử 3C
- Đề xuất các giải pháp nhằm kiến nghị để hoàn thiện công tác tổ chức LLBH tại công ty TNHH Điện- Điện tử 3C trong thời gian tới.
Phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu:
Bài viết này nhằm mục đích quan sát và phân tích hoạt động bán hàng cũng như công tác tổ chức LLBH của công ty TNHH Điện-Điện tử 3C Qua việc thu thập thông tin sơ cấp một cách tổng quát, trung thực và khách quan, chúng tôi sẽ đưa ra những nhận xét và kết luận về hiệu quả của công tác tổ chức LLBH tại công ty.
Phương pháp điều tra trắc nghiệm:
Phương pháp thu thập dữ liệu qua phiếu điều tra trắc nghiệm cho phép khảo sát nhanh chóng và hiệu quả với số lượng lớn người tham gia Phương pháp này không chỉ tiết kiệm thời gian mà còn thu thập được một lượng thông tin đa dạng, từ đó giúp phát hiện những vấn đề tồn tại cần được giải quyết.
Bước 1: Lập phiếu điều tra trắc nghiệm.
Để nghiên cứu về công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Điện-Điện tử 3C, cần thiết lập các câu hỏi liên quan Sau khi xác định các câu hỏi, cần cung cấp các lựa chọn cho người được hỏi và quy định cách trả lời, chẳng hạn như tích dấu hoặc khoanh tròn.
Bước 2: Phát phiếu điều tra.
Phát phiếu điều tra tới 20 người trong lực lượng bán hàng của công ty.
Hướng dẫn mọi người điền vào phiếu và hẹn thời gian thu lại phiếu điều tra.
Bước 4: Tiến hành xử lý dữ liệu và tổng hợp phiếu điều tra trắc nghiệm.
Sau khi thu thập đầy đủ phiếu điều tra, bước tiếp theo là tổng hợp và đánh giá các vấn đề được nêu trong đó Việc xử lý dữ liệu cần được thực hiện nhanh chóng và chính xác để đảm bảo thu thập thông tin cần thiết cho nghiên cứu.
Phỏng vấn là một phương pháp điều tra thực tiễn, sử dụng hệ thống câu hỏi mở để thu thập thông tin và ý kiến từ đối tượng nghiên cứu thông qua tiếp xúc trực tiếp Đối tượng phỏng vấn bao gồm nhà quản trị bán hàng, giám sát bán hàng và nhân viên bán hàng Quy trình phỏng vấn bao gồm các bước: xây dựng câu hỏi, lên lịch hẹn, tiến hành phỏng vấn và phân tích kết quả.
5.2 Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu
Sau khi thu thập phiếu điều tra, câu hỏi phỏng vấn và dữ liệu thứ cấp, thường gặp phải tình trạng thông tin và số liệu không đầy đủ, không phản ánh ý nghĩa thực tiễn Do đó, cần áp dụng các công cụ như so sánh, thống kê và tổn hợp để xử lý dữ liệu, từ đó cung cấp thông tin và số liệu cần thiết cho việc viết luận văn.
Phương pháp này chủ yếu là:
Phương pháp so sánh, đối chiếu số liệu:
Dựa trên dữ liệu thống kê, việc so sánh các chỉ tiêu qua các năm giúp nhận diện sự thay đổi rõ rệt qua các con số Phân tích và so sánh dữ liệu thu thập cho phép đưa ra nhận định và kết luận chính xác, cụ thể là so sánh số liệu năm nay với năm trước để đánh giá tình hình tăng giảm của các chỉ tiêu Qua đó, công ty có thể xác định hướng giải quyết cụ thể cho tương lai Phương pháp này bao gồm tổng hợp và đối chiếu số liệu nhằm làm nổi bật sự thay đổi giữa các năm, chẳng hạn như chỉ tiêu doanh thu, từ đó đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty.
Phương pháp thống kê, tổng hợp dữ liệu:
Dựa trên các kết quả thu thập, cần tiến hành thống kê và tổng hợp một cách hệ thống để có cái nhìn tổng quan về tình hình kinh doanh cũng như công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty.
Để xử lý dữ liệu hiệu quả, cần áp dụng nguyên lý tư duy đổi mới, phương pháp tiếp cận logic, cũng như các phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử Sự kết hợp này với thống kê phân tích sẽ hỗ trợ nghiên cứu và đưa ra các quyết định trong môi trường kinh doanh của công ty.
Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, khóa luận được trình bày theo kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thương mại
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức lực lương bán hàng tại công ty TNHH Điện- Điện tử 3C.
Chương 3: Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Điện - Điện tử 3C.
MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
Các khái niệm cơ bản có liên quan đến công tác tổ chức lực lượng bán hàng
Bán hàng là quá trình mà người bán tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của người mua, nhằm đảm bảo quyền lợi cho cả hai bên.
( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
1.1.2 Khái niệm quản trị bán hàng :
Quá trình bán hàng bao gồm việc lập kế hoạch, triển khai và kiểm soát hoạt động bán hàng, với mục tiêu cuối cùng là đạt được các chỉ tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
1.1.3 Khái niệm lực lượng bán hàng của doanh nghiệp :
LLBH bao gồm các cá nhân và tổ chức trực tiếp tham gia vào quy trình bán hàng của doanh nghiệp Đây là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng, đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được thành công kinh doanh.
DN, là cầu nối cơ bản nhất giữa KH và DN
( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
1.1.4 Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng :
Các biện pháp này nhằm tác động đến cá nhân tham gia bán hàng của doanh nghiệp, khuyến khích họ nỗ lực và nhiệt tình hoàn thành nhiệm vụ bán hàng được giao.
( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
1.1.5 Khái niệm tổ chức lực lượng bán hàng :
Tổ chức lực lượng bán hàng (LLBH) là một phần quan trọng trong quy trình quản trị bán hàng, bao gồm các công việc chính như xác định cơ cấu LLBH, thiết lập tiêu chuẩn, tuyển dụng, huấn luyện và tạo động lực cho đội ngũ bán hàng.
( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
1.1.6 Khái niệm xác đinh quy mô lực lượng bán hàng :
Xác định nhu cầu nhân sự cho LLBH là một hoạt động quan trọng, bao gồm việc đánh giá số lượng, chất lượng và thời điểm cần thiết Quá trình này nhằm trả lời ba câu hỏi chính: Doanh nghiệp cần những chức danh bán hàng nào? Số lượng nhân sự cần cho từng chức danh là bao nhiêu? Thời điểm cần nhân sự là khi nào?
1.1.7 Khái niệm định mức hay hạn ngạch bán hàng :
Mức chuẩn doanh số hay kết quả bán hàng được xác định cho từng cá nhân hoặc đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực LLBH trong một khoảng thời gian cụ thể.
( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
1.1.8 Khái niệm tuyển dụng lực lượng bán hàng :
“ Là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn LLBH để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của
DN và bổ sung LLBH cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của DN”
( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
1.1.9 Khái niệm huấn luyện lực lượng bán hàng :
Quá trình đào tạo LLBH trong doanh nghiệp bao gồm việc cung cấp kiến thức, phát triển kỹ năng và rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp, nhằm đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại và tương lai của họ.
( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
1.1.10 Khái niệm đãi ngộ lực lượng bán hàng :
Quá trình chăm sóc đời sống vật chất và tinh thần của LLBH là rất quan trọng, giúp họ hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao và đóng góp vào việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
( Nguồn: Ths.Bùi Minh Lý, Giáo trình quản trị bán hàng, 2014 )
Các nội dung tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thương mại
1.2.1 Phân loại lực lượng bán hàng của doanh nghiệp
LLBH của doanh nghiệp được phân loại thành hai nhóm chính: thứ nhất là LLBH thuộc biên chế của doanh nghiệp, và thứ hai là các đại lý, đại diện, cộng tác viên bán hàng không thuộc biên chế của doanh nghiệp.
Lực lượng bán hàng thuộc biên chế bao gồm tất cả nhân viên của doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp trong hoạt động bán hàng Nhân sự này có thể được chia thành lực lượng bán hàng nội bộ và lực lượng bán hàng tại địa bàn.
Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp thường hoạt động chủ yếu tại các văn phòng, liên hệ với khách hàng qua điện thoại, email, và fax, trong khi việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là hiếm Đối với các doanh nghiệp không có mạng lưới bán hàng địa lý, lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp được xem là chính yếu Ngược lại, với những doanh nghiệp có mạng lưới bán hàng rộng khắp, lực lượng này đóng vai trò hỗ trợ cho lực lượng bán hàng bên ngoài Đặc biệt, trong các doanh nghiệp xuất nhập khẩu hoặc bán hàng qua các kênh trung gian, lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp giữ vai trò quan trọng.
Lực lượng bán hàng tại địa bàn đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, vì đây là những nhân viên trực tiếp tiếp xúc và bán hàng cho khách hàng Họ không làm việc tại văn phòng của doanh nghiệp mà hoạt động trên các vùng địa lý nơi có lượng khách hàng lớn, cung cấp dịch vụ và sản phẩm thông qua các giao dịch trực tiếp.
Các thành viên của LLBH có nhiệm vụ bán hàng hoặc cung cấp dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thường diễn ra tại khu vực của khách hàng.
Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số LLBh hoạt động bên ngoài
Đại diện bán hàng và cộng tác viên là lực lượng bên ngoài không thuộc biên chế của doanh nghiệp, được phân chia theo khu vực địa lý cụ thể Sự phân chia này giúp đảm bảo phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả tại từng khu vực.
Đại lý bán hàng là các cá nhân hoặc tổ chức thực hiện các hoạt động bán hàng theo ủy thác của doanh nghiệp thông qua hợp đồng đại lý Trong đó, đại lý độc lập là loại phổ biến nhất, đại diện cho một hoặc nhiều công ty trong một khu vực cụ thể và nhận hoa hồng từ hoạt động bán hàng Những đại lý này thường được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý thụ ủy hoặc đại lý kinh tiêu.
Cộng tác viên là những cá nhân có thỏa thuận với doanh nghiệp để tiếp thị và bán hàng trên thị trường Họ không nằm trong đội ngũ nhân viên bán hàng chính thức của doanh nghiệp và nhận thù lao thông qua hoa hồng hoặc chiết khấu từ doanh thu bán hàng.
Một số chức danh cơ bản của LLBH:
Giám đốc bán hàng, hay còn gọi là giám đốc kinh doanh, là người đảm bảo đạt được các mục tiêu doanh thu của doanh nghiệp Họ thực hiện việc lập chiến lược và kế hoạch, xác định hạn ngạch doanh thu, đồng thời quản lý toàn bộ lực lượng bán hàng của công ty.
Giám đóc chi nhánh( khu vực): là người đại diện cho giám đốc hoặc giám đốc
KD tại thị trường nhất định và chịu trách nhiệm đại diện cho DN quản lý toàn bộ LLBH tại chi nhánh mình.
Trưởng kênh bán hàng là chức danh quan trọng trong các doanh nghiệp tổ chức LLBH theo kênh Người đảm nhận vị trí này có trách nhiệm xây dựng kế hoạch, tổ chức triển khai và kiểm soát các hoạt động bán hàng Đồng thời, họ cũng quản lý, giám sát đội ngũ nhân viên bán hàng thuộc kênh mình quản lý để đảm bảo hiệu quả kinh doanh.
Cửa hàng trưởng chịu trách nhiệm toàn diện về hoạt động kinh doanh, bao gồm mua sắm, bán hàng, quản lý tồn kho và doanh số đạt được Họ cũng quản lý đội ngũ nhân viên bán hàng và hậu cần trong cửa hàng.
Giám sát bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý các điểm bán hàng trong kênh phân phối được giao Họ chịu trách nhiệm thu thập thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh tranh tại khu vực phụ trách, đồng thời thường xuyên giám sát các nhân viên bán hàng trong thị trường của mình.
Nhân viên kinh doanh (NVBH) là người đảm nhiệm vai trò bán hàng trong doanh nghiệp, trực tiếp tương tác với khách hàng để duy trì và phát triển mối quan hệ Họ có trách nhiệm nhận đơn hàng và thiết lập các mối quan hệ mới Tùy thuộc vào từng doanh nghiệp, chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của NVBH sẽ được quy định một cách cụ thể.
Nhân viên giao hàng đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện giao hàng cho khách hàng theo hợp đồng đã ký kết Họ không chỉ đảm bảo việc giao nhận hàng hóa đúng hẹn mà còn có thể đảm nhận các dịch vụ sau bán như lắp đặt và bảo dưỡng, góp phần nâng cao trải nghiệm của khách hàng.
1.2.2 Xác định quy mô và định mức lực lượng bán hàng
Xác định quy mô lực lượng bán hàng:
Quá trình xác định cơ cấu nhân sự bán hàng tập trung vào ba câu hỏi chính: Doanh nghiệp cần những chức danh nào? Số lượng nhân sự cần thiết cho từng chức danh là bao nhiêu? Thời điểm nào là thích hợp để tuyển dụng?
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH ĐIỆN- ĐIỆN TỬ 3C
Khái quát về công ty TNHH Điện- Điện tử 3C
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Điện- Điện tử 3C
Công ty TNHH Điện- Điện tử 3C thành lập theo giấy phép đăng ký kinh doanh số: 0101316049 và được đăng ký lần đầu ngày 5/12/2002 với vốn điều lệ 98.000.000.000VND
Sau gần 14 năm phát triển, 3C Electric đã khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm Công nghệ thông tin, Viễn thông, Điện và Năng lượng Công ty hoạt động đa dạng trong các lĩnh vực như lắp ráp máy tính, mạng truyền thông, gia công phần mềm theo tiêu chuẩn công nghiệp, sản xuất tủ điện và thiết bị điện công nghiệp, cùng với các thiết bị viễn thông Với sự phát triển không ngừng, 3C Electric đã mở rộng hoạt động kinh doanh và cung cấp sản phẩm cho nhiều dự án lớn của các tập đoàn như Vincom, Vinaconex, Văn Phú và Sông Đà Những sản phẩm chất lượng của 3C Electric không chỉ mang lại lợi ích lớn cho đối tác mà còn giúp công ty vươn lên dẫn đầu thị trường trong nước, khu vực và quốc tế.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty TNHH Điện- Điện tử 3C
3C Electric là một doanh nghiệp tư nhân có tư cách pháp nhân, hoạt động độc lập và phải đảm bảo kinh doanh có lãi theo đúng quy định pháp luật Doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch kinh doanh phù hợp với thực tế thị trường nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động, từ đó góp phần tích lũy vốn và đóng góp tích cực cho xã hội Ngoài ra, 3C Electric còn tạo ra việc làm và thu nhập ổn định cho nhân viên.
Thực hiện nghĩa vụ đóng thuế đầy đủ đem lại nguồn thu cho đất nước.
Công ty cam kết tuân thủ đầy đủ các chính sách và chế độ pháp luật của Nhà nước liên quan đến hoạt động kinh doanh, đồng thời thực hiện nghiêm túc các hợp đồng kinh tế, hợp đồng mua bán ngoại thương và các văn bản đã ký kết.
Luôn tích cực chăm lo đời sống tinh thần và vật chất cho nhân viên.
Đưa ra thị trường những sản phẩm chất lượng, thân thiện cho cộng đồng.
2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Điện- Điện tử 3C
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Tổ chức bộ máy quản lý hợp lý giúp doanh nghiệp nhanh chóng thích ứng với biến động trong sản xuất kinh doanh, từ đó nâng cao năng lực sản xuất và hiệu quả sử dụng nguồn lực tài chính Mục tiêu là xây dựng một hệ thống quản lý và cơ cấu kinh doanh hiệu quả, đáp ứng tốt nhất nhu cầu quản lý hoạt động kinh doanh.
Bộ máy tổ chức quản lý của công ty được thiết kế theo mô hình chức năng với cấu trúc gọn nhẹ, nơi chỉ đạo diễn ra từ trên xuống dưới Việc tổ chức sản xuất kinh doanh được thực hiện một cách hợp lý, với nhiệm vụ và hạn mức cụ thể cho từng bộ phận, trung tâm, nhằm tạo ra hoạt động nhịp nhàng và đồng bộ Dưới đây là chức năng và nhiệm vụ cụ thể của từng phòng ban trong công ty.
Phòng ban chức năng trong công ty Kiểm soát nội bộ
Chi nhánh miền Nam Chi nhánh miền Bắc Chi nhánh miền
Trung Đại lý Đại lý Đại lý
Sản xuất Xây lắp Dịch vụ Công ty TNHH Điện- Điện tử 3C
Trong lĩnh vực thương mại và phân phối, việc khảo sát và đánh giá đối tác cung cấp nguyên liệu và vật liệu là rất quan trọng Doanh nghiệp cần lựa chọn các đối tác và đơn vị cung ứng phù hợp, thực hiện nhập hàng hóa theo kế hoạch đã đề ra Đồng thời, tìm kiếm và lựa chọn đối tác phân phối sản phẩm cũng là một bước thiết yếu Cuối cùng, việc ký kết hợp đồng và cung cấp dịch vụ cho khách hàng sẽ đảm bảo sự thành công và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Dự án liên doanh: Đánh giá và xem xét các dự án liên doanh với các đối tác, thực hiện ký kết và triển khai dự án kinh doanh theo đúng cam kết Đồng thời, tiến hành đánh giá hiệu quả và tư vấn cho ban giám đốc về các khía cạnh liên quan đến việc thực hiện dự án.
Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá khả năng phát triển sản phẩm và quy trình mới, cũng như cải tiến các sản phẩm và quy trình hiện tại Qua đó, doanh nghiệp không chỉ nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn đáp ứng tốt hơn nhu cầu phát triển của thị trường.
Quản trị sản phẩm: Thực hiện việc dự báo nhu cầu sản phẩm của thị trường.
Qua đó tham mưu cho nhà quản trị ra quyết định nhập hàng hóa và tiến hành sản xuất sản phẩm, đánh giá chất lượng
Kế toán và tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các nhiệm vụ tài chính của công ty, bao gồm phân tích và đánh giá tình hình tài chính cũng như kết quả kinh doanh Các chuyên gia trong lĩnh vực này tư vấn cho ban giám đốc về các chiến lược tài chính ngắn, trung và dài hạn, đồng thời kiểm tra và giám sát công tác tài chính để đảm bảo tuân thủ quy chế công ty và các quy định pháp luật Kế toán trưởng chịu trách nhiệm đảm bảo tính chính xác và trung thực trong việc phản ánh đầy đủ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
2.1.4 Ngành nghề kinh doanh của công ty TNHH Điện- Điện tử 3C
3C Electric được cấp phép kinh doanh trên nhiều lĩnh vực như:
+ Sản xuất và lắp ráp máy tính, mạng truyền thông, sản xuất và gia công phần mềm máy tính theo tiêu chuẩn công nghiệp.
+ Sản xuất các loại tủ server, tủ mạng theo tiêu chuẩn công nghiệp EIA
+ Sản xuất và lắp ráp tủ điện, sản xuất thiết bị điện dân dụng và điện công nghiệp
Chúng tôi chuyên sản xuất và lắp đặt thiết bị viễn thông cùng trạm thu phát sóng, đồng thời cung cấp các giải pháp cho thiết bị truyền tải điện và điện nhẹ Ngoài ra, chúng tôi còn sản xuất các sản phẩm cơ khí xây dựng và thi công các công trình xây dựng công nghiệp cũng như dân dụng.
2.1.5 Môi trường kinh doanh của công ty TNHH Điện-Điện tử 3C
Môi trường kinh tế vĩ mô ảnh hưởng lớn đến hoạt động quản trị doanh nghiệp, với tốc độ tăng trưởng GDP năm 2015 đạt 6,68% và dự báo năm 2016 sẽ đạt từ 6,8% đến 6,9% Thị trường bất động sản và xây dựng đã phục hồi mạnh mẽ, tạo cơ hội cho doanh nghiệp cung cấp các dự án về tủ, bảng điện và thiết bị điện cho các khách hàng lớn Do đó, công ty cần dự báo chính xác nhu cầu thị trường để tuyển dụng và đào tạo lực lượng nhân sự, đặc biệt là đội ngũ bán hàng, một cách hợp lý.
Môi trường chính trị và pháp luật tại Việt Nam mặc dù còn nhiều hạn chế về chính sách và sự nhất quán, nhưng vẫn được coi là ổn định Cơ chế mở cửa của Đảng và Nhà nước tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu hút đầu tư và phát triển thương mại với các quốc gia khác Đây là thời điểm lý tưởng cho 3C Electric mở rộng quan hệ đối tác và tìm kiếm khách hàng quốc tế.
Giúp công việc kinh doanh ngày càng lớn mạnh hơn.
Trong bối cảnh công nghệ ngày càng phát triển, 3C Electric đang tích cực hợp tác với các tập đoàn lớn như LS, Mitsubishi Electric và Honeywell Mục tiêu của công ty là tiếp thu những công nghệ tiên tiến và tiến bộ khoa học kỹ thuật, qua đó nâng cao vị thế trong ngành Sự hợp tác này không chỉ giúp 3C Electric tạo ra lợi thế cạnh tranh mà còn thúc đẩy sự phát triển vượt bậc của doanh nghiệp.
Công ty 3C Electric chiếm 30% thị phần trong lĩnh vực bán sỉ và lẻ các sản phẩm như tủ mạng, tủ server, tủ viễn thông ngoài trời và giá đấu dây trên toàn quốc.
Công ty chuyên sản xuất và lắp đặt các sản phẩm cơ điện cho những khách hàng lớn như Tập đoàn Vincom, Nam Cường, Tổng công ty xây dựng Vinaconex và Tập đoàn Hoàng Gia Việc thực hiện thành công các dự án lớn không chỉ giúp công ty gia tăng thị phần mà còn củng cố lòng tin từ thị trường Điều này cũng tạo điều kiện thuận lợi cho lực lượng bán hàng trong việc giới thiệu chất lượng sản phẩm của công ty đến các khách hàng tiềm năng.
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Điện- Điện tử 3C
2.2.1 Thực trạng lực lượng bán hàng của công ty 2.2.1.1 Số lượng và chất lượng của LLBH của công ty 3C Bảng 2.2: Số lượng lực lượng bán hàng của công ty TNHH Điện- Điện tử 3C Đơn vị: người
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 2014/2013 2015/2014 Số lượng
1 Đại học và trên đại học 10 20,4 11 17,2 14 21,21 1.1 1.27
( Nguồn: Phòng hành chính- nhân sự 3C Electric)
Nhận xét: Dựa vào bảng trên ta thấy, LLBH của công ty TNHH Điện- Điện tử
Trong ba năm gần đây, công ty 3C đã chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ về quy mô lực lượng bán hàng, đặc biệt là trong năm 2013-2014 với mức tăng gần 30% Mặc dù nền kinh tế còn nhiều khó khăn, công ty vẫn duy trì quy mô bán hàng ổn định, cho thấy rằng lực lượng bán hàng (LLBH) đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển của doanh nghiệp.
Chất lượng lao động trong lĩnh vực LLBH chủ yếu là những người có trình độ đại học và trên đại học, chiếm khoảng 17% - 22% Ngành kinh doanh này đặc thù với việc bán hàng chủ yếu tập trung vào các dự án lớn, do đó số lượng nhân sự có trình độ cao không quá đông đảo nhưng vẫn có xu hướng tăng nhẹ Cụ thể, năm 2013 có 10 người, đến năm 2015 con số này đã tăng lên 14 người.
Lực lượng bán hàng có trình độ cao đẳng, trung cấp cũng tặng nhẹ Tương đối ổn định qua các năm và có sự thay đổi không nhiều
Lao động phổ thông đã có sự biến đổi rõ rệt trong những năm qua Năm 2014, số lượng lao động tăng 2,42% so với năm 2013 do công ty mở rộng bán các sản phẩm đồ điện dân dụng đơn giản Tuy nhiên, đến năm 2015, số lượng lao động phổ thông giảm 0,76% so với năm trước, khi công ty chuyển hướng tập trung vào ngành kinh doanh cốt lõi và giảm hoạt động trong mảng điện dân dụng Sự thay đổi này dẫn đến việc giảm lực lượng bán hàng trình độ lao động phổ thông.
2.1.1.2 Cơ cấu lực lượng bán hàng của công ty 3C
Bảng 2.3 Cơ cấu lực lương bán hàng của công ty 3C
Số lượng Cơ cấu(%) Số lượng Cơ cấu(%)
(Nguồn: Phòng hành chính- nhân sự)
Cơ cấu lợi nhuận biên của công ty cho thấy tỷ lệ LLBH chỉ đạt khoảng 12,13-12,5%, điều này phản ánh đặc thù của ngành sản xuất và kinh doanh thiết bị kỹ thuật, nơi yêu cầu hiểu biết sâu về kỹ thuật và sức khỏe tốt để đạt hiệu quả cao.
Lực lượng lao động trẻ dưới 24 tuổi chiếm từ 36,36% đến 44,89% trong cơ cấu lao động, cho thấy sự ưu tiên của công ty đối với nhân sự trẻ Đồng thời, nhóm tuổi từ 24 đến 30 cũng có tỷ lệ đáng kể, dao động từ 26,53% đến 45,31% qua các năm Nhìn chung, cơ cấu lao động trong lĩnh vực bán hàng chủ yếu là trẻ, nhưng cũng có khoảng 14,07% đến 28,58% nhân sự trên 30 tuổi, cho thấy sự hiện diện của những nhân viên bán hàng có kinh nghiệm.
2.1.1.3 Các chức danh lực lượng bán hàng của công ty
Bảng 2.4: Chức danh lực lượng bán hàng của công ty Đơn vị: người
Chức danh LLBH Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Nhân viên phát triển thị trường 16 32,65 17 26,56 17 25,75
Qua khảo sát thực tế với 20 phiếu điều tra, 75% người tham gia cho rằng các chức danh của LLBH hiện tại đã đầy đủ và phù hợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Số còn lại cho rằng cần điều chỉnh và sửa đổi thêm Do đó, có thể đánh giá tổng quan rằng LLBH về cơ bản đã đáp ứng đầy đủ yêu cầu và phù hợp với thực tiễn.
Nhân viên bán hàng và nhân viên phát triển thị trường đóng vai trò quan trọng trong lực lượng lao động bán hàng (LLBH) của doanh nghiệp, với số lượng nhân viên phát triển thị trường dao động từ 16-17 người, chiếm từ 26,56-32,65% tổng số Họ là lực lượng tiên phong trong việc mở rộng các kênh bán hàng mới, tiếp cận các dự án và khách hàng tiềm năng Đội ngũ này có thể làm việc trực tiếp tại cửa hàng, thực hiện telesales để tư vấn cho khách hàng, hoặc tìm kiếm cơ hội giao tiếp trực tiếp tại các hội chợ.
Giám sát bán hàng gồm từ 3 đến 4 thành viên, có nhiệm vụ theo dõi, thăm và kiểm tra các cửa hàng cùng nhân viên bán hàng Họ phát triển thị trường để kịp thời điều chỉnh và đưa ra các biện pháp phù hợp Đồng thời, họ hỗ trợ quản lý trong việc áp dụng các phương pháp bán hàng tốt nhất với LLBH.
2.2.2 Thực trang công tác xác định quy mô và định mức LLBH của công ty 2.2.2.1 Thực trạng công tác xác định quy mô LLBH của công ty
Quy mô lực lượng bán hàng (LLBH) của công ty được xác định dựa trên mục tiêu doanh số và năng suất lao động bình quân Công ty thiết lập các chỉ tiêu doanh số cần đạt hàng quý và hàng năm, đồng thời quy định hạn ngạch cụ thể cho từng chức danh trong LLBH để đảm bảo hoàn thành mục tiêu trong năm.
Khoảng 45% phiếu đánh giá cho rằng công ty hiện có đủ lực lượng bán hàng, trong khi 25% ý kiến cho rằng công ty đang thiếu nhân lực bán hàng, và 30% cho rằng công ty đang thừa lực lượng này.
Bảng 2.5 Xác định nhu cầu lực lượng bán hàng của công ty 3C Đơn vị: tỷ đồng
STT Chức danh Năm Doanh số
(mục tiêu) Hạn ngạch Số lượng nhân viên
4 Nhân viên phát triển thị trường
Công ty đã xác định rõ ràng mục tiêu doanh số và hạn ngạch bán hàng cho từng vị trí qua các năm, đặc biệt là ở các vị trí lãnh đạo như trưởng và phó phòng, với mục tiêu doanh thu dao động từ 8,9 tỷ đến 9,5 tỷ Đối với vị trí hàng trưởng, mục tiêu doanh số được đặt ra là 4,3 tỷ vào năm 2013 và 4,7 tỷ vào các năm tiếp theo.
Vào năm 2015, vị trí hàng trưởng trong đội ngũ bán hàng của công ty đóng vai trò quan trọng, mang lại doanh thu lớn Hiện tại, chỉ có ba vị trí hàng trưởng tại ba đại lý trên toàn quốc Đối với các vị trí như nhân viên phát triển thị trường và nhân viên bán hàng, mức hạn ngạch và mục tiêu cũng được đặt ra hợp lý Cụ thể, mục tiêu doanh thu cho nhân viên bán hàng trong năm 2013 là 2,2 tỷ đồng, và tăng lên 2,6 tỷ đồng vào năm 2016, với hạn ngạch cần đạt từ 1,2 đến 1,5 tỷ đồng theo từng năm.
2.2.2.2 Thực trạng công tác xác định định mức LLBH của công ty 3C
Với 20 phiếu phát ra và thu về thì có 100% người chọn là công ty có giao định mức cho LLBH Có 60% ý kiến cho rằng dạng định mức công ty ra hiện tại là phù hợp, 25% cho rằng không phù hợp còn lại lựa chọn tùy từng lúc phù hợp hay không.
Theo khảo sát, 25% người tham gia cho rằng cần thay đổi định mức LLBH thường xuyên, trong khi 55% cho rằng các công ty nên điều chỉnh định mức LLBH một cách thỉnh thoảng Phần còn lại cho rằng nên giữ định mức LLBH cố định trong một khoảng thời gian dài.
Các kết luận từ thực trạng công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty
ty TNHH Điện- Điện tử 3C
2.3.1 Những thành công và nguyên nhân
Lực lượng bán hàng của công ty:
Công ty sở hữu đội ngũ lao động trẻ, năng động và có trình độ, phù hợp với yêu cầu đặc thù trong ngành bán hàng, bao gồm khả năng giao tiếp tốt và sức khỏe dẻo dai Đặc biệt, đội ngũ bán hàng nam giới trẻ tuổi mang lại lợi thế trong việc thực hiện công việc ngoài trời Bên cạnh đó, công ty còn có nhân viên đã được đào tạo từ các trường đại học, cao đẳng và trung cấp, đảm bảo đáp ứng tốt nhất các yêu cầu công việc.
Công ty nhận thức rõ tầm quan trọng của nguồn nhân lực và đặc thù công việc, do đó đã thiết lập các tiêu chí đặc biệt trong quy trình tuyển dụng LLBH nhằm tìm kiếm những ứng viên phù hợp nhất cho vị trí này.
LLBH của công ty là LLBH thuộc biên chế, đóng vai trò là LLBH chính Nhân viên được hưởng đầy đủ chính sách đãi ngộ và cơ chế của công ty, từ đó tạo ra trách nhiệm cao hơn trong công việc Mục tiêu chung là xây dựng sự trung thành và gắn bó lâu dài với công ty.
Công ty hiểu rằng việc chăm sóc và đãi ngộ tốt cho nhân viên sẽ tạo điều kiện cho họ làm việc an tâm hơn Điều này giúp nhân viên tập trung tối đa vào công việc, đồng thời hỗ trợ LLBH một cách hiệu quả nhất.
Công tác xác định quy mô và định mức lực lượng bán hàng của công ty
Công ty đã thiết lập định mức cụ thể cho từng vị trí LLBH, giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu và nỗ lực hoàn thiện bản thân để đạt được chỉ tiêu bán hàng Theo khảo sát, 60% người tham gia cho rằng các định mức này là hợp lý, cho thấy công ty đã xây dựng tiêu chí phù hợp với LLBH.
Công ty đã xác định định mức dựa trên doanh thu từ các năm trước, dự báo nhu cầu thị trường và mục tiêu phát triển của mình, nhằm đưa ra giải pháp phù hợp nhất.
Công tác tuyển dụng LLBH của công ty:
Công ty tối ưu hóa quy trình tuyển dụng để tiết kiệm chi phí, thời gian và nguồn lực, đồng thời chú trọng vào nguồn ứng viên từ giới thiệu của người quen Việc tập trung vào kỹ năng và kiến thức của nhân viên giúp họ nhanh chóng hòa nhập với văn hóa doanh nghiệp Tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty được đánh giá là phù hợp với từng chức danh, đảm bảo chất lượng nhân sự.
Công ty xây dựng kế hoạch tuyển dụng dựa trên tình hình công việc, nhu cầu nội bộ và môi trường cạnh tranh hiện tại.
Công tác huấn luyện lực lượng bán hàng của công ty:
Nhờ vào công tác huấn luyện chuyên sâu, lực lượng bán hàng (LLBH) của công ty đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, với sự am hiểu thị trường và đối thủ cạnh tranh Họ đã thuần thục các kỹ năng bán hàng, sản phẩm và khách hàng của công ty, từ đó nâng cao hiệu quả công việc, năng lực và sự tự tin Sự nhiệt tình cũng là một yếu tố quan trọng giúp LLBH phát triển.
Công ty nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác huấn luyện, không chỉ giúp nâng cao năng lực nhân viên mà còn tạo cơ hội để lắng nghe và giải quyết những khó khăn, vướng mắc mà họ gặp phải Điều này không chỉ hỗ trợ nhân viên một cách nhiệt tình mà còn thúc đẩy sự phát triển chung của tổ chức.
Công tác tạo động lực cho LLBH:
Công ty đã áp dụng nhiều biện pháp đãi ngộ tài chính và phi tài chính nhằm tạo động lực cho LLBH, giúp họ hoàn thành tốt công việc Bên cạnh mức lương cơ bản, công ty còn cung cấp khoản hoa hồng hợp lý để khuyến khích nhân viên Hơn nữa, công tác tạo động lực phi tài chính cũng được thực hiện hiệu quả, dẫn đến tình trạng nghỉ việc và bỏ việc thấp Nhân viên thể hiện tinh thần trách nhiệm và lòng trung thành với công ty.
Công ty nhận thức rằng động lực là yếu tố then chốt giúp nhân viên hoàn thành công việc hiệu quả và vượt chỉ tiêu đề ra Do đó, việc tạo động lực cho lực lượng lao động bán hàng (LLBH) được công ty đặc biệt chú trọng.
2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân
Lực lượng bán hàng của công ty:
Công ty sở hữu một đội ngũ lớn gồm giám sát, nhân viên bán hàng và nhân viên phát triển thị trường, nhưng số lượng lãnh đạo và giám sát bán hàng còn hạn chế Sự thiếu hụt này gây khó khăn trong công tác quản lý, tạo áp lực cho đội ngũ lãnh đạo và giám sát bán hàng trong việc kiểm tra và kiểm soát hiệu quả.
Nguyên nhân chính dẫn đến việc ít tuyển dụng nhân sự cấp cao là do năng lực quản lý của các nhà quản lý hiện tại rất cao, cùng với việc công ty chủ yếu tập trung vào áp doanh số và kết quả công việc.
Trình độ của lực lượng bán hàng (LLBH) hiện chưa đồng đều, dẫn đến việc mức hạn ngạch đặt ra không phù hợp với từng nhân viên Ngoài ra, độ tuổi của LLBH còn trẻ, nên kinh nghiệm còn hạn chế.
ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới
3.1.1 Mục tiêu phát triển hoạt động KD của công ty
Mục tiêu ngắn hạn của công ty trong năm 2016 tập trung vào việc tăng doanh số và lợi nhuận, đồng thời nâng cao mức thu nhập cho nhân viên.
Mục tiêu doanh thu trong năm 2016 đạt 135 tỷ đồng.
Tổ chức ít nhất mỗi quý một đợt huấn luyện cho nhân viên nhằm bồi dưỡng, nâng cao kiến thức đặc biệt là LLBH.
Đầu tư thêm chi phí và thời gian để tuyển dụng nhân viên có năng lực là cần thiết nhằm hoàn thiện cơ cấu nhân sự của công ty.
Tạo ra một môi trường văn hóa lành mạnh để các nhân viên tích cực đóng góp và trải nghiệm
Tiếp tục giữ vững mối quan hệ với các khách hàng và nhà cũng cấp để nâng cao ưu thế của công ty.
Mục tiêu dài hạn của công ty TNHH Điện- Điện tử 3C là mở rộng thị trường và tăng cường số lượng chi nhánh tại các tỉnh trọng điểm trên toàn quốc Công ty cam kết duy trì và phát triển thương hiệu 3C, với những mục tiêu cụ thể nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Đến năm 2020 doanh thu đạt 160 tỷ đồng
Nằm trong top 10 công ty trong ngành cơ điện
Phát triển về mặt số lượng lực lượng bán hàng đến năm 2020 đạt 100 người.
Tiếp tục mở rộng tìm kiếm và hợp tác với các đối tác quốc tế, nhằm cải thiện chất lượng hoạt động của công ty thông qua việc tận dụng điều kiện, kỹ thuật và nguồn tài chính từ các đối tác này.
3.1.2 Phương hướng hoạt động của công ty
Phương hướng của công ty đến năm 2020 sẽ là top đầu trong ngành cơ điện của cả nước Theo đó công ty có những phương hướng như sau:
Để tăng doanh số và cải thiện thời gian quay vòng vốn, doanh nghiệp cần đẩy mạnh các biện pháp xúc tiến bán hàng, mở rộng hình thức kinh doanh và mở rộng thị trường.
Chỉ đạo các hoạt động cảu công ty đảm bảo ổn định và phát triển Bằng mọi
Tăng cường công tác quản trị , hỗ trợ và tạo mọi điều kiện cho các bộ phận có hiểu quả cao nhất để thực hiện nhiệm vụ.
3.2 Các quan điểm nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty TNHH Điện- Điện tử 3C
3.2.1 Quan điểm về việc hoàn thiện lực lượng bán
Cơ cấu lại lực lượng bán hàng theo độ tuổi, giới tính, trình độ và chức danh là cần thiết để phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty.
- Sử dụng đa dạng các loại lực lượng bán hàng để phản ứng linh hoạt nhu cầu nhân lực cho từng thời kỳ kinh doanh.
3.2.2 Quan điểm về việc hoàn thiện công tác xác định quy mô định mức lực lượng bán hàng
Quan điểm về việc hoàn thiện công tác xác định quy mô lực lượng bán hàng
- Căn cứ vào nhiều yếu tố khác nhau để xác định quy mô lực lượng bán hàng cho phù hợp.
- Cần xác định quy mô lực lượng bán hàng một cách thường xuyên
Quan điểm về việc hoàn thiện công tác xác định định mức lực lượng bán hàng
- Xác định nhiều mức hạn ngạch khác nhau để phù hợp với năng lực và trình độ của từng nhân viên trong lực lượng bán hàng
- Xác định định mức lực lượng bán hàng một cách thường xuyên
- Sử dụng đa dạng các hạng hạn ngạch để đạt hiệu quả cao nhất
3.2.3 Quan điểm về việc hoàn thiện công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng tại công ty
- Xác định trước các kế hoạch kinh doanh cũng như nhu cầu về lực lượng bán hàng để xây dựng kế hoạch tuyển dụng
- Sử dụng thêm nhiều kênh tuyển dụng khác nhau
- Chú trọng đầu tư tài chính cho việc tuyển dụng lực lượng bán hàng
- Xây dựng quy trình tuyển dụng lực lượng bán hàng một cách bài bản
3.2.4 Quan điểm về việc hoàn thiện công tác huấn luyện lực lượng bán hàng
- Theo dõi, ra soát và kiểm tra năng lực của lực lượng bán hàng một cách thường xuyên
- Coi trọng việc đầu tư kinh phí cho công tác huấn luyện lực lượng bán hàng
- Duy trì các phương pháp hiện đại đang sử dụng đồng thời lựa chọn thêm các phương pháp hiệu quả khác để huấn luyện lực lượng bán hàng
Công ty cần tiến hành đánh giá kết quả huấn luyện cho đội ngũ bán hàng nhằm nâng cao hiệu quả và hoàn thiện quy trình đào tạo.
- Làm cho lực lượng bán hàng nhận thức được huấn luyện là sự đãi ngộ của công ty đối với họ.
3.2.5 Quan điểm về việc hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng
- Liên tục theo dõi, nắm bắt thông tin của từng nhân viên thuộc lực lượng bán hàng
- Hoàn thiện các biện pháp đãi ngộ tài chính và phi tài chính tại công ty.
- Xây dựng quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức lực lượng bán hàng tại công
3.3.1 Nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện lực lượng bán hàng tại công ty
Cơ cấu lại lực lượng bán hàng cả về độ tuổi, trình độ và chức danh để phù hợp với tình hình hoạt động của công ty.
Bảng 3.1 Bảng cơ cấu lực lượng bán hàng theo trình độ, độ tuổi và chức danh đề xuất
Số lượng nhân sự theo đề xuất Dựa vào số lượng LLBH hiện tại là 70 người Theo trình độ Đại học và trên đại học 35% 24
Nhân viên phát triển TT 30% 21
(Nguồn: tác giả đề xuất)
Cơ cấu lại lực lượng bán hàng theo độ tuổi là cần thiết, vì hiện tại 78,78% nhân viên dưới 30 tuổi, mặc dù họ năng động nhưng thiếu kỹ năng và kinh nghiệm Để nâng cao hiệu quả công việc, công ty nên tuyển thêm nhân viên có kinh nghiệm, đặc biệt là những người trên 30 tuổi, từ 21% lên 30%, và tăng tỷ lệ nhân viên từ 24-30 tuổi từ 40% lên 45%, đồng thời giảm tỷ lệ nhân viên dưới 24 tuổi từ 36% xuống 25% Công ty cần có chính sách đãi ngộ tốt như mức lương cạnh tranh, tạo cơ hội thăng tiến và khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài thông qua chia sẻ cổ phần và cổ tức.
Công ty hiện đang đối mặt với sự không đồng đều trong trình độ lực lượng bán hàng, với tỷ lệ cao đẳng và trung cấp chiếm ưu thế do tiêu chí tuyển dụng chú trọng vào kỹ năng và kinh nghiệm Tuy nhiên, việc tuyển dụng nhiều nhân viên có trình độ cao có thể gây áp lực về chi phí đãi ngộ, dẫn đến khó khăn trong việc giao công việc Theo học thuyết Pareto, chỉ 20% nhân viên tạo ra 80% doanh thu, do đó, công ty cần thu hút thêm nhân viên có trình độ cao để nâng cao hiệu quả làm việc Đề xuất là tăng tỷ lệ nhân viên có trình độ trên đại học từ 21% lên 35%, giữ nguyên tỷ lệ cao đẳng và trung cấp ở mức 45% và 15%, đồng thời giảm lao động phổ thông từ 20% xuống còn 5% Việc này không chỉ cải thiện cơ cấu lực lượng bán hàng mà còn giúp công ty xây dựng văn hóa doanh nghiệp tốt hơn, thu hút nhân tài.
Để thu hút và giữ chân nhân tài, các công ty nên xem xét điều chỉnh mức lương và thưởng một cách hợp lý so với đối thủ cạnh tranh Đồng thời, lãnh đạo cần đối xử với nhân viên như người thân, thể hiện sự quan tâm và chăm sóc để tạo dựng mối quan hệ gắn bó hơn.
Công ty cần cơ cấu lại lực lượng bán hàng theo chức danh để nâng cao hiệu quả quản lý Hiện tại, số lượng nhân viên bán hàng lớn nhưng chỉ có 4 trưởng và phó phòng, gây khó khăn trong việc theo dõi và kiểm soát Để cải thiện tình hình, cần tuyển thêm 2-3 trưởng và phó phòng, nâng tổng số lên 7 người, tương đương 10% cơ cấu nhân sự của lực lượng bán hàng Đề xuất này bao gồm việc tăng tỷ lệ nhân viên phát triển thị trường từ 25% lên 35% và giảm tỷ lệ nhân viên bán hàng từ 57% xuống còn 40%.
Sử dụng đa dạng các loại lực lượng bán hàng để phản ứng một cách linh hoạt nhu cầu nhân lực cho từng thời kỳ kinh doanh.
Công ty hiện chỉ sử dụng lực lượng bán hàng chính thức và hiếm khi tuyển dụng cộng tác viên, dẫn đến khó khăn trong việc thích ứng với biến động nhu cầu thị trường ngắn hạn Việc giao thêm công việc cho đội ngũ bán hàng hiện tại tạo áp lực cho họ và không khai thác hết tiềm năng thị trường Tuyển dụng thêm nhân viên chính thức trong thời gian nhu cầu giảm sẽ gây khó khăn trong việc sa thải do chi phí cao và ảnh hưởng đến tâm lý lao động cũng như uy tín công ty Do đó, công ty nên xem xét tuyển dụng cộng tác viên, chẳng hạn như sinh viên năm 3, năm 4, để vừa đáp ứng nhu cầu công việc vừa tạo cơ hội học hỏi cho họ.
3.3.2 Nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xác định quy mô và định mức lực lượng bán hàng
3.3.2.1 Nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xác định quy mô lực lượng bán hàng.
Bảng 3.2 Bảng quy mô lực lượng bán hàng kiến nghị
Stt Chức danh Tỷ lệ % Số lượng tương ứng
1 Trưởng, phó phòng kinh doanh 10% 7
4 Nhân viên phát triển thị trường 30% 21
Theo bảng quy mô mới, số lượng LLBH trong công ty vẫn giữ nguyên ở 70 nhân viên Tỷ lệ lãnh đạo, bao gồm trưởng và phó phòng, đã tăng lên 10% thay vì 6% như trước, tức là mỗi người lãnh đạo sẽ quản lý 10 nhân viên cấp dưới Sự thay đổi này giúp lãnh đạo có thể hướng dẫn và chăm sóc từng nhân viên tốt hơn, đồng thời hỗ trợ và chỉ bảo tận tình hơn mà không bị quá tải trong công việc.
Đội ngũ giám sát bán hàng đã được mở rộng từ 4 lên 10 người, tăng tỷ lệ giám sát từ 6% lên 15% Sự gia tăng này giúp giảm áp lực cho các giám sát viên, từ đó nâng cao hiệu quả trong công tác giám sát LLBH.
Tôi đề xuất các vị trí còn lại như trong bảng để tối ưu hóa hoạt động của bộ máy bán hàng công ty, đảm bảo hiệu quả cao nhất.
Căn cứ vào nhiều yếu tố khác nhau để xác định quy mô lực lượng bán hàng cho phù hợp.
Công ty hiện nay chỉ xác định quy mô lực lượng bán hàng dựa vào mục tiêu doanh số và hạn ngạch, mà chưa chú trọng đến mục tiêu phát triển thị trường và khả năng quản lý của các nhà quản lý bán hàng Điều này dẫn đến việc lực lượng bán hàng quá lớn so với khả năng quản lý, gây khó khăn trong việc điều hành Do đó, khi xác định quy mô lực lượng bán hàng, công ty cần xem xét năng lực của các nhà quản lý để đưa ra quy mô hợp lý Ví dụ, một phó trưởng phòng có thể hỗ trợ 10 nhân viên bán hàng trong việc phát triển thị trường, từ đó công ty có thể tuyển dụng các vị trí một cách hợp lý hơn.
Cần xác định quy mô lực lượng bán hàng một cách thường xuyên
Công ty chỉ xác định quy mô lực lượng bán hàng hàng năm, dẫn đến tình trạng nhu cầu không phù hợp với yêu cầu công việc và tình hình kinh doanh Do đó, công ty cần điều chỉnh quy mô lực lượng bán hàng theo từng giai đoạn để thích ứng với điều kiện kinh doanh, nhằm tránh tình trạng thiếu hoặc thừa nhân lực kéo dài, gây lãng phí và ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động.
Công ty có thể xác định quy mô lực lượng bán hàng theo quý, hoặc thời vụ, hoặc ít nhất mỗi năm 2 lần.
3.3.2.2 Nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xác định định mức lực lượng bán hàng.
Xác định nhiều mức hạn ngạch khác nhau để phù hợp với năng lực của từng nhân viên thuộc lực lượng bán hàng.
Công ty hiện chỉ xác định hạn ngạch cho từng chức danh mà chưa có mức hạn ngạch cụ thể cho các nhóm nhân viên có năng lực tương đương Điều này dẫn đến tình trạng nhân viên lâu năm với trình độ cao cảm thấy hạn ngạch giao cho họ là bình thường, trong khi nhân viên trẻ, thiếu kỹ năng và kinh nghiệm lại cảm thấy áp lực với hạn ngạch quá cao Do đó, lãnh đạo cần đánh giá và thiết lập bảng hạn ngạch phù hợp với từng vị trí và giai đoạn thăng tiến, nhằm giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
Xác định định mức lực lượng bán hàng một cách thường xuyên
Việc xác định hạn ngạch thường xuyên giúp công ty tận dụng cơ hội thị trường và tạo ra thách thức cho lực lượng bán hàng, từ đó tránh sự đơn điệu trong công việc Điều này không chỉ kích thích tinh thần làm việc mà còn chứng tỏ năng lực của đội ngũ bán hàng Tuy nhiên, nhà quản trị cần linh hoạt để đảm bảo hạn ngạch được xác định hợp lý, tránh ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả kinh doanh.
Sử dụng đa dạng các hạn ngạch để đạt hiệu quả cao nhất
Công ty hiện chỉ áp dụng hạn ngạch cho kết quả mà chưa khai thác các dạng hạn ngạch khác để nâng cao hiệu quả kinh doanh Hạn ngạch chi phí giúp kiểm soát chi phí của lực lượng bán hàng, trong khi hạn ngạch hành vi yêu cầu từng chức danh thực hiện các nhiệm vụ cụ thể Đối với Trưởng phòng, cần theo dõi thị trường, phân tích và nộp báo cáo hàng tháng, lập kế hoạch cải thiện hiệu quả kinh doanh mỗi quý, và giao tiếp với khách hàng lớn hàng tuần Đối với giám sát bán hàng, họ phải kiểm tra hoạt động bán hàng, tổng kết và nộp báo cáo hàng tuần, thu thập thông tin từ đối thủ và phản hồi khách hàng để báo cáo hàng tháng, cùng với việc thực hiện marketing qua điện thoại hoặc email hai tuần một lần.
Bảng 3.3 Bảng định mức lực lượng bán hàng đề xuất Đơn vị: tỷ đồng
Stt Chức danh Thời gian Doanh số mục tiêu Hạn ngạch
1 Trưởng, phó phòng Dưới 1 năm 7 3
2 Giám sát bán hàng Giữ nguyên định mức 3,3 1,9
3 Cửa hàng trưởng Giữ nguyên định mức 4,7 1,72
Nhân viên bán hàng Dưới 1 năm 1,8 1
(Nguồn: tác giả đề xuất)
Công ty nên xác định thời gian thử việc cho các vị trí quan trọng để nhân viên có cơ hội thích nghi và làm quen với áp lực công việc Việc này không chỉ giúp họ phát triển kỹ năng mà còn giảm thiểu khả năng bị loại ngay từ đầu do áp lực.
3.3.3 Nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng tại công ty
Xác định trước các kế hoạch kinh doanh cũng như nhu cầu về lực lượng bán hàng để xây dựng kế hoạch tuyển dụng
Tuyển dụng lực lượng bán hàng cần được thực hiện thường xuyên để đối phó với sự biến động nhân lực bất ngờ Hiện tại, nhiều công ty chỉ tổ chức tuyển dụng khi có nhu cầu cấp bách, dẫn đến việc bỏ lỡ nhiều ứng viên tiềm năng Để cải thiện tình hình, các công ty nên duy trì quy trình tuyển dụng liên tục, tìm kiếm những ứng viên xuất sắc và đồng thời loại bỏ những nhân viên yếu kém, nhằm đổi mới và nâng cao hiệu quả đội ngũ bán hàng.
Sử dụng thêm nhiều kênh tuyển dụng khác nhau
